تغییر صنعت سلامت از پایه

تحول خدمات درمانی از پایه؛ راهکارهای بالا به پایین نمی‌تواند به‌تنهایی سیستم را اصلاح کند

نویسندگان: راوی رامامورتی, ویجی گووینداراجان

سیستم خدمات درمانی آمریکا به‌شدت نیازمند اصلاح است تا هزینه‌ها را کنترل کند، کیفیت را بهبود دهد و دسترس‌پذیری بیشتری داشته باشد. البته تغییر سیاست‌های دولتی هم ضروری است؛ اما راهکارهای بالا به پایین نمی‌تواند به‌تنهایی یک سیستم مضر و گمراه را اصلاح کند. همچنین صنعت به تحول از پایین به بالا توسط کارآفرین‌های بیرون و درون‌سازمانی نیاز دارد – همان رهگشاهایی که در طی چند سال گذشته مورد مطالعه قرار داده‌ایم. در مطالعه‌ی خود، نوآوری‌های مدیرعاملان استارتاپ‌هایی را مشاهده کرده‌ایم که می‌دانستند اصلاحات موردنیازشان به این زودی‌ها از سوی قانون‌گذاران دولتی حاصل نخواهد شد. همچنین تغییرات هدایت شده توسط پزشکان، پرستاران، مدیران، کارفرمایان و حتی بیمارانی که به دنبال استخراج راهکارهای جدید برای چالش‌های روزمره‌شان هستند را مشاهده کرده‌ایم.

 


خلاصه مقاله

مسئله

سیستم خدمات درمانی آمریکا به اصلاح نیاز دارد، اما در اغلب اوقات متخصصین بر راهکارهای بالا به پایینی تمرکز دارند که از تغییرات سیاست‌های فدرال سرچشمه می‌گیرند. اما چنین تلاش‌هایی نمی‌توانند به‌تنهایی یک سیستم مضر و گمراه را اصلاح کنند.

یک رویکرد پایین به بالا

بدین منظور باید پزشکان، پرستاران، مدیران، کارآفرین‌ها و حتی بیمارانی که به دنبال استخراج راهکارهای جدید برای چالش‌های روزمره هستند، به هدایت نوآوری‌ها بپردازند.

نوآورها

این مقاله نگاهی به دو نمونه نوآوری پایین به بالا می‌اندازد که هر کدام از آن‌ها تحول رادیکالی را در ارائه‌ی خدمات درمانی به وجود آورده‌اند. مرکز پزشکی دانشگاه می‌سی‌سی‌پی (UMMC) یک شبکه‌ی سلامت از راه دور داخلی را ساخته تا دسترسی بیماران به درمان را افزایش دهد؛ آیورا هلث هم مدل کسب‌وکار جدیدی را توسعه داده که بر مراقبت‌های اولیه تاکید می‌کند تا صرفه‎‌جویی‌های بزرگی در مراقبت‌های دوم و سوم حاصل شود.


 

در این مقاله، نگاهی به دو نمونه نوآوری پایین به بالا می‌اندازیم که شامل یک تحول رادیکال در ارائه‌ی خدمات درمانی می‌شوند. مرکز پزشکی دانشگاه می‌سی‌سی‌پی (UMMC) یک شبکه‌ی سلامت از راه دور داخلی را ساخته که دسترسی بیماران به مراقبت‌ها را افزایش می‌دهد؛ آیورا هلث نیز مدل کسب‌وکار جدیدی را توسعه داده که بر مراقبت‌های اولیه تاکید می‌کند تا صرفه‎‌جویی‌های بزرگی در مراقبت‌های دوم و سوم حاصل شود. به‌منظور درک استراتژی‌هایی که هدایت‌گر هر یک از این تلاش‌ها بودند، در قالب یک مطالعه‌ی شش‌ساله روی نوآوری‎‌های ارائه‌‎ی خدمات درمانی در جای‌جای دنیا، با مدیران، سرمایه‌گذاران و کارکنان سازمان‌ها مصاحبه کردیم.

نتایج این دو طرح حیرت‌انگیز بودند. شبکه‌ی سلامت از راه دور می‌سی‌سی‌پی زندگی‌ها و سرمایه‌ی زیادی را نجات داده و توانسته جوامع و بیمارستان‌های روستاییِ در تقلا را احیا کند. با گذشت ده سال از این طرح، رضایت‌مندی بیماران (۹۳.۴ درصد) و مدیران بیمارستان‌‎های محلی (۸۷.۵ درصد) از آن زیاد است. پس از گذشت هفت سال، آیورا میزان بستری شدن بیماران را به میزان ۳۵ الی ۴۰ درصد کاهش داده، هزینه‌های خدمات درمانی‌شان را ۱۵ تا ۲۰ درصد کم کرده و در کل سلامت کلی بیماران را بهبود بخشیده است.

این طرح‌های موفق – یکی از سوی یک تامین‌کننده‌ی قدرتمند در حوزه‌ی خدمات درمانی و دیگری از سوی یک استارتاپ کسب‌وکار – پتانسیل رهبران خلاق برای شکل‌دهی به سیستم سلامت آمریکا را نشان می‌دهند. بیایید به نوبت نگاهی به هر کدام بیاندازیم.

 

نوآوری از سوی شرکت‎های حاکم: سلامت از راه دور می‌سی‌سی‌پی

در سال ۱۹۹۹، می‌سی‌سی‌پی تنها یک بیمارستان رده‌بالا که همان مرکز پزشکی دانشگاه می‌سی‌سی‌پی در جکسون بود را به‌علاوه‌ی ۹۹ بیمارستان مراقبت‌های حادی داشت که سه‌چهارم از آن‌ها در مناطق روستایی بودند. بسیاری از این تشکیلات، «بیمارستان‌های دسترسی وخیم» بودند – نامی که «مرکز خدمات پزشکی و بیمه‌ی بهداشت مستمندان» به بیمارستان‌های روستایی با کمتر از ۲۵ تختخواب داده که حداقل ۳۵ مایل بینشان فاصله وجود دارد.

بیمارستان‌های مراقبت‎های حاد هیچ متخصصی در میان پرسنل خود ندارند، هیچ عملی انجام نمی‌دهند و حتی واحد زنان و زایمان ندارند، زیرا پزشک متخصص زنان و زایمان ندارند. طبق قانون، تشکیلات دسترسی وخیم می‌توانند مراقبت‌های حاد برای بیماران را تنها به‌صورت محدود فراهم کنند. بسیاری از آن‌ها فاقد تجهیزات عکس‌برداری لازم برای تشخیص شرایط اضطراری هستند و هیچ‌کدامشان تهویه ندارند. بیمارانی که به مراقبت‌های اورژانسی و جدی نیاز داشتند، غالبا از این بیمارستان‌ها به UMMC منتقل می‌شدند که هم هزینه‌‎ها را بالا می‌برد و هم ریسک پزشکی به همراه داشت.

کریستی هندرسون، مدیر بالینی پرستاران اتاق اورژانس UMMC در آن دوران، شاهد ازدحام جمعیت در مرکز ترومای جکسون و رشته‌ی بی‌پایانی از بیماران روستایی بود که مسافت طولانی را برای دریافت خدمات درمانی طی کرده بودند. او پیش خودش فکر کرد چرا این جریان معکوس نشود؟ چرا متخصصین پزشکی متمرکز در UMMC را از طریق سیستم سلامت از راه دور با کلینیک‌های روستایی به اشتراک نگذاریم تا ظرفیت لازم در آن‌ها به وجود بیاید؟

هندرسون که یک متخصص باتجربه در زمینه‌ی خدمات درمانی بود، می‌دانست که احتمال موفقیت یک پروژه‌ی بالا به پایین و دولتی برای سلامت از راه دور، مثل باریدن برف در تابستان می‌ماند. بنابراین توسعه‎‌ی یک پروژه‌ی آزمایشی را شروع کرد تا ارتباط میان تیم ترومای جکسون با پزشکان مراقبت‌های اولیه و پرستارانی را برقرار کند که عمده‌ی پرسنل حاضر در بیمارستان‌های دسترسی وخیم را تشکیل می‌دهند. پزشکان محلی، بیمارانی که پذیرش شده‌اند را بررسی می‌کنند، وضعیت بیماران را تحت کنترل درمی‌آورند، عمل‌های ساده را انجام می‎‌دهند، آزمایش و نوار قلب را درخواست می‌نمایند و عکس‌های اولیه را می‌گیرند. تیم اورژانس جکسون به نظارت بر بیماران می‌پردازد، عکس‌های گرفته شده را مطالعه می‌کند، مشکلات را تشخیص می‌دهد، درباره‌ی برنامه‌های درمان با پزشکان محلی صحبت می‌کند و برای مراقبت‌های متعاقب چه به‌صورت حضوری در جکسون و چه از راه دور و از طریق شبکه، آماده است است.

شبکه‌ی تل‌اِمِرجِنسی (اورژانس از راه دور) بر کمیاب‌ترین منابع و تجهیزات تمرکز می‌کند که عملیات پیشرفته را انجام می‌دهند و بیمارستان‌ها صرفا به‌عنوان دروازه و محل خدمت‌رسانی برای عملیات ساده‌تر ایفای نقش می‌کنند. شبکه‌ی سلامت از راه دور با کاهش نقل‌وانتقال بیماران و درمان بیشتر افراد در بیمارستان‌های محلی که هزینه‌هایشان خیلی کم و شاید نصف UMMC است، صرفه‌جویی مالی زیادی را به همراه دارد. همچنین این شبکه به بیمارستان‌های کوچک که امنیت مالی ندارند کمک می‌کند تا با افزایش خدمات اورژانسی و درآمدهای حاصل از آن‌ها، سروسامانی به وضع خود بدهند.

 

همان‌طور که طرح UMMC نشان داد، سیستم‌های سلامت از راه دور بسیار خوب جواب می‌دهند.


کریستی هندرسون؛ رئیس پیشین سلامت از راه دور و عامل نوآوری، UMMC

هندرسون توانست به‌سرعت نشان دهد که بیماران از این موضوع منتفع می‌شوند. ازآنجایی‌که سلامت از راه دور به آن‌ها اجازه می‌داد مراقبت‌های درمانی را در مکانی نزدیک‌تر به خانه پیگیری کنند، می‌توانستند در حین درمان نزدیک عزیزانشان بمانند، ساعات کاری کمتری را از دست بدهند و در هزینه‌های مسافرت صرفه‌‎جویی کنند.


 

همان‌‎طور که طرح اولیه‌ی UMMC نشان داده، سیستم سلامت از راه دور به‌خوبی جواب می‌دهد. هندرسون کارش را در سال ۲۰۰۳ و به‌صورت آزمایشی با سه بیمارستان آغاز کرد و طی ۱۰ سال آینده، برنامه را در سرتاسر ایالت گسترش داد، به‌گونه‌ای که ۱۴ موقعیت مکانی دیگر اضافه شدند. در سال ۲۰۰۸، شبکه‌ی سلامت از راه دور UMMC شروع به گسترش خدماتی فراتر از کارهای اورژانسی کرد و امروز ۳۵ سرویس تخصصی را در بیش از ۲۰۰ بیمارستان و مرکز خدماتی ازجمله مدرسه‎ها و زندان‌‎های سرتاسر می‌سی‌سی‌پی ارائه می‌کند.

این یک نمونه‌ی تاثیرگذار از نوآوری پایین به بالا است. تجربه‌ی هندرسون که درون سیستم خدمات درمانی کار می‌کند، باعث شده بینش صحیحی درباره‌ی چالش‌های روزمره‌ی انسانی، مالی و فناوری پرستاران و سایر متخصصان خدمات درمانی داشته باشد و به روشی نظام‌مند سراغ حل‌وفصلشان برود. او همچنین خصیصه‌ای دارد که در تمامی نوآوری‎‌های تحت مطالعه‌مان مشاهده کردیم: او نمی‌تواند نه بشنود. رویکردش برای انجام کار چنین بود.

سرهم‌بندی منابع: هندرسون که به‌عنوان یک پرستار عمومی تعلیم دیده، به نوع خاصی از مدل همکاری برای ارائه‌ی خدمات درمانی اعتقاد دارد که به توانمندی‌های تمامی کارکنان این بخش احترام می‌‎گذارد. اما کل دنیا دیدگاهی شبیه به او ندارند. پیش از اینکه او اولین بیمارستان محلی را به سیستم متصل کند، سه سال را صرف ترغیب تیم پزشکی، پرستاری و داروسازی دولتی کرد تا این شبکه‌ی سلامت از راه دور را امتحان کنند. او سخنان آن‌ها را می‌شنید که نگران کیفیت مراقبت‌های از راه دور، ضریب اطمینان تکنولوژی، قابلیت پرستاران عمومی برای یادگیری مهارت‌های جدید و ریسک پزشکی از راه دور و نقش ویران‌کننده‌ی آن برای حرفه‌ی پزشکان روستایی بودند.

هر نوآور که در سیستم جا افتاده، با چنین مقاومت‌هایی از سوی ذی‌نفعان سنتی مواجه می‌شود. هندرسون تک‌تک به جنگ مشکلات رفت و منابع موردنیاز برای راه‌اندازی سیستم در سایت‌های آزمایشی را سرهم‌بندی کرد. هندرسون در کنار رئیسش دکتر رابرت گالی که سرپرست بخش مراقبت‌های اورژانسی در UMMC بود و نابغه‌ی فناوری گروه یعنی گرگ هال، با متخصصین این حوزه همکاری کردند تا تجهیزات ایمن، مطمئن، ارزان و دارای کاربرد ساده را شناسایی نمایند.

در ادامه، هندرسون مدیران را ترغیب کرد که بخشی از فضای نزدیک به بخش اورژانس UMMC را به اتاق کنسول پزشکی از راه دور اختصاص دهند. او و همکارانش کنسول‌های تلویزیون بزرگ و تجهیزات را به بیمارستان‌های روستایی می‌بردند و به قول هندرسون «یک نمایش سینمایی» راه می‌انداختند تا سیستم را نشان دهند. با توجه به جایگاه بیمارستان، با تامین‌کننده‌های ارتباطات از راه دور مذاکره کرد و توانست خطوط TV دریافت کند – مطمئن‌ترین اما گران‌ترین نوع ارتباط که در سیستم ارتباطات از راه دور وجود دارد. برای اینکه نشان دهد این سیستم می‌تواند امیدواری‌های لازم را در درازمدت به وجود بیاورد، تیم او از طریق یک گوشی ماهواره‌ای به کلینیکی دوردست در کیگالیِ رواندا متصل شد. عملیات موفقیت‌آمیز بود.

از ابتدا هندرسون می‌دانست که شبکه‌ی سلامت از راه دور UMMC به یک تغییر فرهنگ نیاز دارد، زیرا وظایف یک مجموعه از نقش‌آفرین‌ها را از آن‌ها گرفته و به گروهی دیگر قدرت می‌دهد. به‌منظور غلبه بر بدبینی و توسعه‌ی مهارت‌های موردنیاز، هندرسون یک برنامه‌ی آموزشی جامع برای سلامت از راه دور ساخت که متخصصین پزشکی UMMC آن را به پرستاران عمومیِ بیمارستان‌های روستایی درس می‌دادند. این برنامه‌ی آموزشی که شامل آزمون‌های مکتوب و ارائه‌ی گواهی اتمام دوره می‌شد، باعث شد تردید برخی از افراد شکاک از بین برود و اعتماد بیشتری میان متخصصین برتر و خدمه‌ی بیمارستان‌ها برقرار شود.

هندرسون از ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۲ تلاش کرد تا بر هر مانع غلبه کند و چراغ سبز اتصال به اولین مشتریان را دریافت نماید: کنسرسیومی متشکل از سه بیمارستان دسترسی وخیم که برای بقا دست‌وپا می‌زدند. هندرسون می‌گوید «این گروه یا بینش خیلی خوبی داشتند یا آن‌قدر درمانده شده بودند که خواهان مشارکت شدند». قانون‌گذارها شبکه را با حسابرسی‌ها و بررسی‌های متناوب تحت نظر داشتند، درحالی‌که تشکیلات پزشکی می‌سی‌سی‌پی دائما نگران از دست رفتن ارتباط میان پزشک و بیمار بودند.

اما هندرسون توانست خیلی زود نشان دهد که این موضوع به نفع بیماران است. ازآنجایی‌که بیماران به خاطر فناوری از راه دور ‌مجبور نبودند برای ویزیت متخصص به جکسون بروند، می‌توانستند در حین پروسه‌ی درمان کنار عزیزانشان بمانند، زمان کاری کمتری را از دست بدهند و هزینه‌های مسافرت را صرفه‌جویی کنند که بدین ترتیب، فشار کمتری به خانواده‌هایشان منتقل می‌شد. همچنین آن‌ها کم‌کم به بیمارستان‌های محلی اعتماد می‌کردند و زودتر به دنبال درمان در آنجا می‌رفتند.

تثبیت سرمایه‌ها: همانند بسیاری از نوآوری‌های پایین به بالا، شبکه‌ی سلامت از راه دور UMMC باید سرمایه فراهم می‌کرد. به مدت هشت سال، این برنامه هیچ بودجه‌ی بیمارستانی یا پرسنل اختصاصی نداشت. هیچ صندوق سرمایه‌گذاری خصوصی حضور نداشت و انستیتوی ملی سلامت یا بنیاد ملی علوم نیز کمکی انجام ندادند. در عوض هندرسون توانست ۴.۸ میلیون دلار را از بنیادهای خصوصی محلی و چند برنامه‌ی دولتی نسبتا گمنام در زمینه‌ی دسترسی روستایی، فراهم کند.

او که سرمایه‌ی کافی برای پشتیبانی از شالوده‌های شبکه را تثبیت کرده بود، به یک مسئله‌ی بزرگ‌تر برخورد: چگونه خودشان خدمات سلامت از راه دور را تامین مالی کنند. قانون نمی‌گذاشت بیمه‌گرهای می‌سی‌سی‌پی، هزینه‌های مشاوره‌های سلامت از راه دور خود را پس بگیرند. بنابراین هندرسون یک سیستم پرداخت ترکیبی را تعریف کرد که در آن، بیمه‌گرها به خاطر خدمات فراهم‌شده توسط بیمارستان‌های محلی همچون ملاقات با متخصصین و گرفتن آزمایش، پول می‌گرفتند. آن‎‌ها بسته به مقدار ساعات برآوردشده برای مشاوره از راه دور، یک «هزینه‌‎ی دسترسی» را به‌صورت ماهانه به UMMC پرداخت می‌کردند تا حق‌الزحمه‌ی خدمات پزشکان حاضر در جکسون پوشش داده شود. بدین ترتیب، درآمدهای جدیدی هم در بیمارستان مرکزی و هم در بیمارستان‌های محلی به وجود آمد، فشار از روی دوش منابع پرکار UMMC برداشته شد و بیماران نیز دسترسی بهتری به خدمات درمانی داشتند.

با رشد شبکه‌ی تل‌امرجنسی، تعداد فزاینده‌ای از بیماران اورژانسی به‌جای انتقال به جکسون، در بیمارستان‌های محلی درمان شده و از آنجا ترخیص شدند. بسیاری از بیمارانی که پیش‌تر مستقیما به UMMC می‌رفتند و اصلا به بیمارستان‌های نزدیک خانه‌شان سر نمی‌زدند، شروع به بهره‌برداری از بیمارستان‌های ارزان‌تر محلی کردند.

با عنایت به اینکه UMMC متخصصین دیگری را به شبکه‌ی سلامت از راه دور افزود – ابتدا روانشناسی، رادیولوژی، آسیب‌شناسی و قلب و عروق؛ سپس تخصص‌های چشم، زنان و زایمان، نوزاد، پوست و ریه – هندرسون اسناد کل کشور را به‌دقت بررسی کرد تا ببیند که متخصصان محلی رشته‌های مختلف در کدام مناطق قرار دارند. هر جا که خلأ وجود داشت، او وارد کار شد؛ بخش‌هایی که تحت پوشش قرار داشتند، مسائل را به حال خود رها کرد تا دخالتی در کار پزشکان محلی صورت نگیرد. در سال ۲۰۱۱، UMMC رسما مرکز سلامت از راه دورش را راه‌اندازی کرد، طرحی که برنامه‌ی اصلی تل‌امرجنسی را با تمامی خدمات پزشکی از راه دور ترکیب کرد.

ارتقا: به‌منظور ارتقای طرح سلامت از راه دور، هندرسون به یک سیستم پرداخت بهتر بر اساس بازپرداخت مستقیم از بیمه نیاز داشت. برای این کار هم هندرسون استراتژی خودش را داشت – استراتژی خاصی که او را به سرمایه‌ی دولتی وصل می‌کرد. هندرسون به ما گفت «هر قانون‌گذار حوزه‌ی تمرکزی دارد که باید توجه خود را روی آن بگذارد – شاید این حوزه‌ی تمرکز زندان باشد یا مدرسه یا توسعه‌ی یک کسب‌وکارهای کوچک. بنابراین پیش از اینکه به ملاقاتش بروم، مقداری تحقیق انجام می‌دهم. سپس به او می‌گویم که طبابت از راه دور چه تاثیری بر زندان‌ها یا سیستم آموزشی یا هر آنچه به آن علاقه دارد می‌گذارد. هیچ حوزه‌ای نیست که سلامت از راه دور نتواند روی آن تاثیر بگذارد.»

هندرسون از رویکرد پایین به بالا برای تاثیرگذاری بر سیاست بالا به پایین بهره گرفت. بدین ترتیب سعی کرد پیروزی‌هایی را در سطح محلی به دست بیاورد تا بتواند تغییرات کشوری را اعمال کند. این کار دو سال طول کشید. در سال ۲۰۱۲، دولت قوانینی را تصویب کرد که بیمه‌گرهای خصوصی و دولتی باید سرویس‌های سلامت از راه دور را با همان نرخ خدمات حضوری پوشش بدهند.

وقتی پرداخت بیمه، تکنولوژی و توانمندی‌ها در جایگاه خودشان قرار گرفتند، شبکه گسترش پیدا کرد و پرستاران حاضر در مدارس ابتدایی، مربیان ورزشکاران دبیرستانی، متخصصین سلامت ذهنی دانشگاه‌ها و کلینیک‌‎های اچ‌آی‌وی بیمارستان توانستند به آن دسترسی بیابند.

سنجش نتایج: هر جایی که شبکه اجرا شد، پروسه‌ی مراقبت را بهبود داد. بیایید نگاهی به یکی از سایت‌های نمونه در رولویل بیندازیم که شهری با جمعیت حدود ۳ هزار نفر و نرخ دیابت ۱۳.۲ درصد است – یکی از بالاترین نرخ‌های دیابت کشور. در سال ۲۰۱۴، رولویل برای یک طرح آزمایشی انتخاب شد که بیماران دیابت را مستقیما به متخصصین UMMC متصل می‌کرد. شرکت‌کنندگان هر روز میزان گلوکوز، فشار خون و وزنشان را روی تبلت‌هایی که در اختیارشان قرار گرفته بود وارد می‌کردند و متخصصین پیشرفتشان را از راه دور تحت نظر می‌گرفتند. اگر بیمارن عضو این طرح نگران بودند، یک مربی یا پرستار دیابت به خانه‌شان فرستاده می‌شد.

نتایج حتی تعجب متخصصین را نیز برانگیخت. تمامی شرکت‌کنندگان در این طرح وزن کم کردند و همگی گفتند حالشان بهتر شده است. این طرح تنها طی شش ماه، میزان A۱C (معیاری برای کنترل گلوکز خون) بیماران را به‌طور متوسط حدود ۲ درصد پایین آورد، درحالی‌که کاهش ۱ درصد A۱C برای ۷۵ درصد از بیماران طی یک سال هدف‌گذاری شده بود. نرخ پذیرش این روش طبابت نیز عدد حیرت‌انگیز ۹۶ درصد بود. نتایج مالی نیز به همین میزان حیرت‌انگیز بودند.

هندرسون می‌گوید «به خاطر اینکه مردم را از اتاق‌های اورژانسمان دور نگه داشتیم، صرفه‌جویی مالی کردیم. این افراد بین چهار تا شش بار در سال به اتاق اورژانس می‌آمدند و از منابع ما استفاده می‌کردند، اما نمی‌توانستند هزینه‌هایش را بپردازند». صرفه‌جویی‌های ناشی از هزینه‌های اتاق اورژانس در شش‌ماهه‌ی اول، ۳۳۰۰ دلار به ازای هر بیمار بود. یک مطالعه‌ی مستقل نشان داد که اگر تنها ۲۰ درصد از دیابتی‌های کنترل‌نشده‌ی می‌سی‌سی‌پی در چنین برنامه‌ای ثبت‌نام کنند، دولت ۱۸۹ میلیون دلار در سال صرفه‌جویی خواهد کرد.

در سال ۲۰۱۵، هندرسون را نزد دو کمیته‌ی مجلس آمریکا فراخواندند تا توضیح دهد که چگونه می‌توان مدل می‌سی‌سی‌پی را در کل کشور پیاده کرد. در سال ۲۰۱۷، «اداره‌ی خدمات و منابع سلامتی آمریکا» UMMC را به‌عنوان یکی از دو قطب علمی سلامت از راه دور در کشور نام برد. هندرسون که هم‌اکنون معاون تحول ارائه‌ی درمان و دسترسی بیمار در آسنسیون (یک سازمان مذهبی برای خدمات درمانی) است، می‌گوید «آنچه در می‌سی‌سی‌پی انجام دادیم، قطعا قابل تکرار است. اما باید بدانیم که صرفا بحث تکنولوژی در میان نیست. بحث نیروی انسانی و پروسه هم هست. باید آن‌ها را پرورش بدهید. به رابطه و همکاری نیاز دارید.»

درس عبرت برای نوآور‌های حاکم: برای شرکت‌های حاکم همچون UMMC، مسیر اصلاح مراقبت‌های درمانی توسط کارآفرین‌های درون‌سازمانی هموار می‌شود که درک منحصربه‌فردی از چالش‌های سازمانشان دارند. هشت مورد از این شرکت‌های حاکم در جای‌جای دنیا را تحت مطالعه قرار داده‌ایم و دیدیم که چگونه نماینده‌هایشان به جنگ مشکلات مختلف از کمبود متخصص گرفته تا اتاق‌های اورژانس‌های شلوغ و سیستم‌های غیربهینه می‌روند. در تمامی موارد، قهرمان‌های واقعی و مصمم یک مسئله‌ی مشخص را شناسایی و آن را حل می‌کنند، راهکار قابل دفاع را برای آن استخراج می‌نمایند و صحنه را برای اجرای نظام‌مند و استراتژیک آن در سیستم محلی می‌آرایند.

قهرمان‌ها با یافتن راهکارهایی برای هدایت تکنولوژی‌های جدید و ظرفیت طرح‌های نو، از سرمایه‌گذاری‌های جدید و هزینه‌بر اجتناب می‌کنند. و در هر گام داده‌های عملکرد را جمع‌آوری می‌کنند که می‌تواند برای تضمین توجه دیگران و عملی شدن طرح حیاتی باشد. فراتر از این‌ها، این نمایندگان در شناسایی و جلب نظر ذی‌نفعان کلیدی – و خلع سلاح بدبین‌ها – در درون و بیرون سازمان مهارت دارند. این ذی‌نفعان می‌توانند همکاران داخل سازمان باشند که حضورشان از ابتدا ضرورت دارد یا قانون‌گذارهایی که پشتیبانی متعاقبشان موردنیاز است.

توجه کنید که چگونه این اصول در یک نمونه‌ی کاملا متفاوت همچون تحول آسنسیون به کار گرفته شدند. در سال ۲۰۰۰، آسنسیون مجموعه‌ای از بیمارستان‌های متلاشی، مسن و ضعیف از نظر مالی بود. یا باید نوآوری می‌کردند یا اینکه شکست می‌خورند و بدین ترتیب، آنتونی ترسیگنیِ مدیرعامل و جان دویلِ معاون اجرایی، بستر را برای تحول آسنسیون به یک شبکه‌ی مدرن، بهینه و یکپارچه فراهم کردند. اما هدفشان صرفا نجات آسنسیون نبود؛ آن‌ها می‌خواستند تمرکز آن را به ماموریت ابتدایی‌اش یعنی مراقبت از قشر ضعیف و آسیب‌پذیر بازگردانند. بدین ترتیب باید بازدهی خود را به طرز قابل توجهی بهبود می‌بخشیدند تا سرمایه و منابع کافی برای پشتیبانی از این تحول آزاد می‌شد.

ابتدا بیمارستان‌های مستقلی که تحت یک چتر بودند را ادغام کردند، لازمه‌ای که باید در اجرای تغییرات پایین به بالا رعایت شود. سپس آن‌ها با پزشکان تعامل کردند تا به جنگ مشکلات عملیاتی ویژه بروند. مثلا مجموعه‌ای از آزمون‌های بهبود کیفیت را آغاز کردند که هر کدام از آن‌ها توسط یک پزشک یا پرستار در یکی از بیمارستان‌ها هدایت می‌شدند – یک سایت «آلفا» – تا مصدومیت‌های قابل جلوگیری و مرگ‌ومیر را کاهش دهند. بهترین رویکردهایی که در هر منطقه جواب می‌دادند، در سرتاسر شبکه پخش شدند. موفقیت این طرح‌ها که توسط پزشکان و پرستاران هدایت می‌شدند، باعث شدند المان‌های تحول گسترده‌تری همچون متمرکزسازی پروسه‌ی خرید و استانداردسازی منابع مطرح شوند. یکپارچه‌سازی سرتاسر سیستم باعث شد که آسنسیون سالانه ۱ میلیارد دلار را صرفا در هزینه‌های زنجیره‌ی تامین صرفه‌جویی کند و شبکه توانست سیستم پرداخت مشترک برای بیماران ضعیف و بیمه نشده را کنار بگذارد.

 

در آیورا، این تغییر توسط سه نوآوری هدایت می‌شود که با همدیگر در یک چرخه‌ی پاک همکاری می‌کنند: یک مدل کسب‌وکار مبتنی بر سرانه، مربیان سلامتی برای هر بیمار و یک پلتفرم فناوری اطلاعات سفارشی.

 

نوآوری توسط استارتاپ‌ها: آیورا هلث

روشیکا فرناندوپول همواره یک دانشجوی کنجکاو بود. عمده‌ی چیزهایی که در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد آموخت، نه در کلاس درس بلکه در حین سفرهای علمی به کشورهایی همچون جمهوری دومینیکن، هائیتی، هند و مالزی بودند. وقتی که در سال ۱۹۹۴ که فارغ‌التحصیل شد، می‌دانست که برخی از رویکردهای بنیادین در خدمات درمانی آمریکا، بیشتر نقش مانع را برای سلامت بیماران ایفا می‌کنند.

سه مورد بود که بیش از بقیه ذهنش را مشغول می‌کرد. اولا فرناندوپول اعتقاد داشت که سیستم پرداخت به ازای خدمت باعث شده عمل‌ها و آزمایش‌های نه‌چندان ضروری روی بیماران صورت بگیرد و به همین دلیل، هزینه‌ی خدمات درمانی و اتلاف این سیستم بالا رفته است (مطالعات برآورد می‌کنند که ۲۵ الی ۴۰ درصد از درمان‌های آمریکا غیرضروری هستند). ثانیا او اعتقاد داشت که سیستم درمانی اولویت‌هایش را به‌صورت معکوس چیدمان کرده است: مراقبت‌های اولیه که نیاز به مراقبت‌های دوم و سوم گران‌قیمت را از بین می‌‎برند، تنها ۴ الی ۵ درصد از مجموع هزینه‌های خدمات درمانی آمریکا را شامل می‌شوند. ثالثا پلتفرم‌های فناوری اطلاعات در خدمات درمانی طراحی شده‌اند تا به‌جای پشتیبانی از ارائه‌ی خدمات درمانی به بیمار، پرداخت هزینه توسط او را تسهیل کنند.

به‌منظور حل‌وفصل این مشکلات، فرناندوپول یک سازمان غیرانتفاعی تحول‌ساز به نام رنسانس هلث را بنیان گذاشت. این سازمان که در سال ۲۰۰۵ و با ۲۵۰ هزار دلار سرمایه شروع به کار کرد، بر بهبود مراقبت‌های اولیه با استفاده از «مربیان سلامتی» تاکید داشت. این مربیان به بیماران آموزش می‌دهند و بر روند درمان سرپایی‌شان نظارت می‌کنند. در ابتدا فرناندوپول با یکی از بیمارستان‌های آتلانتیک سیتیِ نیوجرسی و یک گروه از بیماران همکاری کرد که کارکنان بیمه‌شده‌ی یک کازینو بودند. سازمان یک سیستم پرداخت ترکیبی را به کار گرفت که شامل پرداخت هزینه‌ی ثابت ماهانه برای «هماهنگ‌سازی درمان» و هزینه‎ی جداگانه برای خدمات معین بود.

یک سال گذشت و داده‌ها نشان دادند که بیماران وخیم نسبت به گروه کنترل، ۴۰ درصد بازدید کمتر از اتاق اورژانس و ۲۵ درصد عمل جراحی کمتر داشتند. اما تعدادی خبر بد هم وجود داشت: افراد مهم در بیمارستان‌های شرکت‌کننده، خیلی با نقش مربیان سلامتی راحت نبودند. برخی از آن‌ها نگران بودند که این افراد آموزش رسمی پزشکی ندیده‌اند و برخی دیگر درباره‌ی احتمال کاهش درآمد اتاق اورژانس بیمارستان و متخصصان آن می‌گفتند. فرناندوپول حس کرد که رنسانس در نقش یک همکار غیرانتفاعی بیمارستان، می‌توانست تنها به‌صورت نصفه‌ونیمه به جنگ مشکلات برود.

 


روشیکا فرناندوپول؛ مدیرعامل آیورا هلث

هفت سال پس از راه‌اندازی، وعده‌ی فرناندوپول تحقق یافت. آیورا هلث میزان بستری شدن اعضایش را ۴۰ درصد کاهش داد و مجموع مخارج خدمات درمانی آن‌ها نیز ۱۵ الی ۲۰ درصد کمتر شد.


 

مثلا او امیدوار بود که یک پلتفرم فناوری اطلاعات را برای پشتیبانی از برنامه بسازد، اما هزینه‌ی آن خیلی بالا بود؛ او این کار را با یک نسخه‌ی اصلاح‌شده از سیستم فناوری اطلاعات بیمارستان‎های شرکت‌کننده انجام داد. فرناندوپول از طریق این تجربه درسی را آموخت که اگر نگوییم به همه، برای اکثر استارتاپ‌های موفق پایین به بالا جواب می‌دهد: بهتر است که کارتان را از صفر آغاز کنید.

فرناندوپول متوجه شد که اگر بخواهد مدل کسب‌وکار مناسب را بسازد و آن را ارتقا دهد، به سرمایه‌ی خصوصی نیاز دارد. در سال ۲۰۱۰، او آیورا هلث را به‌عنوان یک کمپانی انتفاعی بنیان گذاشت و بیش از ۶ میلیون دلار را از سه شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر کسب کرد. این کمپانی جدید چهار دفتر افتتاح کرد که هر کدام از آن‌ها کارفرمای خودشان را با بیمه‌ی پس‌اندازی مخصوص داشتند.

از همان ابتدا، او می‌خواست مطمئن شود که مدلش می‌تواند از نظر جغرافیایی ارتقا داده شود، بنابراین سایت‌هایی را در بخش‌های مختلف کشور با ترکیب متفاوتی از بیماران انتخاب کرد. یکی از آن‌ها در هانوفرِ نیوهمپشایر (در همکاری با دانشگاه دارتموث)، دیگری در لاس‌وگاس (در همکاری با بنیاد سلامت غذایی)، سومی در بروکلین (با همکاری اتحادیه‌ی مشاغل آزاد) و چهارمی در دورچسترِ ماساچوست (با همکاری بنیاد عواید نجارهای نیواِنگلند) قرار داشتند.

این بار فرناندوپول خودش را با راهکارهای احتمالی گرفتار نکرد. او یک سیستم پرداخت کاملا سرانه‌ای را بنیان گذاشت که بر مراقبت‌های اولیه‌ی بدون سه عامل هزینه، بیمه‌ی مشترک و بازپرداخت متمرکز بود. در عوض آیورا به ازای هر عضو، یک هزینه‌ی ثابت ماهیانه را از بیمه‌گر دریافت می‌‎کرد که دو برابر مخارج پیشینشان در زمینه‎‌ی مراقبت‌‎های اولیه بود. او چهار مربی سلامتی را برای هر دکتر استخدام کرد – یک‌پنجم حقوق هر دکتر و نصف حقوق یک پرستار را به آن‌ها داد. او بخش قابل توجهی از سرمایه‌ی استارتاپش را روی یک سیستم فناوری اطلاعات سفارشی هزینه کرد – و هیچ شرطی برای هزینه نداشت.

تمرکز بر بیمار: هدف آیورا نه ارائه‌ی مراقبت‌های بهداشتی بلکه تجهیز بیماران برای کنترل سلامتی خودشان بود. فرناندوپول به ما گفت «در تلاشیم که این رفتار را تغییر دهیم». در آیورا، این تغییر توسط سه نوآوری هدایت می‌شود که با همدیگر در یک چرخه‌ی پاک همکاری می‌کنند: یک مدل کسب‌وکار مبتنی بر سرانه، یک مربی سلامتی برای هر بیمار و یک پلتفرم فناوری اطلاعات مخصوص.

پرداخت‌های سرانه‌ای هرگونه نگرانی مبنی بر هزینه‌دار بودن تعامل یک بیمار را از بین بردند، بنابراین مشاوره‌ای که پیش‌تر تنها با مراجعه به مطب دکتر ممکن می‌شد، هم‌اکنون می‌تواند از طریق فناوری‌‎های راحت همچون تلفن، ایمیل و اسکایپ صورت بگیرد و لزومی هم ندارد دکتر در این تعامل باشد. بدین ترتیب راه برای حضور بیشتر مربیان سلامتی باز شد که تعاملات مداوم آن‌ها با بیمار به‌وسیله‌ی پلتفرم تسهیل گردید. این پلتفرم که تمامی داده‌های بیمار را رصد می‌کرد و آن را در اختیار پزشکان، مربیان سلامتی و بیماران می‌گذاشت، نه برای دریافت حق‌الزحمه‌ی خدمات پولی بلکه به‌منظور حصول نتایج بهتر برای سلامتی طراحی شده بود.

در واقع آیورا تنها تامین‌کننده‌ برای بهره‌برداری از مربیان سلامتی نبود. اومادا هلث و سایرین نیز از مربی استفاده می‌کردند، اما آن‌ها مربیانی که تجربه‌ی پیشین داشتند را به کار می‌گرفتند، درحالی‌‎که آیورا به دنبال استخدام افراد دلسوز، مهربان و اجتماعی بود و در ادامه مهارت‌های پزشکی لازم را به آن‌ها می‌آموخت.

مربیان سلامتی آیورا همواره وضعیت خوب هر بیمار را مدیریت کرده و در لحظه‌ی وقوع مشکل مداخله می‌کنند، علی‌الخصوص بیماران مزمنی که عدم فرمانبرداری‌شان پرهزینه‌ترین مشکلات را به وجود می‌آورد. مربیان سلامتی برخی از کارهای پزشکان و پرستاران را انجام می‌دادند – همچون ثبت علائم حیاتی و گرفتن خون – اما علاوه بر آن به شیوه‌های جدید با بیماران تعامل می‌کردند. آن‌ها کلینیک‌های ترک دخانیات را اداره می‌کردند و بیماران دیابتی را به فروشگاه می‌بردند تا در خرید خوراکی به آن‌ها یاری برسانند. کلاس‌های زومبا را اداره می‌کردند و نقش محرم اسرار و مشوق را داشتند.

به بیماران یاد می‌دادند که برخی از کارهای مراقبتی همچون نظارت بر فشار خون و میزان انسولین را انجام دهند. این نوع انتقال وظیفه از پزشک به مربی سلامتی و از مربی به بیمار، موجب صرفه‌جویی مالی شد. از آن مهم‌تر اینکه مربیان سلامتی در بسیاری از جنبه‌های مراقبتی بهتر از پزشکان عمل می‌کردند – و عاشق کارشان بودند. اما این سیستم پرداخت سرانه‌ای بود که در واقع تحول‌ساز شد. در سیستم‌های سنتی پرداخت به ازای خدمت، تامین‌کننده‌ها به حجم بالایی از ملاقات‌ها و عمل‌های جراحی بیمار نیاز داشتند تا بتوانند پول دربیاورند. بر اساس این سیستم سرانه‌ای، آیورا تنها در صورتی درآمد کسب می‌کند که بیمارانش سالم بمانند و بدین ترتیب به آزمایش‌ها و عمل‌های جراحی کمتری نیاز پیدا کنند. این یک مدل کسب‌وکار کاملا متفاوت بود که روی ارزش‌ها، روابط، نتایج درازمدت تمرکز داشت.

فرناندوپول متوجه شد که سیستم‌‌های پرداخت ترکیبی همچون رنسانس، نوعی تضاد درونی را ایجاد می‌کنند. یا همه یا هیچ. اما مدل سرانه‌‌ای آیورا با کاهش کاغذبازی، تشویق به سایر معیارهای صرفه‌جویی در هزینه و کسب بیشترین بازده از سرمایه‌ها، هزینه‌های مدیریتی را کاهش می‌دهد. مثلا کلینیک‌های آیورا مقدار زیادی از تست‌های آزمایشگاهی و پردازش خون را خودشان انجام می‌دادند که از فرستادن نمونه به آزمایشگاه‌های بیرون سریع‌تر و ارزان‌تر است

. اما صرفه‌جویی‌های بزرگ از سرمایه‌گذاری در مراقبت‌های اولیه‌ی نوآورانه و فراوان حاصل می‌شوند که به‌واسطه‌ی ارتقای سلامت بیماران، هزینه‌های متخصص و مراقبت بیمارستانی را کاهش می‌دهند. فرناندوپول انتظار داشت که برای بیماران دارای شرایط مزمن، بازده کار را در همان سال اول مشاهده کند؛ مشاهده‌ی بازده برای بیماران سالم‌تر بیشتر طول می‌کشید. اما او اعتقاد داشت که هر یک دلار صرفه‌جویی در راستای هزینه‌های فراوادرمانی، آنالیز کلیه، جراحی بای‌پس و سایر هزینه‌های متعاقب، نظرات بیشتری را به سمت مدل سرانه‌ای او ایجاد می‌کنند.

کنترل هزینه: در زمان لزوم، آیورا مراقبت‌های تخصصی را در اختیار بیماران می‌گذاشت، اما در آنجا نیز با متخصصان همچون مشاور مراقبت‌های اولیه قرارداد می‌بست – اساسا متخصصین قلب، کلیه و سایرین را برای پیوستن به یک اقتصاد کاره‌ای دعوت می‌کرد – و بدین ترتیب صرفه‌جویی می‌کرد. وقتی فرناندوپول از سرپرست آندوکرینولوژی (درون‌ریزشناسی) یک بیمارستان رده‌بالا پرسید که چند درصد از بیماران این بخش می‌توانند با مراقبت‌های اولیه و دریافت توصیه‌های تخصصی کوچک از طریق گوشی یا ایمیل مدیریت شوند، عدد حیرت‌انگیز ۸۰ درصد را به‌عنوان پاسخ شنید.

مطالعه‌ای رسمی که روی مشاوره‌های الکترونیکی متخصصان مراقبت‌های اولیه در ۱۰ حوزه‌ی تخصصی ازجمله عصب‌شناسی، روماتولوژی، پوست و کلیه صورت گرفته، تایید کرده که پزشکان مراقبت‌های اولیه می‌توانند به‌طور متوسط ۶۰ درصد از مشکلات بیماران در این حوزه‌ها را تشخیص دهند. در سال ۲۰۱۷ و هفت سال پس از شروع به کار آیورا هلث، وعده‌ی فرناندوپول محقق گردید. نرخ بستری شدن اعضا ۴۰ درصد کاهش یافت و مجموع مخارج درمانی‌شان نیز ۱۵ الی ۲۰ درصد کمتر شد – خیلی فراتر از ۴ الی ۵ درصدی که برای بازپرداخت هزینه‌های آیورا روی مراقبت اولیه موردنیاز بود.

نرخ نگه‌داری بیمارانش ۹۸ درصد و شاخص خالص مروجان در میان بیماران نیز بالای ۹۰ بود. حدود ۹۰ درصد از بیماران فشار خونشان را تحت کنترل داشتند، درحالی‎که سایر تامین‌کنندگان این صنعت آمار متوسط ۶۰ درصد را دارند. نرخ مراجعه‌ی بیماران به بیمارستان‌های دیگر نیز تنها ۲.۵ درصد بود که اصلا در نمودارها دیده نمی‌شود. هم‌اکنون آیورا ۲۴ موقعیت مکانی را در هشت شهر دارد و بیش از ۴۰۰ نفر را تحت استخدام خود درآورده است. ۱۲۵ میلیون دلار سرمایه‌گذاری خطرپذیر را کسب کرده که شامل سرمایه‌گذارهای بلندمدتی همچون صندوق کمک‌هزینه‌ی دانشگاه رایس و تماسک سنگاپور می‌شود.

تغییر صنعت سلامت از پایه
درس عبرت‌هایی برای نوآوران استارتاپ: موفقیت آیورا و نیم دوجین از استارتاپ‌های دیگر که مورد مطالعه قرار گرفتند، تعدادی اصل کلی را نشان می‌دهند که نوآوری‌ها می‌توانند از طریق آن‌ها به جنگ هزینه‌های متورم، کیفیت غیریکنواخت و محدودیت‌های دسترسی حوزه‌ی سلامتی در آمریکا بروند. فرناندوپول و سایر بنیان‌گذارهای بینش‌مند یک رویکرد جدید را به کار گرفتند و مدل‌های کسب‌وکار جدیدی را از ابتدا ساختند. آن‌ها سرمایه‌گذاری‌های جاه‌طلبانه و انتفاعی را از صفر ساختند.

آن‌ها با دسترسی به سرمایه‌گذاری خطرپذیر و سرمایه‌های خصوصی، از همان روز اول درباره‌ی نحوه‌ی ارتقای مدل‌هایشان چیز یاد گرفتند. آن‌ها برای اجرای سرمایه‌گذاری‌های بزرگ ازجمله در حوزه‌ی تکنولوژی درنگ نکردند، همان‌طور که آیورا در سیستم فناوری اطلاعات مخصوص خودش این کار را کرد. در نهایت آن‌ها درباره‌ی سیستم پرداختی که بهترین برازش را با هدفشان داشت، اندیشیدند و آلترناتیوهای اشتراک‌گذاری ریسک همچون پرداخت‌های سرانه‌ای و دسته‌بندی شده را در نظر گرفتند.

در تحقیق ما، چندین استارتاپ مشابه آیورا را مشاهده کردیم. مثلا کرمور از مربیان سلامتی بهره می‌گیرد تا مراقبت‌های اولیه‌ی سرانه‌ای را با تمرکز بر بیماران سالمند ارائه دهد. سایر استارتاپ‌های تحول‌سازی که مطالعه کردیم، کاملا متفاوت به نظر می‌رسیدند. هلث سیتی در جزایر کیمن را در نظر بگیرید که یک بیمارستان انتفاعی بود و کارش را در سال ۲۰۱۴ با دکتر دوی شاتی، بنیان‌گذار نارایانا هلث در هند، آغاز کرد. هلث سیتی که به دنبال تکرار رویکردهای خلاقانه و جواب‌پس‌داده‌ی هند برای بیماران آمریکایی بود، کارش را در موقعیتی نزدیک به ایالات متحده اما خارج از حوزه‌ی قانونی آن آغاز کرد. این رویکرد شامل اتخاذ تصمیمات نوآورانه و حتی رادیکال درباره‌ی موقعیت مکانی، خرید یا ساخت ساختمان (مدیریت گزینه‌ی ساختن از صفر را برگزید)، انتخاب همکاران (آسنسیون را انتخاب کرد)، نحوه‌ی قیمت‌گذاری (دسته‌بندی شده) و نحوه‌ی ورود به بازار آمریکا می‌شد. هلث سیتی کارش را به‌عنوان یک تشکیلات ۱۰۴ تختخوابی میان‌مقیاس برای مراقبت‌های قلبی و ارتوپدی آغاز کرد، اما برنامه داشت که یک سیستم انتفاعی بزرگ را توسعه دهد و ۲ میلیارد دلار را طی ۱۰ الی ۱۵ سال آتی برنامه‌ریزی کند. قیمت‌های شفاف و دسته‌بندی شده – که ۶۰ الی ۷۵ درصد پایین‌تر از قیمت‌های آمریکا بودند – همچون یک استراتژی تحول‌زا برای جذب بیماران آمریکایی از بیمارستان‌های پیشین عمل می‌کنند.

 

یافتن پایگاه برای نوآوری

کریستی هندرسون و روشیکا فرناندوپول، به شیوه‌های متفاوتی سراغ نوآوری در خدمات درمانی رفتند، اما هر دو مشکلات را همچون فرصت‌هایی برای تحول اساسی در بخشی از سیستم خدمات درمان می‌دیدند. هر کدام از آن‌ها یکی از آجرهای لق دیوار را پیدا کردند و آن را به پایگاهی برای نوآوری خودشان تبدیل کردند. مثلا تیم UMMC سه بیمارستان روستاییِ در تنگنای مالی که برای راهکار سلامت از راه دور آمادگی داشتند را پیدا کرد و آیورا نیز کارفرماهای دارای بیمه‌ی پس‌‎اندازی که دربه‌در دنبال کاهش هزینه‌ها بودند را یافت که مشتریان ایده‌آلی برای آزمایش‌های مراقبت‌های اولیه‌اش بودند.

هندرسون، فرناندوپول و سایر نوآورهای مورد مطالعه، نشان می‌دهند که راهکارهای مشکلات خدمات درمانی می‌توانند از طبقات پایین بیایند و آن‌قدر نبوغ‌آمیز باشند که بر مقاومت بدبین‌ها غلبه کنند. پیش‌‎بینی می‌کنیم که تامین‌کنندگان زیادی با این مدل‌ها وارد کار شوند – و مدل‌های جدیدی را اختراع کنند. انتظار داریم که با نمایش توانایی‌هایشان در زمینه‌ی بهبود مراقبت، کاهش هزینه‌ها و گسترش دسترسی، سهمشان از بازار رشد کند و سرمایه‌گذارها نیز ارزش بالقوه‌شان را درک نمایند.

همان‌طور که فرناندوپول اشاره می‌کند، اگر کمپانی او و امثالش بتوانند حتی ۲۰ درصد از آن ۳۵۰ میلیارد دلاری که هر سال در بخش خدمات درمانی تلف می‌شود را کسب کنند، مقدار قابل توجهی حاصل می‌شود. بنا به محاسبات ما، اگر کمپانی‌هایی که رویکرد متمرکز بر مراقبت‌های اولیه‌ی آیورا را برگزیده‌اند، یک‌سوم از برآورد ۵۵ میلیون مدیر ارشد در سال ۲۰۲۰ را ثبت‌نام کنند، این کشور می‌تواند سالانه بین ۳۰ الی ۴۰ میلیارد دلار که روی مراقبت‌های دوم و سوم خرج می‌شود را صرفه‌جویی کند. و اگر این کمپانی‌ها ۲۰ درصد از این ارزش ایجادشده را مورد استفاده قرار دهند، سرمایه‌ی بازارشان می‌تواند از ۱۰۰ میلیارد دلار هم فراتر رود، حتی اگر ضریب قیمت به سودشان ۱۵ باشد.

اعداد این‌چنینی انگیزه‌ی قدرتمندی برای تغییر هستند. آن‌ها بدون تردید بسیاری از نوآور‌های خدمات درمانی را برای گسترش دسترسی به مراقبت‌های باکیفیت و افزایش سلامت بیماران ترغیب می‌کنند. اگر به دنبال یک نقطه‌ی شروع هستید، از همین‌جا آغاز کنید.

ویجی گووینداراجان ویجی گووینداراجان استاد مدیریت دانشکده‌ی کسب‌وکار تاک‌ در دارتموث است.

راوی رامامامورتی راوی رامامامورتی استاد استراتژی و کسب‌وکار بین‌الملل و مدیر مرکز بازارهای نوظهور در دانشکده‌ی کسب‌وکار دی‌آمور-مک‌کیم از دانشگاه شمال شرق است.

آن‌ها نویسندگان «نوآوری معکوس در خدمات درمانی: نحوه‌ی ارائه‌ی کار بر اساس ارزش‌ها» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، ۲۰۱۸) هستند.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *