کمپانی شما بیش از حد ریسک‌گریز است

نویسندگان: تیم کولر, دن لووالو, دنیل کانمان, رابرت اولانر

علت این امر و اقدامات مقابله با آن

کمپانی‌ها باید سرمایه‌گذاری‌های ریسکی انجام دهند تا برای ذی‌‌نفعانشان ارزش‌آفرینی کنند. و تا زمانی که شکست در این سرمایه‌گذاری‌ها شرکت‌ها را به ورطه‌ی نابودی نکشاند، ممکن است سرمایه‌گذاری‌های بسیار بزرگی انجام دهند. حتی اگر درصد قابل توجهی از این سرمایه‌گذاری‌ها شکست بخورند، موفقیت احتمالی سایر قمارها کافی خواهد بود تا آن شکست‌ها جبران شوند. این یک رویکرد سرمایه‌گذاری برگرفته از نظریه‌ی اقتصادی هری مارکوویتز (برنده‌ی جایزه‌ی نوبل) در زمینه‌ی بهینه‌سازی سبد سهام است که در دهه‌ی 50 مطرح شد.

اما در رویکرد کنونی، مدیران شرکت‌های بزرگ تمایلی به پیشنهاد و دفاع از پروژه‌های ریسکی ندارند. آن‌ها ایده‌های خطرناک را سرکوب می‌کنند تا به پیشرفت‌ حداقلی، تعدیل هزینه و سرمایه‌گذاری‌های «ایمن» دست یابند. مطالعات تحقیقاتی قدیمی چنین الگویی را جا انداخته‌اند. به‌عنوان نمونه، یکی از مقالات قدیمی مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد را در نظر بگیرید که پروفسور رلف سوام از دانشگاه سیراکوس، نتایج یک مطالعه‌ی خارق‌العاده روی نگرش 100 مدیر نسبت به ریسک را ارائه کرد. بر اساس نتایج او، «یافته‌ها هیچ نشانه‌ای از ریسک‌پذیری‌های رایج در کسب‌وکار ندارند. در عوض تصمیم‌گیرندگانی را به تصویر می‌کشند که علی‌رغم جذابیت ریسک‌ها برای کمپانی، هیچ تمایلی به پذیرش آن‌ها ندارند». تحقیق ما نیز تداوم چنین الگویی را تایید می‌کند.

در این مقاله، پدیده‌ی ریسک‌گریزی و اجتناب از آن را بررسی می‌کنیم و تاثیر پاداش‌ها و رویکردهای تصمیم‌گیری شرکت‌ها بر تشدید این مسئله را نشان می‌دهیم. ضمناً تحلیلی از تاثیر ریسک‌گریزی مدیران بر نتایج سازمان و راهکارهای تعدیل گرایش نسبت به سرمایه‌‌گذاری‌های کم‌ریسک نیز ارائه خواهند شد.


مسئله

از نظر تئوری، کمپانی‌ها با سرمایه‌گذاری‌های ریسکی خود برای ذی‌نفعانشان ارزش‌آفرینی می‌کنند. اما در عمل، مدیران شرکت‌های بزرگ دائماً ایده‌های ریسکی را سرکوب می‌کنند تا به پیشرفت‌های حداقلی، تعدیل هزینه و سرمایه‌گذاری‌های «ایمن» دست یابند.

علت

اکثر مدیران سازمان‌های بزرگ، شدیداً ریسک‌گریزتر از مدیرعامل‌هایشان هستند که هر سرمایه‌گذاری را در قالب یک سبد بزرگ‌تر می‌نگرد.

یک رویکرد جدید

تاثیرات ناشی از ضررگریزی، تحلیلی از نگرش مدیران نسبت به ریسک سرمایه‌گذاری و تاثیر آن بر کاهش عواید سازمان، و راهکارهای تغییر در رویکردها و سیستم‌ها، ازجمله عناوین این مقاله هستند.



روانشناسی ریسک‌گریزی

مدت‌هاست که روانشناس‌ها و اقتصاددان‌ها می‌دانند که تصمیم‌گیرندگان، بیشتر به خسران‌های اقتصادی ناشی از تصمیماتشان اهمیت می‌دهند تا اینکه عواید حاصل از آن‌ها را در نظر بگیرند. در سال 1979 بود که دنیل کانمان (یکی از مؤلفان این مقاله) و آموس تورسکی فقید، این مفهوم را به کانون توجهات حرفه‌ی مدیریت آوردند (مطالعه‌ی پیشگام آن‌ها در حوزه‌ی اقتصاد رفتاری، باعث شد که کانمان برنده‌ی جایزه‌ی نوبل اقتصاد در سال 2002 شود). انبوهی از آزمایش‌ها و مطالعات تجربی، حاکی از شیوع ضررگریزی هستند و ویژگی‌های کلیدی آن را شناسایی کرده‌اند.

مثلاً طی نظرسنجی بین‌المللی مک‌کینزی در سال 2012، دو نفر از ما (کولر و لووالو) این سناریو را پیش روی 1500 مدیر گذاشتیم: یک سرمایه‌گذاری 100 میلیون دلاری دارید که با توجه به ارزش کنونی پول، احتمال بازدهی 400 میلیون دلاری طی سه سال آینده دارد. همچنین ممکن است کل سرمایه طی همان سال اول از بین برود. حاضرید تا چه میزان ضرر متحمل شوید و کماکان به سرمایه‌گذاری خود ادامه دهید؟

یک مدیر بی‌تفاوت نسبت به ریسک، 75 درصد شانس ضرر و 25 درصد شانس سود را می‌پذیرد؛ زیرا یک‌چهارم 400 میلیون دلار، معادل 100 میلیون خواهد شد که همان سرمایه‌ی اولیه است، بنابراین 25 درصد شانس سود باعث می‌شود که ارزش ریسک-خنثی به صفر برسد. اما اکثر مدیران این نظرسنجی، شدیداً ضررگریز بودند. آن‌ها صرفاً 18 درصد شانس ضرر را می‌پذیرفتند که بسیار پایین‌تر از پاسخ 75 درصدی مدیران بی‌تفاوت نسبت به ریسک بود. در واقع تنها 9 درصدشان حاضر بودند بیش از 40 درصد احتمال ضرر را بپذیرند.

ضمناً میزان سرمایه‌گذاری هم تاثیر چندانی بر میزان ریسک‌گریزی افراد نداشت. وقتی مقدار سرمایه‌گذاری اولیه به 10 میلیون دلار کاهش یافت و متعاقباً عایدی احتمالی آن هم به 40 میلیون دلار رسید، مدیران کماکان به همان اندازه محتاط بودند: به‌طور متوسط درصورتی‌که شانس ضرر بیش از 19 درصد بود، آن سرمایه‌گذاری را نمی‌پذیرفتند. و مجدداً تنها 9 درصدشان تمایل داشتند که بیش از 40 درصد احتمال ضرر را بپذیرند. این بی‌تفاوتی نسبت به اندازه‌ی سرمایه‌گذاری، درست به نظر نمی‌رسد؛ زیرا یک سرمایه‌گذاری نسبتاً کوچک نمی‌تواند تهدیدی برای بقای شرکت باشد و بنابراین انتظار می‌رود که مدیران، آزادی عمل لازم برای ریسک‌پذیری بیشتر را داشته باشند.

پس چرا مدیران سازمان‌های بزرگ و سلسله‌مراتبی تا این حد ریسک‌گریز هستند؟

– نتیجه‌ای که طی مصاحبه‌ با مدیران نیز تایید شد و اعلام کردند که اگرچه ریسک‌گریزی به ضرر کمپانی‌هایشان خواهد بود، اما به نفع حرفه‌ی آن‌ها تمام می‌شود. با او هم‌نظر هستیم. مدیرعامل‌ها بر اساس عملکرد بلندمدتشان ارزیابی می‌شوند، اما اساساً هر تصمیم مدیران رده‌پایین‌تر می‌تواند قماری روی حرفه‌ی آن‌ها باشد – حتی اگر خروجی آن تصمیم، تاثیر خیلی مهمی بر کل شرکت نگذارد.

با جداسازی تصمیم از اجرا، می‌توانید مسئولیت‌ها را به افراد گوناگونی بسپارید و انگیزه‌های متناسب با هر یک را در نظر بگیرید.

شیوه‌ی اتخاذ اکثر تصمیمات سرمایه‌گذاری را در نظر بگیرید. هر تیم که ایده‌ای برای سرمایه‌گذاری دارد، یک پرونده‌ی کسب‌وکار برای پروژه می‌سازد و آن را به کمیته‌ی پروژه‌های سرمایه‌ای متشکل از مدیران ارشد واحد ارائه می‌دهد. مدافعان پروژه، هم‌راستایی آن با استراتژی کمپانی را شرح می‌دهند و مدل‌های مالی لازم برای ارزیابی ارزش سهامدار حاصل از آن را فراهم می‌کنند. کمیته بر اساس امکان‌پذیر بودن مدل‌های مالی و مفروضات بنیادین، تصمیمش را اتخاذ می‌کند.

حال این واقعیت را در نظر بگیرید که کمیته‌ی فوق، پیشنهادهای سرمایه‌گذاری نسبتاً اندکی را ارزیابی خواهد کرد. بنابراین بعید نیست که اگر احتمال شکست بیشتری در سرمایه‌گذاری‌هایش وجود داشته باشد، تعداد کم یا هیچ یک از تصمیمات آن در یک بازه زمانی مشخص به نتیجه‌ای موفقیت‌آمیز منجر نشود. مدیران تصمیم‌گیرنده، مسئول این نتایج قلمداد می‌شوند و شاید اعتبار – یا حتی شغلشان – در خطر باشد. برای همه به‌جز بزرگ‌ترین سرمایه‌گذاری‌ها، عواقب شکست پروژه برای مدیران، بسیار بالاتر از پیامدهایش برای کل کمپانی است.

در صورت صحت این امر، انتظار داریم که استقبال مدیران ارشد برای سرمایه‌گذاری بر پروژه‌های کوچک، بیشتر از مدیران رده‌پایین‌تر باشد. طی کارگاهی که اخیراً برگزار شد، ریچارد تیلر (برنده‌ی جایزه‌ی نوبل) از 22 مدیر مجله‌ی تحت تملک یک ناشر بزرگ پرسید آیا حاضرند یک سرمایه‌گذاری فرضاً 50-50 را بپذیرند که در صورت موفقیت، 2 میلیون دلار سود به کمپانی والد می‌رساند و شکست آن نیز ضرر 1 میلیون دلاری به همراه دارد. تنها سه نفرشان این سرمایه‌گذاری را پذیرفتند؛ سایرین آن را انکار کردند. درحالی‌که مدیرعامل تمایل داشت همه‌ی آن‌ها این سرمایه‌گذاری را بپذیرند؛ او دیدگاه جامع‌تری نسبت به احتمالات و ریسک‌ها داشت و می‌دانست وقتی تمامی این سرمایه‌گذاری‌ها تجمیع شوند، پروفایل ریسک سازمان بسیار جذاب‌تر خواهد شد.

کاهش عواید سازمان

در تئوری اقتصاد، تا زمانی که یک سرمایه‌گذاری موجب ناتوانی مالی یا ورشکستگی نشود، کمپانی‌ها باید رویکرد بی‌تفاوتی نسبت به ریسک در پیش بگیرند، زیرا سرمایه‌گذار‌ها می‌توانند ریسک را در سرتاسر کمپانی پخش کنند. البته بی‌تفاوتی محض نسبت به ریسک هم واقع‌گرایانه نیست، حتی زمانی که پای مدیرعامل‌ها در میان باشد. چون آن‌ها هم مثل همه‌ی ما دوست ندارند به خاطر یک سرمایه‌گذاری بد و بسیار سنگین، شغلشان را از دست بدهند. مدیرعامل‌ها (همان‌طور که تیلر کشف کرد) نوعی بی‌تفاوتی نسبی در برابر ریسک دارند، نه صرفاً به این خاطر که اندازه‌ی سرمایه‌گذاری نسبت به مجموعه‌ی منابع کمپانی را در نظر می‌گیرند، بلکه می‌دانند ریسک کلی یک سبد گوناگون و پراکنده، بسیار پایین‌تر از میانگین ریسک تک‌پروژه‌ها است.

متاسفانه همان‌طور که نشان داده‌ایم، کمپانی‌ها به خاطر ریسک‌گریزی مدیران، دائماً سرمایه‌گذاری‌های هوشمندانه را رها می‌کنند. فرض کنید هر کدام از 20 خط تولید کمپانی شما، فرصت یک سرمایه‌گذاری 10 میلیون دلاری با 50 درصد احتمال کسب 30 میلیون دلار و 50 درصد احتمال از دست رفتن کل آن 10 میلیون را داشته باشد. به‌عبارت‌دیگر، ارزش منتظره‌ی هر سرمایه‌گذاری 5 میلیون خواهد بود: (سود ناخالص 30 میلیون دلار * 50 درصد) + (ضرر ناخالص صفر میلیون دلار * 50 درصد) – سرمایه‌گذاری اولیه‌ی 10 میلیون دلار. پروسه‌ی سرمایه‌گذاری متعارف به‌گونه‌ای است که علی‌رغم ارزش منتظره‌ی فوق، هر سرپرست واحد این فرصت را نادیده خواهد گرفت، زیرا دوست ندارد ریسک 50 درصدی و ناراحتی ناشی از ضرر 10 میلیون دلاری را تحمل کند.
از نظر کمپانی، چنین نتیجه‌ای کاملاً مضر است. اگر نوع ریسک تمامی سرمایه‌گذاری‌ها مجزا و بدون ارتباط با همدیگر باشد، یک محاسبه‌ی ساده‌ی ریاضی (با به‌کارگیری جداول استاندارد احتمال) نشان خواهد داد که احتمال ضرر کلی کمپانی، تنها 6 درصد خواهد بود. درحالی‌‏که احتمال سود بیش از 100 میلیون دلار (پس از کسر 200 میلیون دلار سرمایه‌گذاری صورت‌گرفته)، 41 درصد است و شانس کسب حداقل 40 میلیون دلار سود نیز به 75 درصد می‌رسد.

این صرفاً تئوری نیست. یک کمپانی فناوری که به آن مشاوره دادیم، مجموع پروژه‌ها و ریسک‌هایشان را جمع‌بندی کرد. ابتدا مدیران با بهره‌گیری از انحراف معیار ارزش منتظره، ارزش قابل انتظار هر پروژه‌ی پیشنهادی و ریسک‌های آن را برآورد کردند. سپس سبدهای گوناگونی از پروژه‌ها ساختند و ترکیب‌های مناسب پروژه‌ها با بهترین توازن ریسک و بازده تعیین کردند. مدیران مشاهده کردند که به‌طورکلی، سبدها دارای بازده بالاتری نسبت به اکثر تک‌پروژه‌های ظاهراً «کم‌ریسک» بودند و ریسک این مجموعه‌ها هم بسیار کمتر از اکثر تک‌پروژه‌هایی بود که بازده یکسانی با آن‌ها داشتند. به‌کارگیری رویکرد سبدسازی برای پروژه‌ها، به شما اجازه می‌دهد پروژه‌های پرریسک/پربازده را بپذیرید که در غیر این صورت احتمال ردشان بالا بود و پروژه‌های کم‌ریسک/کم‌بازده که عموماً پذیرفته می‌شوند را کنار بگذارید.

بنابراین ریسک‌گریزی مدیران چقدر ضرر به سازمان وارد می‌کند؟ فرض کنیم ترجیح هر مدیرعامل برای ریسک‌پذیری، تعیین‌کننده‌ی میزان مناسب ریسک برای سازمانش باشد.

کمپانی‌ها می‌توانند به‌سادگی و با بررسی تحمل ریسک مدیرعامل و مدیران حاضر در سطوح و واحدهای گوناگون (نظیر نظرسنجی تیلر)، RAT سازمان خود را برآورد کنند.

طی همکاری با یکی از کمپانی‌های موفق و پس از ارزیابی تمامی سرمایه‌گذاری‌های آن در یک سال معین، RAT آن‌‏ها را محاسبه کردیم که 32 درصد شد. چند لحظه به این عدد فکر کنید. این کمپانی می‌توانست صرفاً با حذف مالیات ریسک‌گریزی که به خودش تحمیل می‌کرد، عملکردش را تا حدود یک‌سوم ارتقا دهد. لزومی به توسعه‌ی فرصت‌های جدید و هیجان‌انگیز، فروش یک بخش یا دگرگونی مدیریت نبود؛ بلکه کافی بود تصمیمات سرمایه‌گذاری را نه مبتنی بر ریسک‌پذیری مدیران خرده‌پا بلکه بر اساس تحمل ریسک مدیرعاملشان اتخاذ کنند.

خلق یک سیستم سرمایه‌گذاری تجمیع‌شده

چطور می‌توانیم رویکردها و پاداش‌های پیرامون تصمیمات سرمایه‌گذاری را تغییر دهیم، به‌گونه‌ای که ریسک‌گریزی مدیران کمتر شود؟ به بیان صریح‌تر، چطور می‌توانیم مطمئن شویم تصمیمات مدیران مبتنی بر عواقب شخصی (یا محلی) ناشی از شکست سرمایه‌گذاری‌ها نیست؟

تصمیمات ریسکی را به‌صورت دسته‌ای اتخاذ کنید. اولین گام، توسعه‌ی یک فرایند است که امکان ارزیابی و مقایسه‌ی هم‌زمان پروژه‌ها را بر اساس ارزش و ریسک جمعی‌شان فراهم کند. در شرایط ایده‌آل، کمپانی از مدل بهینه‌سازی سبد بهره می‌گیرد که همبستگی میان مجموع ریسک‌های پروژه‌های سرمایه‌گذاری احتمالی را در نظر می‌گیرد، مثل همان کمپانی فناوری که بالاتر به آن اشاره کردیم. این رویکرد می‌تواند کم‌ریسک‌ترین سبد موجود را تعیین کند، به‌گونه‌ای که با توجه به فرصت‌های سرمایه‌‏گذاری موجود، نرخ بازده مدنظر برای مجموعه‌ی پروژه‌ها حاصل گردد.

یک رویکرد ساده‌تر می‌تواند رتبه‌بندی تمامی پروژه‌های کمپانی بر اساس ارزش خالص فعلی (NPV) قابل انتظار یا نسخه‌های دیگری از آن نظیر PV/I (ارزش فعلی تقسیم بر سرمایه‌گذاری) باشد. صرف‌نظر از واحد کسب‌وکار، PV/I یک معیار سنجش بازده متداول و آشنا برای اکثر مدیران است. این رویکرد می‌تواند بدین شکل عمل کند. فرض کنیم کمپانی دارای 5 واحد کسب‌وکار بوده و هر کدام هم 10 پروژه‌ی نیازمند سرمایه داشته باشند، بنابراین مجموعاً 50 پروژه داریم. هر واحد 10 پروژه‌اش را پیشنهاد می‌کند، و ارزیابی ریسک دقیق و گستره‌ای از خروجی‌های احتمالی آن‌ها را ارائه می‌دهد.

سپس رتبه‌بندی پروژه‌ها توسط پرسنل شرکت و بر اساس ارزش منتظره‌ی آن‌ها صورت می‌گیرد، بدون اینکه ریسکشان در نظر گرفته شود. آن‌ها ابتدا ارزش‌سازترین پروژه را می‌پذیرند و همین فهرست را تا پایین ادامه می‌دهند و در این حین، مقدار سرمایه‌ی موردنیاز پروژه‌ها را جمع می‌زنند. وقتی به سقف هزینه‌ی مدنظر کمپانی رسیدند، تمامی پروژه‌های باقی‌مانده را رد می‌کنند، صرف‌نظر از اینکه آن پروژه‌ها متعلق به کدام واحد کسب‌وکار باشند.

سپس نوبت ارزیابی پروفایل ریسک مجموعه‌ی پروژه‌های پذیرفته‌شده توسط پرسنل شرکت می‌رسد. وقتی نوع ریسک پروژه‌ها دارای کمترین همبستگی به یکدیگر باشد، در قریب‌به‌اتفاق اوقات، ریسک مجموعه‌ی پروژه‌ها کمتر از تک‌تک ‌پروژه‌ها خواهد شد. اگر ریسک برخی از پروژه‌های معین به یکدیگر همبسته باشند و ریسکی بودن مجموعه‌ را افزایش دهند، پرسنل شرکت می‌توانند با بررسی گزینه‌های باقی‌مانده، پروژه‌های نه‌چندان همبسته را جایگزین آن‌ها کنند.

احتمالش زیاد است که این پروسه‌ی انتخاب، منجر به تخصیص سرمایه‌ی نابرابر شود. ممکن است هشت پروژه‌ی یک واحد سرمایه‌گذاری تایید شوند، درحالی‌که تنها دو پروژه‌ از یک واحد دیگر چراغ سبز بگیرند. اما همین اطلاعات هم می‌تواند به‌نوبه‌ی خود مفید واقع شود: وقتی پروژه‌های یک واحد همواره از فهرست جا می‌مانند، شاید بهتر باشد به یک کمپانی دیگر بپیوندد یا تمرکز استراتژی خود را به‌جای رشد از طریق پروژه‌های جدید، به سمت پول‌سازی ببرد.

این رتبه‌بندی باید حداقل سالی یک بار صورت گیرد و شاید بهتر باشد بسته به مدت‌زمان پروژه‌ها، این ارزیابی‌ها در بازه‌های زمانی کوتاه‌تر تکرار شوند. یکی از کمپانی‌هایی که می‌شناسیم، اکثر تصمیمات سرمایه‌گذاری خود را طی هفته‌های معینی از کل سال اتخاذ می‌کند، بنابراین دائماً سبد پروژه‌هایش ارزیابی می‌شوند. اگر پروژه‌ها نیازمند تصمیماتی خارج از این چرخه‌ی معمول باشند، پرسنل شرکت می‌توانند تاثیر افزودن آن‌ها به سبد کلی پروژه‌ها را نشان دهند.

شاید این استدلال مطرح شود که بهینه‌سازی سالانه یا رتبه‌بندی، موجب تحمیل مقداری انعطاف‌ناپذیری به سازمان یا مانع واکنش سریع مدیران به فرصت‌ها یا اطلاعات جدید خواهد شد. شاید این امر برای برخی موقعیت‌های معین صدق کند، اما بسیاری از کمپانی‌ها راه‌حل‌های جایگزین پیدا کرده‌اند. برخی از آن‌‌ها مبلغ معینی کنار می‌گذارند تا صرف طرح‌های غیرمنتظره شود. سایرین ارزیابی‌های مرحله‌ای-دروازه‌ای را الزامی می‌کنند: در صورت تغییر شرایط یا عدم برآورده‏‌سازی مایلستون‌های از پیش تعیین‌شده‌ی پروژه‌ها، سرمایه‌ی تخصیص‌یافته به آن‌ها طی ارزیابی سالانه، به پروژه‌های دیگری داده خواهد شد.

کمپانی‌های بزرگ و چندمیلیارد دلاری با خیلی بیشتر از 50 پروژه در واحدهای ناهمگن، می‌توانند به‌سادگی رویکردشان را تغییر دهند تا پیچیدگی‌های مضاعف را کنترل کنند. فرض کنید یک کمپانی دارای 25 واحد کسب‌وکار است و اکثر پروژه‌هایش نسبتاً کوچک هستند. ممکن است آن‌ها منابع را به‌جای پروژه‌ها به واحدهای کسب‌وکار تخصیص دهند. هر واحد باید چند فقره فرصت سرمایه‌گذاری گوناگون ثبت کند که هر کدام از آن‌ها، یک هدف سرمایه‌گذاری متفاوت دارند. مثلاً امکان دارد یک واحد صرفاً 200 میلیون دلار برای «روشن نگه‌داشتن چراغ‌ها» بخواهد، سپس یک سهم 150 میلیون دلاری برای نگه‌داشتن سهم بازار و رشد طلب کند و سومین سهم 100 میلیون دلاری هم صرف محصولات یا خدمات جدید یا پیشرفت در بخش خدمات مشتریان شود. هر کدام از این سهم‌ها دارای پروفایل ریسک و ارزش برآوردشده‌ی مختص خودشان هستند. آن‌ها در سرتاسر کمپانی رده‌بندی خواهند شد و برخی واحدها هر سه سهم و گروهی دیگر دو، یک یا صفر سهم می‌گیرند.

کمپانی‌ها می‌توانند یک رویکرد ترکیبی هم اتخاذ کنند که ترکیبی از تخصیص سرمایه به واحدهای کسب‌وکار و پروژه‌های استراتژیک و حیاتی را در نظر می‌گیرد (علی‌الخصوص پروژه‌های جدید که فرصت‌ها یا تهدیدهای احتمالاً بزرگی به دنبال خواهند داشت و مقداری ریسک‌گریزی در قبالشان منطقی خواهد بود). پروژه‌های استراتژیک صرف‌نظر از تعلق یا عدم تعلق به یک واحد معین، در رتبه‌بندی واحدهای کسب‌وکار جای می‌گیرند و سهم خودشان را خواهند داشت. این رویکرد تضمین می‌کند که پروژه‌های حیاتی، توجه رهبران شرکت را جلب می‌کنند و تامین سرمایه‌ی آن‌ها لحاظ خواهد شد. یک راهکار برای تمییز میان پروژه‌های معمول و استراتژیک، واداشتن مدیر امور مالی سازمان به تعیین یک اندازه‌ی معین است تا پروژه‌‏های بزرگ‌تر از آن را در زمره‌ی موارد استراتژیک جای دهند.

البته صِرف معرفی فرایندهای دسته‌بندی نمی‌تواند یک ابزار کافی برای مقابله با ضررگریزی باشد. به‌منظور اتخاذ تصمیمات مناسب توسط مدیران و پرسنل شرکت، باید نظر کارشناسی هر واحد کسب‌وکار درباره‌ی احتمالات و ریسک‌های هر فرصت سرمایه‌گذاری پرسیده شود. بنابراین باید درک مشترکی از انواع ریسک حاصل شود، زیرا مدیران عموماً انتظار دارند کمترین رابطه‌ میان ریسک‏ تک‌‌تک پروژه‌های حاضر در یک سبد وجود داشته باشد.

ریسک‌ها را آشکار کنید. بنا به تجربه‌ی ما، تعداد اندکی از تیم‌های پروژه هستند که ارزیابی‌های ریسکی صریحی انجام می‌دهند. عموماً هر پروژه را به همراه مجموعه‌ای از برآوردهای نقدینگی آن ارائه می‌دهند. شاید یک کران بالا و پایین هم ارائه کنند، اما هیچ پیش‌بینی ریسکی‌ای مطرح نخواهد شد و برآوردشان از بازده پروژه، چیزی نزدیک به وضعیت پایه خواهد بود. هدف آن‌ها متقاعدسازی تیم مدیریت برای سرمایه‌گذاری روی پروژه است، و گفتگوی بیش‌ازحد درباره‌ی ریسک‌ها می‌تواند ترس به جانشان بیندازد. یکی از کمپانی‌هایی که به آن مشاوره دادیم، یک ارزیابی ریسک مونت‌کارلوی پیشرفته بر روی مجموعه‌ای از پروژه‌ها انجام داده بود و به نظر می‌رسید که خیلی صریح از ریسک‌های هر پروژه می‌گوید. بااین‌حال پس از بررسی دقیق بر خروجی مونت‌کارلو، متوجه شدیم که احتمال NPV منفی برای تک‌تک نمونه‌ها، صفر گزارش شده بود.

توصیه می‌کنیم کمپانی‌ها چهار یا حتی پنج سناریو در نظر بگیرند تا به شناخت خوبی از ریسک‌ها برسند. ضمناً باید رویکرد ارائه‌ی یک وضعیت پایه به همراه کران بالا و پایین را کنار بگذارند، زیرا عموماً آن وضعیت پایه همچون گزینه‌ی پیش‌فرض یا محتمل‌ترین خروجی پنداشته می‌شود و توجه کافی به سایر سناریوها صورت نمی‌گیرد. ارائه‌ی سناریوها به تعداد زوج نیز مفید خواهد بود، زیرا احتمال اینکه گزینه‌ی وسط، سناریوی پیش‌فرض انگاشته شود را کاهش خواهد داد.

مدیران عموماً تمایلی به این کار ندارند، زیرا تخصیص احتمال می‌تواند یک برآورد غیردقیق یا شهودی باشد – درحالی‌که به‌هرحال همان احتمالات شهودی هم بهتر از هیچ هستند. و با کسب تجربه، دقت این احتمالات هم بهتر خواهد شد. عموماً بهتر است که چندین مدیر این احتمالات را تخصیص دهند، علی‌الخصوص آن‌هایی که حامی پروژه نیستند. آن‌ها سهم کمتری از پروژه خواهند داشت، احتمالاً ارزیابی عینی‌تری دارند و شاید مجموعه تجربیات گسترده‌تری داشته باشند. وقتی تعداد زیادی از مدیران این احتمالات را تخصیص دهند، گستره‌ی خروجی‌ها وسیع‌تر خواهد شد و احتمالاً مباحثه‌‌های مفیدتری هم شکل خواهد گرفت. و البته حامی پروژه هم نباید مسئول تصمیم‌گیری درباره‌ی دقت هر احتمال باشد – زیرا منجر به یک فاجعه خواهد شد.

تیم تصمیم‌گیری یک کمپانی بزرگ که آن را با افق‌های زمانی بلندمدت می‌شناسیم، پیش‌بینی‌هایی برای هر واحد کسب‌وکار انجام می‌داد. آن‌هم درحالی‌که بخشی از پاداش سرپرست‌های این واحدها مبتنی بر مقدار سرمایه‌گذاری آن‌هاروی پروژه‌ها بود. حدس بزنید چه شد؟ همواره تیم تصمیم‌گیری به سمتی «هدایت» می‌شد (توسط سرپرست واحدها که اختیار کاملی درباره‌ی پیش‌بینی‌ها داشتند) تا برآوردهای دست‌بالایی داشته باشد و متعاقباً پروژه‌های بیشتری تایید شوند. چنین پدیده‌ای غیرعادی نیست.

سپس تیم‌ها باید به‌صراحت فاکتورهای ریسک حیاتی و تاثیرگذار بر خروجی‌ها را تعیین کنند. فرضاً در صورت سرمایه‌گذاری بر روی یک کارخانه‌ی فراوری پیشگام، باید ریسک قیمت محصول، ریسک زیست‌محیطی، ریسک فناوری، ریسک ارز و البته ریسک اجرا در نظر گرفته شود. این مورد آخر ارزش تاکید مجدد را دارد، زیرا اکثر کمپانی‌ها صراحتاً ریسک اجرا را در نظر نمی‌گیرند – منظور خطاهای انسانی مدیران اجرایی پروژه نظیر تصمیم‌گیری‌های کند آن‌هاست که موجب از دست رفتن ضرب‌الاجل‌ها می‌شود. قطعاً مسائل اجرایی قابل کنترل هستند و می‌توان مسئولیتشان را به اشخاص سپرد و شاید به همین دلیل است که بسیاری از کمپانی‌ها، صراحتاً آن را به‌عنوان فاکتور ریسک در نظر نمی‌گیرند. اما هیچ سازمانی عاری از خطای انسانی نیست، پس باید آن را در نظر بگیرد. عدم ملاحظه‌ی این فاکتور در ابتدای کار، احتمالش را افزایش می‌دهد که در صورت شکست، عمده‌ی تقصیرات به گردن مسائل اجرایی بیفتد.

برای اینکه کمپانی بتواند عملکردش را تا حدود یک‌سوم ارتقا دهد، کافی بود تصمیمات سرمایه‌گذاری را نه مبتنی بر ریسک‌پذیری مدیران خرده‌پا بلکه بر اساس تحمل ریسک مدیرعاملش اتخاذ کند.

وقتی ریسک‌‌ها به‌صورت پیشاپیش مشخص شوند و کل تیم با آن‌ها موافقت کند، توانایی مدیران برای شناسایی علل شکست (و موفقیت) پروژه نیز افزایش خواهد یافت. همچنین صرف‌نظر از نتیجه‌ی حاصله، راحت‌تر از قبل کیفیت هر تصمیم سرمایه‌گذاری را ارزیابی می‌کنند و به همین دلیل روند ریسک‌پذیری هم ساده‌تر خواهد شد. باید شرایطی فراهم شود که نه نتایج ضعیف بلکه تصمیمات بد را نکوهش کنند. عدم تشخیص تفاوت‌های این دو خروجی، یکی از اصلی‌ترین دلایل ریسک‌گریزی مدیران است که ما را به نکته‌ی بعدی می‌رساند.

کاری کنید جنبه‌ی شخصی ریسک‌ها کمتر شود. آخرین گام در تعدیل ریسک‌گریزی، کاهش ریسک شخصی کارکنان برای پیشنهاد دادن پروژه‌های خلاقانه و متفاوت است. ساده‌ترین راهکار سازمان‌ها، تخصیص پاداش به افرادی است که پروژه‏‌هایشان مورد تایید مدیران ارشد قرار می‌گیرد، بدون اینکه نتیجه‌ی نهایی پروژه‌ها در نظر گرفته شود. بهتر است که فرایند دنباله‌گیری یک پروژه، جدای از اجرای آن باشد.

طی این رویکرد، در صورت عدم بازدهی کافی یک کارخانه‏‌ی جدید به علت تقاضای کمتر از انتظار، علت شکست را به تصمیم ساخت آن کارخانه نسبت می‌دهند. اما در صورت عدم موفقیت کارخانه به خاطر اشتباهات سازه‌ای رهبر پروژه و هزینه‌های بیش‌ازحد، شکست را به روند اجرایی آن نسبت می‌دهند.

با جداسازی تصمیم از اجرا، می‌توانید مسئولیت‌ها را به افراد گوناگونی بسپارید و انگیزه‌های متناسب با هر یک را در نظر بگیرید. مسئولیت تصمیمات می‌تواند به مدیران ارشد یا اعضای کمیته‌ی سرمایه‌گذاری سپرده شود که برای بیشینه‌سازی ارزش سبد پروژه‌ها انگیزه دارند، بدون اینکه خیلی نگران ریسک یک پروژه‌ی خاص باشند. ریسک‌های اجرایی نظیر هزینه و زمان لازم برای برپایی و راه‌اندازی یک کارخانه، می‌توانند به رهبر پروژه واگذار شوند که عمدتاً کنترل خوبی بر روی آن‏‌ها دارد.

همچنین مشاهده کردیم که ملاحظه‌ی چارچوب‌های زمانی طولانی‌تر در هنگام ارزیابی هر تصمیم‌گیری، مفید خواهد بود. کم پیش می‌آید که پروژه‌های مدیران طی یک سال تمام شود و امکان ارزیابی دقیق یا حتی منصفانه‌ی آن‌ها وجود نداشته باشد. یک بانک سرمایه‌گذاری می‌شناسیم که پروژه‌ها را بر عهده‌ی مسئولان رده‌بالای سازمان می‌گذارد، به‌گونه‌ای که هرساله مسئولیت تعداد زیادی پروژه به مدیران ارشد سازمان سپرده می‌شود. پاداش این مدیران ارشد به عملکرد سالانه‌ی سبد پروژه‌ها بستگی دارد و رقم ثابتی نخواهد داشت. در نقطه‌ی مقابل، پاداش مدیران میان‌رده مبتنی بر عملکرد چند تیم پروژه است که در آن‌ها مشارکت می‌کنند و ممکن است تحقق این مزایا تا سه سال هم طول بکشد. چارچوب‌های زمانی طولانی‌تر اجازه می‌دهند که موفقیت‌های متعاقب بر روی شکست‌ها سایه بیندازند و بدین ترتیب، شدت جریمه‌ی مدیران پروژه‌های ضعیف‌تر نیز کاسته خواهد شد.

به عنوان مثال و.ل. گور، جایزه‌ی «تیرانداز ماهر» را به مدیرانی اهدا می‌کند که علی‌رغم عدم حضور در بخش توسعه‌ی محصول، موانع احتمالی و نادیده‌ گرفته شده توسط تیم پروژه را شناسایی و آن پروژه را متوقف می‌کنند. سپس تیم پروژه آموزه‏‌های خود از این تجربه و رویکرد احتمالی تصمیم‌گیری خود برای توقف سریع‌تر پروژه را یادداشت می‌کند.

نهایتاً اینکه کمپانی‌های باهوش، ارزیابی‌های پس از واقعه را یک المان مهم از سیستم مدیریتشان می‌دانند. یکی از کمپانی‌هایی که می‌شناسیم، از همین رویکرد برای اکتساب‌های خود بهره گرفت و متوجه شد که علی‌رغم منطقی بودن غالب استراتژی‌ها، مسئولان یکپارچه‌سازی کمپانی‌های اکتسابی و اجرای استراتژی‌ها، عموماً فاقد منابع لازم برای کسب موفقیت بودند. همین ارزیابی‌های پس از واقعه می‌توانند مانع نکوهش مدیرانی شوند که شخصاً عملکرد خوبی داشته‌اند، اما رفتار محیط بیرونی بر خلاف انتظارات کمپانی بوده است.

مدیران می‌توانند تاثیر رفتار خود بر یک تصمیم سرمایه‌گذاری را کنترل کنند. اما نتایج حاصله بستگی زیادی به تصمیمات سایر افراد دارند – تصمیماتی که رقبا، قانون‌گذارها و مصرف‌کنندگان می‌گیرند. همچنین این تصمیمات تحت تاثیر عواملی فراتر از کنترل انسان هستند: بلایای طبیعی، افزایش بهای کالا، چرخه‌‏ی اقتصادی. پس شانس هم تاثیر به‌سزایی در هر سرمایه‌گذاری دارد و منطقی نیست که مدیران را مسئولشان بدانیم. بنابراین در یک مقطع معین، کمپانی‌ها باید تلاش برای مدیریت نتایج را کنار بگذارند و به سمت محاسبه‌ی منطقی احتمالات بروند. این تغییری است که بازدهی سریعی به دنبال خواهد داشت: سازمان‌هایی که ریسک‌پذیری ناهمگونی در سطوح بالا و پایین خود دارند، فرصت پول در‌آوردن را از دست داده‌اند.


دن لووالو، استاد استراتژی کسب‌وکار در دانشکده‌ی کسب‌وکار دانشگاه سیدنی و مشاور ارشد مک‌کینزی اند کامپانی است.

تیم کولر، شریک مک‌کینزی در استمفوردِ کنتیکت است.

رابرت اولانر، شریک ارشد مک‌کینزی در سان‌فرانسیسکو است.

دنیل کانمان، استاد بازنشسته‌ی روانشناسی یوجین هیگینز و استاد بازنشسته‌ی روانشناسی و امور همگانی در دانشگاه پرینستون است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *