حقایق مرتبط با دفاتر کار باز

نویسندگان: ایتن برنشتاین, بن ویبر

دلایل ناتوانی این دفاتر در زمینه‌ی خلق تعاملات مطلوب

هیچ‌گاه شرایط تعامل میان همکاران تا این حد ساده نبوده است یا حداقل این‌طور به نظر می‌رسد. فضاهای باز، انعطاف‌پذیر و فعالیت‌محور، جایگزین اتاقک‌های پیشین می‌شوند و همکاران می‌توانند بیش‌ازپیش همدیگر را ببینند. ارسال پیام جای تماس تلفنی را می‌گیرد و همین امر موجب افزایش دسترس‌پذیری افراد شده است. رسانه‌های اجتماعی سازمان‌ها نظیر اسلک و مایکروسافت تیمز، جایگزین مکالمات متداول در کنار دستگاه آب‌سردکن می‌شوند و ارتباط میان افراد را افزایش می‌دهند. نرم‌افزارهای برگزاری جلسات مجازی نظیر زوم، گوتومیتینگ و وبکس هم جایگزین جلسات رودررو می‌شوند و افراد بیش‌ازپیش در دسترس هستند. هیچ‌‌گاه طراحی محیط کار برای تعامل میان دو یا چند نفر – یا همکاری که از واژه‌ی لاتین «کولابورِیت» به معنای کار با یکدیگر گرفته شده – به این سادگی نبوده است.

اما حتی با عنایت به گسترش ساختارهای فیزیکی و فناوری برای همکاری جامع، کماکان رفتارهایی مشاهده می‌شوند که مغایر با خواسته‌های مدیران کسب‌وکار و توقعات طراحان هستند. طی پروژه‌‏های تحقیقاتی یا مشاوره‌های خود، تعدادی از محیط‌های کار را تحت نظر گرفتیم و مشاهده کردیم که ساختارهای فوق نه‌تنها موجب افزایش تعامل نمی‌شوند، بلکه تعداد – یا میزان هدفمندی – آن‌ها را کاهش می‌دهند.


خلاصه ایده

مسئله

سازمان‌ها به دفاتر کار باز و مجموعه‌ای از فناوری‌ها روی آورده‌اند تا مشوق اعضای سازمان برای همکاری بیشتر باشند. اما این سیاست عموماً تاثیرگذار واقع نمی‌شود: لزوماً تعامل افراد بیشتر نخواهد شد یا نتیجه‌ی بهینه‌‌ای به همراه ندارد.

علت ریشه‌ای

تصمیم‌گیری درباره‌ی زمان و نحوه‌ی تعامل با دیگران، بر عهده‌ی خود افراد است. آن‌ها عادت کرده‌اند دیگران را به دفتر خود راه ندهند و نشانه‌های روی درب همکاران مبنی بر عدم تمایلشان برای ورود دیگران را بخوانند. بنابراین بسیاری از کمپانی‌ها نمی‌دانند که چطور باید انواع همکاری‌های مدنظرشان را ایجاد کنند.

راهکار

کمپانی‌ها می‌توانند از فناوری‌های جدید نظیر سنسورهای ردیابی حرکت و نرم‌افزار گردآوری «بردکرامب» دیجیتال بهره بگیرند تا نحوه‌ی تعامل واقعی افراد در گروه‌های معین را درک کنند. آن‌ها می‌توانند با اجرای آزمایش‌های بسیار دقیق، نحوه‌ی دستیابی به انواع تبادل‌های مدنظرشان را بیاموزند.


در این مقاله، از عواقب ناخواسته‌ی تمهیدات فوق می‌گوییم و و برای سنجش نحوه‌ی تعاملات واقعی کارکنانتان چندین آزمایش معرفی می‌کنیم بدین ترتیب به کارکنانتان کمک خواهید کرد تا فضا و فناوری‌های لازم برای برآورده‌سازی نیازهایشان را داشته باشند.

معماری و آناتومی همکاری

کارکنان در دل یک معماری فیزیکی جای دارند: دفاتر جداگانه، اتاقک‌‌ها، یا یک فضای باز؛ یک طبقه، چند طبقه یا چند ساختمان؛ یک فضای اختصاصی برای سازمان، یک فضای مشترک با سایر کمپانی‌ها یا یک دفتر خانگی. و این معماری فیزیکی با یک معماری دیجیتال نیز ترکیب می‌شود: ایمیل، رسانه‌‌ی اجتماعی سازمان، پیام‌رسانی موبایلی و مواردی از این دست.

گرچه این معماری هم تاثیرگذار خواهد بود، اما این کارکنان دانش‌ورز هستند که چه به‌صورت انفرادی و چه در قالب یک تصمیم جمعی، زمان تعاملات خود با دیگران را مشخص می‌کنند. حتی در فضاهای باز که همکاران در فاصله‌ای نزدیک از یکدیگر جای دارند نیز همه‏ چیز به میل خودشان بستگی دارد و می‌توانند به‌راحتی از تعامل با یکدیگر طفره بروند. به همدیگر نگاه نمی‌کنند، باید فوراً به سرویس بهداشتی یا پیاده‌روی بروند و آن‌قدر خود را غرق در وظایفشان نشان می‌دهند که عامدانه حرف دیگران را نمی‌شنوند (شاید با استفاده از هدفون). کنایه‌آمیز اینجاست که تکثیر روش‏‌های تعامل، اجتناب از پاسخگویی را ساده‌تر کرده است: مثلاً کارکنان می‌توانند به‌راحتی یک پیام دیجیتال را نادیده بگیرند.

از سوی دیگر وقتی خواهان تعامل با دیگران باشند، شخصاً کانال مدنظرشان را انتخاب می‌کنند: رودررو، ویدئوکنفرانس، تلفن، رسانه‌های اجتماعی، ایمیل، پیامک و… . این آغازکننده‌‏ی تعامل است که مدت‌‌زمان و لزوم هم‌زمانی (برگزاری یک جلسه یا دورهمی) یا ناهم‌زمانی (ارسال یک پیام متنی یا پست در رسانه‏‌های اجتماعی) آن تعامل را تعیین می‌کند. همچنین، تعیین زمان پاسخگویی هم بر عهده‌ی دریافت‌کننده‌ی ایمیل، پیام اسلک یا پیامک است و او تصمیم می‌گیرد که آیا بلافاصله یا در مسیر رفت‌وآمد به آن جواب دهد یا حتی شاید آن را نادیده بگیرد. مجموعه‏‌ی این رفتارهای فردی هستند که «ساختار همکاری» را همچون یک لانه‌ی مورچه‌ یا کندوی عسل می‌سازند. این آناتومی به‌صورت خودبه‌خود و در حین همکاری افراد شکل می‌گیرد و باورها، مفروضات، ارزش‌ها و نگرش‌‌های اعضا هستند که فرهنگ سازمان را تعریف می‌کنند.

درک معماری سازمان ساده است – کافیست نقشه‌های ساختمان، مدل‌‌ها، فناوری یا فضای پیرامون خود را مشاهده کنید. تا همین اواخر، درک ساختار همکاری بسیار دشوار بود. اما فناوری به ما اجازه‌ی ردیابی و تحلیل جریان‌ روابط میان افراد را می‏‌دهد.

سنسورها رواج پیدا کرده‌اند. حسگرهای تعبیه‌شده در صندلی‌ها، مدت‌زمان حضور کارکنان را در پشت میزهایشان اندازه می‌گیرند. سنسورهای تعبیه‌شده در کف زمین، زمان و نحوه‌ی حرکت کارکنان را می‌سنجند. سنسورهای موجود در کارت‌های ورود و خروج و تلفن‌های هوشمند، کمک‌حال سازمان‏‌ها برای ردیابی مکان‌هایی هستند که کارکنان در آن‌ها حضور می‌یابند. سنسورها (در قالب دوربین‌های ویدئویی) افرادی که با آن‏ها بوده‌ایم را رصد می‌کنند. پاناسونیک از سنسورهای وای‌فای در سیستم‌‏های روشنایی خود بهره گرفته که تعاملات رودررو در ساختمان‌‌ها و دفاتر گوناگون را رصد می‌کنند.

یکی دیگر از روش‌های ردیابی تعامل‌ها، گردآوری «بردکرامب‌های» دیجیتال است که افراد در هنگام رزرو یک جلسه، ارسال یک ایمیل، گشودن یک پنجره‌ی مرورگر، ارسال یک مطلب در اسلک و تیمز یا یک تماس تلفنی بر جای می‌گذارند. این بردکرامب‌ها توسط سیستم‌هایی تولید می‌شوند که هدف از طراحی آن‌ها، ذخیره‌سازی فراداده‌های ارتباطات است. کارفرماها بیش‌ازپیش از ابزارهای تحلیل پیشرفته برای مطالعه‌ی این داده‏‌ها بهره می‌گیرند تا رفتارهای جمعی کارکنان را درک کنند. الگوریتم‏‌های سنجش حرکات و تعامل‌های کارکنان، می‌آموزند که چطور تمایز میان تعامل و حضور صِرف در یک مکان را تشخیص دهند. الگوریتم‏‌های تحلیل رفتارهای پیشین کارکنان، یاد می‌گیرند که چطور حرکات انفرادی و گروهی کارکنان در آینده و احتمال شکل‌گیری یک برخورد ارزشمند میان آن‏ها را پیش‌بینی کنند.

همین پیشرفت‌‏ها به ما اجازه دادند که صحت تردیدهای موجود را اثبات کنیم: رابطه‌ی مستقیم و مثبتی میان معماری و آناتومی همکاری وجود ندارد. دو کمپانی از فهرست برترین‌های فورچون را انتخاب کردیم و با بهره‌گیری از گجت‌های پوشیدنی پیشرفته و ثبت داده‌های تمامی تعاملات الکترونیک – با کمک استیفن توربان، یکی از دانشجویان پیشین ایتن که هم‌اکنون در دانشگاه فولبرایت ویتنام حضور دارد – میزان تعاملات رودررو و دیجیتال آن‌ها پیش و پس از تغییر فضای دفتر کار را سنجیدیم. این کمپانی‌ها اتاقک‌های مجزای پیشین را کنار گذاشتند و سیاست دفتر کار باز را پیش گرفتند. محیط‌هایی انتخاب کردیم که به بهترین شکل ممکن خواسته‌های تحقیقمان را برآورده کنند؛ منتظر ماندیم تا افراد با فضای جدید اخت بگیرند و سپس تعامل‌های آن‌ها را اندازه گرفتیم؛ و برای کسب دقت بیشتر، مدت‌زمان لحاظ‌شده برای رهگیری حرکات این دو کمپانی متفاوت بود. در کمپانی اول، داده‌ها از یک ماه پیش از تغییر طراحی دفتر سازمان و به مدت سه هفته اندازه‌گیری شدند و حدوداً دو ماه پس از تحولات نیز یک بازه‌ی سه‌هفته‌ای برای سنجش داده‌‌ها لحاظ کردیم. اما در کمپانی دوم، اندازه‌گیری داده‌ها از سه ماه پیش از تحولات آغاز شد، تا هشت هفته ادامه یافت و دو ماه پس از تغییرات نیز یک بازه‌ی هشت‌هفته‌ای را برای سنجش داده‌ها در نظر گرفتیم. دوره‌های گردآوری داده‌ را هم‌راستا با چرخه‌های فصلی کسب‌وکار در نظر گرفتیم تا مقایسه‌های متناسبی صورت گیرند – مثلاً داده‌ها را طی هفته‌های یکسان از فصل جمع‌آوری کردیم. متوجه شدیم که پس از گذار شرکت‏‌ها به بهره‌گیری از دفاتر کار باز، تعاملات رودررو به‌اندازه‌ی 70 درصد کاهش یافتند، درحالی‌که تعاملات الکترونیکشان افزایش یافت تا این افت را جبران کند.

گذار دو شرکت‌ حاضر در فهرست برترین‌های فورچون از اتاقک‌های محصور به فضای باز، موجب کاهش 70 درصدی در تعاملات رودرروی آن‌ها شد.

چرا چنین اتفاقی رخ داد؟ مطالعه‌ی دنی دیدرو، فیلسوف فرانسوی در قرن هجدهم، یک پاسخ احتمالی ارائه می‌دهد. او نوشت که «بازیگرها باید یک دیوار بزرگ جلوی صحنه تجسم کنند که آن‌ها را از مخاطبانشان جدا می‌کند و دقیقاً به‌گونه‌ای رفتار کنند که انگار هرگز آن پرده بلند نشده است». او این نظریه را «دیوار چهارم» نامید. بدین ترتیب مخاطبان نمی‌توانند حواس بازیگر را پرت کنند، خود را از قید عوامل غیرقابل کنترل (مخاطبان) رها خواهد کرد و صرفاً تمرکزش را بر مسائل قابل کنترل (صحنه) می‌گذارد، مثل یک بازیکن بسکتبال که صدا و تصویر تشویق (یا هو شدن) تماشاچیان پشت حلقه را نمی‌شنود و بدون توجه به آن‏ها پرتابش را انجام می‌دهد. این رویکرد نوعی مهارت ایجاد خواهد کرد که برخی آن را انزوای عمومی می‌نامند. هرقدر مخاطبان بیشتر باشند، اهمیت دیوار چهارم هم افزایش خواهد یافت.

کارکنان دفاتر کار باز، یک دیوار چهارم می‌سازند و همکارانشان هم به آن احترام می‌گذارند. اگر یک نفر به‌دقت سرگرم کار خود باشد، سایرین مزاحمش نخواهند شد. اگر یک نفر مکالمه‌ای را آغاز کند و همکارش نگاه حاکی از نارضایتی را به او بیندازد، دیگر این کار را تکرار نخواهد کرد. علی‌الخصوص همین دفاتر کار باز هستند که موجب اشاعه‌ی هنجارهای دیوار چهارم می‌شوند.

مجاورت اهمیت دارد

یکی دیگر از یافته‌های تحقیق ما و دیگران، می‌گوید که

تحقیق آزمایش رسانه‌ی ام‌آی‌تی که یکی از ما (بن) هم در آن حضور داشت، نشان می‌دهد که احتمال تعامل فیزیکی یا دیجیتال دو نفر در محوطه‌ی شرکت، بستگی مستقیمی به فاصله‌ی میزهای آن‏‌ها دارد. طی یک دیدگاه کلی‌تر، یکی از استوارترین یافته‌های جامعه‌شناسی – که سال‌ها بعد با گردآوری داده‌ از طریق ابزارهای فناوری اثبات شد – نشان می‌دهد که نزدیکی یا مجاورت، یک عامل مهم در شکل‌گیری تعاملات اجتماعی است.

مطالعه‌ی هیومنایز در مقر یکی از کمپانی‏‌های بزرگ محصولات مصرفی را در نظر بگیرید. هیومنایز یک شرکت نرم‌افزار تحلیل سازمانی است که تحت سرپرستی یکی از ما (بن) قرار دارد و به کمپانی‌ها کمک می‌کند تا نحوه‌ی تعامل تیم‌هایشان را بشناسند. این مطالعه نشان داد که در صورت حضور افراد در یک طبقه‌‌، احتمال تعامل هم‌تیمی‌ها تا شش برابر و احتمال تعامل اعضای تیم‌های متفاوت نیز تا 9 برابر افزایش خواهد یافت. مطالعه‌ی صورت‌گرفته در محوطه‌ی اصلی یک کمپانی خرده‌فروش از فهرست برترین‌های فورچون با بیش از یک دوجین ساختمان، نشان داد که تنها 10 درصد از کل ارتباطات این سازمان میان کارکنانی رخ می‌دادند که فاصله‌ی میزشان بیش از 500 متر بود. این یافته‌ها نشان می‌دهند که گنجایش افراد در ساختمان‌های نزدیک یکدیگر، همکاری را ارتقا نخواهد داد؛ بلکه باید برای ارتقای تعامل‌ها، کارکنان را در یک ساختمان و ترجیحاً در یک طبقه جای دهند. و علی‌رغم تاثیر غیرقابل انکار دورکاری بر بهینه‌سازی هزینه‌ها، تاثیر بازدارنده‌ی این رویکرد حتی بر همکاری‌های شکل‌گرفته از طریق کانال‏‌های دیجیتال نیز مشاهده می‌شود. در حین مطالعه‌ی یک کمپانی فناوری بزرگ طی سال‏‌های 2008 تا 2012، متوجه شدیم که میزان ارتباط میان دورکارها در ماموریت‏‌ها، تقریباً 80 درصد کمتر از اعضای حاضر در یک موقعیت مکانی واحد است؛ حتی در 17 درصد از پروژه‌ها، هیچ‌گونه ارتباطی میانشان برقرار نمی‌شد. یک نتیجه‌ی بدیهی: در صورت لزوم تعامل اعضای تیم برای برآورده‌سازی مایلستون‌های پروژه، سراغ دورکاری نروید.

تقویت آناتومی همکاری

از زمان چاپ مقالات آکادمیک درباره‌ی کمپانی‌های تحت مطالعه، بارها از ما خواسته‌اند که جزئیات بیشتری از فضای دفتری آن‌ها ارائه دهیم. ظاهراً به باور برخی به‌کارگیری یک نقشه‌ی بهتر برای ساختمان، معمای همکاری را حل می‌کند. معمارها، مدیران تدارکات و تولیدکننده‌های سیستم‌های دفتری نیز این دیدگاه را تقویت می‌کنند، چراکه از داده‌های حاصل از پرسشنامه‌های کارکنان و کاربری پیشین هر مکان بهره می‌گیرند تا با شناسایی نیازهای هر فرد و خلق فضاهای «انعطاف‌پذیر»، «چابک» و «فعالیت‌محور»، به هر کارمند اجازه دهند تا فضای منطبق با نیازهای خود را طراحی نماید. اما همکاری یک ورزش تیمی است. دفاتری که تمرکز بیش از حدی بر پشتیبانی از ترجیحات افراد بگذارند، نمی‌توانند کارایی بهینه و لازم برای پشتیبانی از کل تیم یا مجموعه‌ی تیم‌های همکار را فراهم نمایند. اگر این اختیار را به افراد بدهید تا بهترین فضا برای برآورده‌سازی نیازهای شخصی خود را انتخاب کنند، احتمالاً گزینه‏‌ی دورکاری را انتخاب خواهند کرد.

رهبرها باید درباره‌ی رفتارهای جمعی مطلوب یا نامطلوب و نحوه‌ی تشویق و تقبیح این رفتارها تصمیم بگیرند. ابزارهای آن‌ها نباید صرفاً در حیطه‌ی پیکربندی محیط کار و فناوری‌‌های سازمان باشد، بلکه باید طراحی وظایف، مسئولیت‌ها و فرهنگ را هم مدنظر داشته باشند.


بازگشت به کابین‌های فشرده

در عمده‌ی مقاطع دهه‌ی 90، روند استخدام نیروهای سازمان‌ها بسیار سریع‌تر از توسعه‌ی دفاترشان بود. با توجه به اخراج کارکنان در رکود اوایل دهه‌ی 2000 و تکرار این شرایط در سال 2008، کارکنان باقی‌مانده فضای بیشتری در اختیار داشتند که عمده دلیل این موضوع را می‌توان به اجاره‌ی بلندمدت املاک توسط کمپانی‌ها و ناتوانی مالی آن‌ها برای تغییر پیکربندی دفاتر نسبت داد. اما با اوج‌گیری مجدد در روند استخدام نیروها، اتمام مهلت اجاره‌ی املاک و احیای بودجه‌های بازسازی، سازمان‌ها مجدداً می‌توانند افرادشان را در فضاهای کوچک‌ و کوچک‌تری بگنجانند.


اگر کنترل هزینه‌های ملکی ازجمله اولویت‌های سازمان است، رهبران باید با خود و کارکنانشان روراست باشند. اکثر تغییرات طراحی دفاتر، برای ترویج همکاری نیستند. به عنوان نمونه، می‌توان اظهارنظر مدیر املاک و مستغلات یکی از 50 کمپانی برتر دنیا از نظر مجله‌ی فورچون را در نظر گرفت: «تیم رهبری دستور داده که چیدمان مقر اصلی سازمان را تغییر دهم تا 1000 کارمند دیگر هم در آن جا بگیرند». پیشرفت قابل ملاحظه‌ای در زمینه‌ی طراحی دفاتر صورت گرفته، به‌گونه‌ای که می‌توانند افراد بیشتری را در یک فضای معین جای دهند (کادر «بازگشت به کابین‌های فشرده» را ببینید). این امر لزوماً بد نیست: کمپانی‌ها عموماً صرفه‌جویی حاصل از این رویکرد را در مسائل مهم‌تری سرمایه‌گذاری می‌کنند.

در صورتی که واقعاً خواهان ارتقای همکاری در سازمانتان هستید

محققان ام‌آی‌تی با بهره‌‌گیری از سنسورها و داده‌های دیجیتال برای رهگیری تعامل‌های یک بانک بزرگ آلمان، متوجه شدند در مواقعی که انسجام درون‌تیمی عامل مهم‌تری از روابط بین تیم‏‌ها بود و نقش بیشتری در ارتقای بهره‌وری و رضایت‌مندی کارکنان داشت، افزایش تعامل میان تیم‌ها موجب تضعیف عملکرد آن‌ها می‌شد. بنابراین تیم‌ها را به اتاق‌های جداگانه فرستادند. و یک کمپانی انرژی هم پس از بهره‌گیری از فناوری هیومنایز برای رهگیری تعامل‌ها، تصمیم گرفت با جانمایی تعدادی از واحدها در یک ساختمان جدید و انتقال سایرین به خارج از سایت اصلی سازمان، روابط میان دپارتمان‌های وابسته به یکدیگر را افزایش و در عوض، ارتباط میان سایر دپارتمان‌‌ها را کاهش دهد.

اگر افراد به انزوا نیاز داشته باشند تا تمرکز بر وظایف خود را افزایش دهند، مداخله‌ها گران تمام خواهند شد. در این صورت، افزایش فرصت‌های بیشتر برای همکاری موجب افزایش هزینه‌های شما می‌شود، بدون اینکه هیچ مزیت متناظری به همراه داشته باشد.

اجرای آزمایش‌‏های واقعی

بهترین رویکرد طراحی بهینه‌ی محیط کار برای هر گروه معین، اجرای آزمایش‌های دقیق و موشکافانه است. این امر به معنای گردآوری و تحلیل داده‌های مرتبط با تعامل‌ها، توسعه‌ی یک فرضیه درباره‌ی نحوه‌ی ارتقای آن‌ها و آزمودن این فرضیه در قیاس با یک گروه کنترل است. موری بیلدینگ به عنوان یکی از بزرگ‌ترین کمپانی‌های مدیریت املاک ژاپن، همین کار را در اوایل سال 2016 انجام داد. آن‏‌ها به دنبال خلق همکاری‌های سازنده‌تر در میان تیم‌های حاضر در مقر اصلی شرکت بودند. دفتر کمپانی آن‌ها به‌صورت باز طراحی شده بود، اما پس از بهره‌گیری از سنسورهای پوشیدنی (که برخی از آن‌ها توسط هیومنایز تامین شدند) برای رهگیری تعاملات رودررو، متوجه شدند که کارکنان عمدتاً با هم‌تیمی‌های خودشان رابطه برقرار می‌کنند. افراد عموماً در محوطه‌ی مختص تیم خودشان می‌نشستند و به ندرت به صندلی‌های واقع در فضای باز شرکت می‌رفتند – که حدود 20 درصد از فضای کمپانی را اشغال می‌کردند.

بنابراین بخش توسعه‏‌ی محیط ساختمان در کمپانی موری، آزمایشی طراحی کرد تا تاثیر معماری بر آناتومی همکاری سازمان را بسنجد. آن‌ها یکی از طبقات شرکت‌ را انتخاب کردند که هر یک از تیم‌‏های گوناگون (طراحی داخلی، مشاور املاک، فروش و غیره)، گوشه‌‌ای از آن را انتخاب کرده و صندلی‌‌ها را به‌دلخواه خودشان چیده بودند. آن‌ها بخشی از همان چینش قبلی را حفظ کردند (گروه کنترل) و بخش‌های دیگر را تبدیل به یک فضای «بدون آدرس» کردند – هیچ‌کس میز و صندلی مخصوص خودش را نداشت. وقتی تعاملات رودرروی افراد را در این چیدمان اندازه گرفتند، نتایج کاملاً مشهود بودند: اگرچه تعاملات میان تیم‌ها افزایش یافت، اما افت شدیدی در تعاملات درون‌تیمی مشاهده شد، به‌گونه‌ای که افراد 1.26 برابر بیشتر از قبل، در انزوا کار می‌کردند.

نتایج اولیه راضی‌کننده بودند. افزایش تعامل میان تیم‌ها باعث می‌شد که برای حل مشکلات و پیشبرد امور خود مستقیماً به همدیگر مراجعه کنند – و دیگر نیازی به هماهنگی با مدیران نبود که بر اساس داده‌های موجود، نقش «تنگناهای ارتباطی» را دارند. و اگرچه این نتیجه به‌صورت ناخواسته به دست آمد، اما علت افزایش انزوای کاری افراد، کاهش جلسات طولانی‌‌تر از 30 دقیقه بود (چون هر زمان که نیاز داشتند، همدیگر را پیدا می‌کردند). اما یک نقطه‌ی تاریک هم وجود داشت: ظاهراً مدیران صرفاً نقش تنگناهای ارتباطی را ایفا نمی‌کردند، بلکه نگهبان‌های کیفی سازمان هم محسوب می‌شدند. ناهماهنگی افراد با مدیران، موجب بروز مشکلاتی در ادامه‌ی مسیر شد؛ شش ماه بعد، بهره‌وری سازمان افت کرده و شکایات مشتریان هم افزایش یافته بود. و اگرچه به نظر می‌رسید که کاهش زمان جلسات به نفع سازمان تمام شود، اما معلوم شد که شرکت در جلسات و دریافت رهنمودهای دیگران می‌تواند به سود بهره‌وری و عملکرد افراد باشد. و کارکنانی که پیش‌تر به جلسات به عنوان شیوه معمول توافق بر سر مسائل متکی بودند، هم‌اکنون از حضور ناگهانی افراد برای گفتمان درباره‌ی مسائل پیش رو حس خوبی نداشتند (و خود را در کافی‌شاپ طبقه‌ی پایین پنهان می‌کردند). در نهایت موری به همان سیستم پیشین و تخصیص صندلی‌های ثابت برای تیم‌‏ها برگشت و حجم فضاهای باز خود را کاهش داد.

یک کمپانی نرم‌افزاری بزرگ نیز آزمایش‌های مشابهی در پیش گرفت و متوجه شد که 90 درصد از تعامل‌های رودرروی افراد، در پشت میزهایشان صورت می‌گیرند. تنها 3 درصد از تعامل‌ها در فضاهای مشترک سازمان رخ دادند (سایر موارد در اتاق جلسات بودند). کمپانی قصد داشت که یک فضای بدون آدرس در دفتر اصلی کمپانی ایجاد کند تا تعاملات میان تیم‌ها را افزایش دهد، اما متوجه شد که این برنامه به نفع همکاری سازمان تمام نخواهد شد و آن را لغو کرد.

این آزمایش‌ها به زمان و سرمایه نیاز دارند، اما بسیاری از سازمان‌ها به‌واسطه‌ی عواید و تجربه‌های حاصل از آن‌ها، چنین هزینه‌هایی را ناچیز می‌دانند. مسلم است که تصمیم کمپانی برای دگرگونی کامل فضای دفتر، هزینه‌های زیادی به دنبال خواهد داشت. همانند گلاکسواسمیث‌کلاین (یکی از مشتریان هیومنایز) که چنین برنامه‌هایی را برای مقر اصلی کمپانی در لندن دارد. مدیران آنجا به دنبال یک قالب جدید برای دفتر خود هستند و می‌خواهند با آزمودن آن در بخش کوچکی از سازمان که تحت عنوان قطب عملکرد کمپانی شناخته می‌شود، تاثیرات احتمالی آن را مشاهده کنند. این شرکت از همکاران آکادمیک خود در حوزه‏‌های معماری و علوم رفتاری خواست تا طرح آزمایشی این فضا را آماده کنند. آن‌ها دو گروه را به این فضای آزمایشی می‌فرستند – اولین گروه طی 9 ماه اول از سال 2019 اعزام شد و در هنگام نگارش این مطلب، برنامه‌ریزی لازم برای اعزام دومین تیم نیز صورت گرفته – و عواملی نظیر تعداد گام‌ها، ضربان قلب، فشار خون، تعداد تنفس، عملکرد ریه، نگرش، وضع روحی، همکاری و عملکرد آن‌ها را (در قیاس با یک گروه کنترل) می‌سنجد (انواع و اقسام ابزارها از دستگاه‌های پوشیدنی و سنسورهای کینکت تا پرسشنامه‌ها و سیستم‌های سنتی مدیریت عملکرد را برای این اندازه‌گیری‌ها به کار می‌گیرند). GSK از این داده‌ها بهره می‌گیرد تا تمامی جنبه‌های این فضا – نورپردازی، دما، رایحه، کیفیت هوا، عایق صوتی، ارگونومی و طراحی – را اصلاح کند و با ساخت فضای لازم برای برآورده‌سازی نیازهای حرفه‌ای و روحی کارکنان، کمک‌حال آن‌ها برای عملکرد بهتر (و تعامل بیشتر) باشد.

یک موسسه‌ی مالی بزرگ در آمریکا نیز چند طرح گوناگون را در تعدادی از شعب منطقه‌ای خود تست کرد. سپس طرحی را برگزید که موجب شکل‌گیری همکاری و الگوهای متمرکز بر کار شد و بیشترین همخوانی را با اهداف سازمان داشت و آن را به کل سازمان تسری داد. هرچند هزینه‌ی آن‏‌ها ناچیز نبود و مجموعاً به چند میلیون دلار رسید. اما همین چند میلیون دلار هزینه بسیار بهتر از این بود که یک طرح را کاملاً چشم‌بسته انتخاب می‌کردند و متعاقباً صدها میلیون دلار سرمایه صرف یک چیدمان بی‌ثمر می‌کردند.

همان‌طور که شاهد رواج فراوان آزمون‏‌های A/B در مباحث بازاریابی و فروش هستیم، آزمونگری سریع نیز یکی از رویکردهای متداول در طراحی محیط کار است. یک کمپانی انرژی بزرگ، ابتدا هفت سال زمان و حدود 10 میلیون دلار سرمایه صرف هزینه‌های مشاوره‌ و طراحی دفتر کار جدید خود کرد و بالاخره نتیجه گرفت که رویکرد آزمونگری سریع را امتحان کند. هم‌اکنون می‌توانند با 500 هزار دلار هزینه و صرف شش ماه زمان، طرح جدید خود را اجرا کنند – زمان و هزینه‌ای که صرف کمّی‌‌سازی رفتارهای مدنظر، آزمودن طرح بر روی یک طبقه از دفتر کنونی و تایید یا عدم تایید فرضیه‌ی سازمان برای تحریک رفتارهای مطلوب می‌شود. جالب به نظر می‌رسد، اما به خاطر داشته باشید که باید مدت‌زمان کافی را برای آزمون‌های خود در نظر بگیرید تا تمامی فراز و نشیب‌ها را متوجه شوید. همان‌طور که نمونه‌ی موری نشان داد، ممکن است نتایج اولیه گمراه‌کننده باشند.

در هنگام اجرای این آزمایش‌ها، باید پیامدهای گردآوری داده‌های لازم بر حریم شخصی افراد را در نظر بگیرید.ایمیل‌ها و به‌خصوص فراداده‌های سنسورها، حساس هستند. علاوه بر پرسش‌های مرتبط با مشروعیت قانونی گردآوری این اطلاعات که به قوانین و مقررات هر منطقه بستگی دارد، دغدغه‌های اخلاقی هم وجود دارند. کمپانی‌ها باید به صراحت اعلام کنند که چه داده‌هایی گردآوری می‌کنند و احساسات صاحبان این داده‌‌ها – کارمندی که ورودی‌های خام خود را از طریق تعامل‌هایش فراهم می‌کند یا سازمانی که همین ورودی‌ها را گردآوری، سازماندهی، پردازش و ذخیره‌سازی می‌کند – را در نظر بگیرند. کمپانی‌هایی که این دغدغه‌ها را نادیده یا دست‌کم بگیرند، در معرض خطر دلسردسازی کارکنان هستند و احتمال آسیب به اعتبار آن‌ها وجود دارد (مقاله‌ی «کارمند راضی از رهگیری اطلاعات» در HBR.org را ببینید). اما اعلان صریح کمپانی مبنی بر بهره‌برداری محدود از این داده‌ها به منظور بهبود شرایط کارکنان، فضای همکاری آزاد میان کارکنان را ایجاد می‌کند تا حتی طرح‌های بهتر از این هم بسازند.

تغییر کمتر می‌تواند بهتر باشد

بهینه‌سازی همکاری لزوماً نباید باید با اصلاحات رادیکال در فضای دفاتر کار همراه شود؛ اصلاحات تفاوت‌هایی را رقم می‌زنند و آزمودن تاثیرات بالقوه‌ی آن‌ها نیز هزینه‌هایی به همراه دارد. هم‌اکنون موری در حال گردآوری داده‌هایی درباره‌ی اندازه‌ی بهینه‌ی میزها در مقر اصلی سازمان است. نتیجه‌ی اولیه‌ی آن‌ها چنین است: بسیاری از طرح‌های جدید دفاتر، میزهای بزرگ را جایگزین مناسبی برای میزهای شخصی می‌دانند، درحالی‌‌که تاثیر آن‌ها همانند به‌کارگیری میزهای ناهارخوری بسیار بزرگ است – هیچ تاثیر مثبتی ندارند. یک کمپانی تولیدکننده متوجه شد که پیاده‌سازی تغییرات کوچک در اثاثیه‌ی دفتر، تاثیرات بزرگی به دنبال دارد. دفتر اصلی این سازمان، دو نوع فضای متفاوت برای جلسات خود دارد: فضاهایی که کاملاً باز هستند و فضاهایی که وایت‌بردهای متحرک در طرفین خود دارند. میزان تعاملات در نواحی محصور با وایت‌برد، بیش از 50 درصد بیشتر از نواحی باز بود. افزودن وایت‌بردهای بیشتر، هزینه‌ی چندانی به همراه نداشت.

گاهی اوقات بهتر است که هیچ‌گونه تغییری در ساختار فیزیکی دفتر ایجاد نشود. آزمایش‌ها به موری نشان دادند رویدادهایی که هدف از آن‏ها افزایش تعاملات میان اشخاص و تیم‌ها بود، تاثیرات دقیق‌تر و ارزشمندتری نسبت به تغییرات اعمال‌شده در فضای دفاتر داشتند. رویدادهایی مانند: کارگاه‌های داخلی، هکاتون‌ها یا حتی مهمانی‌های باربی‌کیو، البته به شرطی که تعامل‌هایشان سنجیده شود و تاثیر مطلوب یا نامطلوبشان را ارزیابی کنند. یک کمپانی فناوری میان‌مقیاس برای تسریع هماهنگ‌سازی کارکنان جدید طی اولین هفته‌ی حضورشان در سازمان، یک ظرف بیسکوئیت روی میزشان می‌گذارد و نقشه‌هایی در لابی نصب می‌کند که موقعیت مکانی این ظرف‌‌ها روی آن‌ها مشخص شده‌‌اند. بنابراین سایر همکاران را به سمت آن میزها می‌کشاند. هیومنایز متوجه شد که موقعیت دستگاه‌های قهوه‌ساز کمپانی، تاثیر قابل توجهی بر تعامل‌های سازمان دارد. اگر بخواهند تمرکز داخلی یک تیم را افزایش دهند، یک دستگاه قهوه‌ساز را در محوطه‌ی مختص آن گروه می‌کذارند. اگر خواهان همکاری میان دو گروه باشند، دستگاه قهوه‌ساز بین آن‌ها می‌گذارند.

این رویکردهای «نرم‌افزاری» برای معماری، می‌توانند با صرف یک هزینه‌ی بسیار پایین، بازدهی زیادی به دنبال داشته باشند. تنها باید اندکی همکاری بیشتر میان کارکنان واحد املاک، منابع انسانی و سایر کاربران فضای دفاتر سازمان شکل بگیرد. سازمان‌های موفق در برقراری این همکاری، عموماً یک مدیر – فرضاً مدیر ارشد منابع انسانی یا مدیر ارشد اداری – را مسئول نظارت بر هر دو واحد منابع انسانی و املاک و مستغلات سازمان می‌کنند.

هیچ‌گاه نمی‌توان یک نسخه‌ی واحد برای معماری تمامی فضاهای فیزیکی یا دیجیتال پیچید. زیرا

بسیاری از مفروضات متداول درباره‌ی تاثیر معماری دفتر بر میزان همکاری، نادرست یا قدیمی هستند. اگرچه هدف از طراحی دفاتر باز، تشویق افراد به تعامل رودررو است، اما مجوز اجتناب از این تعاملات را هم به ما می‌دهد. «برخوردهای تصادفی» که به‌واسطه‌ی دفاتر باز و فضاهای آزاد شکل می‌گیرند، ممکن است نتایج معکوسی به دنبال داشته باشند. نمونه‌های فراوانی وجود دارند که «حضور مشترک» از طریق دفاتر باز یا کانال‌های دیجیتال، منجر به همکاری سازنده‌ای نخواهد شد.

پیشرفت‌های تکنولوژیک به ما اجازه می‌دهند که مفروضاتمان را بیازماییم و شیوه‌ی تعامل واقعی در میان گروه‌های کارکنان را دریابیم. می‌توان داده‌های سختِ موردنیاز برای تایید یا تکذیب این نظریات را کسب و تحلیل کرد. به منظور تحقق این امر در مقیاس بزرگ، لازم است که واحدهای منابع انسانی، املاک و امور مالی نیز روحیه‌ی آزمونگری القاشده در تیم‌‏های بازاریابی و عملیات سازمان را بپرورند. در این صورت، طراحی دفاتر فیزیکی و مجازی تبدیل به یک فرایند همیشگی خواهد شد – فرایندی که موجب هم‌راستایی میان معماری و آناتومی همکاری سازمان خواهد شد.

درباره تصاویر

اولالکان جییفوسِ هنرمند، تصاویر این مقاله که برگرفته از مجموعه‏‌ای تحت عنوان «ناپایداری سیاسی مکان» هستند را بدین شکل توصیف می‏کند: «جستارهای خیالی درباره‌ی توسعه و برنامه‌ریزی شهری، اتصال و سازماندهی، و اقتصاد و سیاست»


ایتن برنشتاین، استادیار ادوارد و. کانرد در حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکار از واحد رفتار سازمانی دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد و یکی از نویسنده‌های «تاثیر فضای کار «باز» بر همکاری انسانی» (رویال سوسایتی، ژوئیه‌ی 2018) است. توییتر: @ethanbernstein.

بن ویبر، محقق مهمان آزمایشگاه رسانه‌ی ام‌آی‌تی است. او هم‌بنیان‌گذار و مدیر هیومنایز است، یک شرکت تحلیل سازمان که به کمپانی‌ها کمک می‌کند تا نحوه‌ و محل پیشبرد امور سازمان را بشناسند. او همچنین کتاب «تحلیل افراد: چطور فناوری حسگری اجتماعی، کسب‌وکارها را متحول خواهد کرد و پیشگویی‌‌های آن از آینده‌ی کسب‌‌وکار» (اف‌تی پرس، 2013) را نوشته است. توییتر: @bwaber.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *