CLO دگرگون‌سـاز

نویسندگان: اَبی لوندبرگ, جرج وسترمن

اکنون نمی‌توان نقـش مدیر ارشد آموزش را صرفاً به تعلیم محدود کرد.

در محیط پویای کسب‌وکارهای امروز، یادگیری تبدیل به اهرم کلیدی موفقیت شده است. و با توجه به این تغییر، نقش سنتی مدیران ارشد آموزش نیز تغییر می‌کند. هم‎‌اکنون CLOها صرفاً مسئولیت تعلیم نیروها – برگزاری دوره‎‌های مهارت‌محوری و انطباق‌پذیری برای کارکنان و شاید اجرای برنامه‎‌های توسعه‎‌ی رهبری – را بر عهده ندارند. در عوض یک نقش قدرتمندتر می‌پذیرند که بر اساس آن، توانمندی‌ها و فرهنگ سازمانشان را اصلاح می‎‌کنند. این گونه‌ی جدید از مدیران را «CLO دگرگون‌ساز» می‌نامیم.

CLOهای دگرگون‎‌ساز، ازجمله مدیران ارشد قدرتمند سازمان هستند که ماموریتشان کمک به رشد کمپانی‎‌ها و کارکنان در حین تحولات سریع‌السیر فناوری‎‌ها، رویکردهای کسب‎‌وکار و کلیت صنایع است. مسئولیت CLO دگرگون‎‌ساز، مختص تعداد محدودی از سازمان‌ها نیست که مدیرانشان یادگیری و توسعه را یک امر ضروری می‌پندارند؛ بلکه هر CLO می‌تواند گام‎‌های لازم برای تحولات اساسی در ماهیت آموزش سازمانش را بردارد.

اخیراً مصاحبه‎‌های مفصلی با 21 مدیر ارشد از 19 کمپانی بزرگ انجام دادیم تا دیدگاه آن‎‌ها نسبت به مسئولیت‎‌ها و سازمان‎‌هایشان را دریابیم. این تحقیق که بر اساس مطالعات پیشینمان در زمینه‎‌ی رهبری و فرهنگ دیجیتال بنا شده، نشان می‎‌دهد که CLOهای دگرگون‎‌ساز، هدایتگر سه نوع تحول اساسی در شرکت‎‌های خود هستند.


خلاصه ایده

موقعیت

ماهیت کسب‌وکار امروز و تغییرات سریع آن باعث شده که یادگیری مداوم کارکنان، یکی از لازمه‎‌های موفقیت هر سازمان باشد.

پاسخ

مدیران ارشد آموزش، یک نقش گسترده‎‌تر را می‌پذیرند که هدف آن نه صرفاً تعلیم کارکنان بلکه تحول توانمندی‎‌های سازمانی و تبدیل آموزش به یکی از بخش‎‌های اساسی دستورالعمل استراتژیک کمپانی است.

جزئیات

مصاحبه‌های مفصل در 19 کمپانی بزرگ نشان داده‎‌اند که «CLOهای دگرگون‌ساز» – افرادی که این مسئولیت بزرگ‌تر را می‌پذیرند – روند تحولات اهداف آموزش، روش‌های آموزش و دپارتمان‎‌های آموزش شرکت‌هایشان را هدایت می‌کنند.


تحول اهداف آموزش

نیاز فزاینده‎‌ی سازمان‌ها به انطباق‌پذیری موجب شده که اهداف آموزش خود را تغییر دهند. به‌جای تمرکز محدود بر آموزش‌‏های حین اجرای وظیفه یا دوره‎‌های آموزشی مبتنی بر پایبندی برای همه به‌جز رهبران مستعد، سازمان‎‌ها باید قابلیت مکاشفه، یادگیری و رشد هر یک از نیروهایشان را پرورش دهند. هدف آن‎‌ها نه صرفاً آموزش افراد بلکه استقرار کمپانی در مسیر موفقیت است. برای دستیابی به این مهم، CLOها باید اقدامات زیر را پیش بگیرند:

اصلاح فرایند توسعه‎‌ی رهبری

خلق یک سازمان واقعاً یادگیرنده، از رأس آن و با آماده‎‌سازی مدیران برای به‎‌کارگیری شیوه‎‌های رهبری جدید آغاز خواهد شد. یکی از جدیدترین نمونه‎‌های موفق در این زمینه، استاندارد چارترد است که ازجمله کمپانی‌های بین‌‎‌المللی فعال در حوزه‎‌ی خدمات مالی محسوب می‌شود. آن‌ها سه سال پیش و با انتصاب یک مدیرعامل جدید، استراتژی خلق تحولات اساسی در شیوه‌ی کسب‌وکارشان را پیش گرفتند و از رهبرانشان خواستند که توانمندی‎‌های جدیدی را توسعه دهند. ایوان کلارک، سرپرست توسعه‎‌ی سازمانی و اثربخشی رهبری کمپانی، گفت: «سال‎‌هاست که طرح‌های توسعه‎‌ی مدیریتمان را پیاده می‌کنیم. اما بخش زیادی از این طرح‎‌ها به خودشکوفایی صِرف یا مباحث مربی‌گری پرداخته‎‌اند. این بار دستورالعمل سازمان را محور توسعه‎‌ی مدیران جای داده‌ایم و رهبری را مترادف با توسعه‎‌ی مهارت‎‌ها، توانمندی‎‌ها و رفتارهای ارزشمند برای هدایت این دستورالعمل می‌دانیم».

در بخشی از این تلاش، کمپانی به رهبران آموزش می‎‌دهد تا با بهره‌گیری از تحقیق، آزمونگری و تحلیل داده‌محور در حین تصمیم‌گیری‌‎‌های سازمان، تجربه و بینش خود را ارتقا دهند. به گفته‎‌‏ی کلارک، دستورالعمل‌ آن‎‌ها کاملاً مشخص است: «یک فرضیه مطرح کن. برو و آن را آزمایش کن. و اگر جواب نداد، ببین که چرا این‎‌طور شده است؟ چه چیزهایی آموختی؟ آن آموزه‎‌ها را به فرضیه‎‌ات اضافه کن. آموزه‌هایت را ثبت کن. آن را با دوستانت به اشتراک بگذار». این رویکرد جدید صرفاً متکی بر تغییر مهارت‎‌ها و رویکردهای افراد نیست، بلکه باید ذهنیت‎‌ رهبران هم تغییر کند.

سازمان‎‌ها باید قابلیت مکاشفه، یادگیری و رشد هر یک از نیروهایشان را پرورش دهند – نه صرفاً برای آموزش افراد بلکه به‌منظور استقرار کمپانی در مسیر موفقیت.

اما صِرف بهبود توانمندی‎‌‏های رهبری در رأس سازمان، کفایت نخواهد کرد. به‌منظور پیاده‌سازی تغییرات تاثیرگذار، سازمان‎‌ها باید قدرت رهبری را به رده‌های پایین سازمان نیز منتقل کنند. کارگیل که یک کسب‎‌وکار خصوصی فعال در حوزه‌ی کشاورزی و مواد غذایی است، این دستاورد را از طریق دموکراتیزه کردن آموزش کسب کرد. به گفته‌ی جولی دروین، سرپرست توسعه و آموزش شرکت، «ظرفیت ما به‌گونه‌ای بود که در حین توسعه‎‌ی هر طرح آموزشی معین، می‎‌توانستیم صرفاً 10 الی 15 درصد از کل جامعه‎‌ی مرتبط با آن موضوع را مخاطب قرار دهیم. بنابراین به‌صورت ناخواسته یک فرهنگ آموزش می‎‌ساختیم که صرفاً افراد اندکی به آموزش‎‌های باکیفیت دسترسی داشتند». دروین و تیمش این مشکل را حل کردند. «تحولات اساسی را در نحوه‎‌ی طراحی، ارائه و ساخت این تجربیات آموزشی پیاده کرده‌ایم تا ضمن ارتباط با یادگیرنده‎‌های بیشتر، آموزش‌های تاثیرگذارتری ارائه دهیم».

تمرکز بر توانمندی‌ها به‌جای لیاقت

آملی ویلنو، سرپرست مرکز آموزش کمپانی UBS، می‌گوید: «هنوز نمی‎‌دانیم که طی سال‎‌های آتی، چه اتفاقاتی رخ خواهند داد و بنابراین نمی‎‌‌توانیم پیش‌بینی دقیقی از مهارت‎‌های موردنیازمان داشته باشیم. اگر تمرکز خود را بر پرورش خرده‎‌مهارت‎‌های فردی بگذارید، احتمال دارد چشم‌انداز کلی را نادیده بگیرید».

تاکید بر طرز فکر دیجیتال

آن دسته از CLOهای دگرگون‎‌ساز که با آن‏ها مصاحبه کردیم، به دنبال توسعه‎‌ی آگاهی و شایستگی دیجیتال کارکنان خود بودند. مثلاً بانک DBS در سنگاپور، یک برنامه‎‌ی آموزشی ساخته که هدف از آن پرورش هفت مهارت مهم برای موفقیت کسب‎‌وکارهای دیجیتال است (کادر «مهارت‎‌های کلیدی برای یک دنیای دیجیتال» را ببینید). دیوید گلدهیل که تا اوت 2019 در سِمت مدیریت ارشد اطلاعات سازمان حضور داشت، اشاره کرد: «لزومی به تخصص تمامی افراد در تک‎‌تک این مهارت‎‌ها نیست، بلکه می‎‌خواهیم با کسب اطلاعات کافی، تحول مدنظرمان را درک کنند و ایده‌های فوق‌العاده‎‌ی خود را ارائه دهند».

مثلاً یکی از اولویت‎‌های ما، پرورش عادت بهره‎‌گیری از داده در تصمیم‌گیری‎‌های اعضای سازمان است. قریب‌به‌اتفاق اعضای سازمان به تفکر داده‌محور نیاز دارند، اما هر یک باید به گونه‌ی متفاوتی از آن بهره بگیرند. نماینده‎‌‏های خدمات و پرسنل فروش سازمان، باید داده‏‌های مرتبط با ترجیحات و رفتارهای مشتریان را در نظر بگیرند. مدیران باید نقش اعتماد به داده‌ها و ارزش آن را بدانند، حتی وقتی در تناقض با تجربیات پیشین و احساسات آن‎‌ها هستند.


مهارت‌های کلیدی برای یک دنیای دیجیتال

بانک DBS به‌منظور آماده کردن کارکنان برای موفقیت در محیط کسب‌وکار دیجیتال امروز، تمرکزش را بر کسب مهارت در هفت حوزه‌ی کلیدی گذاشته است.

ارتباطات دیجیتال
بهره‎‌گیری از رسانه‎‌های اجتماعی و سایر ابزارهای الکترونیک برای تبلیغ موثر محصولات و ارتباط با مخاطبان هدف

رویکردهای چابک
همکاری تیمی به‌منظور پیشبرد ارزش کسب‌وکار و کاهش ریسک‎‌ها در عین فراهم‌سازی شرایط برای برنامه‎‌ریزی انطباق‌پذیر و بهبود مداوم

مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال
اطلاع از تاثیر نوآوری‎‌های دیجیتال بر تغییر چشم‌انداز کسب‎‌وکار و شیوه‎‌های احتمالی رشد کارکنان و سازمان‌‎‌هایشان در این محیط جدید

تطبیق و ریسک‎‌ها
نوآوری در عین آگاهی از ریسک‎‌ها و تبعیت از مقررات

مسیرنگری
به‎‌کارگیری طراحی انسان‎‌محور برای تحول مسیر حرکت مشتری و نیروی کار

فناوری‎‌های دیجیتال
بهره‌گیری از ابزارها و سیستم‎‌‏های الکترونیک به‌منظور کاهش پیچیدگی و بهبود عملکرد افراد در وظایف کاری

تفکر داده‎‌محور
بهره‎‌گیری از داده برای اتخاذ تصمیمات بهتر، «مشاهده‎‌» نتایج این تصمیمات، و طراحی استراتژی‎‌های نتیجه‎‌گرا


به ادعای نانسی رابرت که در نقش معاون اجرایی اتحادیه‎‌ی پرستاران آمریکا، پروسه‎‌ی طراحی و ارائه‎‌ی دوره‎‌های آموزشی برای میلیون‎‌ها عضو سازمان را هدایت کرده است، رهبرها عموماً نمی‎‌دانند که چطور این حجم از داده‎‌های فراهم‎‌شده توسط نوآوری‎‌های دیجیتال را به کار بگیرند. به گفته‎‌ی رابرت، پرستارها لزوماً «شایستگی‎‌های داده‌ای-دیجیتالی» لازم برای پاسخگویی به پرسش‌های پیش روی خود را ندارند. او گفت: «چطور باید آن داده‎‌ها را تفسیر و با سایر بخش‎‌های پروسه‎‌ی درمان تلفیق کنم؟ این امر نیازمند یک مهارت شناختی کاملاً متفاوت است».

پرورش کنجکاوی و ذهنیت رشد

CLOها می‌توانند از طریق ترویج مدل یادگیری «جذب‌کننده»، انرژی و توانمندی تیم‎‌هایشان را ارتقا دهند. در این مدل، هر نیروی کار برنامه‎‌های خود برای کسب دانش و مهارت را تعیین می‎‌کند. اما این امر نیازمند محیطی است که کنجکاوی کارکنان را برانگیزد و میل به یادگیری و رشد آن‎‌ها را شعله‎‌ور کند. ویلنو اشاره کرد که همین رویه را پیش‌تر در گوگل و هم‎‌اکنون در UBS اجرا کرده و یاد گرفته که می‌توان با فراهم‎‌سازی مجموعه‎‌ای از چارچوب‎‌ها برای بازیگوشی و یادگیری توأمان افراد، روند دانش‎‌اندوزی آن‎‌ها را تسریع کند.

رهبران بانک DBS، تعدادی طرح را توسعه داده‎‌اند تا عوامل برانگیزش کنجکاوی در میان کارکنانشان را شناسایی کنند. یکی از موفقیت‎‌های چشمگیر آن‎‌ها، طرح «محققان گاندالف» است که کارکنان می‌توانند پس از اعلام آمادگی، یک کمک‎‌هزینه‎‌ی 1000 دلاری برای یادگیری هر موضوع مرتبط با کار دریافت کنند، البته به شرطی که آموزه‎‌های خود را حداقل با 10 نفر دیگر به اشتراک بگذارند.

وقتی همچون DBS مشوق کارکنان برای یادگیری باشید، آموزش‌های گسترده‏‌تر و عمیق‌تر را در اختیارشان می‌گذارید. راهول وارما، مدیر ارشد استعداد در اکسنچر، آن را فلسفه‎‌ی «آموزش رهبران توسط رهبران» می‎‌نامد. او گفت: «وقتی مجبور باشید آموزه‎‌های خود را با دیگران در میان بگذارید، بیشترین یادگیری را خواهید داشت». این رویکرد می‌تواند انرژی و کنجکاوی ذاتی هر نیروی کار را تبدیل به فرصت‎‌های یادگیری برای دیگران کند. کاملاً مشخص است که این رویکرد برای DBS جواب داده است: از ابتدای 2019، 120 نفر این کمک‎‌هزینه را دریافت کردند و بیش از 13500 نفر دیگر را آموزش دادند – 4 هزار نفر به‌صورت رودررو و سایرین از طریق کانال‌های دیجیتال. گلدهیل می‎‌گوید که بسیاری از اعضای طرح، آموزش دیگران را محبوب‌ترین بخش این برنامه می‌دانند. او گفت: «لذت‌بخش‌ترین بخش این تجربه، قدرتی بود که سازمان در اختیارشان می‌گذاشت».

CLOهای دگرگون‎‌ساز در حال فاصله‎‌‌گرفتن از آموزش‌های سنتی و مبتنی بر کلاس درس هستند؛ آن‎‌‌ها روند شخصی‌سازی، دیجیتال‌سازی و تفکیک جزئیات فرایند آموزش را در پیش گرفته‌اند.

UBS، DBS، اکسنچر و سایر کمپانی‎‌هایی که ذهنیت رشد را پذیرفته‌اند، دو مسئله را باور دارند: اگر قرار بر رشد سازمان در یک محیط پرتکاپو باشد، باید توانمندی‎‌های تمامی اعضای آن توسعه بیابند؛ و استعداد ذاتی تنها یک نقطه‌ی آغاز است. اما برای تبدیل ذهنیت رشد به بخشی از فرهنگ کمپانی، تمامی کارکنان باید این باورها را نهادینه کنند. این اتفاق تنها در صورت فراگیر شدن یادگیری رخ خواهد داد، به‌گونه‌ای که تمامی افراد از آن منتفع شوند. و این امر نیازمند تجدیدنظر درباره‎‌ی شیوه‎‌ی ارائه‎‌ی آموزش‎‌ است.

تحول روش‌های آموزش

تا همین اواخر، ارائه‎‌ی آموزش برای تمامی کارکنان بسیار گران تمام می‎‌شد و تعلیم‎‌دهنده‎‌ی کافی هم وجود نداشت. در قریب‌به‎‌اتفاق اوقات، کارکنان باید به‌صورت فیزیکی در جلسات آموزشی حضور می‌یافتند که عموماً به معنای مسافرت و اختلال در ساعات کاری بود. طبعاً همین امر باعث می‌‎‌شد که جلسات آموزشی با حضور تعداد محدودی از افراد برگزار شوند و فرصت یادگیری تنها در انحصار گروهی از کارکنان بود.

هم‌اکنون اوضاع تغییر کرده است. آموزش همتا باعث شده تعداد تعلیم‎‌دهنده‌ها و توسعه‌دهنده‌های محتوای تخصصی افزایش بیابد. و آموزش دیجیتال موجب گسترش فرصت‎‌های یادگیری شده به‌گونه‌ای که کمپانی می‌تواند بدون هیچ‌گونه نگرانی بابت تعداد متقاضیان، شیوه‌ی زمان‎‌بندی یا تقبل هزینه‎‌های مسافرت، کارکنان بیشتری به این دوره‎‌ها بفرستد. کارکنان می‎‌توانند در هر زمان و مکان از محتواهای آموزشی بهره بگیرند که عموماً از سوی همکاران متخصص و فعال در آن حوزه‌ی کاری فراهم می‌شوند.

CLOهای دگرگون‎‌ساز از تمامی این پیشرفت‎‌ها بهره می‌گیرند. شاید مشهودترین تحول را بتوان فاصله‎‌‌گرفتن از آموزش‌های سنتی دانست که افراد صرف‌نظر از نیازها یا میزان درک خود در یک کلاس مشترک می‎‌نشینند و طی یک مدت‎‌زمان یکسان، محتوای مشابهی دریافت می‎‌کنند. این CLOها در حال شخصی‌سازی، دیجیتال‌سازی و تفکیک جزئیات فرایند آموزش هستند. آن‌ها توجه به یک دوره‎‌ی معین را کنار می‌گذارند و کل تجربه‌ی یادگیری را هدف می‌‎‌گیرند.

به‌منظور در نظر گرفتن سلایق گوناگون کارکنان در زمینه‎‌ی نحوه‎‌ی دریافت و جذب اطلاعات، تعداد فزاینده‎‌ای از کمپانی‌ها آموزش‌های خود را از طریق گستره‎‌‌ای از کانال‎‌های متنوع – متنی، صوتی، تصویری و… – ارائه می‌دهند. CLOهای دگرگون‌ساز پا را فراتر گذاشته‌ و دست به نوآوری زده‌اند. مثلاً برنامه‎‌هایی معرفی کرده‌اند که یک بازه‌ی مختص یادگیری در تقویم افراد می‌گنجانند یا اپ‌های موبایل که در ساعات مختلف روز، پرسش‌های رهبری از مدیران می‌پرسند. آن‎‌ها بازی و شبیه‌ساز ارائه می‎‌دهند و از متخصصان می‌خواهند که ویدئوهای آموزشی متناسب با پلتفرم یوتیوب را بسازند. آن‎‌ها حتی امکان بهره‎‌گیری از هوش مصنوعی برای توسعه‎‌ی موتورهای توصیه را بررسی می‎‌کنند تا با مطالعه‎‌ی رفتار فرد و گروه، فعالیت‎‌های آموزشی متناسب را پیشنهاد دهند. مخلص کلام اینکه CLOهای دگرگون‌ساز هر آنچه از دستشان برمی‎‌آید، انجام می‌دهند تا صرف‌نظر از موقعیت جغرافیایی، زمانی یا قدرت ذهنی افراد، تجربیات تعامل‌برانگیز و تاثیرگذار خلق کرده و نیازهای تمامی کارکنان را برآورده کنند.

بهینه‎‌سازی فهرست منابع یادگیری

CLOها باید محتواهای آموزشی را دست‌چین کنند و آن‌ها را از هر منبعی برندارند. هدر وایت‎‌من به‌عنوان سرپرست پیشین بخش آموزش جنرال الکتریک دیجیتال، از کمک تیم خود بهره گرفت و صدها دوره‎‌ی آموزشی با حضور هزاران نیروی کار کمپانی را تحلیل کرد – و سپس با پیروی از یک قاعده‎‌ی معین، دوره‎‌های نامناسب نه صرفاً از نظر میزان استفاده و نمرات ارزیابی بلکه از نظر تاثیرشان بر رشد کارکنان را حذف کرد. او گفت: «اگر دوره‌ای نمی‌توانست خلق توانمندی‌های منجر به عملکرد مناسب را برآورده کند، آن را حذف می‌کردیم تا جا برای یک دوره‎‌ی شایسته‎‌‌تر باز شود».

به همین ترتیب ویلنو و تیمش در UBS، از تحلیل برای بهینه‌‎‌سازی فهرست منابع آموزشی سازمان بهره گرفتند. هرچند این بانک انبوهی از محتوای آموزشی آنلاین در اختیار داشت، اما این تحلیل نشان داد که بسیاری از کارکنان نمی‌توانستند محتوای موردنیازشان را پیدا کنند و تسلیم می‌شدند. ویلنو و تیمش با بهره‎‌گیری از این دانش، تمرکز خود را بر توسعه‎‌ی یک هسته‎‌ی متمرکز از منابع محدود اما برگزیده گذاشتند. سپس با به‌کارگیری اصول علوم رفتاری، یک رابط کاربری طراحی کردند که نهایتاً شش آیتم در هر صفحه‎‌ی جستجو می‌گذاشت و کاربر نهایتاً به سه کلیک نیاز داشت تا به آیتم مدنظر خود برسد. نتایج خارق‌العاده‌ای حاصل شدند: هم‌اکنون تعداد کارکنان بهره‌مند از هسته‎‌ی منابع آموزشی کمپانی، 10 برابر شده است.

توازن میان آموزش رودررو و دیجیتال

CLOها باید آزمون‌وخطا انجام دهند تا ترکیب صحیح آموزش‎‌های رودررو و دیجیتال را کشف کنند. کارگیل که تا همین اواخر 80 درصد از بودجه‎‌ی خود را صرف آموزش‎‌های رودررو می‌کرد و تنها 20 درصدش را برای آموزش دیجیتال می‌گذاشت، در مسیر معکوس کردن این نسبت است. دروین و تیمش برنامه‌های توسعه‎‌ی رهبری کمپانی را اصلاح کرده‌اند تا تعدادی از دوره‎‌های آن را به‌صورت آنلاین برگزار کنند. رهبران ارشد ابتدا تردیدهایی درباره‎‌ی بازدهی آموزش‎‌های دیجیتال داشتند و نگران بودند که مبادا فرصت‎‌‌های شبکه‎‌سازی و برقراری رابطه میان کارکنان را از بین ببرند. اما این سوءتفاهم‌ها کوتاه‎‌مدت بودند. سه گروه اول که آموزش آنلاین را امتحان کردند، آن‌قدر از این تجربه لذت بردند که میزان شرکتشان در دوره‌های آموزشی فراتر از حداقل‌های الزامی بود. دروین گفت: «می‌بینیم که این دوره‎‌ها همگام با سرعت و ریتم فعالیت‎‌های روزمره‎‌ی افراد هستند و از انعطاف‌پذیری آن‌ها لذت می‎‌برند».

دویچه تلکام نیز به‌نوبه‌ی خود یک ماتریس توسعه داده است تا لزوم برگزاری آموزش‎‌ها به‌صورت رودررو، کاملاً دیجیتال یا به‌کارگیری آمیزه‌ای از این دو رویکرد را تعیین کند. این ماتریس به رهبرها کمک می‎‌کند که چندین عامل را سبک‎‌سنگین کنند: نوع محتوا، مخاطب هدف، و ملاحظات توسعه و ارائه (کادر «آموزش دیجیتال یا رودررو؟» را ببینید).


آموزش دیجیتال یا رودررو؟

دویچه تلکام برای تصمیم‎‌گیری درباره‎‌ی بهترین شیوه‌های ارائه‌ی یک برنامه‎‌ی آموزشی معین، چندین عامل را در نظر می‌گیرد.

قالبمحتوامخاطب هدفملاحظات توسعه و ارائه
فرمت‌ کاملاً دیجیتالدارای بیشترین تناسب با:
– مهارت‌های سخت
– آموزش‌های اجباری
– عناوین ساده
– محتوای باثبات و قابل بهره‎‌برداری مجدد
– گروه‎‌های بزرگ‌تر
– کارکنان پراکنده در موقعیت‎‌های جغرافیایی گوناگون یا کارکنان سیار نظیر فروشنده‎‌ها یا سرویس‌کارهای میدانی




– نیاز به زمان بیشتر برای تولید محتوای غیراستاندارد
-هزینه‎‌های اولیه‌ی بالاتر برای تولید محتوای غیراستاندارد
– هزینه‎‌ی ارائه‌ی پایین‌تر به‌ازای هر کاربر
– عدم نیاز به مدرس یا تجهیزات ویدئوکنفرانس در محل
فرمت‎‌ رودررو یا ترکیبیدارای بیشترین تناسب با:
– مهارت‌های نرم
– آموزش‌های اختصاصی
– عناوین پیچیده
– محتواهایی که مرتب تغییر می‌کنند
گروه‌های کوچک‌تر
– کارکنان متمرکز در یک موقعیت جغرافیایی
– کارکنانی که فرایند آشنایی با سازمان را با طی می‌کنند



– نیاز به زمان کمتر برای تولید محتوای غیراستاندارد
– هزینه‎‌های اولیه‌ی کمتر برای آماده‌سازی دوره
– هزینه‎‌ی احتمالاً بالاتر برای ارائه، اما با امکان بهره‌گیری از پرسنل کنونی به‌عنوان مدرس
– نیاز به فضای آموزش یا تجهیزات ویدئوکنفرانس در محل

بازاندیشی درخصوص آموزش رودررو

علی‌‌رغم تاثیرگذاری و جذابیت تجربه‎‌ی آموزش دیجیتال، آموزش رودررو هم کماکان اهمیت دارد – هرچند این نوع از آموزش هم می‌تواند اشکال گوناگونی داشته باشد. اکسنچر تعدادی از پیشرفته‎‌ترین ابزارها و پلتفرم‎‌های آموزش دیجیتال را به کار می‌گیرد و کتابخانه‎‌ی گسترده‎‌ای از محتوای آنلاین دارد، اما تجربه‎‌ی وارما می‎‌گوید که آموزش دیجیتال با محدودیت‎‌هایی مواجه است. او گفت: «یافته‎‌های ما نشان می‎‌دهند که هیچ جایگزین مناسبی برای گردهمایی افراد در قالب دسته‎‌های متشکل از فرهنگ‎‌ها و واحدهای مختلف وجود ندارد». به‌منظور دستیابی به این مزیت بدون گردآوری افراد در یک مکان فیزیکی مشترک، اکسنچر بیش از 90 «کلاس متصل» را در جای‌جای دنیا ساخته است. این کلاس‎‌ها به کمپانی اجازه می‎‌دهند که با به‎‌کارگیری متخصصان داخلی در موقعیت‎‌های مکانی گوناگون، انواع آموزش – مثلاً در حوزه‎‌ی تفکر طراحی – را در اختیار تمامی کارکنان بگذارند. وارما گفت: «ممکن است یکی از هماهنگ‎‌‌کننده‌های ما در بنگلور باشد، دیگری در مانیل و یک نفر هم در دالیان چین». کماکان این انسان‎‌ها هستند که به همدیگر آموزش می‎‌دهند، اما در سایه‌ی ویدئوکنفرانس و سایر فناوری‎‌های تعاملی در کنار رویکردهای آموزش گروهی، محدودیت‌های جغرافیایی پیشین از بین رفته‎‌اند. هم‌اکنون تیم‎‌های سرتاسر دنیا می‌توانند راهنمای همدیگر باشند و با کمک همدیگر مشکلاتشان را حل کنند. وارما گفت: «هر روز از همین شیوه‎‌ی آموزشی بهره می‌گیریم».

برخی از کمپانی‌‎‌ها، رویکرد دیگری برای آموزش رودرروی خود برگزیده‎‌اند:

مطالعات موردی تعاملی نه‎‌تنها دانش و مهارت‎‌های ذهنی افراد بلکه نحوه‎‌ی تعاملشان با دیگران و واکنش آن‎‌ها در موقعیت‎‌های احتمالی را می‌آزمایند. همان‎‌طور که ویلنو گفت، «همه‎‌ی آن‎‌ها مجبور به همکاری می‌شوند و بازخوردهایشان را به‌صورت هم‌زمان دریافت خواهند کرد».

به همین ترتیب، متخصص‎‌های اجرایی DBS هم در یک تمرین شبیه‎‌سازی سه‎‌روزه شرکت می‎‌کنند که در آن، باید یک بانک قدیمی و فرضی را تبدیل به یک بانک دیجیتال تمام‌عیار کنند. آن‎‌ها طی همکاری با مدرس‎‌ها و همکاران سایر بخش‎‌های کسب‎‌وکار، به تقابل با مشکلات گزینش نیرو و منبع‎‌یابی می‌پردازند و بحران‎‌های منحصربه‎‌فرد دنیای دیجیتال را مدیریت می‎‌کنند. رقابت موجود در این کلاس‎‌ها، جدیت و تعهد شرکت‎‌کنندگان را افزایش می‌دهد.

عملکردی فراتر از آموزش صِرف

البته که آموزش در اولویت است. اما در ادامه محصل‎‌ها باید تأمل کنند – همان خوداندیشی که توسط وارما مطرح شد. طی این فرایند به افراد وقت داده می‎‌شود تا به آموزه‎‌های خود بیندیشند، در حین پیاده‎‌روی با هم‌کلاسی‎‌های خود صحبت کنند یا طی یک فرصت رسمی، نظرات خود را به کل کلاس ارائه دهند.

پس از خوداندیشی نیز نوبت عملی‌ کردن آموخته‌ها می‌رسد. به‌کارگیری سریع و متوالی این آموزه‎‌ها در موقعیت‎‌های واقعی، احتمال تثبیت آن‎‌ها را افزایش خواهد داد. پس از مدتی افراد می‌توانند به آن‎‌ها مراجعه کنند تا چیزهای بیشتری بیاموزند.

به‌کارگیری سریع و متوالی این آموزه‎‌ها در موقعیت‎‌های واقعی، احتمال تثبیت آن‎‌ها را افزایش خواهد داد.

به ادعای وندی کندی، سرپرست واحد سرمایه‎‌گذاری شخصی در دپارتمان آموزش فیدلیتی اینوستمنتس، آن‎‌ها هر سه مولفه این مدل را در قالب یک تجربه‌ی آموزشی یکپارچه در اختیار همکاران خط اول خود گذاشته‌اند که با مشتریان مواجه می‌شوند. شرکت‌کنندگان چند ساعت از زمانشان را صرف بررسی محتوای دیجیتال و ماموریت‎‌های آزمایشی خود می‎‌کنند، آموزه‌هایشان را با همکاران به اشتراک می‌گذارند و سپس تحت نظارت مدرس‎‌ها و با بهره‎‌گیری از کمک این افراد، آموخته‌هایشان را طی تعامل‎‌های واقعی با مشتریان به کار می‌گیرند. کندی گفت که دیگر ایام هشت ساعت کلاس تئوری پشت‌سرهم به سر آمده است.

کارگیل ترتیب متفاوتی در پیش گرفته و پس از آموزش، ابتدا به سراغ عملی‌ کردن آموخته‌ها و سپس به سمت خوداندیشی می‌رود و این مرحله را چالش به‌کارگیری این مدل می‌نامد. در این مدل، یک مفهوم یا درس کوچک به کارکنان می‎‌آموزند که بلافاصله آن را به کار می‌گیرند. سپس یک گزارش میدانی ارائه می‎‌شود که در آن نحوه‎‌ی پیشبرد امور، آموخته‌ها و پرسش‌های ذهنی‌شان را شرح می‎‌دهند یا یک نمونه محصول نظیر مدلی جدید برای داده‎‌ها ارائه می‎‌کنند و بازخوردهای گروه را می‌گیرند. دروین گفت: «ایده‎‌ی آن‎‌ها طراحی یک تجربه و یکپارچه‎‌سازی آن با امور اجرایی سازمان است. این کار از طریق ارائه‎‌ی خرده‌محتواهای بخش‎‌بندی‌شده ممکن خواهد شد تا مخاطبان بتوانند مطالب موردنیازشان را در زمان نیاز دریافت کنند». روزبه‎‌روز شاهد افزایش اهمیت «خرده‌یادگیری» در جعبه‌ابزار آموزش سازمان‌ها هستیم.

تحول دپارتمان‎‌های آموزش

به‌منظور تحقق چشم‌انداز تعلیم‌دهنده-به-دگرگون‎‌ساز، CLOها در حال اصلاح دپارتمان‌های خود هستند به‌گونه‌ای که کوچک‌تر، چالاک‌تر و استراتژیک‌تر باشند. به‌جای رسیدگی صِرف به درخواست‎‌ها و آموزش برخی از مهارت‎‌های ویژه، در حال همکاری با رهبران سایر واحدهای کسب‌وکار هستند تا توانایی‎‌‌ها، عملکرد و حتی فرهنگ کل سازمانشان را ارتقا دهند.

به‌منظور پشتیبانی از این رویکرد جدید، CLOها از استراتژیست‎‌های حوزه‌ی آموزش، طراحان تجربه، گرداننده‎‌ها و توسعه‌دهنده‌های نرم‌‌افزار بهره می‌گیرند. آن‎‌ها به کارکنان کمک می‎‌کنند تا نقش معلم، راهنما و مربی همتایانشان را ایفا کنند. و در حال به‎‌کارگیری اصول استارتاپ ناب و چابک برای طراحی برنامه‎‌های آموزشی خود هستند. مثلاً کندی و تیمش در فیدلیتی، روش «محصول با حداقل استانداردهای کارآمدی» را به کار می‌گیرند که خیلی شبیه به رویکرد کمپانی‎‌های پرتکاپو برای توسعه‌ی محصولات جدیدشان است. آن‌ها با ذی‌نفعان همکاری می‎‌‌کنند تا آموزش‎‌های موردنیازشان را تعیین کنند، یک ماژول آموزشی پایه برای برطرف‌سازی آن نیاز بخصوص می‌سازند، سریعاً آن را منتشر می‎‌کنند، بازخورد می‎‌گیرند و سپس این پروسه را آن‌قدر تکرار می‎‌کنند تا کاربران آن محتوا، یک نمره‌‎‌ی مناسب به شاخص خالص مروجان (NPS) آن بدهند.

مدیران ارشد آموزش باید در حین تجدیدنظر درباره‎‌ی نحوه‌ی عملکرد دپارتمان‎‌ها، این توصیه‎‌ها را مدنظر قرار دهند:

نقش گرداننده و هم‌آفرین را ایفا کنید

بیش‌ازپیش CLOهای دگرگون‌ساز از محتواهای مفید بیرونی – همه‌چیز از دوره‎‌های دانشگاهی تا پست‌های بلاگ‌ها و ویدئوهای یوتیوب – بهره می‎‌گیرند و طی مشاوره با متخصصان اهل فن در داخل کمپانی، آن‎‌ها را با محتواهای داخلی ترکیب می‌کنند. این رویکرد به اکسنچر اجازه می‌دهد تا همواره جدیدترین اطلاعات مرتبط با فناوری‎‌های نوظهور را در اختیار کارکنان خود قرار دهد و آن‎‌ها هم این داده‎‌ها را با مشتریانشان به اشتراک بگذارند. همان‌طور که وارما گفت، «باید بتوانیم کارکنان را به سرعت آموزش دهیم تا ماهیت فناوری، نحوه‎‌ی تاثیرگذاری آن بر صنعت و نحوه‎‌ی ارائه‎‌‌ی آن نوآوری به مشتریانشان را درک کنند».

به‌منظور ارائه‎‌ی محتوای آموزشی باکیفیت و مرتبط، وارما و تیمش چارچوب و ابزارهایی برای کمک به متخصصان داخل سازمان ساختند تا بوردهای آموزشی خودشان را توسعه دهند (بوردهای پینترست برای موضوعات کاری مختلف را در نظر بگیرید). بعدها همین بوردها تبدیل به ماژول‎‌های آموزشی سهل‌الوصول خواهند شد که در صورت تقاضا در اختیار افراد قرار می‌گیرند. این یک رویکرد واقعاً موفق بوده است. از ابتدای سال 2019، کارکنان سرتاسر کمپانی بیش از 2500 بورد آموزشی ساخته‎‌اند. به گفته‎‌ی وارما، آن‎‌ها آن‌قدر محبوبیت یافته‎‌اند که هم‎‌اکنون در «تاروپود شیوه‎‌ی یادگیری افرادمان تنیده شده‎‌اند».

یادگیری از همکاران را ترویج دهید

بوردهای آموزش اکسنچر، نمودی از لزوم و فواید یادگیری توأمان از همکاران و مدرس‌های حرفه‌ای هستند. این رویه‌ای است که بانک DBS نیز پیش گرفت و فراتر از طرح «محققان گندالف»، برنامه‌ی «بازگشت به مدرسه» را آغاز کرد که متشکل از مجموعه‌ای از جلسات آموزشی با هدایت کارکنان است. آن‎‌ها طی یک هفته و در چندین کلاس درس در جای‌جای دنیا، جلسات 45 دقیقه‌ای در تمامی ساعات روز برگزار می‌کنند. این کلاس‎‌ها موضوعات فنی (نظیر دواپس و یادگیری ماشینی)، عناوین کسب‌وکار (نظیر نحوه‎‌ی درآمدزایی در صنعت کارت اعتباری) و موضوعات «عمومی‌تر» (نظیر برندسازی شخصی و داستان‌گویی کسب‌وکار) را پوشش می‌دهند. این دوره‎‌ها نه توسط مدرس‎‌های رسمی بلکه توسط متخصصان اهل فن – مدیران عامل، مدیران میانی و حتی همکاران جدید – ارائه می‌شوند که تفاوت جایگاه آن‎‌ها در سلسله‎‌مراتب سازمان، مروج فرهنگ اولویت تخصص نسبت به رتبه‌ی افراد است. این برنامه بسیار محبوب است: در یکی از نشست‎‌های آموزشی اخیر در حوزه‎‌ی بانکداری خرد که قرار بود متخصصان کسب‌وکار و فناوری کلاس‌هایی برای یکدیگر برگزار کنند، تمامی 1700 صندلی طی تنها 3 ساعت پر شدند.

البته یادگیری همتا می‌تواند در هر بخش از سازمان صورت گیرد و صرفاً محدود به دپارتمان آموزش نباشد. CLOهای دگرگون‌ساز به این موضوع توجه می‎‌کنند. در صورت شکل‌گیری فعالیت‎‌های آموزشی، جزئیات این فعالیت‌ها را رصد می‎‌کنند. اگر این فعالیت‎‌ها مفید باشند، به دنبال پشتیبانی و ترویج آن‎‌ها خواهند رفت. همین اتفاق در دویچه تلکام رخ داد که کارمند یکی از بخش‎‌های کسب‌وکار، از اینترانت کمپانی بهره گرفت تا یک انجمن گفتگو با نام «از متخصصین» را راه‎‌اندازی کند. به گفته‌ی استفان کاسالکی، CLO کمپانی، این برنامه همه‌گیر شد: خیلی از شروع برنامه نگذشته بود که بیش از 1000 نفر در آن شرکت کردند. کاسالکی گفت: «یک برنامه‌ی کاملاً پایین به بالا و خودراهبر بود». او و تیمش هم با تشخیص ارزش این برنامه، در آن مداخله کردند. «تعدادی از کلیدی‌ترین نیروهای سازمان‌‌دهی این برنامه را مخاطب قرار دادیم و گفتیم “خب، چطور می‌توانیم به شما کمک کنیم که بزرگ‌تر و تاثیرگذارتر از قبل باشید؟” آن‌ها چند نکته‎‌ی فنی برای اشتراک‌گذاری برنامه مطرح کردند و هم‌اکنون از آن‎‌ها پشتیبانی می‌کنیم».

تاثیرگذاری را بسنجید

شاید تعیین تاثیر یک برنامه‎‌‌ی آموزشی دشوار باشد. بدین منظور باید چندین معیار از نحوه‎‌ی تاثیرگذاری آموزش بر استراتژی کلی سازمان را بسنجید.

تلسترا به‌عنوان غول ارتباطات از راه دور استرالیا، برای ارزیابی استراتژیک‌ترین و مهم‌ترین برنامه‎‌های آموزش رهبری و فنی خود از همین رویکرد بهره گرفت. برای قضاوت درباره‎‌ی کیفیت آموزش گروه بزرگی از مهندسان فعال در شبکه‎‌ی نرم‌افزارمحور، کمپانی از مهندسان و رهبرانشان خواست که توانایی‎‌های خود را ارزیابی کنند. دپارتمان آموزش نیز از این داده‎‌ها در کنار تحلیل گواهی‌ها و اعتبارنامه‎‌های مهندسان بهره گرفت و طی همکاری با یک شرکت بیرونی، یک تست 80 سوالی تدوین کرد تا تخصص‌های فنی مرتبط افراد را بسنجد. سپس تمامی این اطلاعات در کنار یکدیگر قرار گرفتند تا یک سنجش ماندگار و معنادار از تخصص افراد صورت گیرد.

در برخی نمونه‌ها، امکان سنجش خروجی‎‌های آموزش برای کسب‌وکار نیز وجود دارد – و یک امر مهم است. بسته به مسئولیت فرد یا واحدی که در آن حضور دارد، شیوه‎‌ی سنجش او نیز متفاوت خواهد بود. مثلاً کمپانی‌ها می‌توانند نتایج فروش و شاخص خالص مروجان که مشتریان نهایی به کارکنان نسبت داده‎‌اند، زمان چرخه و میانگین اشتباهات عملکردی پرسنل اجرایی، و بهره‎‌وری توسعه‌دهنده‌های نرم‌افزار و رضایتمندی مشتریان از آن‌ها را در نظر بگیرند. در مسئولیت‎‌هایی که ارزیابی نتایجشان دشوارتر است، اکثر CLOها از ارزیابی‎‌های شهودی افراد و مدیران آن‌ها – عموماً گونه‌ای از ارزیابی‌های 360 درجه – بهره می‌گیرند.

بوردهای آموزش اکسنچر، نمودی از لزوم و فواید یادگیری توأمان از همکاران و مدرس‌های حرفه‌ای هستند.

هرچند بررسی رابطه‎‌ی میان تجربیات آموزشی کارکنان و عملکردشان به‌تازگی رواج یافته، اما CLOهای دگرگون‌ساز آن را یک المان مهم استراتژی‌شان می‌دانند. فیدلیتی با مقایسه‎‌ی روزانه‎‌ی عملکرد کارکنان، پیشرفت افراد تحت آموزش در حل‌وفصل مشکلات مشتریان را بررسی می‎‌کند؛ جنرال الکتریک دیجیتال هم دوره‎‌هایی که موجب بهبود توانایی و عملکرد سالانه‎‌ی کارکنان حقوق‌بگیر سازمان شده‌اند را رصد می‎‌کند.

کمپانی‎‌ها هم شروع به ساخت ابزارهایی کرده‎‌اند که برنامه‎‌های آموزشی متناسب با افراد را تدوین کنند. برخی شرکت‎‌ها در قالب بخشی از فرایند بازبینی سالانه‎‌‌ی سازمان، نیازهای آموزشی کارکنان خود را بررسی می‎‌کنند و برخی هم در صورت درخواست پرسنل، توصیه‎‌های لازم را در اختیار او می‌گذارند. مثلاً جنرال الکتریک دیجیتال ابزاری ارائه می‎‌دهد که با توجه به پیش‌زمینه‌ی کارکنان، کمک‌حال آن‎‌ها برای شناسایی مشاغل احتمالی آینده است و توانمندی‌های لازم برای دستیابی به آن مسئولیت‎‌ها را مطرح می‌کند. بوئینگ در حال توسعه‎‌ی یک موتور هوش مصنوعی برای شخصی‎‌سازی آنی دستورالعمل‎‌های آموزشی به افراد است. به گفته‌ی مارک کوزینو که مدیر فناوری، طراحی و استراتژی آموزش کمپانی است، این ابزار می‌تواند بار شناختی فرد طی دوره‎‌های آموزشی را ارزیابی کند و سپس تجربه‌ی آموزش را به‌گونه‌ای اصلاح خواهد کرد که بهینه‎‌ترین شرایط را برای آن فرد رقم بزند.

تغییرات سریع کسب‌وکارهای امروزی در هر صنعت، سازمان‎‌ها را ملزم می‌کنند که دائماً توانمندی‌های خود را ارتقا دهند. این فرصتی برای CLOها است تا یک نقش استراتژیک‌تر و پیشگیرانه‌تر از گذشته ایفا کنند. CLOهای دگرگون‌ساز، کارکنان را مهیا می‎‌کنند تا در مشاغل کنونی‌شان موفق شوند و خود را با تغییرات آینده تطبیق دهند. آن‌ها آموزش و توسعه را یک بخش اساسی از دستورالعمل استراتژیک سازمانشان می‌دانند. این یک تغییر مهم و شگرف است. کلارک از استاندارد چارتد می‌گوید: «هم‌اکنون آموزش صرفاً در حوزه‎‌ی مسئولیت‎‌های منابع انسانی نیست؛ بلکه یکی از بخش‎‌های محوری کسب‌وکارتان است».


ابی لوندبرگ مسئولیت ریاست لوندبرگ میدیا و کمک‌ویراستاری بخش سرویس‌های تحلیل در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد را بر عهده دارد و پیش‌تر ویراستار ارشد مجله‎‌ی CIO بود. کار او متمرکز بر رویکردهای رهبران کسب‌وکار در زمینه‎‌ی تحول سازمان‎‌هایشان است.

جرج وسترمن، سخنران ارشد دانشکده‎‌‌ی مدیریت اسلون ام‌آی‌‎‌تی و محقق ارشد آموزش نیروی کار در آزمایشگاه آموزش جهانی جمیل است. او نویسنده‎‌ی مشترک سه کتاب جایزه‌برده ازجمله «رهبری دیجیتال: تبدیل فناوری به تحول کسب‌وکار» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2014) است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *