برای ایجاد یک تیم چابک، به ثبات سازمانی‌تان متعهد باشید

نویسندگان: ایلیِن پولاکوس, رابرت بی. (راب) کایسر

اغلب گفته می‌شود که شرکت‌ها برای مقابله با تغییرات ناگهانی و شگفت‌انگیز، باید چابک[1] و انعطاف‌پذیر باشند. این امر هیچ وقت به اندازه‌ی این روزها که سعی داریم به تغییرات ایجاد شده بر اثر بیماری همه‌گیر ویروس کرونا واکنش نشان دهیم، صدق نمی‌کرده است. اما تحقیقات جدیدی که ما هم در آنها سهیم بوده‌ایم، توصیه می‌کنند که شرکت‌ها برای دستیابی به چابکی و انعطاف‌پذیری واقعی ابتدا باید به ثبات[2] متعهد باشند.
زیربنای ثبات سازمانی[3]، آن چیزی است که در طول تغییرات مختل‌کننده در محل کار، به افراد حس اعتماد، امنیت، و خوش‌بینی می‌دهد و متعاقبا باعث می‌شود که آنها آرام باشند، منطقی رفتار کنند، و به خوبی خود را با آن موقعیت وفق دهند. با توجه به این موضوع، هفت تمرین مبتنی بر شواهد را طراحی کرده‌ایم که رهبران می‌توانند از آنها برای ایجاد زیربنایی ثابت و پایدار در طول بحران کنونی استفاده کنند.

تمام توجه‌تان را متمرکز کنید

در حین یک تغییر اساسی، افراد دچار حواس‌پرتی و گیجی می‌شوند، و نگرانند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است و در آینده ممکن است چه اتفاقی بیفتد. اختلال شدید و تهدیدکننده‌ای که این روزها تجربه می‌کنیم، می‌تواند موجب رفتارهای مقابله‌ای غیرسودآور و تصمیمات نادرست، از کم‌اهمیت جلوه دادن خطر تا وحشت و اضطراب شدید، شود- مانند احتکار دیوانه‌واری که باعث خالی شدن قفسه‌های فروشگاه‌ها می‌شود.
رهبران باید اولویت‌هایی را برای افزایش مقابله‌ی موثرتر، تعیین کنند. البته اولین و برترین اولویت در حال حاضر این است که به افراد کمک کنند تا بر مهم‌ترین موضوعات یعنی سلامتی و ایمنی متمرکز شوند. این یعنی این که رهبران باید هر کاری که می‌توانند را انجام دهند تا مقیاس‌های فاصله‌گذاری اجتماعی مرتبط با این شیوع را امکان‌پذیر، تقویت، و احتمالا محکم‌تر کنند. سپس، اولویت بعدی آنها این است که مشخص کنند چه وظایف و عملکردهایی برای ادامه دادن روند کسب‌وکار، لازم هستند.

رهبران باید در شناسایی اولویت‌های برترشان و سپس انتقال آنها به اعضای تیم به طور منظم عمل کنند، تقریبا تا جایی که همه از این اولویت‌ها مطلع شوند. به دلیل این که در چنین شرایطی بسیاری از کارمندان در سرتاسر دنیا دورکاری می‌کنند، پتانسیل بالایی برای حواس‌پرتی و سوء‌تفاهم وجود دارد. پس دقیقا و به طور واضح، بارها و بارها، مشخص کنید که اولویت‌هایتان چیست و هر کاری که می‌توانید انجام دهید تا به کارمندان کمک کنید که بر آنها تمرکز کنند.
حالا زمانی نیست که به دنبال نوآوری‌هایی که «داشتن شان بد نیست» یا تغییر شکل‌هایی در سطح سیستم باشید. در حالی که شرکت در تلاش است تا زنده بماند، این چیزها را کنار بگذارید و اولویت‌هایتان را مجددا ارزیابی کنید. مثلا بعضی از شرکت‌های دارویی، کار بر روی پروژه‌های موجود را معلق کرده و تلاش‌هایشان را بر توسعه‌ی واکسن و داروهای ضد ویروسی مرتبط با این بیماری همه‌گیر متمرکز کرده‌اند.

موانع را از سر راه بردارید

رهبران باید در مورد موانع موجود در برابر بازده، که می‌توانند به ثبات صدمه زده و اعتماد به نفس را تضعیف کنند، هوشیار و مراقب باشند. مثلا ما سریعا متوجه می‌شویم که ابزارها و سیستم‌های دورکاریِ ما همیشه نمی‌توانند همگام با موج عظیم و ناگهانیِ مورد تقاضا برای دورکاری، حرکت کنند.
شرکت‌ها باید تا حدی که می‌توانند حمایت و پشتیانی کنند. همچنین برای کمک به تسهیل جلسات و ارتباطات بین کارمندان، می‌توانند چند روش ویدئو کنفرانس را پیشنهاد دهند و چند اپلیکیشن دیگر تعیین کنند تا در صورتی که اپلیکیشنِ اول از کار افتاد، آن را پشتیبانی کنند. بعضی از رهبران برای ایجاد آرامش برای والدین شاغلی که در طول روز کاری باید از فرزندان نیز مراقبت کنند، جلساتی خارج از ساعات کاری ترتیب می‌دهند و بقیه از طریق ضبط تصویریِ وضوح پایین که به طور غیر همزمان قابل مشاهده هستند، ارتباط برقرار می‌کنند.
شما به عنوان یک رهبر باید با اعضای تیم کاملا هماهنگ بمانید، چرا که از ابزارها و فرآیندهای کاری جدیدی استفاده می‌شود. این به شما کمک خواهد کرد تا سریعا نیروهای بی‌ثبات را شناسایی کنید، بلافاصله به آنها تذکر دهید، و به راه‌حل‌های خلاقانه‌ای برسید. موانع را پیش بینی کنید، راه‌حل‌های فوری و جایگزین طراحی کنید، و هر موقع لازم بود آن راه‌حل‌ها را سریعا تغییر دهید تا از ایجاد اختلالِ بیشتر جلوگیری شود.

حداکثر استفاده را از شکست‌ها ببرید

رهبران با استقبال از ایده‌های اعضای تیم و کارمندان و عملی کردن پیشنهادات آنها، امنیت روانی ایجاد می‌کنند. همچنین می‌توانند با استفاده از شکست به عنوان یک لحظه‌ی آموختنی برای همه، با خودداری از سرزنش و متعاقبا با بهره‌برداری از درس‌هایی در مورد آن چه که موثر بوده و آن چه که موثر نبوده، این کار را انجام دهند. زمان اختصاص یافته در جلسات جمع‌بندی هفتگی برای این لحظات آموختنی، می‌تواند به ارائه مطالب جدید کمک کند.
رهبران می‌توانند با ترتیب دادن جلسات مرور سریع پس از اقدام، ثبات را به افراد و کل تیم‌ها القا کنند. این ها باید مکالمات امنی باشند تا آن چه که اعضای تیم یاد گرفته‌اند و بهترین اقداماتی که در ارتباط با شیوه‌های جدید تعامل انجام می‌شوند و همچنین تجاربی که موثر نبوده‌اند را پوشش دهند. مستندسازی این درس‌ها با مدل‌هایی برای سازماندهی و هماهنگ‌سازی کار، به دنیای پس از کرونا نیز کمک خواهد کرد.

یک اقدام نمونه در این راستا توسط Ford 3M و GE Healthcare انجام شد که سریعا تشکیل تیم دادند تا تجهیزاتی شامل ماسک صورت تا دستگاه‌های تنفس مصنوعی را به سرعت تولید کنند. این شرکت‌ها از طریق پرواز با طرح‌های تولیدِ ساده شده و زنجیره‌های تامین جدید برای دستیابی به قطعات و اجزاء تشکیل‌دهنده، کار خود را شروع کردند. این اقدامی خلاقانه و شجاعانه است که در حالی که تیم سعی می‌کند مجموعه‌ای از مشکلات غیر منتظره‌ی کوچک و بزرگ را حل کند، باید حداکثر استفاده را از شکست ببرد.

خوش‌بینی ایجاد کنید

ناپلئون معروف گفت که رهبران «معامله گرهای امیدوار» هستند. در میانه‌ی این بحران، رهبران باید اعتماد به نفس، استقامت، و مثبت‌اندیشی را ایجاد کنند. این ها ویژگی‌های تثبیت‌کننده هستند- مانند خوش‌بینی. این کلیشه‌ی قدیمی، درست است: رهبران زرنگ می‌دانند که هر مشکلی یک فرصت ایجاد می‌کند. اگر به این فرصت‌ها توجه کرده و به تیم‌ها اجازه دهند که بر روی آنها سرمایه‌گذاری کنند، می‌توانند یک حس خوش‌بینیِ تثبیت‌کننده را ایجاد کنند.
هیچ یک از این ها به معنی انکار واقعیت یا خوب جلوه دادن اخبار بد نیست، که هر دوی این ها موجب بدبینی و بی‌اعتمادی می‌شوند. رهبران باید مستقیما شکست‌ها و ناامیدی‌ها را تایید کنند و سپس- با خوش‌بینی اما با عبرت‌آموزی- بر آن چه که می‌توان برای حرکت به سمت جلو انجام داد تمرکز نمایند.

به افراد اطمینان خاطر بدهید

بحران‌ها و تغییرات هیجان‌آور، موجب اضطراب می‌شوند. بنابراین هر کاری که می‌توانید انجام دهید تا با تاکید بر نقش‌ها، ارزش‌ها، و آینده‌ی افراد، ذهن آنها را آرام کنید. اما طبق مطالب بالا، متوازن کردن واقع‌بینی و خوش‌بینی در این جا بسیار مهم است. وعده‌ی غیر واقعی ندهید؛ در غیر این صورت، اعتماد که سنگ زیربنای ثبات است را از بین خواهید برد. دکتر انتونی فائوچی، چهره‌ی برجسته‌ی گروه مامور کار ویژه ویروس کرونای کاخ سفید به عنوان معتمدترین و معتبرترین کارشناس، و مطالب رسانه‌ای اطمینان‌بخش او، یک مدلِ نقشی را ارائه می‌کند که بقیه رهبران می‌توانند از آن الگوبرداری کنند.
تا حد ممکن، بر به اشتراک‌گذاری اطلاعات مثبت و عینی- در مورد سلامت مالی سازمان، در مورد استراتژی‌های خاص برای نجات از رکود اقتصادی، و در مورد برنامه‌هایی که از کارمندان و امنیت شغلی آنها محافظت می‌کنند- تمرکز کنید. این پیام‌ها تاثیرات تثبیت‌کننده‌ی قدرتمندی دارند، چرا که تردید و ترس را از بین می‌برند. همچنین، توضیح دادن دلیل کاهش‌ها به یک روش مستقیم و شفاف، به افراد کمک می‌کند تا ضرورت آنها را بهتر درک کرده و بپذیرند. خبر بد و ناخوشایندی که به درستی داده می‌شود، تثبیت‌کننده‌تر از خبرِ گمراه‌کننده یا ناموجود است که اغلب موجب می‌شود بدترین تصور در افراد به وجود آید.

به علاوه، این مهم‌تر از هر زمان دیگری است که رهبران در طول تغییرِ مختل‌کننده، زمان بیشتری را به چک کردن کارمندانشان اختصاص دهند. این می‌تواند به سادگیِ یک تماس تلفنی («من چند دقیقه وقت داشتم و می‌خواستم ببینم اوضاع چطور است») و سپس با دقت گوش دادن به نگرانی‌ها و دلواپسی‌ها باشد. یک قانون خوبِ مبتنی بر تجربه این است: بهتر است قبل از این که «چک شوید»، «خودتان اعلام حضور کنید». یعنی اول بپرسید که اوضاع افرادی که با آنها تماس گرفته‌اید و اوضاع خانواده‌های آنها چگونه است. به آنها بفهمانید که برایتان مهم هستند. سپس بپرسید که کارشان چطور پیش می‌رود و چطور می‌توانید کمکشان کنید.
شما به عنوان یک رهبر نباید هر مشکل عاطفی یا تجربی را حل کنید تا نشان دهید که موثر هستید. فقط گوش کردن به یک شیوه‌ی دلسوزانه می‌تواند موثر باشد. می‌توانید با اختصاص دادن زمانتان، ارائه حمایت‌های عاطفی، و قدردانی کردن، یک تاثیر تثبیت‌کننده ایجاد کنید.

با منابع هماهنگ باشید

«انجام دادن بیشترین کارها با کمترین منابع»، روحیه‌ی افراد را تحت تاثیر قرار می‌دهد و حتی وقتی که یک بحران زمان، انرژی، و توجه افراد را جذبِ خودش می‌کند، اهمیتِ آن بیشتر هم می‌شود. افرادی که به خاطر منابع بسیار کم خسته و سردرگم شده‌اند، فقط بی‌ثباتی بیشتری را به موقعیت کاری پرفشارِ فعلی می‌افزایند. بنابراین تلاش‌هایتان را بر روی متوازن کردن معادله‌ی منابع موجود- نیازهای کاری متمرکز کنید.
توجه کنید که برای کمک به از بین بردن فشار شدیدِ وارده بر کارشناسان پزشکی که سعی می‌کنند در طول این بحران وظیفه‌شان را بدون ابزار، فضا، و تجهیزات محافظتی شخصیِ مورد نیاز انجام دهند، چه کارهایی در حال انجام شدن است. در بُعد تقاضا، دستورالعمل‌هایی در حال اجرا هستند تا مراقبت از بیماران اولویت‌بندی شوند؛ در بُعد عرضه، منابع از طریق بازیابی تجهیزات، ایجاد ظرفیت بالا در پارکینگ‌ها، و توسعه‌ی زنجیره تامین در حال افزایش هستند.

مثلا یک واکنش رایج به فشار اقتصادی، ریاضت اقتصادی[4] است: شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند مخارج را کاهش دهند، استخدامی‌ها را متوقف کنند، اضافه حقوق‌ها و ترفیع درجه‌ها را تعلیق کنند، و حتی تعدیل نیرو کرده و کارمندان را اخراج کنند. اما قبل از اجرا کردن این معیارهای افراطی، صبر کنید و به این فکر کنید که این اقدامات چه تاثیری بر کارمندان و شرکای تجاری خواهند داشت. آیا آنها باعث ثبات می‌شوند یا بی‌ثباتی؟ ممکن است کاهش هزینه‌ها کاملا ضروری باشد اما رهبران باهوش به این فکر می‌کنند که این اقدام چه تاثیری بر کارمندان مضطربِ کنونی‌شان که باید قوی و سالم بمانند می‌گذارد، و سخت کار می‌کنند تا راهکارهای خلاقانه‌ای بیابند که بتوانند تقاضا را کاهش داده و منابع را افزایش دهند.
اگر تشخیص دادید که باید اقدامی انجام دهید که باعث بی‌ثباتی می‌شود، مثلا اخراج کارمندان، با دقت تمام بررسی کنید که این پیام را چطور باید به آنها بدهید. برای محافظت از کسب‌وکار چه چیزی لازم است، و رهبران چطور می‌توانند آن را به شیوه‌ای انجام دهند که تاثیر بی‌ثبات‌کننده بر کارمندان را به حداقل برساند؟ یک شرکت که ما به آن مشاوره می‌دهیم، برنامه‌هایی برای کاهش «میوه پایین درخت» در یک بخش از شرکت داشت اما سپس دست نگه داشت تا پیامدها را بررسی کند- و متوجه شد که باید صرفه‌جویی در هزینه[5] را به طور گسترده تر در سراسر سازمان توزیع کرده و بار را سبک‌تر کند.

برای احیاء برنامه‌ریزی کنید

برای ایجاد ثبات و رسیدن به وضعیت عادی جدید، هر طوری که مد نظرتان است، یک برنامه احیاء ارائه کنید. نیازی نیست که کامل و بی‌نقص باشد؛ هیچ کسی گوی آینده‌نگری ندارد. فقط کاری که می‌توانید را انجام دهید تا کارمندان بفهمند مراحل نخست احیاءتان ممکن است به چه صورت باشند. حتی یک برنامه‌ی احیاء باعث خواهد شد کارمندان تمرکز کنند- و موجب می‌شود وقتی که حداقل به سمت بهبود پیش می‌روید، شغل‌تان مایوس کننده نباشد. اثبات کردن پیشرفت در برابر آن برنامه، حتی وقتی پیش می‌رود، می‌تواند یک تاثیر تثبیت‌کننده‌ی مهم از لحاظ روانی داشته باشد.

برنامه‌هایی برای پیشامدهای غیرمترقبه نیز ارائه دهید. مثلا برای ادامه‌ی کار در مواقعی که افراد در طول این بحران بیمار می‌شوند، بسیاری از رهبران پشتیبان‌هایی را برای نقش‌های کلیدی و کارمندانِ در حال آموزش تعیین می‌کنند تا نقش‌های دیگر را بر عهده بگیرند. چنین برنامه‌هایی باعث افزایش این اعتماد می‌شوند که تیم‌ها می‌توانند شوک‌ها و ضربات روحی را تحمل کنند. حتی اگر این سناریوها دقیقا به نتیجه نرسند، اجرای برنامه‌ریزی برای مواقع اضطراری، با ارائه یک نقشه‌ی کلی برای چگونه سازگار شدن، موجب ثبات می‌شوند. این باعث اعتماد به توانایی‌شان برای مدیریت و مهار موارد پیش‌بینی‌نشده می‌شود و به آنها کمک می‌کند تا با آرامش بیشتری کار کنند و سریع‌تر به عملیات‌ها بازگردند.

ایلیِن پولاکوس، مدیر عامل PDRI و کارشناس در زمینه توانمندسازی سازمان و تیم است که در نتیجه به رشد کسب‌وکار منتج می‌شود. او به خاطر تحقیقات و نوشته‌هایش در زمینه چابکی و استقامت مشهور است و تجارب جهانی گسترده‌ای در کمک به شرکت‌ها برای ایجاد این توانمندی‌ها به منظور افزایش مزیت رقابتی و بازده‌شان دارد.

رابرت بی. (راب) کایسر، رئیس مرکز راه‌حل‌های رهبری کایسر و مشاور، نویسنده، و کارشناس در زمینه‌ی رهبری است. او تجارب جهانی گسترده‌ای در توسعه اجرایی ، ارزیابی اجرایی ، و تحلیل افراد و به عنوان مشاور مدیریت استعداد استراتژیک برای مدیران عامل و رهبران منابع انسانی دارد.

[1] agile
[2] stability
[3] organizational stability
[4] belt-tightening
[5] cost-savings

منبع |‌ مترجم: نرگس سعیدنیا

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *