تصور اشتباهی که اکثر افراد درباره‌ی خانم‌ها و آقایان دارند

نویسندگان: رابین الی, کاترین تینسلی

تحقیق نشان می‌دهد که جنسیت‌ها آن‌قدر هم متفاوت نیستند

گفتگو درباره‌ی رفتار با بانوان در محیط کار اخیراً به اوج رسیده و رهبران ارشد –هم آقایان و هم خانم‌ها– بیش از پیش درباره‌ی تعهد به برابری جنسی حرف می‌زنند. این‌ها همگی خوبند، اما یک نکته‌ی مهم وجود دارد. گفتگوها و بسیاری از طرح‌هایی که کمپانی‌ها پذیرفته‌اند، غالباً یک باور غلط را منعکس می‌کنند: اینکه خانم‌ها و آقایان به خاطر ماهیت ژن‌هایشان یا شرایط بزرگ شدنشان یا هر دوی این‌ها، اساساً با یکدیگر متفاوت هستند. البته تفاوت‌های بیولوژیک وجود دارد. اما این تفاوت‌هایی نیست که مردم معمولاً راجع به آن‌ها صحبت می‌کنند. بلکه گفته‌ها بر این ایده متمرکز هستند که خانم‌ها ذاتاً از منظر سرشت، دیدگاه‌ها و رفتارها با آقایان تفاوت دارند (به تیترهایی همچون «چرا خانم‌ها فلان کار را در اداره انجام می‌دهند» یا «خانم‌های شاغل فلان ویژگی را ندارند» فکر کنید).

 


خلاصه مقاله تصورات اشتباه درباره تفاوت خانم‌ها و آقایان

اعتقاد: یک نظریه‎‌ی محبوب وجود دارد که می‌گوید خانم‌ها و آقایان اساساً از جهات مهم (غیربیولوژیک) با یکدیگر فرق می‌کنند – و برای توجیه دستاوردهای کمتر خانم‌ها، به این تفاوت‌ها اشاره می‌شود.

حقیقت: بر اساس فراتحلیل‌های پرشمار در تحقیقات منتشره، خانم‌ها و آقایان در واقع از منظر ویژگی‌های کلیدی همچون اعتمادبه‌نفس، خطرپذیری و مهارت مذاکره بسیار مشابه هستند.

چرا اهمیت دارد: مدیران پرشماری برای «اصلاح» وضعیت بانوان یا لحاظ کردن تفاوت‌های مفروض آن‌ها تلاش کرده‌اند – و این کار جواب نداده است. در عوض کمپانی‌ها باید شرایط سازمانی را مورد بررسی قرار دهند که باعث می‌شود نرخ حفظ نیروهای خانم در کار و ارتقای رتبه‌ی آن‌ها کاهش بیابد.


 

مجموعه‌ای از تفاوت‌های مفروض وجود دارد که برای توجیه عدم برابری میان آقایان و خانم‌ها استفاده می‌شود: خانم‌ها خیلی خوب مذاکره نمی‌کنند، اعتمادبه‌نفس ندارند و ریسک چندانی نمی‌پذیرند یا اینکه وقت زیادی را برای کارشان در نظر نمی‌گیرند، چون به خانواده بیش از حرفه‌ی خود اهمیت می‌دهند. در آنِ واحد، سایر تفاوت‌های مفروض –خانم‌ها حس غمخواری، همکاری یا چارچوب‌مندی بیشتری دارند– به‌عنوان منطق کمپانی‌‎ها برای سرمایه‌گذاری در موفقیت خانم‌ها استفاده می‌شود. اما چه این تفاوت‌ها را یک منفعت بدانید و چه یک مانع، باعث شده‌اند که خانم‌ها عقب بیفتند. ما هیچ‌گاه شرایط را برابر نخواهیم گرفت، زیرا بستری که اعتقاداتمان بر آن بنا شده، به تفاوت بین جنسیت‌ها اشاره می‌کند.

دلیل ساده است: علم از این ادعاها پشتیبانی نمی‌کند. تفاوت‌های بزرگی میان آقایان و میان خانم‌ها وجود دارد، اما فراتحلیل‌ها نشان می‌دهند که بر خلاف اعتقاد عموم و به‌طور متوسط، جنسیت‌ها از منظر تمایلات، دیدگاه‌ها و مهارت‌ها خیلی به یکدیگر شبیه هستند. تفاوت‌های جنسی را در بسترهای متنوع ازجمله محیط کار مشاهده می‌کنیم – اما این تفاوت‌ها در خصایص جنسیتی ثابت ریشه ندارند. بلکه از ساختارهای سازمانی، رویکردهای کمپانی و الگوهای تعامل سرچشمه می‌گیرند که موضع متفاوتی را میان آقایان و خانم‌ها در نظر می‌گیرد و تجربیات سیستماتیک متفاوتی را برایشان می‌سازد. در حین مواجهه با موقعیت‌های غیرمشابه، افراد پاسخ‌های متفاوتی می‌دهند – این امر ربطی به جنسیتشان ندارد و به خاطر موقعیتشان است.

تاکید بر تفاوت‌های جنسی، این خطر را به همراه دارد که چنین موضوعی را طبیعی و ناگزیر جلوه می‌دهد. همان‌طور که روایت‌ها با کلیشه‌های گفته و ناگفته هم‌راستا هستند، بدون اینکه دلیلی برای چرایی و زمان ظهور این رفتارهای کلیشه‌ای عرضه شود، تفاوت‌های جنسی مورد اغراق قرار می‌گیرند و قطعیت می‌یابند. در ادامه مداخلاتی با نیت خوب اما کاملاً بی‌تاثیر انجام می‌گیرند که هدفشان «اصلاح» خانم‌ها یا تطبیق آن‌ها با این شرایط است، درحالی‌که باید شرایطی که موجب به وجود آمدن این رفتارهای متفاوت شده تغییر بیابند.

مثلاً این اعتقاد مشترک را در نظر بگیرید که خانم‌ها بیش از آقایان به خانواده تعهد دارند. تحقیقات از این نظریه پشتیبانی نمی‌کنند. در مطالعه‌ای بر روی فارغ‌التحصیلان دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد که توسط یکی از ما انجام گرفته، تقریباً تمامی افراد صرف‌نظر از جنسیت، بیش از کار برای خانواده‌ی خود ارزش قائل می‌شدند («درباره‌ی آنچه در مورد خانم‌های موفق می‌دانید، تجدیدنظر کنید»، اچ‌بی‌آر، دسامبر 2014 را ببینید). همچنین اجبار بر اخذ تصمیمات حرفه‌ای بیشتر به‌منظور تطبیق با مسئولیت‌های خانوادگی نیز این شکاف در دستاوردهای جنسیتی را توجیه نمی‌کند. سایر تحقیقات نیز به‌وضوح نشان داده‌اند که خانم‌ها و آقایان اساساً اولویت‌های متفاوتی ندارند.

مطالعات پرشمار نشان داده‌اند که مادران و پدران پس از شروع خانواده رفتارهای متفاوتی را مشاهده می‌کنند. خانم‌ها (نه آقایان) را همچون فردی که باید از او پشتیبانی شود می‌بینند، درحالی‌که آقایان باید همانند یک «مَرد» بایستند و نباید استرس و خستگی را در رفتارشان نشان دهند. فرضاً اگر مردان خواهان یک برنامه‌ی مسافرت سبک‌تر باشند، امکان دارد ناظران با آن‌ها راه بیایند – اما غالباً از روی بی‌میلی این کار را می‌کنند و صراحتاً می‌گویند این اقدام موقتی است.

بر همین اساس، برخی مردان رویکرد زیر رادار را پیش می‌گیرند و در خفا ساعات مسافرتشان را کاهش می‌دهند و امیدوارند که قضیه لو نرود؛ درحالی‌که برخی دیگر تسلیم می‌شوند و زمان سپری‌‌شده بر روی مسئولیت‌های خانوادگی‌شان را کاهش می‌دهند. در هر دو حالت، آن‌ها اعتبارشان را حفظ می‌کنند که آن‌ها را در مسیر حرکت روبه‌جلو نگه می‌دارد. در این میان غالباً از مادران انتظار می‌رود و آن‌ها را تشویق می‌کنند که به محیط کار بازگردند. آن‌ها را به سمت مسئولیت‌های ساده‌تر و مشتریانی که «تقاضای» کمتری دارند هدایت می‌کنند (می‌توانید این مسئولیت‌ها را معادل پرستیژ پایین‌تر و پیشرفت کمتر قلمداد کنید).

برای جمع‌بندی عرض کنم که تمایلات و چالش‌های زندگی کاری/خانوادگی در میان خانم‌ها و آقایان به طرز قابل توجهی مشابه هستند. این تجربیاتشان در محیط کار است که پس از تشکیل خانواده آن‌ها را در جایگاه متفاوتی قرار می‌دهد.
مسائل لزوماً نباید این‌گونه باشند. وقتی کمپانی‌ها به مشاهده‌ی اختلاف میان نرخ موفقیت خانم‌ها و آقایان یا رفتارهای کلیدی برای بازدهی آن‌ها می‌پردازند، می‌توانند به دنبال شرایط سازمانی که مسئول این تفاوت‌ها هستند بگردند و سپس آزمون‌هایی را با تغییر این شرایط انجام دهند.

یک مدیر اجرایی آگاه را در نظر بگیرید که نگران این اختلالات در شرکت خدمات حرفه‌ای خود است. او به این موضوع بدبین بود که خانم‌‎ها پس از تولد بچه تمایل به ترک محیط کار دارند؛ در همین راستا تحقیقاتی انجام داد که متوجه شد یکی از دلایل ترک کار به سیستم جاری برای تقدیر از عملکرد نشات می‌گیرد: ناظران باید در هنگام رتبه‌بندی زیردستانشان از یک توزیع اجباری بهره می‌گرفتند و خانم‌هایی که مرخصی زایمان می‌گرفتند احتمالاً به رتبه‌های بالا نمی‌رسیدند، زیرا عملکردشان در قیاس با همکارانی رتبه‌بندی می‌شد که کل سال سر کار بودند. عدم دریافت نمرات عالی نه‌تنها به شانس آن‌ها برای ارتقای رتبه صدمه می‌زد، بلکه پیامی نومیدکننده ارسال می‌کرد که مادر شدن می‌تواند مانع مسیر حرفه‌ای شما شود.

اما راه‌حل این قضیه نسبتاً ساده است: کمپانی تصمیم گرفت توزیع اجباری را برای کارکنانی نگه دارد که کل سال سر کار بودند، درحالی‌که افراد دارای مرخصی طولانی‌مدت می‌توانستند از نمره‌ی سال پیششان بهره بگیرند. این قانون هم برای خانم‌ها و هم آقایان اعمال می‌شد، اما این سیاست عمدتاً توسط مادرانی که تازه زایمان کرده بودند استفاده گردید. همین تغییر به خانم‌ها انگیزه‌ی بیشتری می‌داد تا پس از مرخصی زایمان سر کار برگردند و به دنبال پیشرفت باشند. همین‌که مادران بیشتری در محیط کار حاضر بودند، باعث شد شرکت مفروضاتی که پیش‌تر درباره‌ی کار خانم‌ها/ترجیحات خانوادگی‌شان داشت را کنار بگذارد.

همان‌طور که این نمونه نشان می‌دهد، کمپانی‌ها باید بررسی عمیق‌تری در اعتقادات، هنجارها، رویکردها و سیاست‌هایشان داشته باشند تا موضع‌گیری‌شان درباره‌ی خانم‌ها نسبت به آقایان را درک کنند و ببینند که این موضع‌گیری تا چه حد به نابرابری ارتباط دارد. بررسی جدی بر روی چارچوبی که موجب این تفاوت‌ها میان تجربه‌ی بانوان و آقایان در محیط کار می‌شود – و مداخله بر همان اساس – می‌تواند به کمپانی‎ها کمک کند مسیری را به سمت برابری جنسی ترسیم کنند.

در پایین، سه داستان دروغین درباره‌ی تفاوت جنسیت‌ها را مورد بررسی قرار می‌دهیم و می‌گوییم که چگونه هر کدام از آن‌ها مباحثاتی را درباره‌ی تاخیر در پیشرفت بانوان به وجود می‌آورند. با بهره‌گیری از سال‌ها تحقیق در زمینه‌ی علوم اجتماعی، دروغ بودن این داستان‌ها را نشان دادیم و توجیهات جایگزین را برای تفاوت‌های جنسی مشاهده‌شده ارائه دادیم – توجیهاتی که روش‌های برابرسازی شرایط را به مدیران نشان می‌دهند. سپس یک استراتژی چهاروجهی را برای پذیرفتن این اقدامات ارائه کردیم.

داستان‌های معروف

همگی در رسانه‌ها و کمپانی‌ها شنیده‌ایم که خانم‌ها فاقد میل یا توانایی مذاکره هستند، اعتمادبه‌نفس ندارند و خیلی دنبال ریسک نیستند. با استناد به همین تفکر، توجیه می‌‎کنند که چطور خانم‌ها نتوانسته‌اند به برابری با آقایان برسند.

دهه‌ها هست که مطالعات به بررسی تفاوت‌های جنسیتی در سه حوزه پرداخته‌اند و دانشمندان علوم اجتماعی به کمک آن‌‎ها فراتحلیل‌هایی ارائه کرده‌اند – بررسی‌هایی که به نمایش تفاوت‌های میان این دو جنسیت پرداخته‌اند و به بررسی بزرگی این تفاوت‌ها پرداخته‌اند (بخش «قدرت فراتحلیل» را مشاهده کنید). همچنین فراتحلیل‌ها شرایطی را نشان می‌دهند که تفاوت میان مردان و زنان به خاطر آن‌ها به وجود می‌آیند. مجموع یافته‌ها واضح هستند: این چارچوب‌ها هستند که هرگونه تفاوت جنسیتی موجود در محیط کار را توجیه می‌کنند.

مذاکره را در نظر بگیرید. بارها و بارها می‌شنویم که خانم‌ها در مذاکره ضعف دارند – آن‌ها «خیلی راحت کنار می‌آیند»، «زیادی مهربان هستند» یا «بیش‌ازحد همکاری می‌کنند». اما تحقیق می‌گوید که این‌گونه نیست. ینس مازی و همکارانش اخیراً به تحلیل بیش از 100 مطالعه پرداخته‌اند که به بررسی تفاوت نتایج مذاکرات در میان خانم‌ها و آقایان می‌پردازند؛ آن‌ها گفتند تفاوت جنسیتی آن‌قدر کوچک بود که می‌شد آن را نادیده گرفت.

در شرایطی که مردان انحصاراً از خودشان دفاع می‌کنند یا وقتی که ابهامات بالایی درباره‌ی میزان ریسک یا فرصت‌ها وجود دارد، مردان اندکی برتری دارند. در عوض این تجربه‌ی مذاکرات پیشین یا اجبار به مذاکره (مثلاً در تمرینات آموزشی و اجباری) است که تفاوت‌های بزرگ‌تری را در نتایج رقم می‌زند. اما چنین موقعیت‌هایی غیرمعمول و بی‌قاعده هستند و حتی در صورت وقوع نیز متخصصان آمار تفاوت‌های جنسیتی در نتیجه‌ی مذاکرات را کوچک می‌پندارند. همین‌طور این فرضیه که می‌گوید خانم‌ها بیش از آقایان با طرف مقابل کنار می‌آیند نیز توسط تحقیق دنیل بالیت و همکاران رد شد.

این باور که خانم‌ها اعتمادبه‌نفس ندارند نیز یک دروغ دیگر است. این ادعا معمولاً با این استدلال توجیه می‌شود که خانم‌ها کمتر در جلسات اظهارنظر می‌کنند و خودشان را برای ارتقای درجه کاندید نمی‌کنند، مگر اینکه مطمئن شوند 100 درصد نیازمندی‌های آن مسئولیت را برآورده خواهند کرد. اما تحقیقات بر این ایده که خانم‌ها اعتمادبه‌نفس کمتری از آقایان دارند، صحه نمی‌گذارند. کریستن کلینگ و همکاران با تحلیل بیش از 200 مطالعه نتیجه گرفتند که تنها تفاوت‌های محسوسی در دوران بلوغ مشاهده می‌شود؛ با رد شدن از سن 23 سالگی، تفاوت‌ها نامحسوس می‌شوند.

ریسک‌پذیری چه‌طور؟ آیا خانم‌ها واقعاً محافظه‌کارتر از آقایان هستند؟ بسیاری از افراد اعتقاد دارند این موضوع درست است – اگرچه برخی از آن‌ها ریسک‌گریزی را یک نقطه‌ی قوت و برخی دیگر یک نکته‌ی منفی می‌دانند. بر اساس این تفکر و با نگاهی به دیدگاه‌های مثبت، خانم‌ها خیلی کمتر در نمایش مردانگی و اقتدار و بلوف زدن درگیر می‌شوند و بدین ترتیب احتمال پذیرش ریسک‌های غیرضروری توسط آن‌ها کمتر است. جمله‌ای که پس از سقوط برادران لمن، بسیار شنیده شد را در نظر بگیرید: «اگر برادران لمن، خواهران لمن بودند، امکان داشت این بحران مالی معکوس می‌شد». از دیدگاه منفی، خانم‌ها محتاط‌تر از آن قلمداد می‌شوند که ریسک‌های بزرگ بپذیرند و سرمایه‌گذاری‌های بالقوه‌ای که احتمالاً سود زیاد دارند را انجام دهند.

اما بار دیگر می‌گویم که تحقیقات از هیچ‌کدام از این کلیشه‌ها پشتیبانی نمی‌کنند. همانند قضیه‌ی مذاکره، تفاوت جنسیتی در تمایل به ریسک‌پذیری کوچک است و به چارچوب بستگی دارد. در فراتحلیلی که توسط جیمز بایرنز و همکاران انجام گرفته، بزرگ‌‎ترین تفاوت‌ها در چارچوب‌هایی رقم می‌خورد که در اکثر سازمان‌ها وجود ندارند (مثلاً میان افرادی که از آن‌ها خواسته می‌شود در یک بازی کاملاً شانسی شرکت کنند).

به همین ترتیب در مطالعه‌ای که پگی دایر و همکاران انجام دادند، از حدود 2000 سرمایه‌گذار در سهام پرسیده شد که بزرگ‌ترین، آخرین و ریسکی‌ترین سرمایه‌گذاری‌شان چه بوده و تفاوت‌های میان آن‌ها اندک بود. از آن مهم‌تر، وقتی دانش ویژه‌ی سرمایه‌گذارها درباره‌‎ی سرمایه‌گذاری به معادله افزوده شد، این تفاوت جنسیتی تقریباً از بین رفت و نشان داد که بیش از تمایل به ریسک‌پذیری، این دسترسی به اطلاعات است که تفاوت‌ها را رقم می‌زند.

مخلص کلام اینکه اسناد فراوان نشان می‌‎دهند این داستان‌ها حقیقت ندارند. بااین‌حال روایت‌های آن‌ها آن‌قدر تکرار شده که به شکلی روتین برای توجیه پیشرفت ناقص خانم‌ها استفاده می‌شوند.

توجیه‌های محتمل‌تر

میزان قابلیتی که کارکنان برای رشد و موفقیت دارند، تا حدودی به انواع فرصت‌ها و رفتاری که با آن‌ها می‌شود بستگی دارد. وقتی افراد از شبکه‌های اطلاعاتی جدا می‌شوند، وقتی به خاطر اشتباهات یا شکست‌هایشان به شکلی نامتناسب مورد قضاوت قرار می‌گیرند یا جریمه می‌شوند و وقتی بازخورد لازم را دریافت نمی‌کنند، احتمالش بیشتر است که با رفتارهای نادرست شانس موفقیت خود را کاهش دهند.

متاسفانه خانم‌ها بیش از مردان با این دسته از موقعیت‌ها مواجه می‌شوند و روش پاسخ دادن آن‌ها – چه با ناتوانی در هدایت مذاکرات دشوار باشد، چه با اظهارنظر و چه با ریسک‌پذیری – خیلی غیرمنصفانه به «زن بودنشان» نسبت داده می‌شود، درحالی‌که در اصل شرایط متفاوتی که در معرضشان قرار می‌گیرند اثرگذار هستند.

مثلاً چندین مطالعه نشان داده‌اند که خانم‌ها کمتر در شبکه‌هایی جای دارند که اطلاعات حیاتی را جمع‌آوری کرده و از اعضایشان پشتیبانی می‌کنند. وقتی افراد دسترسی درستی به مخاطبین و اطلاعات مفید نداشته باشند، با نقصان در مذاکراتشان مواجه می‌شوند. شاید آن‌ها ندانند چه گزینه‌هایی روی میز وجود دارد، چه چیزهایی محتمل است یا حتی شانس حمله به فلان معامله وجود دارد. وقتی کار تحت چنین شرایطی انجام می‌شود، خانم‌ها بیش از سایرین با کلیشه‌ی «خانم‌ها نمی‌پرسند» مواجه خواهند شد.

در هنگام مقایسه‌ی تجربیات دو متخصص که آن‌ها را ماری و ریک می‌نامم، این پروسه را به‌وضوح مشاهده کردیم (در این نمونه و سایر مواردی که در پی آن می‌آیند، اسامی و برخی جزئیات را تغییر دادیم تا حریم شخصی افراد حفظ شود). ماری و ریک هر دو مشاوران میان‌رده در بخش مدیریت دارایی از یک شرکت خدمات مالی بودند.

ریک می‌توانست دارایی‌های بیشتری را برای مدیریت بیاورد، زیرا در هیئت‌مدیره‌ی یک موسسه‌ی غیرانتفاعی حضور داشت و می‌توانست به منبعی از مشتریان بالقوه با ارزش خالصِ بالا دسترسی داشته باشد. آنچه سال‌ها ذهن ماری را به خود مشغول کرده بود، نحوه‌ی دسترسی ریک به این مزیت بود. از طریق گفتگوهای عادی با یکی از شرکای رده‌بالای شرکت که هر هفته با او تنیس بازی می‌کرد، ریک متوجه شده بود سرمایه‌های صلاحدیدی وجود دارند تا مشاوران از آن‌ها برای پرورش رابطه با مشتریان بهره بگیرند. بنابراین ترتیب لازم را فراهم کرد تا شرکت کمک‌هایی را به موسسه‌ی غیرانتفاعی اهدا کند.

سپس در همایش‌های جذب سرمایه‌ی آن موسسه حضور پیدا کرد و صحبت‌های دوستانه با نقش‌آفرینان کلیدی آن‌ داشت تا اینکه توانست به کرسی هیئت‌مدیره‌ی آنجا برسد. در عوض ماری هیچ‌گونه رابطه‌ی غیررسمی با شرکای رده‌بالای شرکت نداشت و نمی‌دانست تا چه میزان منبع برای کمک‌رسانی به مشتریان در اختیار دارند.

وقتی افراد کمتر در دل این شبکه‌ها جای می‌گیرند، آگاهی کمتری نسبت به فرصت‌های توسعه‌ی مسئولیت‌ها و ارتقای رتبه‌ی خود دارند و ناظرانشان نیز اطلاعی نسبت به اهدافشان نخواهند داشت. اما وقتی خانم‌ها نمی‌توانند فرصت‌های رشد را دریابند، به‌راحتی این قضیه را به عدم اعتمادبه‌نفسشان نسبت می‌دهند – نه اینکه اطلاعات مرتبط در اختیارشان نیست. تجربه‌ی جولی به‌خوبی این موضوع را نشان می‌دهد. او که هم‌اکنون مدیرعامل یک صندوق سرمایه‌گذاری بزرگ است، پس از 15 سال کار نزد کارفرمای قبلی و پس از اینکه متوجه شد همکار مذکر و رده‌پایین‌ترش در شرکت قبلی توانسته جایگاهی را به دست بیاورد که او حتی از وجود آن اطلاع نداشت، آنجا را ترک کرد. وقتی اعلام کرد می‌خواهد آن شرکت را ترک کند و دلیلش را گفت، رئیسش غافلگیر شد. به او گفت اگر می‌دانسته این‌قدر خواهان ارتقای رتبه است، با کمال میل این موقعیت را در اختیارش می‌گذاشت. اما ازآنجایی‌که جولی خیلی خودش را درگیر این قضایا نمی‌کرد، رئیس فکر می‌کرد اعتمادبه‌نفس لازم برای پذیرش این شغل را ندارد.

واکنشی که افراد به اشتباه یا شکست فرد دارند نیز می‌تواند به توانایی آن فرد برای رشد و موفقیت تاثیر بگذارد. چندین مطالعه نشان داده‌اند که چون خانم‌ها نسبت به آقایان تحت نظارت شدیدتر و زیر ذره‌بین عمل می‌کنند، اشتباهات و شکست‌هایشان نیز با دقت بیشتری مورد موشکافی قرار می‌گیرد و شدیدتر تنبیه می‌شود. همین افرادی که دقیق‌تر موشکافی می‌شوند، تمایل کمتری به اظهارنظر در جلسات خواهند داشت، علی‌الخصوص اگر حس کنند کسی پشتیبانشان نیست. اما وقتی خانم‌ها اظهارنظر نمی‌کنند، معمولاً این قضیه را به فقدان اعتمادبه‌نفس در ایده‌هایشان نسبت می‌دهند.

یک نمونه‌ی کلاسیک از این رویکرد را در یک کمپانی بیوتک مشاهده کردیم که در آن، رهبران تیم که همگی دانشمندان و محققان شایسته بودند، متوجه شدند همکار خانمشان بسیار کمتر از آقایان در جلسات تیمی شرکت می‌کند، اما بعدها و در قالب مکالمات رودررو، ایده‌های فکورانه‌ای را راجع به بحث ارائه می‌نماید.

آنچه این رهبران متوجه نشدند این بود که وقتی خانم‌ها در جلسات صحبت می‌کنند، یا ایده‌هایشان را نادیده می‌گیرند تا اینکه یک مرد دوباره بیانشان کند یا در صورت داشتن کوچک‌ترین نقصان بلافاصله غیرقابل بهره‌برداری قلمداد می‌گردند. در عوض وقتی ایده‌های آقایان نقصان دارد، المان‌های شایسته‌ی آن را استخراج کرده و زیر ذره‌بین می‌برند. بنابراین خانم‌ها حس می‌کنند باید 110 درصد درباره‌ی ایده‌هایشان مطمئن باشند و سپس آن‌ها را به اشتراک می‌گذارند. در چارچوبی که هوشمندی بسیار اهمیت دارد، به نظر ساکت ماندن بهتر از این است که ایده‌ات را بارها رد کنند.

در همین راستا اگر اشتباهات فرد را علیه خودش استفاده کنند، احتمال ریسک‌پذیری او کاهش پیدا خواهد کرد. این همان پرونده‌ای بود که شرکت حسابداری بیگ فور درخواست بررسی آن را داشت که چرا خانم‌های اندکی در پست‌‎های رهبری حضور دارند. به اعتقاد بسیاری از افراد، دلیلش این بود که خانم‌ها چنین مسئولیت‌هایی را نمی‌خواهند، زیرا مسئولیت خانوادگی دارند، اما بررسی ما یک داستان پیچیده‌تر را افشا می‌کند. اولاً اگر یک پست رهبری به خانم‌ها و آقایان پیشنهاد شود، هر دو به یک میزان تمایل به پذیرش آن خواهند داشت، اما مشکل اینجاست که احتمال پیشنهاد این پست‌ها به آقایان، 50 درصد بیشتر است.

ثانیاً خانم‌ها بیش از آقایان می‌ترسند که به خاطر حضور در پست‌های رهبری، زندگی حرفه‌ای آن‌ها دچار مشکل شود – آن‌ها می‌ترسند که نتوانند خود را پس از این شکست بازبیابند و بدین ترتیب نمی‌توانند ریسک‌های حضور به‌عنوان یک رهبر را بپذیرند. تحقیقات تاکید می‌کنند که چنین نگرانی‌هایی معتبر هستند. مثلاً مطالعات ویکتوریا برسکول و همکاران نشان داده که اگر خانم‌ها در شغل‌های عمدتاً مردانه حضور داشته باشند و اشتباهی مشابه با مردان انجام دهند، آن‌ها را با تحقیر بیشتری می‌نگرند و شایستگی‌شان را کمتر می‌پندارند؛ مطالعه‌ی اشلی روزت و رابرت لیوینگستون نشان داده رهبران خانم سیاه‌پوست آسیب‌پذیری بیشتری نسبت به این گرایش دارند.

همچنین تحقیقات نشان داده که خانم‌ها بازخوردهای کمتر و ضعیف‌تری نسبت به آقایان دریافت می‌کنند. وقتی افراد بازخورد دریافت نمی‌کنند، احتمال اینکه متوجه ارزش خود در مذاکرات شوند کاهش می‌یابد. همچنین افرادی که بازخورد اندک دریافت می‌‎کنند نمی‌توانند نقاط قوت خود را ارزیابی، نقاط ضعفشان را برطرف و چشم‎اندازهای موفقیتشان را ارزیابی کنند و بدین ترتیب نمی‌توانند اعتمادبه‌نفس لازم برای پیگیری ارتقا یا اتخاذ تصمیمات ریسکی را داشته باشند.

نمونه‌ای از این رویکرد را می‌توان در یک شرکت مشاوره مشاهده نمود که اعضای پرسنل منابع انسانی آن، بازخوردهای سالانه‌ی همکاران را به یکدیگر ارائه می‌کنند. اعضای منابع انسانی متوجه شدند وقتی به خانم‌ها می‌گویند «کارتان را خوب انجام می‌دهید»، آن‌ها «می‌ترسند» و حس می‌کند این ستایش‌ها بیهوده است؛ اما وقتی مردان چنین سخنی را می‌شنوند، با حس خوب جلسه را ترک می‌کنند.

منابع انسانی نتیجه گرفت که خانم‌ها فاقد اعتمادبه‌نفس هستند و بدین ترتیب حساسیت بیشتری به بازخورد دارند، بنابراین تیم به همکاران توصیه کرد که همکاران خانم را به شکلی ویژه تشویق کرده و انتقادات را به شکلی نرم‌تر بیان کنند. بسیاری از همکاران اصلاً دوست نداشتند که با مجموعه‌ای از همکاران مثل بچه‌ها رفتار کنند و غرولند می‌کردند که اگر خانم‌ها «نمی‌توانند این شرایط را تحمل کنند، باید به همان آشپزخانه برسند». اما آنچه این همکاران متوجه نمی‌شدند این بود که اگر خودشان به آشپزخانه می‌‎رفتند، شرایطی بسیار بدتر از خانم‌ها را تجربه می‌کردند.

چرا؟ زیرا آن‌ها احساس راحتی بیشتری با آقایان داشتند و بازخورد روزمره و غیررسمی خود را به آن‌ها ارائه می‌دادند. خانم‌ها در بررسی سالانه می‌شنیدند که عملکردشان «خوب» بوده است و غالباً اولین بازخوردشان در سرتاسر طول سال را همان‌جا دریافت می‌کردند؛ آن‌ها هیچ‌چیز دیگری برای مقایسه نداشتند و حس می‌کردند که عملکردشان کفایت می‌کند. در عوض وقتی مردان می‌شنوند که عملکردشان «خوب» بوده، آن را در قالب یک تکه‌ی کوچک از خیل اطلاعات دریافتی‌شان قرار می‌دهند. در نتیجه نرخ ترک کار در میان همکاران خانم به طرز نامتناسبی بالا بود و بسیاری از آن‌ها به این دلیل شرکت را ترک کردند که اعتقاد داشتند چشم‌انداز پیشرفتشان باریک است.

یک رویکرد جایگزین

مشکل روایت‌هایی که درباره‌ی تفاوت جنسیت وجود دارد، این است که امکان دارد سازمان‌ها را وادار به تخصیص منابعشان برای «اصلاح» بانوان نمایند که بدین ترتیب خانم‌ها به چیزی که می‌خواهند – و چیزهایی که هر کارمند شایسته‌ی داشتنشان است – نمی‌رسند: چارچوبی که آن‌ها را قادر کند به پتانسیل خود برسند و شانس موفقیتشان را به حداکثر برساند.

مدیرانی که تساوی جنسیتی را در شرکت‌هایشان پیش می‌گیرند، به دنبال یک رویکرد کنجکاوانه‌تر هستند – رد سناریوهای قدیمی، جستجو به دنبال مستنداتی درباره‌ی تجربه‌ای که بانوان در محیط کار دارند و سپس ایجاد شرایطی که شانس خانم‌ها برای موفقیت را افزایش می‌دهد. رویکرد آن‌ها چهار گام دارد:

1- روایت‌ها را زیر سوال ببرید. با یک شرکت مشاوره همکاری می‌کردیم که تعداد قابل توجهی خانم مستعد را در رتبه‌های مختلف سازمان استخدام کرده بود – و سپس برای ارتقای آن‌ها تلاش کرده بود. ناظران آن‌ها چه می‌گویند؟ خانم‌ها به‌اندازه‌ی کافی رقابت‌طلب نیستند، «آتش درونشان شعله‌ور نیست» یا اعتمادبه‌نفس لازم برای برتری در شغل را ندارند. اما این روایت‌ها در نظر سارا (یکی از مدیران منطقه‌ای) درست جلوه نمی‌کردند، زیرا تعدادی از خانم‌های حوزه‌ی او پابه‌پا پیشرفت می‌کردند و عملکرد درستی داشتند. بنابراین به‌جای اینکه توضیح همکارانش را بپذیرد، کنجکاو شد.

2- یک توجیه جایگزین و احتمالی را بسازید. سارا عواملی که به خانم‌های حوزه‌ی خودش کمک کرده بودند تا موفق شوند را بررسی کرد و متوجه شد که آن‌ها بیش از خانم‌های سایر حوزه‌ها آموزش دریافت کرده و ناظرانشان توجه بیشتری به آن‌ها نشان می‎‌دهند. این موضوع نشان می‌دهد مشکل از خانم‌ها نیست، بلکه دسترسی متفاوتشان به شرایط است که موجب ارتقای اعتمادبه‌نفس و موفقیتشان می‌شود.

برای آزمودن این فرضیه، سارا با کمک ما آزمایشی را طراحی کرد. ابتدا 60 ناظر را به دو گروه 30 نفره تقسیم کردیم تا به مشاوران تازه‌کار آموزش بدهند. مربی‌ها به هر دو گروه متن سخنرانی یکسانی را دادند که درباره‌ی ویژگی‌های یک مدرس خوب بود. اما در یک گروه مربی‌ها تحقیقی را به اشتراک می‌گذاشتند که می‌گفت تفاوت‌های میان اعتمادبه‌نفس خانم‌ها و آقایان اندک است. بدین ترتیب اعضای این گروه دلایلی برای زیر سوال بردن کلیشه‌های جنسیتی داشتند. گروه «کنترل» چنین اطلاعاتی را دریافت نمی‌کرد. در ادامه مربی‌ها به تمامی شرکت‌کنندگان مجموعه‌ای از فرضیات می‌دادند که در آن‌ها یک کارمند – گاهی اوقات یک آقا و گاهی یک خانم – عملکرد خوبی نداشت. در هر دو گروه از شرکت‌کنندگان خواسته شد که بازخورد خود نسبت به این کارمند ناموفق را یادداشت کنند.

تفاوت‌های مشخصی میان این دو گروه مشاهده گردید. ناظران گروه کنترل، خط‌مشی متفاوتی را برای خانم‌ها و آقایان ناموفق پیش گرفتند: آن‌ها چندان از خانم‌ها انتقاد نمی‌کردند و بیشتر کاری می‌کردند حس خوبی داشته باشد، درحالی‌که بازخوردشان برای آقایان مستقیم، ویژه و انتقادی‌تر بود و غالباً پیشنهادهای سفت‌وسختی برای اصلاحشان مطرح می‌شد. در عوض ناظران گروه اول که تحقیق را مشاهده کرده بودند، تفاوت میزان اعتمادبه‌نفس دو جنسیت را نادیده گرفته و بازخوردی مشابه را به آقایان و خانم‌ها دادند؛ آن‌ها همچنین اطلاعات دقیق‌‎تری را درباره‌ی عملکرد کارمند طلب کردند تا بتوانند نظرات سازنده‌ای را ارائه دهند. برایمان جالب بود: شرکت‌کنندگانی که دلیلی برای زیر سوال بردن کلیشه‌های جنسیتی داشتند، بیش از سایرین بر روی یادگیریِ مشکلات عملکرد افراد تمرکز می‌کردند.

این آزمایش حس سارا را تایید کرد که پیشرفت ناقص خانم‌ها می‌تواند تا حدودی به فرضیات نادرست ناظرانشان در زمینه‌ی آموزش برگردد و آن‌ها باید گزارش صریح‌تری را برای خانم‌ها ارائه کنند. همچنین یافته‌هایش یک رویکرد جایگزین را در اختیار ناظران گذاشت تا بر مشکل پیشرفت ناقص خانم‌ها غلبه کنند – یک پیش‌شرط ضروری برای حرکت به سمت گام بعدی. اگرچه شرکت‌های مختلف، اسناد گوناگونی را ارائه می‌کنند که کم‌وبیش قانع‌کننده هستند – همه‌ی آن‌ها هم به‌اندازه‌ی آزمون این شرکت دقیق سنجیده نشده‌اند – اما رویکرد مستند سارا، یک استراتژی کلیدی را نشان می‌دهد که از آن دفاع می‌کنیم.

3- چارچوب را تغییر دهید و نتایج را ارزیابی کنید. وقتی یک رویکرد جایگزین توسعه داده شد، کمپانی‌ها می‌توانند تغییرات مناسب را اعمال کنند و ببینند که آیا عملکرد بهبود می‌یابد. دو داستان هست که به تفهیم این مرحله کمک می‌کند. هر دو به یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصیِ میان‌رده مربوط می‌شوند که در تلاش بود یک مشکل 10 ساله را حل کند: نرخ ارتقای درجه و حفظ کارمندان سفیدپوست خانم و افراد رنگین‌پوست که بسیار کمتر از نرخ استخدامشان بود.

اولین داستان به ایلین مربوط می‌شود، یک همکار رده‌بالای آسیایی-آمریکایی که می‌خواست مهارت‌های مالی خود را تقویت کند و از دیو (همکارش) خواست تا در امور مالیِ معامله‌ی بعد‌ی‌اش به او یاری برساند. دیو او را به ناهار دعوت کرد، اما وقتی با هم دیدار کردند، خیلی تحت تاثیر قرار نگرفت. او ایلین را خیلی جسور نمی‌دید و به نظرش زیاده از حد محتاط بود. دیو او را در تیم خود قرار نداد – اما در ادامه نظرش عوض شد.

همکاران توانایی آن‌ها در زمینه‌ی ردیابی و توسعه‌ی استعداد را زیر سوال می‌بردند، علی‌الخصوص در زمینه‌ی همکارانی که هیچ مشابهتی با آن‌ها نداشتند. بنابراین دیو تصمیم گرفت یک آزمایش را انجام دهد: او ایلین را دعوت کرد تا به تیمش بپیوندد و سپس تلاشی آگاهانه انجام داد تا با او همانند یک سوپراستار آینده‌دار رفتار کند. او را به افراد مرتبط در این صنعت معرفی کرد و سرنخ‌های زیادی در اختیارش گذاشت تا بازخورد لازم را دریافت کند و دلسرد نشود. ایلین ناامید نشد؛ چه‌بسا که عملکردش فوق‌العاده بود. درحالی‌که خیلی برون‌گرا نبود، اما شاگرد جدید دیو، قابلیت خارق‌العاده‌ای در زمینه‌ی مطالعه‌ی ذهن مشتری و مطرح کردن رویکردهای خلاقانه برای امور مالی معامله داشت.

نمونه‌ی دوم شامل ند می‌شود، همکاری که از دست جون، آخرین استخدامیِ MBA در تیمش، درمانده شده بود، زیرا نظرش را با قاطعیت درباره‌ی تصمیمات مدیریتی اعلام نمی‌کرد. در ابتدا ند فکر می‌کرد که جون اعتمادبه‌نفس لازم را ندارد. اما در ادامه به ذهنش رسید که شاید دارد بر اساس کلیشه‌های جنسیتی قضاوت می‌کند و نگاهی دقیق‌تر را به رفتار خودش داشت. متوجه شد که اقدامی برای تسهیل مشارکت جون انجام نمی‌دهد و در واقع کار را برای او دشوارتر می‌کند، مثلاً کل زمانش را با مکالمه اشغال می‌کند.

بنابراین با یکدیگر صحبت کردند و جون تایید کرد که می‌ترسد اشتباه کند و می‌داند که باید اظهارنظرش بسیار هوشمندانه و سنجیده باشد تا آن را به زبان بیاورد. ند خودش هم متوجه شده بود که از اشتباه جون می‌ترسد، از اینکه شاید نظرش چندان ارزشمند نباشد. اما در واکنش به این موضوع با خود فکر کرد اگر جون اشتباه کند که دنیا به آخر نمی‌رسد – خودش هم گاه‌وبیگاه اشتباه کرده است. در چند تماس بعدی، آن‌ها پیشاپیش سراغ دستور کار رفتند و بر روی بخش‌هایی که جون باید وارد بحث شود، صحبت کردند؛ سپس ند بازخوردش پس از این تماس را به جون ارائه داد. هم‌اکنون ند همکاری داشت که می‌توانست مسئولیت‌های بیشتری را به او بدهد؛ در این میان جون هم اعتمادبه‌نفس بیشتری داشت و یاد گرفته بود که می‌تواند ریسک کند و بازیابی لازم را پس از اشتباهات داشته باشد.

4- یادگیری مداوم را تبلیغ کنید. هم دیو و هم ند متوجه شدند که تمایلشان برای نتیجه‌گیری بر اساس کلیشه‌ها، باعث شده بود خودشان و شرکت از تعدادی استعداد درخشان محروم بمانند. همچنین آن‌ها در وهله‌ی اول مشاهده کردند که چگونه زیر سوال بردن مفروضات و تغییر شرایط می‌تواند فرصت توسعه و درخشش را به خانم‌ها بدهد. دروسی که همین آزمایش‌های کوچک به همراه دارند، تداوم خواهند داشت: همکاران شرکت هم‌اکنون جلسات منظمی با یکدیگر دارند تا درباره‌ی آموزه‌هایشان صحبت کنند. آن‌ها همچنین همدیگر را زیر سوال می‌برند و ارزیابی‌های مبتنی بر کلیشه‌های جنسیتی را می‌آزمایند. در نتیجه روایت‌های قدیمی درباره‌ی محدودیت‌های خانم‌ها، راه را برای روایت‌های جدیدی درباره‌ی پشتیبانی بهتر شرکت‌ها از تمامی کارمندانشان باز کرده است.
این چهار گامی که مطرح کردیم، با تحقیقاتی که در زمینه‌ی موضوعات دشوار همچون جنسیت و نژاد هستند هم‌راستا بوده و می‌گویند: اگر مدیران به‌جای اینکه بخشی از پرسش باشند، خود را در قالب بخشی از راهکار ببینند، واکنش مثبت‌تری خواهند داشت. راهکار برطرف‌سازی پیشرفت ناقص خانم‌ها این نیست که آن‌ها یا مدیرانشان را اصلاح کنیم، بلکه باید شرایطی که موجب تضعیف خانم‌ها و تشویق کلیشه‌های جنسیتی می‌شود را از بین ببریم. همچنین با بهره‌گیری از یک رویکرد مستند و کنجکاوانه برای درک رفتار، کمپانی‌ها نه‌تنها قادر به حل‌وفصل نابرابری‌های جنسیتی خواهند شد، بلکه می‌توانند تمایل به یادگیری را افزایش داده و فرهنگی را پرورش دهند که به تمامی کارکنان فرصت دستیابی به پتانسیل کاملشان را ارائه می‌کند.

 


بخش های جانبی مقاله

چرا روایت‌های مربوط به تفاوت جنسیتی پایدارند

این باور که جنسیت‌ها با هم تفاوت دارند، کماکان در شرکت‌ها وجود دارد و از بین نمی‌رود. بخشی از دلیل آن به تقویت هنجارهای رایج فعلی، حفظ وضعیت کنونی جنسیت‌ها و عدم نیاز به نوسازی رویکردهای کنونی کسب‌وکار یا اصول کاری برمی‌گردد. همچنین آن‌ها با کلیشه‌های موجود در ذهنمان هم‌راستا هستند. سه خطای شناختی بسیار مستند که دوام این روایات در زمینه‌ی تفاوت‌های جنسیتی را توجیه می‌کنند.

اولاً وقتی که به دنبال توجیه برای رفتار دیگران هستیم، به سمت دلایلی می‌رویم که به‌جای عوامل چارچوب‌مند، بر خصایص شخصیتیِ درونمان مبتنی هستند – ازجمله خصایصی که به شکل کلیشه‌ای به «مرد» و «زن» نسبت داده می‌شوند (روانشناسان اجتماعی آن را «خطای ارجاع اساسی» می‌نامند). مثلاً اگر یک مرد به‌صورت غالب و از موضع قدرت در جلسات صحبت کند، احتمالاً نتیجه می‌گیریم که خیلی مدعی و قابل اطمینان است و به دنبال توجیهات موقعیتی نظیر اینکه چون زیاد مورد تقدیر قرار گرفته چنین اعتمادبه‌نفسی دارد، نمی‌رویم. به همین ترتیب اگر خانم در جلسه ساکت باشد، خیلی ساده توجیه می‌کنیم او ضعیف است و اعتمادبه‌نفس ندارد؛ برای ایجاد یک توجیه متفاوت، نظیر اینکه به حرف‌های آن خانم توجه نکرده‌اند یا ساکتش کرده‌اند، به انرژی شناختی بیشتری نیاز داریم. مخلص کلام، وقتی می‌بینیم خانم‌ها و آقایان مطابق با رویکردهای کلیشه‌های جنسیتی عمل می‌کنند، تمایل داریم ساده‌ترین پیش‌فرض شناختی را انجام دهیم – اینکه فلان رفتار از ماهیتشان نشات می‌گیرد، نه موقعیتی که در آن حضور دارند.

ثانیاً همین‌که مدام جلوی شما را بگیرند و بگویند «خانم‌ها فلان‌اند و آقایان بهمان»، باعث می‌شوند افراد آن جمله را درست بپندارند. بسیاری از اعتقادها – که خفاش‌ها کور هستند، اینکه غذاهای تازه ارزش بیشتری نسبت به منجمدها دارند، اینکه نباید فردی که در خواب راه می‌رود را بیدار کنید – آن‌قدر تکرار می‌شوند که به ذهنمان آشنا می‌رسند و خیلی راحت‌تر آن‌ها را به‌عنوان حقیقت می‌پذیریم (این را «اثر در معرض گذاریِ صرف» می‌نامند).

ثالثاً وقتی افراد اعتقاد دارند فلان چیز صحیح است، تمایل دارند به دنبالش بروند، اسناد مبین این موضع را رصد کرده و به خاطر بسپارند و هر آنچه این موضع را به چالش می‌کشد، نادیده گرفته یا فراموش کنند (روانشناسان آن را «گرایش به تایید» می‌نامند). اگر اعتقاد داریم کلیشه‌های جنسیتی درست هستند، بیشتر تمایل به رصد و به‌خاطرسپاری اقداماتی داریم که آقایان و خانم‌ها مطابق با کلیشه‌های جنسیتی رفتار می‌کنند و مواردی که بر خلاف این کلیشه‌ها عمل می‌کنند را سرسری می‌گیریم.

——

قدرت فراتحلیل

فراتحلیل یک تکنیک آماری است که برای ترکیب نتایج تعداد زیادی مطالعه و فراهم‌سازی مبنایی قابل اعتماد برای کسب نتیجه از تحقیق استفاده می‌شود. این رویکرد نسبت به یک مطالعه‌ی ساده سه مزیت دارد.

اولاً دقیق‌تر است، زیرا بر اساس یک نمونه‌ی بسیار بزرگ بنا شده است – مجموع کل نمونه‌ها در تمامی مطالعات – و حاوی داده‌های جمع‌آوری‌شده در چارچوب‌های گوناگون است. هر مجموعه از یافته‌ها می‌توانند دارای خصوصیات مختص نمونه‌ یا چارچوب خودشان باشند و بدین ترتیب شاید نتیجه‌ای که کاملاً قابل تعمیم باشد را ارائه ندهند. فراتحلیل اساساً میانگین همین خصوصیات را محاسبه می‌کند تا پاسخ صحیح‌تری برای پرسش تحقیق داشته باشیم (در این نمونه، پرسش تحقیق این بود: «آیا خانم‌ها و آقایان از منظر یک رفتار یا ویژگی با یکدیگر متفاوت هستند؟»).

ثانیاً فراتحلیل جامع‌تر است. ازآنجایی‌که در آن مطالعاتی از چارچوب‌های مختلف گنجانده شده‌اند، می‌توانیم متوجه شویم که در کدام چارچوب‌ها کم‌وبیش تفاوت‌های جنسیتی مشاهده می‌شود.

ثالثاً فراتحلیل دقت بیشتری در جزئیات دارد: می‌تواند بگوید چگونه خانم‌ها و آقایان با یکدیگر متفاوت هستند. برای هر خصیصه یا رفتار معین، تغییراتی میان خانم‌ها و آقایان وجود دارد؛ معمولاً این تفاوت‌های درون‌گروهی پیرامون یک مقدار میانگین «حقیقی» در هر گروه توزیع شده‌اند. با استفاده از میانگین‌ها و تغییرات در هر گروه، می‌توانیم «اندازه‌ی تاثیر» را محاسبه کنیم که می‌تواند تاثیر جنسیت بر یک خصیصه‌ی بخصوص باشد. وقتی صحبت از آزمودن تفاوت‌های جنسی می‌شود، اساساً می‌پرسیم «چه میزان هم‌پوشانی میان آقایان و خانم‌ها وجود دارد یا به بیان دیگر، میانگین‌های مربوط به آن‌ها تا چه میزان با تغییرات درون هر جنسیت فاصله دارد؟».

گراف سمت چپ پایین را در نظر بگیرید که توزیع قد آقایان و خانم‌ها در انگلستان را نشان می‌دهد. می‌توانیم از روی منحنی‌ها ببینیم که آقایان به‌طور متوسط بلندتر از خانم‌ها هستند. در واقع آقایان به‌طور متوسط 5 فوت و 9 اینچ هستند و خانم‌ها 5 فوت و 3 اینچ – یک تفاوت 6 اینچی. همچنین می‌توانیم تعداد خانم‌هایی که قدشان از متوسط آقایان بلندتر هست را مشاهده کنیم، همان‌طور که تعداد آقایان کوتاه‌تر از متوسط بانوان هم مشهود هستند. اندازه‌ی تاثیر جنسیت بر قد 1.72 است که مقدار «بزرگی» است.

استفاده از تفاوت جنسیت یک نقطه‌ی مرجع است. می‌توانیم از طریق گراف سمت راست ببینیم که تفاوت میان اعتمادبه‌نفس آقایان و خانم‌ها بسیار کمتر است و اندازه‌ی تاثیر 0.1 دارد. اگرچه تفاوت در هر گراف از نظر آماری قابل توجه است، اما تفاوت در اعتمادبه‌نفس از نقطه‌نظر آماری «ناچیز» در نظر گرفته شده است – و از نقطه‌نظر مدیریتی، اساساً فاقد معنی است.

همین تحلیل برای خروجی مذاکرات آقایان و خانم‌ها و گرایش آن‌ها به ریسک‌پذیری، به ترتیب دارای اندازه‌ی تاثیر 0.2 («کوچک») و 0.13 («ناچیز») است. مخلص کلام اینکه بر خلاف اعتقاد عموم، تمامی شش تفاوت جنسیتی که در این مقاله در نظر گرفته‌ایم، برای تمامی منظورها و اهداف بی‌معنی هستند.

قدرت فراتحلیل

نکته: متخصصین آمار اندازه‌ی تاثیر کمتر از 0.2 را «ناچیز»، 0.2 تا 0.49 را «کوچک»، 0.5 تا 0.79 را «میانه» و 0.8 به بالا را «بزرگ» می‌دانند.


 

کاترین تینسلی استاد خانواده‌ی رافینی در حوزه‌ی مدیریت از دانشکده‌ی کسب‌وکار مک‌دانا در دانشگاه جرج‌تاون و مدیر انستیتوی رهبری خانم‌های دانشگاه جرج‌تاون است. رابین الی استاد دایان دورج ویلسون در حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکار از دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد و عضو «طرح جنسیت دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد» می‌باشد.

 

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *