چرا اینجا هستیم؟

نویسندگان: پل لینواند, سالی بلونت

اگر خواهان افزایش تعلق خاطر و بهره‌وری کارکنان هستید، به آن‌ها هدف بدهید – هدفی که پیوند مستحکمی با مشتریان و استراتژی سازمان داشته باشد.

طی دهه‌ی گذشته، «هدف» تبدیل به یکی از شعارهای مدیریت شده است و از سال 2010، شاهد حضور آن در عنوان بیش از 400 کتاب و هزاران مقاله‌ی حوزه‌ی رهبری و کسب‌وکار هستیم. و غافلگیرکننده هم نیست: بسیاری از افراد – نه صرفاً میلنیال‌ها – خواهان عضویت در سازمان‌هایی هستند که ارتباط ذهنی و حسی لازم با ماموریت‌‌ها و فلسفه‌های کسب‌وکارشان را برقرار کنند.

بااین‌حال بسیاری از شرکت‌ها نمی‌توانند حتی تعریف صحیحی از هدف خود داشته باشند، چه برسد که بخواهند با آن زندگی کنند. در هنگام مطالعه‌ی یک بیانیه‌ی هدف متعارف، احتمالاً جملاتی نظیر «تبدیل شدن به کمپانی منتخب» و «بیشینه‌سازی ارزش سهامدار» را مشاهده خواهید کرد. بیانیه‌های این‌چنینی، عوامل محوری موفقیت یک کسب‌وکار را نادیده می‌گیرند. آن‏‌ها ماهیت اقدامات کسب‌وکار یا مشتریان آن را در نظر نمی‌گیرند. گروهی دیگر از بیانیه‌ها، پر از آرزوهای بزرگ و مبهم هستند – به‌عنوان نمونه می‌توان عباراتی نظیر «الهام‌بخشی به افراد تا همواره بهترینشان را نشان دهند» و «اشاعه‌ی قدرت خوش‌بینی» را مطرح کرد. این بیانیه‌ها نیز پرسش‌هایی نظیر «فلسفه‌ی وجود شما چیست؟ چه ارزشی برای مشتریانتان فراهم می‌کنید؟ چرا فقط شرکت شما می‌تواند این ارزش‌ها را فراهم کند؟» را پاسخ نمی‌دهند.


خلاصه ایده

مسئله

بسیاری از کارکنان، ارتباط لازم را با هدف سازمان برقرار نمی‌کنند. در یک بررسی جدید، تنها 39 درصد از افراد گفتند که ارزش‌های خلق‌شده توسط کارشان را درک می‌کنند. حتی بیش از نیمی از آن‌ها حاضر نشدند گزینه‌ی «گاهی» علاقه‌مند، مشتاق یا هیجان‌زده درباره‌ی شغلشان را انتخاب کنند.

راهکار

سازمان‌ها باید یک بیانیه‌ی صریح برای هدف سازمان تنظیم کنند که این پرسش‌ها را پاسخ دهد: فلسفه‌ی وجود شما چیست؟ چه ارزشی برای مشتریانتان فراهم می‌کنید؟ چرا فقط شرکت شما می‌تواند این ارزش‌ها را فراهم کند؟

نحوه‌ی اجرای آن

کمپانی‌ها باید افراد مناسب را در مسئولیت‌های متناسب بگمارند؛ سیلوهای منزوی سازمان را بشکافند و همکاری میان واحدها را تسهیل کنند؛ سرمایه‌گذاری‌های لازم بر روی هدف شرکت را انجام دهند؛ و تمهیدی بیندیشند تا گفته‌ها و رفتارهای رهبرانشان مظهری از هدف سازمان باشند.


یک بیانیه‌ی هدف واقعاً قدرتمند، دو ماموریت را برآورده خواهد کرد:

حقیقتاً به‌سختی می‌توان تصور کرد که کارکنان ناآگاه از اهداف کمپانی، بتوانند عملکرد مناسبی ارائه دهند. وقتی ماموریت‌های سازمان و نقش مسئولیت خودشان در پشتیبانی از این اهداف را ندانند، چطور می‌توانند هر روز در محیط کار حاضر شوند و امور کسب‌وکار را به‌پیش ببرند؟ طی یک بررسی جدید روی بیش از 540 نیروی کار در سرتاسر دنیا که توسط واحد مشاوره‌ی استراتژی PwC («استراتژی و») صورت گرفت، تنها 28 درصد از پاسخ‌دهندگان گفتند که ارتباط لازم با هدف کمپانی‌شان را برقرار می‌کنند. 39 درصدشان گفتند که ارزش‌های خلق‌شده توسط کارشان را درک می‌کنند، فقط 22 درصدشان ادعا می‌‌کردند که شغلشان از تمامی نقاط قوت آن‌ها بهره می‌گیرد و صرفاً 34 درصد فکر می‌کردند که نقش مهمی در موفقیت کمپانی‌شان دارند. حتی بیش از نیمی از آن‌ها حاضر نشدند گزینه‌ی «گاهی» علاقه‌مند، مشتاق یا هیجان‌زده درباره‌ی شغلشان را انتخاب کنند.

تمامی این موارد حاکی از بحران هدف هستند: کارکنان حس سردرگمی دارند. و به‌تدریج همین بی‌هدفی موجب تهی شدن انگیزه‌ی آن‌ها می‌شود؛ افراد کم‌کم چالش‌های لازم برای دستیابی به اهداف تعیین‌شده‌ی شرکت را نادیده می‌گیرند.

خبر خوب اینجاست که هدف یک پتانسیل غنی برای الهام‌بخشی به افراد دارد. در تحقیق فوق، میانگین آمارها نشان دادند که کارکنان، هدف را بیش از دو برابر مهم‌تر از مشوق‌های مرسوم نظیر پاداش و پیشرفت حرفه‌ای می‌دانستند. وقتی کمپانی‌ نحوه‌ی ارزش‌آفرینی خود را تعریف کرده و به اشتراک گذاشته باشد، 63 درصد از کارکنانش از انگیزه‌ی خود برای ایفای مسئولیتشان می‌گویند، درحالی‌که 31 درصد از کارکنان سایر کمپانی‌ها چنین شرایطی دارند؛ و 65 درصد از اعضایش مشتاق کارشان هستند، درحالی‌که 32 درصد از اعضای سایر کمپانی‌ها این‌گونه هستند. و این سازمان‌های هدف‌محور، عواید قابل توجهی کسب می‌کنند: بر اساس تحقیق و تحلیل‌های «استراتژی و»، میزان رشد و سود بیش از 90 درصد از آن‌ها، هم‌اندازه یا فراتر از متوسط صنعت است.

وقتی سازمانتان نتواند آن را اجرا کند، حتی یک بیانیه‌ی هدف عالی هم کاربرد چندانی نخواهد داشت – و شاید نتیجه‌ی معکوسی به همراه داشته باشد.

به‌منظور اطمینان از صراحت استراتژیک هدف شرکت و موفقیت آن در برانگیزش کارکنان، باید این پرسش اساسی را مطرح کنید: آیا ارزش منحصر به سازمانتان را ارائه می‌دهد؟ سپس باید مطمئن شوید که ساختار، سیستم‌ها و منابع لازم برای تجهیز کارکنان را در اختیار دارید تا هدفتان را محقق کنید.

طی مسئولیت‌های کاری خود به‌عنوان متخصص، آموزگار، مشاور و عضو هیئت‌مدیره، با بی‌شمار کمپانی برخورد کرده‌ایم که با بیان صحیح اهداف خود مشکل دارند. غالباً تلاش‌های آن‌ها برای بیان هدف، هیچ ارتباطی به دو ماموریت اصلی فوق ندارد یا تنها یکی از آن‌ها را هدف می‌گیرد – آن‌ها به دنبال تهییج کارکنان یا تفسیر استراتژی خود برای مخاطبان بیرون از سازمان هستند. عموماً این سوال را از مدیران ارشد می‌پرسیم: آیا کارکنانی که سه، چهار و پنج لایه با مدیران عالی سازمان فاصله دارند، می‌توانند ارزش‌های انحصاری سازمان را بیان کنند؟ آیا می‌توانند ارتباط میان ارزش‌ها و کار خودشان را توضیح دهند؟ برخی از موفق‌ترین سرمایه‌گذارهای خصوصی که می‌شناسیم، در هنگام بررسی‌های موشکافانه‌ی خود برای خرید یک شرکت، پاسخ این پرسش‌ها را در راهروها یا کف کارگاه‌ها می‌جویند. همان‌طور که متوجه شدیم و شخصاً مشاهده کردیم، فقدان شفافیت می‌تواند عواقب چشمگیری به همراه داشته باشد.

در ادامه، مؤلفه‌های یک بیانیه‌ی هدف موفق و اقدامات لازم برای برآورده‌سازی آن را مطرح می‌کنیم.

هدف یعنی وعده‌ی شما به مشتریان

در یک دنیای ایدئال، سازمان‌ هدفی می‌سازد و به اشتراک می‌گذارد که پیوند عمیقی با مشتریانش دارد. علت بقای برخی کسب‌وکارها و عبور آن‌ها از دوران استارتاپ، برآورده‌سازی برخی از مجموعه نیازهای مشتریانشان است. آن‌ها وقتی موفق می‌شوند و رشد خواهند کرد که هدفشان تازه بماند و ارتباط آن با وظایف کارکنانشان را نشان دهند.

یکی از چالش‌‌های کمپانی‌ها در زمینه‌ی خلاصه‌سازی هدف سازمان برای کارکنان، انواع مختلف «بیانیه‌هایی» است که منتشر می‌کنند (کادر «تأمل در بیانیه‌ها» را ببینید). از نظر ما بهتر است بیانیه‌های کمتری داشته باشید. رهبرها باید فلسفه‌ی وجود کمپانی (ارزش‌های خلق‌‌شده توسط آن و مخاطبان هدف این ارزش‌ها) را به اشتراک بگذارند، آن‌هم به‌گونه‌ای که دسترسی، درک و ارجاع به آن ساده باشد.


تأمل در بیانیه‌ها

ممکن است اعضای سازمان، برداشت‌های متفاوتی نسبت به بیانیه‌ی هدف، بیانیه‌ی ماموریت، بیانیه‌ی چشم‌انداز و امثالهم داشته باشند. وقتی وب‌سایت‌های شرکت‌ها را بررسی کنید، به‌ندرت یک رویه‌ی متحدالشکل در زمینه‌ی بهره‌برداری از این اصطلاحات و نحوه‌ی به‌کارگیری آن‌ها را مشاهده خواهید کرد. کثرت مفاهیم نتیجه‌ای جز افزایش چالش‌های نگارش یک بیانیه‌ی هدف قدرتمند را نخواهد داشت. چه بسیار گفتگوهای گوناگون درباره‌ی هدف سازمان که تبدیل به بحث‌های معناشناختی شده‌ یا پیام‌های ناهمگون را به همراه داشته‌اند. به‌جای گفتگوهای بی‌پایان درباره‌‌ی اسامی مختلف یا نیاز به تدوین بیانیه‌های گوناگون، باید سه مورد زیر را برای کارکنان، مشتریان و سرمایه‌گذاران خود تبیین کنید:

  1. فلسفه‌ی وجودی سازمانتان چیست؟ باید کار خود را از اینجا آغاز کنید که می‌توان آن را در یک مسئله‌ی ساده خلاصه کرد: قرار است نیازهای چه افرادی را برآورده کنید و چه توانایی‌های منحصربه‌فردی برای برآورده‌سازی آن‌ها دارید؟ شرکت‌ها باید این سوال را مطرح کنند: «چه ارزشی را در اختیار مشتریان می‌گذاریم که مشوق آن‌ها برای خرید محصولاتمان باشد؟». سازمان‌های غیرانتفاعی نیز باید چنین پرسشی مطرح کنند: «چه ارزش‌های اجتماعی را فراهم می‌کنیم تا شایسته‌ی دریافت کمک‌های خیریه یا پول مالیات یا هر دوی این سرمایه‌ها باشیم؟».
  2. رویکرد کسب‌وکار سازمانتان چگونه است و از چه اصولی برای اتخاذ تصمیمات خود بهره می‌گیرد؟ باید صرف‌نظر از حضور یا عدم حضور ذی‌نفعان کلیدی در بیانیه‌ی هدف سازمان، تمامی آن‌ها را در نظر بگیرید. به‌عنوان نمونه‌هایی از این ذی‌نفعان، می‌توان جامعه‌ی محل عملیات سازمان، قانون‌گذارها و تامین‌کنندگان را مطرح کرد. با توجه به این ذی‌نفع‌ها، باید چه ارزش‌هایی را سرلوحه‌ی عملکرد کارکنانتان قرار دهید؟ باید چه نوع محیط کار، تجربه‌ی مشتری و سایر تعامل‌ها را در عملکرد روزمره‌ی کسب‌‌وکارتان بگنجانید و چطور می‌توانید به کارکنانتان کمک کنید تا نحوه‌ی ارتباط خود با هدف سازمان و نقششان در پیشبرد آن را متوجه شوند؟
  3. کمپانی شما چه جایگاهی را برای X سال آینده‌ی خود متصور است؟ با توجه به سخت‌کوشی امروز، چه اهدافی برای آینده‌ی بلندمدت خود دارید؟ به‌منظور گسترش مقیاس و تاثیرگذاری، رهبران قدرتمند باید به شرکت‌هایشان کمک کنند تا مسائل بزرگ‌تری را هدف بگیرند. بنا به تجربه‌ی ما، بهترین شرکت‌ها سعی می‌کنند تا اهداف اجرایی آینده، چارچوب زمانی دستیابی به آن‌ها و معیارهای قضاوت درباره‌ی عملکردشان را تصریح کنند.

برای ارزیابی عملکرد سازمان در تصریح فلسفه‌ی وجودی خود، باید پرسش‌های زیر را در نظر بگیرید:

  • آیا هدف بیان‌شده متناسب با مجموعه‌ی مشتریان یا کاربران احتمالی سازمان است که محصولات یا خدمات ما را خریداری می‌کنند؟ آیا مشخص کرده‌ایم که قرار است زندگی کدام افراد یا وضعیت کدامین کسب‌وکارهای کوچک یا بزرگ را ارتقا دهیم؟
  • آیا هدفمان «منحصربه‌فرد» است؟ حذف سازمان ما از بازار، چه حفره‌ای را بر جای می‌گذارد؟
  • آیا «مالک محق» هدفمان هستیم؟ آیا مهارت‌های لازم برای کسب تعالی در این هدف را داریم یا می‌توانیم آن‌ها را بسازیم؟ آیا می‌توانیم آن را بهتر و بهینه‌تر از رقبایمان برآورده کنیم؟

بیایید رویکرد برخی از کمپانی‌ها برای ملاحظه‌ی این پرسش‌ها در بیانیه‌ی هدف سازمان و موفقیت‌های متعاقبشان را در نظر بگیریم.

آیکیا به‌عنوان بزرگ‌ترین تولیدکننده و خرده‌فروش اثاثیه‌ی منزل در دنیا، یک پیام صریح درباره‌ی ارزش‌های خود دارد. این سازمان وعده می‌دهد که «گستره‌ای از اثاثیه‌ی منزل خوش‌ساخت و کاربردی با قیمت‌های بسیار پایین ارائه دهد، به‌گونه‌ای که بسیاری از افراد، بضاعت خریدشان را داشته باشند» و بدین ترتیب، «یک زندگی روزمره‌‌ی بهتر را برای بسیاری از افراد – نه صرفاً معدود ثروتمندان جامعه – بسازد». این کمپانی با کسب اطلاعات دقیق از شیوه‌ی زندگی مشتریان، به‌کارگیری این اطلاعات در روند توسعه‌ی محصولات، طراحی اثاثیه‌ی جذاب که به‌صورت جعبه‌ای ارسال و فروخته می‌شوند، و بهره‌گیری از یک زنجیره‌ی تأمین و فروش کاملاً بهینه و مقیاس‌پذیر، وعده‌ی خود را عملی کرده است.

خیلی وقت است که آیکیا هدف خود را می‌شناسد: بنیان‌گذار کمپانی، اینگوار کامپراد، هدف خود از ورود به کسب‌وکار اثاثیه‌ی منزل را خدمت‌رسانی به افرادی می‌دانست که وضع مالی خوبی نداشتند و تنها راهشان برای دستیابی به اثاثیه، این بود که یا خودشان آن را بسازند یا آن را به ارث ببرند. او به این هدف پایبند ماند، حتی زمانی که رقبای اولیه‌ی کمپانی از قیمت‌های پایین آیکیا ناراحت بودند و تمهیدات لازم برای بایکوت کمپانی توسط تامین‌کنندگان را اندیشیدند. کامپراد به‌جای افزایش بهای محصولات، توانمندی‌های لازم را به سازمان افزود، طراحی اثاثیه را در داخل کمپانی انجام داد و به‌منظور تأمین مصالح لازم برای تولید، به سراغ منابع جدید – کشورهای اروپای شرقی – رفت.

هنری شاین که یک تامین‌کننده‌ی بین‌المللی محصولات و خدمات برای متخصص‌های پزشکی و دندانپزشکی است نیز هدف کاملاً مشخصی دارد: «فراهم‌سازی محصولات و خدمات نوآورانه و جامع در حوزه‌ی مراقبت‌های بهداشتی و ایفای نقش یک مشاور مطمئن برای مشتریان – تا بتوانند به بهترین نحو از بیماران مراقبت کنند و بهره‌وری و سودآوری سیستم مدیریت بیمارستان را ارتقا دهند». بدین منظور کمپانی تمرکز خود را بر «ساخت روابط آکنده از اعتماد و اعتبار» می‌گذارد. آن‌ها تصمیم گرفتند که اهدافی فراتر از فروش محصولات و ارائه‌ی راهکار به مشتریان را هدف بگیرند و در این راستا، یک موقعیت ارزشمند و منحصربه‌فرد کسب کنند. این امر صرفاً به‌معنای تطبیق توانمندی‌های رقبا به‌منظور ارائه‌ی خدمات بزرگ‌مقیاس نبود، بلکه نرم‌افزار مدیریت بیمارستان و فناوری‌های دیجیتال را اضافه کردند تا کمک‌حال مشتریان برای ارتقای عملکرد تشکیلاتشان باشند. همچنین این شرکت آموزش‌های لازم را در اختیار فروشندگان خود می‌گذارد تا بتوانند شیوه‌ی تأمین مالی سازمان، کار با ابزارهای بازاریابی و ارتباطات، تبعیت از مقررات و سایر مسائل را به متخصصان بیاموزند.

لگو، بزرگ‌ترین کمپانی اسباب‌بازی دنیا، صرفاً اسباب‌بازی نمی‌فروشد؛ بلکه به دنبال «رشد خلاقیت کودکان از طریق بازی و یادگیری» است. به‌منظور برآورده‌سازی این وعده، مجموعه‌ بلوک‌های تحسین‌برانگیزی طراحی می‌کنند که می‌توان آن‌ها را به طرق گوناگون سرهم‌بندی کرد. یکی دیگر از حرکات مهم آن‌ها، پرورش جوامع آنلاین با حضور مشتاقان از تمامی سنین است تا الهام‌بخش تعامل، یادگیری، نوآوری و خلاقیت مداوم باشند. کمپانی این اهداف را از طریق طرح‌هایی نظیر «شبکه‌ی سفیر» (یک پلتفرم پشتیبانی و ارتباطات برای طرفداران بزرگ‌سال)، «ایده‌های لگو» (وب‌سایتی که کاربران می‌توانند ایده‌های خود برای مجموعه‌های جدید لگو را در آن ثبت کنند)، گالری‌های نمایش ساخته‌های کاربران، و «زندگی لگو» (یک شبکه‌ی اجتماعی برای کودکان) برآورده می‌کند. طی 20 سال گذشته، تعداد گروه‌های متشکل از کاربران لگو از 11 به 328 مورد افزایش یافت که مجموع اعضای فعالشان به صدها هزار نفر می‌رسد. عکس‌ها، نقاشی‌ها و شیوه‌ی سرهم‌بندی بیش از 450 هزار مورد از ساخته‌های این کاربران در گروه‌های فوق بارگذاری شده‌اند. این فعالیت‌های هواداری، گستره‌ی متنوعی از ایده‌ها را به‌صورت رایگان در اختیار تمامی افراد می‌گذارند و می‌توان همین امر را یکی از المان‌های ارزشمند موفقیت لگو در زمینه‌ی برآورده‌سازی هدفش دانست.

تشکیل یک سازمان که هدفتان را برآورده می‌کند

البته تصریح هدف، صرفاً یک نقطه‌ی آغاز است. وقتی سازمانتان نتواند آن را اجرا کند، حتی یک بیانیه‌ی هدف عالی هم کاربرد چندانی نخواهد داشت – و شاید نتیجه‌ی معکوسی به همراه داشته باشد. وقتی کارکنان یک بیانیه‌ی هدف قدرتمند را ببینند اما با موانع سازمانی در مسیر اجرای آن مواجه شوند، نمی‌توانند اولویت‌های مطرح‌شده توسط شما را برآورده کنند. در این صورت بیانیه‌ی هدف شما حاصلی جز درماندگی و بدبینی نخواهد داشت و انگیزه‌ی نیروهایتان را کاهش می‌دهد. و بالاخره مشتریانتان هم این موضوع را متوجه خواهند شد.
به‌منظور اطمینان از اجرای هدف سازمان، باید این موارد را رعایت کنید:

یک آهنربا برای جذب استعدادهای مناسب باشید.

به‌منظور دستیابی به اهداف سازمان و کسب تمایز رقابتی، باید افراد مناسب را به مسئولیت‌های متناسب بگمارید. مدل‌های کنونی توسعه‌ی استعداد عموماً خواهان عظمت و شکوه در تمامی بخش‌های سازمان هستند. حقیقتاً نمی‌توان این انتظار را واقع‌گرایانه دانست. کمپانی‌ها باید در جنگ بر سر استعدادها، رویه‏‌ی انتخاب را پیش بگیرند. هیچ سازمانی نمی‌تواند بهترین افراد را برای تمامی بخش‌های خود استخدام کند – و حتی اگر موفق شود، کار دشواری برای جذب و حفظ افرادی خواهد داشت که مهارت‌هایشان هم‌راستا با هدف کمپانی نیست و محیط کنونی و گزینه‌های حرفه‌ای موجود، آن‌ها را تحریک نخواهد کرد.

کدام دسته از توانمندی‌ها ازجمله لازمه‌های برآورده‌سازی هدف سازمان هستند؟ مهارت‌های بسیار خاص در این دسته جای می‌گیرند و هدایتگر تصمیمات سازمان در زمینه‌ی تعیین مهم‌ترین مسئولیت‌ها و گماشتن بهترین استعدادها در آن‌‌ها هستند. فریب نخورید و فکر نکنید که افراد همه‌فن‌حریف‌ می‌توانند مسئولیت‌های کلیدی برآورده‌سازی هدف سازمان را بپذیرند. همچنین فناوری‌های اصلی و مهم سازمان را در نظر بگیرید؛ نیروهای شما باید خود را با سیستم‌های عامل و اطلاعاتتان تطبیق دهند. و به خاطر داشته باشید که بهتر است مسئولیت‌های نه‌چندان حیاتی و مسئولیت‏‌های مقطعی که نیازی به پشتیبانی شرکت در تمام طول سال ندارند را به پیمانکارهای باکیفیتِ بیرون از سازمان بسپارید.

اپل را در نظر بگیرید که با طراحی‌های کاربرپسند و پیشگامانه‌، خود را به بالاترین درجات رسانده است. به‌منظور دستیابی به این جایگاه، مدیرعامل پیشین کمپانی استیو جابز، تیم طراحی سازمان را ارتقا داد و بهترین استعدادها را در آن به کار گرفت تا گستره‌ای از محصولات و خدمات گوناگون ازجمله دستگاه‌‌های الکترونیکی، رابط کاربری نرم‌افزار و تجربه‌ی فروشگاه‌های اپل را بسازند. حتی مدیر ارشد طراحی اپل، یک کرسی در میان هیئت مدیران سازمان دارد – که امری نامتعارف برای کمپانی‌های فناوری است. در همین راستا، کمپانی تلاش کرد تا ارزش و همبستگی درونی فعالیت‌های تیم طراحی را به گوش کل کارکنان سازمان برساند. بدین ترتیب کمپانی نه‌تنها بهترین طراحان محصول دنیا را جذب و حفظ کرد، بلکه برترین طراحان عرصه‌ی مد و خرده‌فروشی هم به این سازمان پیوستند، زیرا جابز نقش حیاتی طراحی در برآورده‌سازی هدف اپل را درک می‌کرد و این موضوع را نشان می‌داد.

ارتباطات هدفمندی در میان مرزها برقرار کنید.

وقتی افراد مناسب با مهارت‌های کافی در اختیار دارید، باید سازمان را به‌گونه‌ای پیکربندی کنید تا بتوانند تمامی خواسته‌های هدفتان را برآورده کنند. قریب‌به‌اتفاق طرح‌های مهم، خواه در زمینه‌ی رشد درآمد و کاهش هزینه و خواه در بحث نوآوری محصول جدید، نیازمند بینش‌ها و کنش‌های کل سازمان هستند. بنابراین باید سیلوهای منزوی سازمان را بشکنید و فرقی نمی‏‌کند که این مرزها میان واحدها، مناطق جغرافیایی گوناگون و بر اساس مشتریان متفاوت شکل گرفته باشند.

متداول‌ترین «فناوری انسانی» برای گردآوری بهترین تفکرها و تخصص‌های سازمان در یک زمینه‌ی خاص، تشکیل تیم‌های میان‌کارکردی است. اما حتی در بهترین حالت هم اکثر سازمان‌ها، تجربه‌ی کاملاً بی‌ثبات و متغیری با این تیم‌ها دارند. اغلب اعضا زمان و تعلق خاطر کافی برای این تیم‌ها نمی‌گذارند یا نمی‌توانند منابع مالی و توجه لازم از سوی مدیریت ارشد سازمان را دریافت کنند.

به‌منظور اجتناب از این مشکلات، می‌توانید یکی از این دو راهکار را پیش بگیرید.

در اینجا هم آیکیا یک نمونه‌ی خوب است. در بسیاری از کمپانی‌ها، محصولات توسط افرادی طراحی می‌شوند که هیچ مسئولیت مستقیمی در زمینه‌ی مدیریت هزینه‌ها ندارند. پس از طراحی محصول، طرح را به تیم زنجیره‌ی تامین یا تیم مالی یا هر دوی این گروه‌ها می‌سپارند تا هزینه‌ها را برآورد کنند و سپس تیم بازاریابی یا فروش، بهای آن را تعیین خواهند کرد. این پروسه عموماً شامل چند دور رفت و برگشت طرح می‌شود تا اصلاحات لازم را پیاده کنند. اما رویکرد آیکیا متفاوت است: کارکنان بخش‌های طراحی، مالی، تولید و کل زنجیره‌ی تامین با یکدیگر همکاری می‌کنند تا از همان ابتدا، یک محصول با هزینه‌ی بهینه را طراحی کنند. مثلاً طراحان دائماً روی بسته‌بندی محصول کار می‌‌کنند تا حتی‌الامکان کمترین مواد خام را به کار بگیرند، قطعات را به بهینه‌ترین شکل ممکن در کنار یکدیگر جای دهند و بسته‌ها را با یک وزن و اندازه‌ی قابل قبول طراحی کنند تا مشتریان به‌راحتی آن‌ها را حمل کنند. همین هماهنگی در میان واحدهای گوناگون، قابلیت‌های طراحی پیشرفته با یک قیمت واقعاً رقابتی در اختیار شرکت می‌گذارد – که ازجمله عوامل کلیدی در تمییز کمپانی و فراهم‌سازی بستر لازم برای دستیابی به اهداف شرکت هستند.

روی هدفتان سرمایه‌گذاری کنید. دلسردکننده‌ترین نکته برای کارکنان این است که مسئولیت یکی از اهداف ظاهراً حیاتی سازمان را به آن‌ها بسپارند، اما زمان و توجه و بودجه‌ی کافی را دریافت نکنند. وقتی می‌دانید یک بخش بیشترین اهمیت را در دستیابی به هدف سازمانتان دارد، نباید هدف خود را دستیابی به تعالی در آن واحد یا حتی برآورده‌سازی معیارهای بیرونی آیتم‌هایی نظیر کارگزینی و هزینه‌ی بازار بگذارید، بلکه باید نسبت به رقبایتان بیشتر سرمایه‌گذاری کنید تا بتوانید وعده‌هایتان را برآورده نمایید. بهتر است صرفه‌جویی‌هایتان را برای بخش‌های دیگر بگذارید.

همان‌طور که به‌کارگیری استعدادهای صحیح مستلزم انتخاب‌های دشوار است، بودجه‌بندی صحیح برای برآورده‌سازی هدف نیز بدون اتخاذ تصمیمات دشوار ممکن نخواهد بود. در صورت عدم سرمایه‌‌گذاری بیشتر بر توانمندی‌های لازم برای برآورده‌سازی هدف سازمان، بیانیه‌ی هدف شما چیزی جز «حرف مفت» نخواهد بود.

سمکس، یک کمپانی بتن و سیمان در مکزیک، هدف خود را شراکت با مشتریان از ابتدا تا انتهای پروژه‌های ساخت‌وسازشان می‌داند تا پشتیبانی و توصیه‌های خود درباره‌ی همه‌چیز از انتخاب بهترین زمین تا مجوزهای خرید و مدیریت پروژه‌های بزرگ را ارائه دهد. در این راستا، آن‌ها سرمایه‌گذاری عظیمی روی نیروهای فروششان انجام داده‌اند و مسئولیت این افراد، توسعه‌ی روابط قدرتمند با مقامات ارشد شهرداری است. همچنین کمپانی استخدام دسته‌ی جدیدی از مدیران را آغاز کرده و افرادی را به کار می‌گیرد که با رهبران جامعه دیدار کنند و در سرتاسر پروسه‌ی ساخت، نظراتشان را با کل سازمان به اشتراک بگذارند تا سازمان بتواند راهکارهای کاملاً متمایزی به مشتریان خود ارائه دهد. به‌منظور تحقق این سرمایه‌گذاری‌ها، سمکس بهره‌وری اجرایی خود را به خطر انداخته و یک طرح سراسری برای کاهش هزینه‌ها آغاز کرده است – مثلاً بهره‌گیری از منابع انرژی جایگزین نظیر ضایعات شهری.

مطمئن شوید که رهبرانتان الگویی برای هدف سازمان هستند. رهبران قدرتمند با اظهارات و کنش‌های روزمره‌ی خود، مظهری از هدف سازمان هستند، خواه این امر از طریق اشتراک‌گذاری اولویت‌های سازمان میان نیروهای کار باشد و خواه از طریق صرف زمان با کارکنان و مشتریان محقق شود.

داناهر را در نظر بگیرید که یک سازمان علمی بین‌المللی و ازجمله نوآور‌های عرصه‌ی فناوری است. با توجه به تعهد سازمان برای توسعه‌ی فناوری‌هایی که پیچیده‌ترین چالش‌های مشتریان را حل کنند، از داناهر بیزنس سیستم بهره می‌گیرند که هدایتگر سازمان برای بهبود مداوم محصولات و بخش‌های مختلف کمپانی است. 20 مدیر رده‌بالای داناهر، جلسات منظمی برگزار می‌کنند تا ابزارها و تکنیک‌های مفیدی به اشتراک بگذارند و از همدیگر یاد بگیرند. لری کالپ، مدیرعامل پیشین کمپانی، یک «کایزن» را بنیان گذاشت که سالی دو بار برگزار می‌شود و طی آن، او و هر یک از زیردستان مستقیمش موظف‌اند تا یک هفته را در یکی از بخش‌های ناموفق سازمان بگذرانند و شرایطش را بهبود دهند. تمامی مدیران ارشد سازمان، جلسات منظمی با یکدیگر برگزار می‌کنند و دستورالعمل‌های بهره‌‌گیری از ابزارهای مورد تاییدشان را ارائه می‌دهند، آن‌هم عموماً برای بخش‌هایی که مستقیماً تحت نظرشان نیستند؛ وقت گذاشتن رهبران برای تسهیل همکاری میان تیم‌های خارج از قلمرو خود، یک پیام قدرتمند را صادر می‌کند.

چشم نیروها به اقدامات رهبران دوخته شده تا پیگیری‌هایشان در زمینه‌ی تصمیمات لازم برای تحقق هدف سازمان را مشاهده کنند. آیا حاضرند کسب‌وکاری که هم‌راستا با فلسفه‌ی وجودی کمپانی نیست را فدا کنند؟ همانند اقدام فیلیپس در سال 2013 که بخش کالاهای مصرفی الکترونیک خود را واگذار کرد یا اقدام اخیر نووارتیس که واحد تولیدکننده‌ی محصولات مراقبت چشم سازمان با عنوان آلکون را بخشه‌سازی کرد.

یورگن ویگ کنودستورپ، مدیرعامل پیشین لگو، طی مصاحبه‌ی سال 2014 خود از مشکلات کمپانی در سال‌های پیش گفت و اذعان کرد که این کمپانی اسباب‌بازی، «هویت خود را فراموش کرده بود». او گفت که با بهره‌گیری از پرسش بنیادین «چرا این سازمان وجود دارد؟» و تمرکز آن بر «برتری‌های رقابتی منحصر به سازمان»، لگو را به اصل خویش بازگردانده است. به‌منظور احیای جایگاه کمپانی در صنعت، یک برنامه‌ی تحول بزرگ را پیش گرفتند که شامل واگذاری یا قطع تولید محصولات ناهمگون با هدف محوری سازمان می‌شد. به‌عنوان نمونه، چهار پارک سرگرمی و بخش توسعه‌ی بازی‌های ویدئویی کمپانی را فروختند.

تجدیدنظر درباره‌ی هدف، عواید آنی در هم‌‌افزایی سازمان ازجمله انگیزش نیروی کار و شفاف‌سازی استراتژیک آن دارد. هیئت‌مدیره‌ی یک کمپانی، نقش بسیار مهمی در مسئولیت‌پذیری مدیران برای پیگیری این تلاش‌ها دارد. با توجه به متوسط حضور مدیرعامل‌ها در مسئولیتشان که به حدود 5 سال می‌رسد، هیئت‌مدیره‌ها نه‌تنها عمر طولانی‌تری در سازمان دارند بلکه برخی رسیدگی به هدف کمپانی و حفظ آن را ازجمله مسئولیت‌های آن‌ها می‌دانند. اعضای هیئت‌مدیره باید پرسش‌های جدی از تیم مدیریت سازمان بپرسند که به‌عنوان نمونه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • اگر بیانیه‌ی خود را در کنار بیانیه‌ی هدف رقیب قرار دهید، آیا کارکنانتان می‌توانند تشخیص دهند که کدام‌یک از آن‌ها متعلق به شما است؟
  • اگر یک نظرسنجی در میان کارکنان برگزار کنیم، چند نفر می‌توانند هدف سازمان را بیان کنند؟
  • آیا کارکنان منابع لازم برای تحقق وعده‌هایمان به مشتریان را در اختیار دارند؟

هرچند این پرسش‌ها کاملاً شهودی هستند، اما از روی تجربه می‌دانیم که بسیاری از مدیران ارشد به‌اندازه‌ی کافی به آن‌ها رسیدگی نمی‌کنند – یا به خاطر تمرکز بیش‌ازحدشان بر عملکرد مالی کوتاه‌مدت و نادیده گرفتن اهمیت هدف در برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان و یا به خاطر اینکه رسیدگی به این پرسش‌ها را عامل افشای نقاط ضعف بنیادین شرکت می‌دانند. بنابراین هیئت‌مدیره‌ها باید نقشی محوری در هم‌راستایی مدیران با علت وجودی کمپانی ایفا کنند.

در مقاله‌ی «خطا در قلب رهبری شرکت» (مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، مه-ژوئن 2017)، جوزف باور و لین پین نوشتند:

به باور ما سلامت بلندمدت کمپانی، مبتنی بر درک سازمان از مشتریان و نحوه‌ی فراهم‌سازی ارزش‌‌های منحصربه‌فرد برای آن‌ها است. تعریف، اشتراک‌گذاری و تحقق هدف، مسئولیت رهبران سازمان است – و بنا بر اعلان نظر صریح بیانیه‌ی جدید «میزگرد کسب‌وکار» درباره‌ی هدف شرکت‌ها، ارزش نظارت هیئت‌مدیره را دارد.

وقتی افرادتان ندانند که چرا باید هر روز در محل کارشان حاضر شوند، تلاش‌های مضاعفتان برای تحریک کارکنان با بهره‌گیری از شعارها یا پاداش‌های بیرونی نیز به جایی نمی‌رسد و موجب تعالی سازمانتان نخواهد شد. هرقدر شفاف‌سازی بیشتری درباره‌ی ارزش خلق‌شده توسط کمپانی و مخاطبان آن انجام دهید، بیش‌ازپیش الهام‌بخش کارکنانتان خواهید شد. و هرقدر هماهنگی میان استعدادها، مدل اجرایی و منابع مالی سازمان را برای پشتیبانی از هدفش افزایش دهید، کارکنانتان بهتر از قبل آن را برآورده خواهند کرد.

هدف، کلید انگیزش افراد است – و کارکنان مشتاق، کلید تحقق هدف سازمان هستند. این همزیستی مسالمت‌آمیز را برقرار کنید و سازمانتان رشد خواهد کرد.


سالی بلونت، استاد مایکل ل. نمرس در حوزه‌ی استراتژی و مدیر اسبق دانشکده‌ی مدیریت کلوگ در دانشگاه شمال غرب است. او یکی از اعضای هیئت‌مدیره‌ی ابوت لابراتواریز و اولتا بیوتی است.

پل لینواند، مدیر اجرایی استراتژی توانمندی‌محور و رشد در واحد «استراتژی و» یا همان کسب‌وکار مشاوره‌ی PwC است. او همچنین یکی از مدیران شعبه‌ی PwC در آمریکا، استاد حق‌التدریسی استراتژی در دانشکده‌ی کلوگ و نویسنده‌ی چند کتاب ازجمله «استراتژی که جواب می‌دهد: چطور کمپانی‌های برنده، شکاف میان استراتژی و اجرا را پر می‌کنند» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2016) است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *