نویسندگان: اَبی لوندبرگ, جرج وسترمن
اکنون نمی‌توان نقـش مدیر ارشد آموزش را صرفاً به تعلیم محدود کرد.
در محیط پویای کسب‌وکارهای امروز، یادگیری تبدیل به اهرم کلیدی موفقیت شده است. و با توجه به این تغییر، نقش سنتی مدیران ارشد آموزش نیز تغییر می‌کند. هم‌اکنون CLOها صرفاً مسئولیت تعلیم نیروها – برگزاری دوره‌های مهارت‌محوری و انطباق‌پذیری برای کارکنان و شاید اجرای برنامه‌های توسعه‌ی رهبری – را بر عهده ندارند. در عوض یک نقش قدرتمندتر می‌پذیرند که بر اساس آن، توانمندی‌ها و فرهنگ سازمانشان را اصلاح می‌کنند. این گونه‌ی جدید از مدیران را «CLO دگرگون‌ساز» می‌نامیم.
CLOهای دگرگون‌ساز، ازجمله مدیران ارشد قدرتمند سازمان هستند که ماموریتشان کمک به رشد کمپانی‌ها و کارکنان در حین تحولات سریع‌السیر فناوریها، رویکردهای کسب‌وکار و کلیت صنایع است. مسئولیت CLO دگرگون‌ساز، مختص تعداد محدودی از سازمان‌ها نیست که مدیرانشان یادگیری و توسعه را یک امر ضروری می‌پندارند؛ بلکه هر CLO می‌تواند گامهای لازم برای تحولات اساسی در ماهیت آموزش سازمانش را بردارد.
اخیراً مصاحبه‌های مفصلی با 21 مدیر ارشد از 19 کمپانی بزرگ انجام دادیم تا دیدگاه آن‌ها نسبت به مسئولیتها و سازمانهایشان را دریابیم. این تحقیق که بر اساس مطالعات پیشینمان در زمینهی رهبری و فرهنگ دیجیتال بنا شده، نشان می‌دهد که CLOهای دگرگون‌ساز، هدایتگر سه نوع تحول اساسی در شرکتهای خود هستند.
خلاصه ایده
موقعیت
ماهیت کسب‌وکار امروز و تغییرات سریع آن باعث شده که یادگیری مداوم کارکنان، یکی از لازمههای موفقیت هر سازمان باشد.
پاسخ
مدیران ارشد آموزش، یک نقش گستردهتر را می‌پذیرند که هدف آن نه صرفاً تعلیم کارکنان بلکه تحول توانمندی‌های سازمانی و تبدیل آموزش به یکی از بخش‌های اساسی دستورالعمل استراتژیک کمپانی است.
جزئیات
مصاحبه‌های مفصل در 19 کمپانی بزرگ نشان دادهاند که «CLOهای دگرگون‌ساز» – افرادی که این مسئولیت بزرگ‌تر را می‌پذیرند – روند تحولات اهداف آموزش، روش‌های آموزش و دپارتمان‌های آموزش شرکت‌هایشان را هدایت می‌کنند.
تحول اهداف آموزش
نیاز فزایندهی سازمان‌ها به انطباق‌پذیری موجب شده که اهداف آموزش خود را تغییر دهند. به‌جای تمرکز محدود بر آموزش‌های حین اجرای وظیفه یا دوره‌های آموزشی مبتنی بر پایبندی برای همه به‌جز رهبران مستعد، سازمان‌ها باید قابلیت مکاشفه، یادگیری و رشد هر یک از نیروهایشان را پرورش دهند. هدف آن‌ها نه صرفاً آموزش افراد بلکه استقرار کمپانی در مسیر موفقیت است. برای دستیابی به این مهم، CLOها باید اقدامات زیر را پیش بگیرند:
اصلاح فرایند توسعه‌ی رهبری
خلق یک سازمان واقعاً یادگیرنده، از رأس آن و با آماده‌سازی مدیران برای به‌کارگیری شیوه‌های رهبری جدید آغاز خواهد شد. یکی از جدیدترین نمونههای موفق در این زمینه، استاندارد چارترد است که ازجمله کمپانی‌های بینالمللی فعال در حوزه‌ی خدمات مالی محسوب می‌شود. آن‌ها سه سال پیش و با انتصاب یک مدیرعامل جدید، استراتژی خلق تحولات اساسی در شیوه‌ی کسب‌وکارشان را پیش گرفتند و از رهبرانشان خواستند که توانمندی‌های جدیدی را توسعه دهند. ایوان کلارک، سرپرست توسعه‌ی سازمانی و اثربخشی رهبری کمپانی، گفت: «سالهاست که طرح‌های توسعه‌ی مدیریتمان را پیاده می‌کنیم. اما بخش زیادی از این طرحها به خودشکوفایی صِرف یا مباحث مربی‌گری پرداختهاند. این بار دستورالعمل سازمان را محور توسعه‌ی مدیران جای داده‌ایم و رهبری را مترادف با توسعه‌ی مهارتها، توانمندی‌ها و رفتارهای ارزشمند برای هدایت این دستورالعمل می‌دانیم».
در بخشی از این تلاش، کمپانی به رهبران آموزش می‌دهد تا با بهره‌گیری از تحقیق، آزمونگری و تحلیل داده‌محور در حین تصمیمگیریهای سازمان، تجربه و بینش خود را ارتقا دهند. به گفته‌ی کلارک، دستورالعمل آن‌ها کاملاً مشخص است: «یک فرضیه مطرح کن. برو و آن را آزمایش کن. و اگر جواب نداد، ببین که چرا اینطور شده است؟ چه چیزهایی آموختی؟ آن آموزهها را به فرضیهات اضافه کن. آموزه‌هایت را ثبت کن. آن را با دوستانت به اشتراک بگذار». این رویکرد جدید صرفاً متکی بر تغییر مهارتها و رویکردهای افراد نیست، بلکه باید ذهنیت رهبران هم تغییر کند.
سازمان‌ها باید قابلیت مکاشفه، یادگیری و رشد هر یک از نیروهایشان را پرورش دهند – نه صرفاً برای آموزش افراد بلکه به‌منظور استقرار کمپانی در مسیر موفقیت.
اما صِرف بهبود توانمندی‌های رهبری در رأس سازمان، کفایت نخواهد کرد. به‌منظور پیاده‌سازی تغییرات تاثیرگذار، سازمان‌ها باید قدرت رهبری را به رده‌های پایین سازمان نیز منتقل کنند. کارگیل که یک کسب‌وکار خصوصی فعال در حوزه‌ی کشاورزی و مواد غذایی است، این دستاورد را از طریق دموکراتیزه کردن آموزش کسب کرد. به گفته‌ی جولی دروین، سرپرست توسعه و آموزش شرکت، «ظرفیت ما به‌گونه‌ای بود که در حین توسعه‌ی هر طرح آموزشی معین، میتوانستیم صرفاً 10 الی 15 درصد از کل جامعهی مرتبط با آن موضوع را مخاطب قرار دهیم. بنابراین به‌صورت ناخواسته یک فرهنگ آموزش میساختیم که صرفاً افراد اندکی به آموزش‌های باکیفیت دسترسی داشتند». دروین و تیمش این مشکل را حل کردند. «تحولات اساسی را در نحوه‌ی طراحی، ارائه و ساخت این تجربیات آموزشی پیاده کرده‌ایم تا ضمن ارتباط با یادگیرندههای بیشتر، آموزش‌های تاثیرگذارتری ارائه دهیم».
تمرکز بر توانمندی‌ها به‌جای لیاقت
آملی ویلنو، سرپرست مرکز آموزش کمپانی UBS، می‌گوید: «هنوز نمیدانیم که طی سالهای آتی، چه اتفاقاتی رخ خواهند داد و بنابراین نمیتوانیم پیش‌بینی دقیقی از مهارت‌های موردنیازمان داشته باشیم. اگر تمرکز خود را بر پرورش خردهمهارتهای فردی بگذارید، احتمال دارد چشم‌انداز کلی را نادیده بگیرید».
تاکید بر طرز فکر دیجیتال
آن دسته از CLOهای دگرگون‌ساز که با آن‌ها مصاحبه کردیم، به دنبال توسعه‌ی آگاهی و شایستگی دیجیتال کارکنان خود بودند. مثلاً بانک DBS در سنگاپور، یک برنامه‌ی آموزشی ساخته که هدف از آن پرورش هفت مهارت مهم برای موفقیت کسب‌وکارهای دیجیتال است (کادر «مهارت‌های کلیدی برای یک دنیای دیجیتال» را ببینید). دیوید گلدهیل که تا اوت 2019 در سِمت مدیریت ارشد اطلاعات سازمان حضور داشت، اشاره کرد: «لزومی به تخصص تمامی افراد در تکتک این مهارتها نیست، بلکه میخواهیم با کسب اطلاعات کافی، تحول مدنظرمان را درک کنند و ایده‌های فوقالعادهی خود را ارائه دهند».
مثلاً یکی از اولویتهای ما، پرورش عادت بهره‌گیری از داده در تصمیمگیریهای اعضای سازمان است. قریب‌به‌اتفاق اعضای سازمان به تفکر داده‌محور نیاز دارند، اما هر یک باید به گونه‌ی متفاوتی از آن بهره بگیرند. نمایندههای خدمات و پرسنل فروش سازمان، باید دادههای مرتبط با ترجیحات و رفتارهای مشتریان را در نظر بگیرند. مدیران باید نقش اعتماد به داده‌ها و ارزش آن را بدانند، حتی وقتی در تناقض با تجربیات پیشین و احساسات آن‌ها هستند.
مهارت‌های کلیدی برای یک دنیای دیجیتال
بانک DBS به‌منظور آماده کردن کارکنان برای موفقیت در محیط کسب‌وکار دیجیتال امروز، تمرکزش را بر کسب مهارت در هفت حوزه‌ی کلیدی گذاشته است.
ارتباطات دیجیتال
بهره‌گیری از رسانههای اجتماعی و سایر ابزارهای الکترونیک برای تبلیغ موثر محصولات و ارتباط با مخاطبان هدف
رویکردهای چابک
همکاری تیمی به‌منظور پیشبرد ارزش کسب‌وکار و کاهش ریسکها در عین فراهم‌سازی شرایط برای برنامهریزی انطباق‌پذیر و بهبود مداوم
مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال
اطلاع از تاثیر نوآوریهای دیجیتال بر تغییر چشم‌انداز کسب‌وکار و شیوه‌های احتمالی رشد کارکنان و سازمانهایشان در این محیط جدید
تطبیق و ریسکها
نوآوری در عین آگاهی از ریسکها و تبعیت از مقررات
مسیرنگری
به‌کارگیری طراحی انسانمحور برای تحول مسیر حرکت مشتری و نیروی کار
فناوریهای دیجیتال
بهره‌گیری از ابزارها و سیستمهای الکترونیک به‌منظور کاهش پیچیدگی و بهبود عملکرد افراد در وظایف کاری
تفکر داده‌محور
بهره‌گیری از داده برای اتخاذ تصمیمات بهتر، «مشاهده» نتایج این تصمیمات، و طراحی استراتژیهای نتیجهگرا
به ادعای نانسی رابرت که در نقش معاون اجرایی اتحادیهی پرستاران آمریکا، پروسهی طراحی و ارائه‌ی دوره‌های آموزشی برای میلیونها عضو سازمان را هدایت کرده است، رهبرها عموماً نمیدانند که چطور این حجم از دادههای فراهمشده توسط نوآوریهای دیجیتال را به کار بگیرند. به گفته‌ی رابرت، پرستارها لزوماً «شایستگیهای داده‌ای-دیجیتالی» لازم برای پاسخگویی به پرسش‌های پیش روی خود را ندارند. او گفت: «چطور باید آن داده‌ها را تفسیر و با سایر بخش‌های پروسهی درمان تلفیق کنم؟ این امر نیازمند یک مهارت شناختی کاملاً متفاوت است».
پرورش کنجکاوی و ذهنیت رشد
CLOها می‌توانند از طریق ترویج مدل یادگیری «جذب‌کننده»، انرژی و توانمندی تیمهایشان را ارتقا دهند. در این مدل، هر نیروی کار برنامه‌های خود برای کسب دانش و مهارت را تعیین می‌کند. اما این امر نیازمند محیطی است که کنجکاوی کارکنان را برانگیزد و میل به یادگیری و رشد آن‌ها را شعلهور کند. ویلنو اشاره کرد که همین رویه را پیش‌تر در گوگل و هم‌اکنون در UBS اجرا کرده و یاد گرفته که می‌توان با فراهم‌سازی مجموعه‌ای از چارچوبها برای بازیگوشی و یادگیری توأمان افراد، روند دانشاندوزی آن‌ها را تسریع کند.
رهبران بانک DBS، تعدادی طرح را توسعه دادهاند تا عوامل برانگیزش کنجکاوی در میان کارکنانشان را شناسایی کنند. یکی از موفقیتهای چشمگیر آن‌ها، طرح «محققان گاندالف» است که کارکنان می‌توانند پس از اعلام آمادگی، یک کمکهزینهی 1000 دلاری برای یادگیری هر موضوع مرتبط با کار دریافت کنند، البته به شرطی که آموزههای خود را حداقل با 10 نفر دیگر به اشتراک بگذارند.
وقتی همچون DBS مشوق کارکنان برای یادگیری باشید، آموزش‌های گستردهتر و عمیق‌تر را در اختیارشان می‌گذارید. راهول وارما، مدیر ارشد استعداد در اکسنچر، آن را فلسفهی «آموزش رهبران توسط رهبران» می‌نامد. او گفت: «وقتی مجبور باشید آموزههای خود را با دیگران در میان بگذارید، بیشترین یادگیری را خواهید داشت». این رویکرد می‌تواند انرژی و کنجکاوی ذاتی هر نیروی کار را تبدیل به فرصتهای یادگیری برای دیگران کند. کاملاً مشخص است که این رویکرد برای DBS جواب داده است: از ابتدای 2019، 120 نفر این کمکهزینه را دریافت کردند و بیش از 13500 نفر دیگر را آموزش دادند – 4 هزار نفر به‌صورت رودررو و سایرین از طریق کانال‌های دیجیتال. گلدهیل می‌گوید که بسیاری از اعضای طرح، آموزش دیگران را محبوب‌ترین بخش این برنامه می‌دانند. او گفت: «لذت‌بخش‌ترین بخش این تجربه، قدرتی بود که سازمان در اختیارشان می‌گذاشت».
CLOهای دگرگون‌ساز در حال فاصلهگرفتن از آموزش‌های سنتی و مبتنی بر کلاس درس هستند؛ آن‌ها روند شخصی‌سازی، دیجیتال‌سازی و تفکیک جزئیات فرایند آموزش را در پیش گرفته‌اند.
UBS، DBS، اکسنچر و سایر کمپانیهایی که ذهنیت رشد را پذیرفته‌اند، دو مسئله را باور دارند: اگر قرار بر رشد سازمان در یک محیط پرتکاپو باشد، باید توانمندی‌های تمامی اعضای آن توسعه بیابند؛ و استعداد ذاتی تنها یک نقطه‌ی آغاز است. اما برای تبدیل ذهنیت رشد به بخشی از فرهنگ کمپانی، تمامی کارکنان باید این باورها را نهادینه کنند. این اتفاق تنها در صورت فراگیر شدن یادگیری رخ خواهد داد، به‌گونه‌ای که تمامی افراد از آن منتفع شوند. و این امر نیازمند تجدیدنظر دربارهی شیوه‌ی ارائه‌ی آموزش است.
تحول روش‌های آموزش
تا همین اواخر، ارائه‌ی آموزش برای تمامی کارکنان بسیار گران تمام میشد و تعلیمدهندهی کافی هم وجود نداشت. در قریب‌به‌اتفاق اوقات، کارکنان باید به‌صورت فیزیکی در جلسات آموزشی حضور می‌یافتند که عموماً به معنای مسافرت و اختلال در ساعات کاری بود. طبعاً همین امر باعث میشد که جلسات آموزشی با حضور تعداد محدودی از افراد برگزار شوند و فرصت یادگیری تنها در انحصار گروهی از کارکنان بود.
هم‌اکنون اوضاع تغییر کرده است. آموزش همتا باعث شده تعداد تعلیمدهندهها و توسعه‌دهنده‌های محتوای تخصصی افزایش بیابد. و آموزش دیجیتال موجب گسترش فرصتهای یادگیری شده به‌گونه‌ای که کمپانی می‌تواند بدون هیچ‌گونه نگرانی بابت تعداد متقاضیان، شیوه‌ی زمانبندی یا تقبل هزینههای مسافرت، کارکنان بیشتری به این دورهها بفرستد. کارکنان می‌توانند در هر زمان و مکان از محتواهای آموزشی بهره بگیرند که عموماً از سوی همکاران متخصص و فعال در آن حوزه‌ی کاری فراهم می‌شوند.
CLOهای دگرگون‌ساز از تمامی این پیشرفتها بهره می‌گیرند. شاید مشهودترین تحول را بتوان فاصلهگرفتن از آموزش‌های سنتی دانست که افراد صرف‌نظر از نیازها یا میزان درک خود در یک کلاس مشترک مینشینند و طی یک مدتزمان یکسان، محتوای مشابهی دریافت می‌کنند. این CLOها در حال شخصی‌سازی، دیجیتال‌سازی و تفکیک جزئیات فرایند آموزش هستند. آن‌ها توجه به یک دورهی معین را کنار می‌گذارند و کل تجربه‌ی یادگیری را هدف می‌گیرند.
به‌منظور در نظر گرفتن سلایق گوناگون کارکنان در زمینهی نحوه‌ی دریافت و جذب اطلاعات، تعداد فزایندهای از کمپانی‌ها آموزش‌های خود را از طریق گسترهای از کانال‌های متنوع – متنی، صوتی، تصویری و… – ارائه می‌دهند. CLOهای دگرگون‌ساز پا را فراتر گذاشته و دست به نوآوری زده‌اند. مثلاً برنامههایی معرفی کرده‌اند که یک بازه‌ی مختص یادگیری در تقویم افراد می‌گنجانند یا اپ‌های موبایل که در ساعات مختلف روز، پرسش‌های رهبری از مدیران می‌پرسند. آن‌ها بازی و شبیه‌ساز ارائه می‌دهند و از متخصصان می‌خواهند که ویدئوهای آموزشی متناسب با پلتفرم یوتیوب را بسازند. آن‌ها حتی امکان بهره‌گیری از هوش مصنوعی برای توسعه‌ی موتورهای توصیه را بررسی می‌کنند تا با مطالعهی رفتار فرد و گروه، فعالیتهای آموزشی متناسب را پیشنهاد دهند. مخلص کلام اینکه CLOهای دگرگون‌ساز هر آنچه از دستشان برمیآید، انجام می‌دهند تا صرف‌نظر از موقعیت جغرافیایی، زمانی یا قدرت ذهنی افراد، تجربیات تعامل‌برانگیز و تاثیرگذار خلق کرده و نیازهای تمامی کارکنان را برآورده کنند.
بهینهسازی فهرست منابع یادگیری
CLOها باید محتواهای آموزشی را دست‌چین کنند و آن‌ها را از هر منبعی برندارند. هدر وایتمن به‌عنوان سرپرست پیشین بخش آموزش جنرال الکتریک دیجیتال، از کمک تیم خود بهره گرفت و صدها دورهی آموزشی با حضور هزاران نیروی کار کمپانی را تحلیل کرد – و سپس با پیروی از یک قاعدهی معین، دوره‌های نامناسب نه صرفاً از نظر میزان استفاده و نمرات ارزیابی بلکه از نظر تاثیرشان بر رشد کارکنان را حذف کرد. او گفت: «اگر دوره‌ای نمی‌توانست خلق توانمندی‌های منجر به عملکرد مناسب را برآورده کند، آن را حذف می‌کردیم تا جا برای یک دورهی شایستهتر باز شود».
به همین ترتیب ویلنو و تیمش در UBS، از تحلیل برای بهینهسازی فهرست منابع آموزشی سازمان بهره گرفتند. هرچند این بانک انبوهی از محتوای آموزشی آنلاین در اختیار داشت، اما این تحلیل نشان داد که بسیاری از کارکنان نمی‌توانستند محتوای موردنیازشان را پیدا کنند و تسلیم می‌شدند. ویلنو و تیمش با بهره‌گیری از این دانش، تمرکز خود را بر توسعه‌ی یک هستهی متمرکز از منابع محدود اما برگزیده گذاشتند. سپس با به‌کارگیری اصول علوم رفتاری، یک رابط کاربری طراحی کردند که نهایتاً شش آیتم در هر صفحهی جستجو می‌گذاشت و کاربر نهایتاً به سه کلیک نیاز داشت تا به آیتم مدنظر خود برسد. نتایج خارق‌العاده‌ای حاصل شدند: هم‌اکنون تعداد کارکنان بهره‌مند از هستهی منابع آموزشی کمپانی، 10 برابر شده است.
توازن میان آموزش رودررو و دیجیتال
CLOها باید آزمون‌وخطا انجام دهند تا ترکیب صحیح آموزش‌های رودررو و دیجیتال را کشف کنند. کارگیل که تا همین اواخر 80 درصد از بودجهی خود را صرف آموزش‌های رودررو می‌کرد و تنها 20 درصدش را برای آموزش دیجیتال می‌گذاشت، در مسیر معکوس کردن این نسبت است. دروین و تیمش برنامه‌های توسعه‌ی رهبری کمپانی را اصلاح کرده‌اند تا تعدادی از دوره‌های آن را به‌صورت آنلاین برگزار کنند. رهبران ارشد ابتدا تردیدهایی دربارهی بازدهی آموزش‌های دیجیتال داشتند و نگران بودند که مبادا فرصتهای شبکهسازی و برقراری رابطه میان کارکنان را از بین ببرند. اما این سوءتفاهم‌ها کوتاهمدت بودند. سه گروه اول که آموزش آنلاین را امتحان کردند، آن‌قدر از این تجربه لذت بردند که میزان شرکتشان در دوره‌های آموزشی فراتر از حداقل‌های الزامی بود. دروین گفت: «می‌بینیم که این دورهها همگام با سرعت و ریتم فعالیتهای روزمرهی افراد هستند و از انعطاف‌پذیری آن‌ها لذت میبرند».
دویچه تلکام نیز به‌نوبه‌ی خود یک ماتریس توسعه داده است تا لزوم برگزاری آموزشها به‌صورت رودررو، کاملاً دیجیتال یا به‌کارگیری آمیزه‌ای از این دو رویکرد را تعیین کند. این ماتریس به رهبرها کمک می‌کند که چندین عامل را سبکسنگین کنند: نوع محتوا، مخاطب هدف، و ملاحظات توسعه و ارائه (کادر «آموزش دیجیتال یا رودررو؟» را ببینید).
آموزش دیجیتال یا رودررو؟
دویچه تلکام برای تصمیم‌گیری دربارهی بهترین شیوه‌های ارائه‌ی یک برنامه‌ی آموزشی معین، چندین عامل را در نظر می‌گیرد.
| قالب | محتوا | مخاطب هدف | ملاحظات توسعه و ارائه |
| فرمت کاملاً دیجیتال | دارای بیشترین تناسب با: – مهارت‌های سخت – آموزش‌های اجباری – عناوین ساده – محتوای باثبات و قابل بهرهبرداری مجدد | – گروه‌های بزرگ‌تر – کارکنان پراکنده در موقعیتهای جغرافیایی گوناگون یا کارکنان سیار نظیر فروشندهها یا سرویس‌کارهای میدانی | – نیاز به زمان بیشتر برای تولید محتوای غیراستاندارد -هزینههای اولیه‌ی بالاتر برای تولید محتوای غیراستاندارد – هزینهی ارائه‌ی پایین‌تر به‌ازای هر کاربر – عدم نیاز به مدرس یا تجهیزات ویدئوکنفرانس در محل |
| فرمت رودررو یا ترکیبی | دارای بیشترین تناسب با: – مهارت‌های نرم – آموزش‌های اختصاصی – عناوین پیچیده – محتواهایی که مرتب تغییر می‌کنند | گروه‌های کوچک‌تر – کارکنان متمرکز در یک موقعیت جغرافیایی – کارکنانی که فرایند آشنایی با سازمان را با طی می‌کنند | – نیاز به زمان کمتر برای تولید محتوای غیراستاندارد – هزینههای اولیه‌ی کمتر برای آماده‌سازی دوره – هزینهی احتمالاً بالاتر برای ارائه، اما با امکان بهره‌گیری از پرسنل کنونی به‌عنوان مدرس – نیاز به فضای آموزش یا تجهیزات ویدئوکنفرانس در محل |
بازاندیشی درخصوص آموزش رودررو
علی‌‌رغم تاثیرگذاری و جذابیت تجربه‌ی آموزش دیجیتال، آموزش رودررو هم کماکان اهمیت دارد – هرچند این نوع از آموزش هم می‌تواند اشکال گوناگونی داشته باشد. اکسنچر تعدادی از پیشرفتهترین ابزارها و پلتفرمهای آموزش دیجیتال را به کار می‌گیرد و کتابخانهی گستردهای از محتوای آنلاین دارد، اما تجربه‌ی وارما می‌گوید که آموزش دیجیتال با محدودیتهایی مواجه است. او گفت: «یافتههای ما نشان می‌دهند که هیچ جایگزین مناسبی برای گردهمایی افراد در قالب دستههای متشکل از فرهنگها و واحدهای مختلف وجود ندارد». به‌منظور دستیابی به این مزیت بدون گردآوری افراد در یک مکان فیزیکی مشترک، اکسنچر بیش از 90 «کلاس متصل» را در جای‌جای دنیا ساخته است. این کلاسها به کمپانی اجازه می‌دهند که با به‌کارگیری متخصصان داخلی در موقعیتهای مکانی گوناگون، انواع آموزش – مثلاً در حوزه‌ی تفکر طراحی – را در اختیار تمامی کارکنان بگذارند. وارما گفت: «ممکن است یکی از هماهنگکنندههای ما در بنگلور باشد، دیگری در مانیل و یک نفر هم در دالیان چین». کماکان این انسانها هستند که به همدیگر آموزش می‌دهند، اما در سایه‌ی ویدئوکنفرانس و سایر فناوریهای تعاملی در کنار رویکردهای آموزش گروهی، محدودیت‌های جغرافیایی پیشین از بین رفتهاند. هم‌اکنون تیمهای سرتاسر دنیا می‌توانند راهنمای همدیگر باشند و با کمک همدیگر مشکلاتشان را حل کنند. وارما گفت: «هر روز از همین شیوه‌ی آموزشی بهره می‌گیریم».
برخی از کمپانی‌ها، رویکرد دیگری برای آموزش رودرروی خود برگزیدهاند:
مطالعات موردی تعاملی نهتنها دانش و مهارت‌های ذهنی افراد بلکه نحوه‌ی تعاملشان با دیگران و واکنش آن‌ها در موقعیتهای احتمالی را می‌آزمایند. همان‌طور که ویلنو گفت، «همهی آن‌ها مجبور به همکاری می‌شوند و بازخوردهایشان را به‌صورت هم‌زمان دریافت خواهند کرد».
به همین ترتیب، متخصصهای اجرایی DBS هم در یک تمرین شبیهسازی سهروزه شرکت می‌کنند که در آن، باید یک بانک قدیمی و فرضی را تبدیل به یک بانک دیجیتال تمام‌عیار کنند. آن‌ها طی همکاری با مدرسها و همکاران سایر بخش‌های کسب‌وکار، به تقابل با مشکلات گزینش نیرو و منبعیابی می‌پردازند و بحرانهای منحصربهفرد دنیای دیجیتال را مدیریت می‌کنند. رقابت موجود در این کلاسها، جدیت و تعهد شرکت‌کنندگان را افزایش می‌دهد.
عملکردی فراتر از آموزش صِرف
البته که آموزش در اولویت است. اما در ادامه محصلها باید تأمل کنند – همان خوداندیشی که توسط وارما مطرح شد. طی این فرایند به افراد وقت داده می‌شود تا به آموزههای خود بیندیشند، در حین پیادهروی با همکلاسیهای خود صحبت کنند یا طی یک فرصت رسمی، نظرات خود را به کل کلاس ارائه دهند.
پس از خوداندیشی نیز نوبت عملی کردن آموخته‌ها می‌رسد. به‌کارگیری سریع و متوالی این آموزهها در موقعیتهای واقعی، احتمال تثبیت آن‌ها را افزایش خواهد داد. پس از مدتی افراد می‌توانند به آن‌ها مراجعه کنند تا چیزهای بیشتری بیاموزند.
به‌کارگیری سریع و متوالی این آموزهها در موقعیتهای واقعی، احتمال تثبیت آن‌ها را افزایش خواهد داد.
به ادعای وندی کندی، سرپرست واحد سرمایهگذاری شخصی در دپارتمان آموزش فیدلیتی اینوستمنتس، آن‌ها هر سه مولفه این مدل را در قالب یک تجربه‌ی آموزشی یکپارچه در اختیار همکاران خط اول خود گذاشته‌اند که با مشتریان مواجه می‌شوند. شرکت‌کنندگان چند ساعت از زمانشان را صرف بررسی محتوای دیجیتال و ماموریتهای آزمایشی خود می‌کنند، آموزه‌هایشان را با همکاران به اشتراک می‌گذارند و سپس تحت نظارت مدرسها و با بهره‌گیری از کمک این افراد، آموخته‌هایشان را طی تعاملهای واقعی با مشتریان به کار می‌گیرند. کندی گفت که دیگر ایام هشت ساعت کلاس تئوری پشت‌سرهم به سر آمده است.
کارگیل ترتیب متفاوتی در پیش گرفته و پس از آموزش، ابتدا به سراغ عملی کردن آموخته‌ها و سپس به سمت خوداندیشی می‌رود و این مرحله را چالش به‌کارگیری این مدل می‌نامد. در این مدل، یک مفهوم یا درس کوچک به کارکنان میآموزند که بلافاصله آن را به کار می‌گیرند. سپس یک گزارش میدانی ارائه می‌شود که در آن نحوه‌ی پیشبرد امور، آموخته‌ها و پرسش‌های ذهنی‌شان را شرح می‌دهند یا یک نمونه محصول نظیر مدلی جدید برای داده‌ها ارائه می‌کنند و بازخوردهای گروه را می‌گیرند. دروین گفت: «ایدهی آن‌ها طراحی یک تجربه و یکپارچهسازی آن با امور اجرایی سازمان است. این کار از طریق ارائه‌ی خرده‌محتواهای بخشبندیشده ممکن خواهد شد تا مخاطبان بتوانند مطالب موردنیازشان را در زمان نیاز دریافت کنند». روزبهروز شاهد افزایش اهمیت «خرده‌یادگیری» در جعبه‌ابزار آموزش سازمان‌ها هستیم.
تحول دپارتمان‌های آموزش
به‌منظور تحقق چشم‌انداز تعلیم‌دهنده-به-دگرگون‌ساز، CLOها در حال اصلاح دپارتمان‌های خود هستند به‌گونه‌ای که کوچک‌تر، چالاک‌تر و استراتژیک‌تر باشند. به‌جای رسیدگی صِرف به درخواستها و آموزش برخی از مهارت‌های ویژه، در حال همکاری با رهبران سایر واحدهای کسب‌وکار هستند تا تواناییها، عملکرد و حتی فرهنگ کل سازمانشان را ارتقا دهند.
به‌منظور پشتیبانی از این رویکرد جدید، CLOها از استراتژیستهای حوزه‌ی آموزش، طراحان تجربه، گردانندهها و توسعه‌دهنده‌های نرمافزار بهره می‌گیرند. آن‌ها به کارکنان کمک می‌کنند تا نقش معلم، راهنما و مربی همتایانشان را ایفا کنند. و در حال به‌کارگیری اصول استارتاپ ناب و چابک برای طراحی برنامه‌های آموزشی خود هستند. مثلاً کندی و تیمش در فیدلیتی، روش «محصول با حداقل استانداردهای کارآمدی» را به کار می‌گیرند که خیلی شبیه به رویکرد کمپانی‌های پرتکاپو برای توسعه‌ی محصولات جدیدشان است. آن‌ها با ذی‌نفعان همکاری می‌کنند تا آموزش‌های موردنیازشان را تعیین کنند، یک ماژول آموزشی پایه برای برطرف‌سازی آن نیاز بخصوص می‌سازند، سریعاً آن را منتشر می‌کنند، بازخورد می‌گیرند و سپس این پروسه را آن‌قدر تکرار می‌کنند تا کاربران آن محتوا، یک نمرهی مناسب به شاخص خالص مروجان (NPS) آن بدهند.
مدیران ارشد آموزش باید در حین تجدیدنظر دربارهی نحوه‌ی عملکرد دپارتمانها، این توصیهها را مدنظر قرار دهند:
نقش گرداننده و هم‌آفرین را ایفا کنید
بیش‌ازپیش CLOهای دگرگون‌ساز از محتواهای مفید بیرونی – همه‌چیز از دوره‌های دانشگاهی تا پست‌های بلاگ‌ها و ویدئوهای یوتیوب – بهره می‌گیرند و طی مشاوره با متخصصان اهل فن در داخل کمپانی، آن‌ها را با محتواهای داخلی ترکیب می‌کنند. این رویکرد به اکسنچر اجازه می‌دهد تا همواره جدیدترین اطلاعات مرتبط با فناوریهای نوظهور را در اختیار کارکنان خود قرار دهد و آن‌ها هم این داده‌ها را با مشتریانشان به اشتراک بگذارند. همان‌طور که وارما گفت، «باید بتوانیم کارکنان را به سرعت آموزش دهیم تا ماهیت فناوری، نحوه‌ی تاثیرگذاری آن بر صنعت و نحوه‌ی ارائه‌ی آن نوآوری به مشتریانشان را درک کنند».
به‌منظور ارائه‌ی محتوای آموزشی باکیفیت و مرتبط، وارما و تیمش چارچوب و ابزارهایی برای کمک به متخصصان داخل سازمان ساختند تا بوردهای آموزشی خودشان را توسعه دهند (بوردهای پینترست برای موضوعات کاری مختلف را در نظر بگیرید). بعدها همین بوردها تبدیل به ماژولهای آموزشی سهل‌الوصول خواهند شد که در صورت تقاضا در اختیار افراد قرار می‌گیرند. این یک رویکرد واقعاً موفق بوده است. از ابتدای سال 2019، کارکنان سرتاسر کمپانی بیش از 2500 بورد آموزشی ساختهاند. به گفته‌ی وارما، آن‌ها آن‌قدر محبوبیت یافتهاند که هم‌اکنون در «تاروپود شیوه‌ی یادگیری افرادمان تنیده شده‌اند».
یادگیری از همکاران را ترویج دهید
بوردهای آموزش اکسنچر، نمودی از لزوم و فواید یادگیری توأمان از همکاران و مدرس‌های حرفه‌ای هستند. این رویه‌ای است که بانک DBS نیز پیش گرفت و فراتر از طرح «محققان گندالف»، برنامه‌ی «بازگشت به مدرسه» را آغاز کرد که متشکل از مجموعه‌ای از جلسات آموزشی با هدایت کارکنان است. آن‌ها طی یک هفته و در چندین کلاس درس در جای‌جای دنیا، جلسات 45 دقیقه‌ای در تمامی ساعات روز برگزار می‌کنند. این کلاسها موضوعات فنی (نظیر دواپس و یادگیری ماشینی)، عناوین کسب‌وکار (نظیر نحوه‌ی درآمدزایی در صنعت کارت اعتباری) و موضوعات «عمومی‌تر» (نظیر برندسازی شخصی و داستان‌گویی کسب‌وکار) را پوشش می‌دهند. این دورهها نه توسط مدرس‌های رسمی بلکه توسط متخصصان اهل فن – مدیران عامل، مدیران میانی و حتی همکاران جدید – ارائه می‌شوند که تفاوت جایگاه آن‌ها در سلسلهمراتب سازمان، مروج فرهنگ اولویت تخصص نسبت به رتبه‌ی افراد است. این برنامه بسیار محبوب است: در یکی از نشستهای آموزشی اخیر در حوزه‌ی بانکداری خرد که قرار بود متخصصان کسب‌وکار و فناوری کلاس‌هایی برای یکدیگر برگزار کنند، تمامی 1700 صندلی طی تنها 3 ساعت پر شدند.
البته یادگیری همتا می‌تواند در هر بخش از سازمان صورت گیرد و صرفاً محدود به دپارتمان آموزش نباشد. CLOهای دگرگون‌ساز به این موضوع توجه می‌کنند. در صورت شکل‌گیری فعالیتهای آموزشی، جزئیات این فعالیت‌ها را رصد می‌کنند. اگر این فعالیت‌ها مفید باشند، به دنبال پشتیبانی و ترویج آن‌ها خواهند رفت. همین اتفاق در دویچه تلکام رخ داد که کارمند یکی از بخش‌های کسب‌وکار، از اینترانت کمپانی بهره گرفت تا یک انجمن گفتگو با نام «از متخصصین» را راهاندازی کند. به گفته‌ی استفان کاسالکی، CLO کمپانی، این برنامه همه‌گیر شد: خیلی از شروع برنامه نگذشته بود که بیش از 1000 نفر در آن شرکت کردند. کاسالکی گفت: «یک برنامه‌ی کاملاً پایین به بالا و خودراهبر بود». او و تیمش هم با تشخیص ارزش این برنامه، در آن مداخله کردند. «تعدادی از کلیدی‌ترین نیروهای سازمان‌‌دهی این برنامه را مخاطب قرار دادیم و گفتیم “خب، چطور می‌توانیم به شما کمک کنیم که بزرگ‌تر و تاثیرگذارتر از قبل باشید؟” آن‌ها چند نکتهی فنی برای اشتراک‌گذاری برنامه مطرح کردند و هم‌اکنون از آن‌ها پشتیبانی می‌کنیم».
تاثیرگذاری را بسنجید
شاید تعیین تاثیر یک برنامه‌ی آموزشی دشوار باشد. بدین منظور باید چندین معیار از نحوه‌ی تاثیرگذاری آموزش بر استراتژی کلی سازمان را بسنجید.
تلسترا به‌عنوان غول ارتباطات از راه دور استرالیا، برای ارزیابی استراتژیک‌ترین و مهم‌ترین برنامه‌های آموزش رهبری و فنی خود از همین رویکرد بهره گرفت. برای قضاوت دربارهی کیفیت آموزش گروه بزرگی از مهندسان فعال در شبکهی نرم‌افزارمحور، کمپانی از مهندسان و رهبرانشان خواست که تواناییهای خود را ارزیابی کنند. دپارتمان آموزش نیز از این داده‌ها در کنار تحلیل گواهی‌ها و اعتبارنامههای مهندسان بهره گرفت و طی همکاری با یک شرکت بیرونی، یک تست 80 سوالی تدوین کرد تا تخصص‌های فنی مرتبط افراد را بسنجد. سپس تمامی این اطلاعات در کنار یکدیگر قرار گرفتند تا یک سنجش ماندگار و معنادار از تخصص افراد صورت گیرد.
در برخی نمونه‌ها، امکان سنجش خروجیهای آموزش برای کسب‌وکار نیز وجود دارد – و یک امر مهم است. بسته به مسئولیت فرد یا واحدی که در آن حضور دارد، شیوه‌ی سنجش او نیز متفاوت خواهد بود. مثلاً کمپانی‌ها می‌توانند نتایج فروش و شاخص خالص مروجان که مشتریان نهایی به کارکنان نسبت دادهاند، زمان چرخه و میانگین اشتباهات عملکردی پرسنل اجرایی، و بهرهوری توسعه‌دهنده‌های نرمافزار و رضایتمندی مشتریان از آن‌ها را در نظر بگیرند. در مسئولیتهایی که ارزیابی نتایجشان دشوارتر است، اکثر CLOها از ارزیابی‌های شهودی افراد و مدیران آن‌ها – عموماً گونه‌ای از ارزیابی‌های 360 درجه – بهره می‌گیرند.
بوردهای آموزش اکسنچر، نمودی از لزوم و فواید یادگیری توأمان از همکاران و مدرس‌های حرفه‌ای هستند.
هرچند بررسی رابطهی میان تجربیات آموزشی کارکنان و عملکردشان به‌تازگی رواج یافته، اما CLOهای دگرگون‌ساز آن را یک المان مهم استراتژی‌شان می‌دانند. فیدلیتی با مقایسهی روزانهی عملکرد کارکنان، پیشرفت افراد تحت آموزش در حل‌وفصل مشکلات مشتریان را بررسی می‌کند؛ جنرال الکتریک دیجیتال هم دورههایی که موجب بهبود توانایی و عملکرد سالانهی کارکنان حقوق‌بگیر سازمان شده‌اند را رصد می‌کند.
کمپانی‌ها هم شروع به ساخت ابزارهایی کرده‌اند که برنامه‌های آموزشی متناسب با افراد را تدوین کنند. برخی شرکتها در قالب بخشی از فرایند بازبینی سالانهی سازمان، نیازهای آموزشی کارکنان خود را بررسی می‌کنند و برخی هم در صورت درخواست پرسنل، توصیههای لازم را در اختیار او می‌گذارند. مثلاً جنرال الکتریک دیجیتال ابزاری ارائه می‌دهد که با توجه به پیش‌زمینه‌ی کارکنان، کمک‌حال آن‌ها برای شناسایی مشاغل احتمالی آینده است و توانمندی‌های لازم برای دستیابی به آن مسئولیتها را مطرح می‌کند. بوئینگ در حال توسعه‌ی یک موتور هوش مصنوعی برای شخصی‌سازی آنی دستورالعملهای آموزشی به افراد است. به گفته‌ی مارک کوزینو که مدیر فناوری، طراحی و استراتژی آموزش کمپانی است، این ابزار می‌تواند بار شناختی فرد طی دوره‌های آموزشی را ارزیابی کند و سپس تجربه‌ی آموزش را به‌گونه‌ای اصلاح خواهد کرد که بهینهترین شرایط را برای آن فرد رقم بزند.
تغییرات سریع کسب‌وکارهای امروزی در هر صنعت، سازمان‌ها را ملزم می‌کنند که دائماً توانمندی‌های خود را ارتقا دهند. این فرصتی برای CLOها است تا یک نقش استراتژیک‌تر و پیشگیرانه‌تر از گذشته ایفا کنند. CLOهای دگرگون‌ساز، کارکنان را مهیا می‌کنند تا در مشاغل کنونی‌شان موفق شوند و خود را با تغییرات آینده تطبیق دهند. آن‌ها آموزش و توسعه را یک بخش اساسی از دستورالعمل استراتژیک سازمانشان می‌دانند. این یک تغییر مهم و شگرف است. کلارک از استاندارد چارتد می‌گوید: «هم‌اکنون آموزش صرفاً در حوزه‌ی مسئولیتهای منابع انسانی نیست؛ بلکه یکی از بخش‌های محوری کسب‌وکارتان است».
ابی لوندبرگ مسئولیت ریاست لوندبرگ میدیا و کمک‌ویراستاری بخش سرویس‌های تحلیل در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد را بر عهده دارد و پیش‌تر ویراستار ارشد مجله‌ی CIO بود. کار او متمرکز بر رویکردهای رهبران کسب‌وکار در زمینهی تحول سازمانهایشان است.
جرج وسترمن، سخنران ارشد دانشکدهی مدیریت اسلون امآیتی و محقق ارشد آموزش نیروی کار در آزمایشگاه آموزش جهانی جمیل است. او نویسندهی مشترک سه کتاب جایزه‌برده ازجمله «رهبری دیجیتال: تبدیل فناوری به تحول کسب‌وکار» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2014) است.
این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:
