قدرت غافلگیرکننده‌ی پرسش‌ها

قدرت غافلگیرکننده‌ی پرسش‌ها

نویسندگان: الیسون وود بروکس, لزلی جان

قدرت غافلگیرکننده‌ی پرسش‌ها، از تبادل اطلاعات بسیار فراتر می‌رود

عمده‌ی روز کاری یک مدیر صرف دریافت اطلاعات از دیگران می‌شود – مثلاً از رهبر یک تیم می‌خواهد که اخبار جدید را در مورد وضعیت تیمش بگوید یا با همتایش مذاکره‌ی سفت‌وسختی را انجام می‌دهد. بااین‌حال برخلاف متخصصینی همچون وکلا، خبرنگاران و پزشکان که سوال پرسیدن را یاد می‌گیرند و آن را بخشی اساسی از آموزششان می‌دانند، تعداد اندکی از مدیران سوال پرسیدن را مهارتی می‌بینند که باید پرورانده شود – یا پاسخگویی خودشان به پرسش‌ها را عاملی برای افزایش بهره‌وری مکالمات می‌بینند.

این یک فرصت ازدست‌رفته است. سوال پرسیدن یک ابزار منحصربه‌فرد و قدرتمند برای ارزش‌گشایی در سازمان‌ها است: این رویکرد تکانی به پروسه‌ی یادگیری و تبادل ایده می‌دهد، نوآوری و عملکرد بهتر را تغذیه می‌کند و میان اعضای تیم، اعتماد و توافق ایجاد می‌کند. و می‌تواند با افشای نقاط ضعف و خطرات بالقوه و غیرمنتظره، ریسک‌های کسب‌وکار را تعدیل کند.


خلاصه مقاله قدرت غافلگیرکننده پرسش ها

مسئله: برخی از متخصصین همچون وکلا، خبرنگاران و حتی پزشکان، سوال پرسیدن را به‌عنوان بخشی از آموزش خود یاد گرفته‌اند. اما تعداد اندکی از مدیران هستند که سوال پرسیدن را به دید یک مهارت می‌نگرند. این فرصتی است که آن‌ها از دست می‌دهند.

فرصت: سوال پرسیدن یک ابزار قدرتمند برای ارزش‌گشایی در کمپانی‌ها است: این رویکرد تکانی به پروسه‌ی یادگیری و تبادل ایده می‌دهد، نوآوری و عملکرد بهتر را تغذیه می‌کند و میان اعضای تیم اعتماد ایجاد می‌کند. و می‌تواند با افشای نقاط ضعف و خطرات بالقوه و غیرمنتظره، ریسک‌های کسب‌وکار را تعدیل کند.

رویکرد: تعدادی تکنیک می‌توانند قدرت و بازده پرسش‌ها را ارتقا دهند: سوالات متعاقب را مطلوب بدانید، بدانید که چه زمانی باید سوال‌ها بازپاسخ بمانند، چیدمان آن‌ها را به‌صورت صحیح رعایت کنید، از لحن درست بهره بگیرید و به دینامیک‌های گروهی توجه نمایید.


 

برای برخی افراد، سوال پرسیدن خیلی ساده است. روحیه‌ی پرسشگری ذاتی، هوش احساسی و قابلیت خوانش ذهن افراد، کاری می‌کند که پرسش صحیح در نوک زبانشان قرار بگیرد. اما اکثر ما به‌اندازه‌ی کافی نمی‌پرسیم و پرس‌وجوهایمان را به شکلی بهینه مطرح نمی‌کنیم.

خبر خوب اینجاست که با سوال پرسیدن، به شکلی طبیعی موجب بهبود هوش احساسی‌مان می‌شویم که آن‌هم ما را به سمت طرح پرسش‌های بهتر سوق می‌دهد – یک چرخه‌ی فضیلت است. در این مقاله، بینش‌هایی از تحقیقات علوم رفتاری کسب کرده‌ایم تا ببینیم که چگونه روش‌های چارچوب‌بندی پرسش و انتخاب پاسخ‌هایی که همکارانمان می‌دهند، می‌توانند بر خروجی‌های مکالمات اثر بگذارند.

دستورالعمل‌هایی را برای انتخاب بهترین نوع، لحن، چیدمان و چارچوب‌بندی پرسش‌ها و همچنین تصمیم‌گیری درباره‌ی چیستی و میزان اطلاعاتی که باید به اشتراک گذاشته شوند، مطرح می‌کنیم تا بیشترین منفعت از تعاملاتمان را نه صرفاً برای خود بلکه برای سازمان‌هایمان کسب کنیم.

اگر نپرسید، به دست نمی‌آورید

دیل کارنگی در مقاله‌ی کلاسیک 1936 خود تحت عنوان «چگونه دوست بیابید و بر افراد تاثیر بگذارید»، می‌گوید: «شنونده‌ی خوبی باشید. سوالاتی بپرسید که طرف مقابل از پاسخگویی به آن‌ها لذت ببرد». بیش از 80 سال گذشته، اما هنوز اکثر افراد این توصیه‌ی حکیمانه‌ی کارنگی را رعایت نمی‌کنند. وقتی یکی از ما (الیسون) شروع به مطالعه‌ی گفتگوهای مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد طی چند سال گذشته کرد، خیلی زود به یک بینش اساسی دست یافت: افراد به‌اندازه‌ی کافی سوال نمی‌پرسند. در واقع و در میان رایج‌ترین غرولندهایی که افراد پس از انجام یک مکالمه نظیر یک مصاحبه، اولین قرار یا یک جلسه‌ی کاری بیان می‌کنند، جملاتی همچون «دوست داشتم سوالات بیشتری می‌پرسید» و «باورم نمی‌شود که از من هیچ سوالی نپرسید» مشاهده می‌شود.

چرا این‌گونه هستیم؟ دلایل زیادی وجود دارند. امکان دارد افراد خودخواه باشند – مشتاق‌اند که دیگران را با افکار، داستان‌ها و ایده‌های خودشان تحت تاثیر قرار دهند (و حتی به سوال پرسیدن فکر هم نمی‌کنند). شاید آن‌ها بی‌تفاوت هستند – خیلی به سوال پرسیدن اهمیت نمی‌دهند یا شاید فکر می‌کنند پاسخ‌های طرف مقابل آن‌ها را خسته می‌کند.

شاید خیلی به دانش خودشان مطمئن هستند و فکر می‌کنند از قبل پاسخ‌ها را می‌دانند (که گاهی اوقات می‌دانند، اما معمولاً این‌گونه نیست). یا شاید نگران هستند که سوال اشتباهی را بپرسند و تحت عنوان یک انسان گستاخ یا بی‌کفایت نگریسته شوند. اما به اعتقاد ما، بزرگ‌ترین مانع این است که اکثر افراد درباره‌ی میزان تاثیرگذاری و فایده‌ی این پرسش‌ها اطلاع ندارند. اگر می‌دانستند، جملات کمتری را با نقطه به پایان می‌رساندند – و در انتهای تعداد بیشتری از آن‌ها علامت سوال می‌گذاشتند.

برگردیم به دهه‌ی 70 و در آنجا تحقیقات نشان می‌دهند افراد در مکالمه‌ی خود، ترکیبی از دو هدف بزرگ را دنبال می‌کنند: تبادل اطلاعات (یادگیری) و مدیریت احساس (دوست داشتن). تحقیقات اخیر نشان می‌دهند که پرسش می‌تواند به هر دوی این اهداف ختم شود. الیسون و همکارانش در هاروارد، کرن هوانگ و مایکل یئومانس و جولیا مینسون و فرانچسکا جینو، هزاران گفتمان طبیعی میان شرکت‌کنندگانی که در حال آشنایی با یکدیگر بودند را مورد بررسی دقیق قرار دادند. این صحبت‌ها چه در قالب چت‌های آنلاین و چه در قالب قرارهای باشتاب و رودررو بودند. محققین گفتند که برخی افراد سوالات زیادی می‌پرسند (حداقل 9 مورد در 15 دقیقه) و دیگران سوالات خیلی کمتری مطرح می‌کنند (کمتر از 4 پرسش در 15 دقیقه).

در چت‌های آنلاین، از برخی افراد خاص خواسته شد که سوالات زیادی بپرسند و همین افراد بیشتر مورد پسند طرف صحبتشان قرار گرفتند و اطلاعات بیشتری درباره‌ی او به دست آوردند. مثلاً وقتی از طرف درباره‌ی ترجیحات طرف مقابلشان در فعالیت‌هایی همچون مطالعه، آشپزی و ورزش می‌پرسیدیم، آن‌هایی که بیشتر سوال می‌پرسیدند، حدس‌های درست‌تری می‌زدند.

در بحث دوست‌یابی باشتاب نیز درصورتی‌که طرف مقابل بیشتر سوال می‌پرسید، افراد تمایل بیشتری به رفتن سر قرار دوم داشتند. در واقع پرسیدن تنها یک سوال بیشتر در هر قرار، بدین معنا بود که شرکت‌کنندگان یک نفر بیشتر را (در طی 20 قرار آتی) برای بیرون رفتن ترغیب می‌کردند.

پرسش‌ها ابزارهای قدرتمندی هستند که می‌توانند در موقعیت‌های مختلف مفید باشند، علی‌الخصوص زمانی که سوال پرسیدن برخلاف هنجارهای اجتماعی است. مثلاً هنجارهای غالب به ما می‌گویند که کاندیداهای تصاحب یک شغل در هنگام مصاحبه، باید انتظار پرسش‌های زیادی را بکشند. اما تحقیق دن کیبل از دانشکده‌ی کسب‌وکار لندن و ویرجینیا کی از دانشگاه کارولینای شمالی نشان داده که اکثر افراد در حین مصاحبه‌های شغلی بیشتر به تبلیغ شخصی برای خودشان می‌پردازند.

و وقتی مصاحبه‌شوندگان بر روی تبلیغ خودشان تمرکز می‌کنند، احتمالاً یادشان می‌رود سوال بپرسند – درباره‌ی مصاحبه‌گر، سازمان و کار – درحالی‌که این پرسش‌ها موجب دلگرمی بیشتر مصاحبه‌گر شده و باعث می‌شوند کاندیدای مدنظر را متناسب‌تر با شغل مربوطه مشاهده نمایند. برای کاندیداهای شغلی، پرسیدن پرسش‌هایی همچون «چه چیزهایی را از شما نپرسیدم که باید می‌پرسیدم؟» می‌توانند سیگنالی برای شایستگی، ایجاد همدلی و افشای اطلاعات کلیدی درباره‌ی آن موقعیت باشند.

اکثر افراد نمی‌فهمند که پرسیدن سوالات بسیار موجب یادگیری و بهبود پیوندهای بین افراد می‌شود. مثلاً در مطالعات الیسون، اگرچه افراد می‌توانستند به‌دقت تعداد سوالات پرسیده شده در یک گفتمان را به خاطر بیاورند، اما نمی‌توانستند پیوند میان پرسش‌ها و دوست داشته شدن را درک کنند. در چهار مطالعه که شرکت‌کنندگان خودشان در آن درگیر بودند یا رونوشت گفتگوهای دیگران را مطالعه کردند، افراد نمی‌دانستند که سوال پرسیدن تا این حد به رابطه‌ی میان دوستی میان طرفین صحبت تاثیر خواهد گذاشت – یا گذاشته است.

روش سقراطی جدید

اولین گام در راستای پرسیدن سوالات بهتر، همین است که سوالات بیشتری بپرسیم. البته تعداد پرسش‌های صرف، تنها عاملی نیست که بر کیفیت گفتمان‌ها تاثیر می‌گذارد: نوع، لحن، چیدمان و چارچوب‌بندی نیز اهمیت دارند.

در تدریسمان در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد، تمرینی را اجرا کردیم که در آن دانشجویان به‌صورت دوبه‌دو به گفتگو می‌پرداختند. از برخی خواسته بودیم که کمترین سوال ممکن را بپرسند و برخی دیگر باید بیشترین سوال‌ها را می‌پرسیدند. در میان زوج‌های کم‌-کم (هر دو دانشجو حداقل سوالات را می‌پرسیدند)، شرکت‌کنندگان عموماً می‌گفتند که تجربه‌ای شبیه به بازی موازی داشته‌اند: آن‌ها جمله ردوبدل می‌کردند، اما تلاش‌هایشان برای شروع یک گفتمان تعاملی، لذت‌بخش یا مفید با سختی همراه بود.

زوج‌های بالا-بالا متوجه شدند که تعداد پرسش‌های خیلی زیاد هم می‌تواند نوعی سرگردانی ایجاد کند. اما تجربه‌ی زوج‌های بالا-پایین دوگانه بود. گاهی اوقات پرسش‌گر اطلاعات زیادی درباره‌ی طرف مقابل پیدا می‌کرد، پاسخ‌دهنده حس شنیده شدن داشت و هر دو عمیقاً احساس نزدیکی بیشتری با یکدیگر داشتند. در سایر اوقات، یکی از شرکت‌کنندگان حس چندان خوبی درباره‌ی نقشش نداشت یا مطمئن نبود که باید چه میزان اطلاعات را در میان بگذارد و مکالمه‌ی آن‌ها نوعی حس استنطاق و اعتراف‌گیری پیدا می‌کرد.

یادگیری با پرسیدن سوال

اکثر افراد نمی‌فهمند که پرسیدن سوالات بسیار موجب یادگیری و بهبود پیوندهای بین افراد می‌شود.

تحقیق ما چندین رویکرد را نشان می‌دهد که می‌توانند قدرت و بازدهی جستارها را افزایش دهند. بهترین رویکرد برای یک موقعیت معین، به اهداف مکالمه‌کننده‌ها بستگی دارد – اینکه آیا گفتمانشان همکارانه است (مثلاً آن دو در تلاش‌اند تا رابطه برقرار کنند یا وظیفه‌ای را به سرانجام برسانند) یا اینکه رقابتی می‌باشد (طرفین به دنبال عدم افشای اطلاعات حساس از سوی طرف مقابل یا برگرداندن ورق به نفع خودشان هستند) یا اصلاً ترکیبی از این دو را داریم (کادر «اهداف گفتمان اهمیت دارند» را مشاهده کنید). تاکتیک‌های زیر را در نظر بگیرید.
سوالات متعاقب را مطلوب بدانید. تمامی سوالات با یکدیگر برابر نیستند.

تحقیق الیسون با استفاده از کدگذاری انسانی و یادگیری ماشینی، چهار نوع پرسش را شناسایی کرد: پرسش‌های معارفه‌ای («احوالت چطور است؟»)، پرسش‌های آینه‌ای («من خوبم، تو چطوری؟»)، پرسش‌های تغییر کامل (آن‌هایی که موضوع را کاملاً عوض می‌کنند) و پرسش‌های متعاقب (آن‌هایی که اطلاعات بیشتری را درخواست می‌کنند). اگرچه هر نوع از این سوالات در گفتمان‌های طبیعی فراوان هستند، اما به نظر می‌رسد سوالات متعاقب قدرت ویژه‌ای دارند. آن‌ها به طرف مقابل سیگنال می‌دهند که شما به حرفش گوش می‌کنید، اهمیت می‌دهید و دوست دارید بیشتر بدانید. اگر افراد با کسی تعامل کنند که سوالات متعاقب زیادی می‌پرسد، حس شنیده شدن و محترم بودن را دارند.

در طول مکالمات پرتنش، اگر ابتدا سوالات دشوار را بپرسید، فرد تمایل بیشتری به افشای اسرارش خواهد داشت.

یکی از مزایای غیرمنتظره‌ی سوالات متعاقب این است که آن‌ها نیازی به آماده‌سازی یا تفکر بیش‌ازحد ندارند – بلکه در چشم مخاطب، خیلی هم طبیعی به نظر می‌رسند. در مطالعات الیسون، افرادی که از آن‌ها خواسته شد سوالات بیشتری بپرسند، از سوالات متعاقب بیش از سایرین بهره می‌گرفتند، بدون اینکه چنین دستوری به آن‌ها داده شده باشد.


قدرت پرسش‌ها در فروش

تعداد اندکی از بسترهای کسب‌وکار هستند که سوال پرسیدن در آن‌ها مهم‌تر از فروش است. مطالعه‌ی اخیر بر روی بیش از 500 هزار گفتمان فروش B2B – بر روی تلفن و از طریق پلتفرم‌های آنلاین – که توسط کمپانی گانگ‌دات‌آی‌او انجام گرفت، نشان می‌دهد که فروشندگان رده‌بالا سوالات متفاوت‌تری را نسبت به همتایانشان می‌پرسند.

در راستای تحقیقات پیشین، داده‌ها نشان می‌دهند نوعی ارتباط قوی میان سوالات یک فروشنده و نرخ تبدیل او وجود دارد (از منظر تضمین جلسه‌ی بعدی و موفقیتی که در بستن قرارداد نهایی دارد). این موضوع حتی پس از لحاظ کردن جنسیت فروشنده و نوع تماس (دمو، پیشنهاد، مذاکره و غیره) نیز صدق می‌کند. اما نقطه‌ای هست که بازده‌ افت کرده و نرخ تبدیل پس از 14 پرسش شروع به نزول می‌کند، بنابراین محدوده‌ی بهینه بین 11 تا 14 پرسش است.

همچنین داده‌ها نشان می‌دهند که بهترین فروشنده‌ها سعی می‌‎کنند پرسش‌ها را در سرتاسر پروسه‌ی فروش پخش کنند تا بدین ترتیب گفتمانشان حالت استنطاق را به خود نگیرد. در عوض آن‌هایی که عملکرد ضعیف‌تر دارند، پرسش‌ها را در همان نیمه‌ی اول مکالماتشان انباشته می‌کنند، انگار می‌خواهند تکلیف خود را ادا کنند و بروند.

همچنین فروشندگان برتر، بیشتر گوش می‌کنند و در مجموع کمتر از همتایانشان سخن می‌گویند که به همان اندازه مهم است. در مجموع داده‌های حاصل از گانگ‌دات‌آی‌او آنچه فروشندگان بزرگ به‌صورت مستقیم درک می‌کنند را تایید می‌کند: وقتی پرسش‌گرها به‌جای اینکه خودشان صحبت کنند بیشتر سوال می‌پرسند، معامله‌های بیشتری را می‌بندند.

قدرت پرسش‌ها در فروش


 

بدانید که چه زمانی پرسش‌ها را بازپاسخ نگه دارید

هیچ‌کس حس استنطاق را دوست ندارد – و برخی از انواع سوال‌ها، پاسخ‎‌دهنده را مجبور می‌کنند که سراغ بله-خیر گفتن برود. پرسش‌های بازپاسخ می‌توانند با این اثر مقابله کنند و بدین ترتیب می‌توانند برای افشای اطلاعات یا یاد گرفتن یک چیز جدید واقعاً مفید باشند. همچنین آن‌ها چشمه‌ی نوآوری هستند – که غالباً به‌واسطه‌ی یافتن پاسخ‌های نهان و غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد که هیچ‌کس پیش‌تر به آن‌ها فکر نکرده بود.

تحقیقات زیادی در حوزه‌ی طراحی پرسشنامه، به خطرات کوچک‌سازی گزینه‌های پاسخ‌دهنده اشاره کرده‌اند. مثلاً پرسش‌های «بسته» می‌توانند موجب انحراف و گرایش به یک سمت خاص شوند. در یک مطالعه از والدین پرسیده شد «مهم‌ترین نکته برای کودکان تا برای زندگی آینده‌ی خود آماده شوند؟» چیست و حدود 60 درصد از افراد از فهرست پاسخ‌های موجود، گزینه‌ی «برای خودشان فکر کنند» را برگزیدند. اما وقتی همین سوال در قالب بازپاسخ پرسیده شد، تنها حدود 5 درصد از افراد به‌خودی‌خود به پاسخی شبیه به این رسیدند.
البته سوالات بازپاسخ همواره بهینه نیستند.

مثلاً اگر یک مکالمه‌ی پرتنش دارید یا با افرادی گفتگو می‌کنید که نمی‌خواهند دستشان را رو کنند، پرسش‌های بازپاسخ فضای زیادی برای فرار ایجاد می‌کنند و کاری می‌کنند طرف بتواند طفره برود و با نادیده‌انگاری دروغ بگوید. در چنین موقعیت‌هایی، پرسش‌های بسته بهتر جواب می‌دهند، علی‌الخصوص اگر به‌درستی چارچوب‌بندی شوند. مثلاً تحقیق جولیا مینسون، اریک وان‌اپس از دانشگاه یوتا، جرمی ییپ از جرج‌تاون و موریس شوایتزر از وارتون نشان می‌دهد درصورتی‌که پرسش‌گر به‌جای مفروضات خوش‌بینانه («تجهیزات خوب هستند و به‌درستی کار می‌کنند، مگر نه؟»)، از مفروضات بد («این کسب‌وکار به‌زودی به تعدادی تجهیزات جدید نیاز دارد، مگر نه؟») بهره بگیرند، افراد تمایل کمتری به دروغ گفتن خواهند داشت.

گاهی اوقات اطلاعاتی که می‌خواهید از آن‌ها مطمئن شوید، آن‌قدر حساس هستند که پرسش‌های مستقیم جواب نمی‌دهند، حال هرقدر هم آن‌ها را فکورانه چارچوب‌بندی کنید. در این موقعیت‌ها، یک تاکتیک پرسشی می‌تواند به مکاشفه کمک کند. در تحقیقی که لزلی با آلساندرو آکوئیستی و جرج لئوونشتاین از دانشگاه کارنگی ملون انجام داد، متوجه شد وقتی درخواست برای اطلاعات حساس در قالب یک وظیفه‌ی دیگر هدایت می‌شود، افراد راحت‌تر به حرف می‌آیند – در نمونه‌ی این مطالعه، قرار بود افراد به اخلاقی بودن رفتارهای ضداجتماعی نظیر تقلب در بازده مالیاتی یک فرد یا اجازه دادن به یک فرد مست برای نشستن پشت فرمان، نمره بدهند. از شرکت‌کنندگان پرسیده شد که اگر فلان رفتار بخصوص را انجام داده‌اند از یک نمره و در صورت عدم انجام آن، از یک نمره‌ی دیگر بهره بگیرند – بنابراین اقدامات ضداجتماعی که خودشان انجام داده بودند را لو دادند.

اگرچه این تاکتیک گاهی اوقات در سطح سازمانی مفید واقع شده است – می‌توانیم تصور کنیم که مدیران به‌جای پرسش مستقیم از کارکنان درباره‌ی اطلاعات حساسی همچون میزان حقوق قابل انتظار، یک پرسشنامه را تهیه کرده و میانشان توزیع کنند – اما استفاده از آن را توصیه نمی‌کنیم. اگر افراد حس ‌کنند می‌خواهید آن‌ها را برای افشای فلان چیز فریب بدهید، امکان دارد اعتمادشان را به شما از دست بدهند و احتمال اشتراک‌گذاری اطلاعات در آینده کاهش خواهد یافت و روابط کاری دچار مشکلات بالقوه می‌شوند.

چیدمان را رعایت کنید

ترتیب بهینه‌ی سوالاتتان به موقعیت بستگی دارد. در این موقعیت‌ها، ابتدا سوالات دشوار را بپرسید، حتی اگر پرسیدنشان عجیب به نظر برسد، چون طرف مقابل احتمالاً تمایل بیشتری برای افشای اسرارش خواهد داشت. لزلی و نویسندگان همراهش دریافتند که اگر ابتدا سوالات ناگهانی و مداخله‌آمیز پرسیده شوند، احتمال افشای اطلاعات حساس توسط افراد بیشتر خواهد شد.

وقتی یک پرسش‌گر کارش را با یک سوال بسیار حساس شروع می‌کند – مثلاً «آیا تا کنون در تصوراتتان فلان کار بد را در حق بهمان کس انجام داده‌اید؟» – سوالات متعاقبی همچون «آیا تابه‌حال پیش آمده که حالتان خوب باشد اما مرخصی استعلاجی گرفته باشید؟» خیلی مداخله‌آمیز به نظر نمی‌رسند، و بدین ترتیب فرد خودش را بیشتر لو می‌دهد. البته اگر اولین سوال خیلی حساس باشد، امکان دارد طرف مقابل آن را توهین برداشت کند. بنابراین قطعاً باید یک توازن ظریف را در نظر بگیرید.

اگر هدف ایجاد روابط باشد، رویکرد بالعکس – شروع صحبت با پرسش‌هایی که کمتر حساس هستند و افزایش شدت تدریجی آن‌ها – می‌تواند موثرتر باشد. در یک مجموعه مطالعات کلاسیک (که نتایج آن پس از نگاشته شدن در ستون «عشق مدرن» در روزنامه‌ی نیویورک‌تایمز همه‌گیر شدند)، آرتور آرونِ روانشناس غریبه‌هایی را به کار گرفت تا به آزمایشگاه بیایند، آن‌ها را جفت کرد و به آن‌ها فهرستی از سوالات داد. به آن‌ها گفته شد که این فهرست را پی بگیرند و ابتدا با سوالات نسبتاً کم‌عمق‌تر شروع کنند و سپس به سمت پرسش‌های خودافشاگر همچون «بزرگ‌ترین پشیمانی‌تان چیست؟» بروند. زوج‌هایی که این ساختار توصیه‌شده را پیش گرفتند، بیش از زوج‌های گروه کنترل همدیگر را دوست داشتند. این اثر آن‌قدر قوی بود که تحت عنوان وظیفه‌ای به نام «القای نزدیکی رابطه» رسمیت گرفت و این ابزار توسط محققین استفاده می‌شود تا حس رابطه را در میان شرکت‌کنندگان آزمایش به وجود بیاورد.

مخاطبان خوب همچنین متوجه می‌شوند پرسش‌هایی که پیش‌تر در مکالمه پرسیده شده‌اند می‌توانند بر جستارهای آینده تاثیر بگذارند. مثلاً نوربرت شوارتز از دانشگاه کالیفرنیای جنوبی و همکارانش دریافتند که وقتی ابتدا پرسش «چقدر از زندگی خود رضایت دارید؟» و سپس سوال «چقدر از ازدواج خود رضایت دارید؟» پرسیده می‌شوند، پاسخ‌های بسیار مرتبط با یکدیگر شنیده می‌شوند: پاسخ‌دهندگانی که از زندگی خود راضی بودند می‌گفتند که از ازدواجشان هم رضایت دارند. وقتی پرسش‌ها به‌این‌ترتیب پرسیده شد، افراد به‌صورت ضمنی تفسیر کردند که این رضایت از زندگی، «باید» پیوند نزدیکی با ازدواج داشته باشد. اما وقتی سوالات به‌صورت معکوس پرسیده شدند، پاسخ‌ها دیگر این ارتباط نزدیک به یکدیگر را نداشتند.

از لحن صحیح استفاده کنید

وقتی سوالات را به شکل معمول از افراد می‌پرسید و از لحنی رسمی و خشک بهره نمی‌گیرید، افراد بیشتر به بیان خودشان می‌پردازند. در یکی از مطالعات لزلی، مجموعه‌ای از پرسش‌های حساس در قالب یک پرسشنامه‌ی آنلاین در معرض شرکت‌کنندگان گذاشته شدند. برای یک گروه از شرکت‌کنندگان، رابط کاربری وب‌سایت بامزه و خودمانی بود؛ برای گروهی دیگر، سایت رسمی به نظر می‌رسید (از گروه کنترل، همین سوالات در یک سایت با ظاهر خنثی پرسیده شد). در سایتی که قیافه‌ی معمول داشت، افراد دو برابر بیش از سایرین به افشای اطلاعات حساسشان تمایل داشتند.

همچنین وقتی به افراد راه دررو یا اجازه‌ی برون‌رفت از مکالمه داده می‌شد، افراد اطلاعات بیشتری ارائه می‌کردند. مثلاً اگر به آن‌ها گفته می‌شد که می‌توانند پاسخشان را در هر مقطعی که می‌خواهند عوض کنند، اطلاعات بیشتری افشا می‌کردند – اگرچه بعدها به‌ندرت تغییری در آن ایجاد می‌کردند. شاید به همین دلیل باشد که تیم‌ها و گروه‌ها جلسات طوفان ذهنی را تا این حد مفید می‌یابند. در یک بستر وایت‌برد که هر چیزی می‌تواند پاک شود و قضاوتی وجود ندارد، افراد تمایل بیشتری برای پاسخگویی صادقانه به سوالات و گفتن چیزهایی دارند که در غیر از این شرایط نمی‌گفتند. البته زمان‌هایی هست که یک رویکرد بلامقدمه و بدون آمادگی قبلی مناسب نیست. اما در کل یک لحن به‌شدت رسمی معمولاً مانعی برای اشتراک‌گذاری اطلاعات توسط افراد است.

به دینامیک‌های گروهی توجه کنید

دینامیک‌های گفتمان می‌توانند بسته به اینکه ارتباط دونفره باشد یا گروهی باشد، به‌شدت تغییر کنند. نه‌تنها تمایل پاسخگویی به سوالات در صورت حضور دیگران دچار تغییر می‌شود، بلکه اعضای گروه تمایل بیشتری به پیگیری سرنخ‌های سایر افراد پیدا می‌کنند. در یک مجموعه از مطالعات، لزلی و همکارانش مجموعه از پرسش‌های حساس را از شرکت‌کنندگان پرسیدند، ازجمله سوالاتی که به امور مالی («آیا تا کنون چک برگشتی داشته‌اید؟») و جنسی («در دوران بزرگ‌سالی، آیا تا کنون میل جنسی نسبت به یک فرد زیر سن قانونی را حس کرده‌اید؟») مربوط هستند.

به برخی از شرکت‌کنندگان گفته شد که سایر افراد حاضر در مطالعه اکثراً تمایل دارند پاسخ‌های شرم‌آور خود را افشا کنند و به برخی دیگر خلاف این موضوع گفته شد. شرکت‌کنندگانی که به آن‌ها گفته بودند سایرین با افشای اطلاعات مشکل ندارند، 27 درصد بیشتر به پرسش‌های حساس پاسخ گفتند. در یک جلسه یا بستر گروهی، تنها حضور چند فرد مرموز و خودنگه‌دار کفایت می‌کند که پرسش‌ها قدرت سنجش‌گر خود را از دست بدهند. اما به‌محض اینکه یک نفر زبان باز کرد، سایرین احتمالاً از او پیروی خواهند کرد.

همچنین دینامیک‌های گروهی می‌توانند بر نحوه‌ی ادراک سخنان پرسش‌گر نیز تاثیر داشته باشند. تحقیق الیسون نشان می‌دهد که شرکت‌کنندگان در گفتمان از اینکه مورد پرسش قرار بگیرند لذت می‌برند و افرادی که از آن‌ها سوال می‌پرسند را بیش از افرادی که به آن‌ها پاسخ می‌دهند، دوست دارند. اما وقتی ناظران ثالث به افشای همین گفتمان نگاه می‌کنند، شخصی که به پرسش‌ها پاسخ می‌دهد را ترجیح می‌دهند. این امر منطقی است: افرادی که عمدتاً سوال می‌پرسند، اطلاعات بسیار کمی را درباره‌ی خودشان یا افکارشان افشا می‌کنند. برای آن‌هایی که به مکالمه گوش می‌دهند، پرسش‌گرها همچون یک فرد دفاعی، گریزان یا نامرئی به نظر می‌رسند، درحالی‌که پاسخ‌دهندگان انسان‎هایی جذاب‌تر، حاضرتر یا به‌یادماندنی‌تر هستند.


اهداف گفتمان اهمیت دارند

گفتمان‌ها در طیفی جای می‌گیرند که یک سر آن مکالمات کاملاً رقابتی و سر دیگرش مکالمات کاملاً همکارانه هستند. مثلاً گفتمان‌های مربوط به تخصیص منابع کمیاب، رقابتی هستند؛ آن‌هایی که میان دوستان و همکاران هستند، معمولاً همکارانه هستند؛ و سایر گفتمان‌ها، نظیر بررسی‌هایی که مدیران بر روی کارکنان انجام می‌دهند، ترکیبی از این دو هستند – نقش پشتیبانی دارند اما بازخوردهایی را فراهم کرده و انتظارات را در میان می‌گذارند. این‌ها تعدادی از چالش‎‌هایی هستند که هنگام پرسش و پاسخ به وجود می‌آیند و تاکتیک‌های مهارشان نیز مطرح شده است.

** گفتمان‌های رقابتی

الف) وقتی در حال پرسیدن هستید

چالش: طرف مقابلتان میلی به اشتراک‌گذاری اطلاعات ندارد و حتی امکان دارد دروغ بگوید.

تاکتیک‌ها: پرسش‌های مستقیم یا «آری یا خیر» بپرسید تا فرد نتواند طفره برود.

سوالات متعاقب و پر از جزئیات بپرسید (حتی اگر جزئیاتش بیش از حد باشند) تا اطلاعات بیشتری به دست بیاورید.

پرسش‌های دشوار را با استفاده از مفروضات بدبینانه چارچوب‌بندی کنید («با مقداری مانع در فروش روبرو شده‌ایم، مگر نه؟») تا احتمال دروغ‌گویی پاسخ‌دهندگان کاهش بیابد.

حساس‌ترین سوالات را همان ابتدا بپرسید. پرسش‌های متعاقب حس مداخله‌گری کمتری خواهند داشت و باعث می‌شوند طرف مقابل اطلاعات بیشتری را افشا کند.

ب) وقتی در حال پاسخگویی هستید

چالش: پاسخگویی به پرسش‌ها می‌تواند شما را در نوعی ضعف استراتژیک قرار دهد.

تاکتیک ها: آماده شوید: پیشاپیش درباره‌ی اطلاعاتی که می‌خواهید محرمانه نگه دارید فکر کنید تا از پاسخ‌های ناگهانی اجتناب کنید.

با پاسخگویی به سوال مشابهی که ترجیح می‌دهید از شما پرسیده شود، از مسئله طفره بروید.

خودتان با پرسیدن سوال از طرف مقابل، تغییر جهت دهید و کنترل مکالمه را به دست بگیرید.

زمان اشتراک‌گذاری اطلاعات منفی را مدنظر داشته باشید – نه اینکه اصلاً پاسخ ندهید – تا اعتماد ایجاد شود.

 

** گفتمان‌های همکارانه

الف) وقتی در حال پرسیدن هستید

چالش: همکارانی که دوستتان هستند شاید از مخالفت با شما خجالت بکشند یا در اشتراک‌گذاری اخبار بد درنگ کنند.

تاکتیک ها: سوالات بازپاسخ بپرسید («اگر مجبورید نقش وکیل‌مدافع شیطان را ایفا کنید، چه می‌گویید؟») تا بازخورد منفی دریافت کنید.

کارتان را با سوالاتی که کمتر حساس هستند آغاز کنید تا نوعی توافق ایجاد شود و سپس به‌تدریج پرسش‌ها را شدت ببخشید.

همانند چارچوب‌‌های رقابتی، سوالات دشوار را با استفاده از مفروضات منفی چارچوب‌بندی کنید.

ب) وقتی در حال پاسخگویی هستید

چالش: فراموش می‌کنیم بر روی افزایش لذت و بهره‌وری مکالمات تمرکز کنیم یا خیلی آزادانه صحبت می‌کنیم.

تاکتیک ها: از وزوز مداوم اجتناب کنید و از انرژی، شوخ‌طبعی و داستان‌گویی بهره بگیرید تا همکارانتان جذب شوند.

خیلی درباره‌ی خودتان صحبت نکنید و یادتان باشد که از دیگران سوال بپرسید.

سوالات دشوار را با پرسیدن سوال‌های متقابل یا شوخی کردن منحرف کنید.


 

بهترین پاسخ

گفتمان همچون رقصی است که به شریک نیاز دارد تا هماهنگ شود – نوعی رفت‌وبرگشت متقابل است که در گذر زمان خودش را باز می‌کند. همان‌طور که روش سوال پرسیدن ما می‌تواند موجب تسهیل اعتماد و اشتراک‌گذاری اطلاعات شود – روش پاسخ‌گویی‌مان هم تاثیرگذار است.

پاسخ‌گویی به سوالات نیازمند این است که موضع خود را بین حفظ مسائل محرمانه و شفافیت تعیین کنید. آیا باید به سوال پاسخ بدهیم؟ اگر قرار است پاسخ بدهیم، باید تا چه میزان افشاگر باشیم؟ وقتی سوالی می‌پرسیم که در صورت پاسخگویی صادقانه، یک حقیقت نه‌چندان پرزرق‌وبرق را افشا خواهد کرد یا ما را در موضع ضعف استراتژیک قرار می‌دهد، تکلیفمان چیست؟ هر یک از دو کران این طیف – کاملاً مبهم و کاملاً شفاف – دارای نقاط قوت و ضعف مختص خودشان هستند.

خصوصی نگه‌داشتن اطلاعات کاری می‌کند که حس آزادی لازم برای تجربه و یادگیری را داشته باشیم. اگر در مذاکرات اطلاعات حساستان را مخفی نگه دارید (مثلاً نگویید که گزینه‌ی جانشینتان ضعیف است)، می‌توانید خروجی‌های بهتری را برای خود تضمین کنید. در آنِ واحد، شفافیت یکی از بخش‌های اساسی در جعل روابط هدفمند است. حتی در چارچوب مذاکرات نیز شفافیت می‌تواند به معاملات ارزش‌آفرین ختم شود؛ شرکت‌‌کنندگان می‌توانند با اشتراک‌گذاری اطلاعات، المان‌هایی را شناسایی کنند که برای یک جناح نسبتاً بی‌اهمیت و برای دیگری مهم هستند – این شرایط بنیان لازم برای معامله‌ی دوسر برد است.

و نگه‌داشتن راز هزینه‌‎هایی دارد. تحقیق جولی لین و دنیل واگنر از دانشگاه ویرجینیا بیان کرده که پنهان‌سازی راز در حین تعامل‌های اجتماعی می‌تواند به شکل‌گیری مداوم افکار رازآمیز منجر شود، درحالی‌که تحقیق مایکل اسلپین، جینسئوک چان و مالیا میسون از دانشگاه کلمبیا نشان داده که رازداری – حتی بیرون از تعامل‌های اجتماعی – موجب تخریب شناختی ما می‌شود، در قابلیت تمرکز و حافظه‌ی ما مداخله می‎کند و حتی به سلامت و حال خوب ما در طولانی‌مدت آسیب می‌رساند.

در چارچوب سازمانی، افراد غالباً از منظر مسائل محرمانه دچار اشتباه می‌شوند – و عواید شفاف‌سازی را دست‌کم می‌گیرند. چند وقت یک بار با موقعیتی مواجه می‌شویم که فلان همکار بلافاصله پس از ورود به کمپانی جدید به دلمان می‌نشیند و دوست داریم رابطه‌ی نزدیکی با او داشته باشیم؟ چرا معامله‌های بهتر غالباً زمانی آشکار می‌‎شوند که جوهر خشک شده، تنش‌ها از بین رفته و مذاکرات به گفتگوهای آزادانه تبدیل شده‌اند؟

به‌منظور اینکه بیشترین منفعت را از پاسخگویی به سوالات ببریم – و خطرات را به حداقل برسانیم – باید پیش از شروع مکالمه تصمیم بگیرید که خواهان اشتراک‌گذاری چه اطلاعاتی هستید و چه چیزهایی را می‌‎خواهید خصوصی نگه دارید.

تصمیم بگیرید چه چیزهایی را به اشتراک بگذارید

هیچ قانون سرانگشتی برای میزان – یا نوع – افشای اطلاعات وجود ندارد. بلکه شفاف‌سازی چنان عامل قدرتمندی برای پیوند است که گاهی اوقات مهم نیست چه چیزی افشا می‌شود – حتی اطلاعاتی که ما را بد جلوه می‌دهند، می‌توانند طرف مقابل را به ما نزدیک‌تر کنند.

در تحقیقی که لزلی با همکارانش در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد، کیت باراژ و مایکل نورتون، انجام داده، متوجه شده که اکثر افراد فکر می‌کنند بهتر است به سوالاتی که اطلاعات منفی را افشا می‌کنند – مثلاً «آیا تا کنون در کار تنبیه شده‌اید؟» – پاسخ ندهند تا اینکه بخواهند آن‌ها را تایید کنند. اما چنین دیدگاهی نادرست است. وقتی از افراد خواسته شد در جایگاه یک مسئول گزینش بنشینند و میان این دو کاندیدا انتخاب کنند (هر دو با یکدیگر برابر هستند به‌جز رویکردی که در برابر این سوال دارند)، تقریباً 90 درصد کاندیدایی را ترجیح می‌دادند که «دستش را رو کرده» و به سوال پاسخ داده بود. پیش از اینکه مکالمه شکل بگیرد، خیلی دقیق درباره‌ی انکار سوالات دشوار فکر کنید که بیش از فایده، ضرر به همراه دارند.

تصمیم بگیرید چه چیزی را خصوصی نگه دارید

البته در بعضی مواقع، اگر شما و سازمانتان مسائل را خصوصی نگه دارید به نفعتان تمام می‌شود. در کلاس‌های مذاکره‌ی ما، استراتژی‌هایی را برای کنترل سوالات دشوار بدون دروغ‌گویی تدریس می‌کنیم. طفره رفتن یا پاسخ به سوالاتی که دوست داشتید از شما پرسیده می‌شد، می‌تواند نه‌تنها به شما کمک کند از اطلاعات محرمانه‌تان محافظت کنید، بلکه می‌توانید به توافق خوبی با طرف مقابلتان برسید، علی‌الخصوص اگر فصیح صحبت می‌کنید.

در مطالعه‌ای که توسط تاد راجرز از دانشکده‌ی کسب‌وکار کندی هدایت شد، به شرکت‌کنندگان کلیپ‌هایی درباره‌ی کاندیداهای سیاسی نشان دادند که یا به پرسش‌ها پاسخ می‌دادند یا اینکه از آن‌ها طفره می‌رفتند. آن‌هایی که به شکلی فصیح از سوالات طفره می‌رفتند، بیشتر دوست داشته می‌شوند، البته تنها زمانی که طفره‌ رفتنشان معلوم نمی‌شد. یک استراتژی موثر دیگر می‌تواند منحرف کردن یا سوال را با سوال جواب دادن یا شوخی کردن باشد. پاسخ‌دهنده‌ها می‌توانند از این رویکرد استفاده کنند تا مکالمه را به جهت دیگری ببرند.

آلبرت اینشتین در جمله‌ای معروف گفته «در مورد همه‌چیز سوال کن». خلاقیت شخصی و نوآوری سازمانی اتکای شدیدی به پیگیری شما درباره‌ی اطلاعات جدید دارند. پرسش و پاسخ‌های فکورانه تعامل‌های روان‌تر و موثرتری را به وجود می‌آورند، اعتماد و توافق طرفین را تقویت می‌کنند و گروه‌ها را به سمت مکاشفه سوق می‌دهند. تمام آن چیزهایی که در تحقیقمان مستند کرده‌ایم. اما اعتقاد داریم که پرسش و پاسخ قدرتی دارد که اهمیتش فراتر از عملکرد است.

ما با این باور در معرض جستارها قرار می‌گیریم و به آن‌ها پاسخ می‌دهیم که همین گفتمان‌ها می‌توانند کلیتی فراتر و بهتر از مجموع اجزایشان بسازند. تعامل پایدار میان اشخاص و انگیزه – در زندگی شخصی علاوه بر زندگی کاری – بدین معناست که همواره باید لذت تحول‌برانگیز سوال پرسیدن و پاسخگویی به پرسش‌ها را مدنظر داشته باشیم.

الیسون وود بروکس لزلی جان

الیسون وود بروکس و لزلی جان هر دو استادیار دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد هستند.

 

*** در این زمینه، مطالعه کتاب عادت مربیگری؛ کمتر بگویید و بیشتر بپرسید را به شما توصیه می کنیم.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *