چهار رفتار متمایزکننده‌ی آنها
یکی از دلایل متداول عدم ترفیع مدیران زن به مدارج بالای سازمان را عدم دسترسی آنها به شبکه‌های صنعتی و سازمانی غیررسمی می‌دانند. برخی از افراد، تمایلات ناخودآگاه آنها را مقصر می‌دانند: کمااینکه مردان عالی‌رتبه‌ی سازمان‌ها خیلی راحت‌تر با سایر مردان رابطه برقرار می‌کنند. گروه دیگری از افراد، تعهدات شخصی و حرفه‌ای گوناگون زنان از اداره‌ی امور محل کار تا بچه‌داری را مقصر می‌دانند و ادعا می‌کنند که همین وظایف، موجب کمبود زمان آنها برای توسعه‌ی روابط حرفه‌ای‌شان می‌شوند.
اما برخی از رهبران زن، شبکه‌های واقعاً قدرتمندی می‌سازند و در نتیجه، قدرت و نفوذ بیشتری دارند و به موقعیت‌های بالاتری می‌رسند. آنها چه تمایزی با دیگران دارند؟
یک مطالعه‌ی جدید، استراتژی‌های این زنان را بررسی کرده است. اینگا کاربونی، پروفسور دانشکده‌ی کسب‌وکار میسون در دانشگاه ویلیام اند مری و مؤلف اصلی این مطالعه، می‌گوید: «با بسیاری از زنان درباره‌ی شیوه‌های بهبود شبکهها، چالش‌های پیش روی رهبران و نقاط بهبود خود و سازمان‌هایشان صحبت می‌کردم که متوجه شدم تمامی مطالعات صورت‌گرفته در این زمینه، قدیمی و سطحی بودند. نمی‌‌توانستم سوالاتشان را جواب دهم».
عوامل این تحقیق، داده‌های گردآوری‌شده در یک بازه‌ی 15 ساله که مربوط به 16500 زن و مرد در بیش از 30 سازمان صنعتی گوناگون بودند را تحلیل کردند. سپس با صدها مدیر زن مصاحبه کردند. از این طریق، چهار خصیصه را شناسایی کردند که وجه تمایز موفق‌ترین زنان شبکه‌ساز بودند. در برخی از موارد، این خصایص دقیقاً منطبق با رفتارهای مردان موفق بودند؛ درحالی‌که در سایر موارد، تفاوت‌های ظریف اما مهمی وجود داشتند.
زنان موفق در هنگام تشکیل شبکه‌های حرفه‌ای خود، چنین خصایصی را در نظر می‌گرفتند:
بهره‌وری
مطالعات گوناگون ازجمله همین تحقیق جدید، نشان می‌دهند که در عموم محیط‌‌های کار، درخواست همکاری بیشتری از زنان صورت می‌گیرد. به ادعای راب کراس از دانشگاه بابسون که یکی از همکاران کاربونی در این تحقیق بود
کراس اشاره می‌کند که یکی از آشنایان او در سیلیکون ولی، همین ایده را شعار خود برگزیده است. هرچند شاید این خانم‌های موفق هم گرایش‌های هویتی و فشارهای کلیشه‌‌‌ای موجود برای کمک به همکاران و کار تیمی را حس کنند، اما در برابرشان مقاومت می‌کنند. آنها مسئولیت‌های غیرضروری تقویم خود را کنار می‌گذارند، تصمیمات و درخواست‌های نه‌چندان مهم را حذف می‌کنند، جلسات ساده و پربازده‌ای برگزار می‌کنند، قوانین سفت‌وسخت و ویژه‌ای برای ارتباطات ایمیلی خود دارند و بخشی از زمانشان را صرف تأمل و اندیشه‌های کلان می‌کنند. در آنِ واحد، عمدهی تمایلات و توان همکاری خود را صرف کار با افرادی می‌کنند که موجب شکلگیری یا ارتقای روابط کلیدی آنها و گسترش قدرت دیدشان می‌شوند.
کاربونی می‌گوید: «در تمامی سطوح سازمان، احتمال مشورت خواستن از خانم‌ها زیاد است. و وقتی از آنها پرسیدم که نه گفتن چه اشکالی دارد، همگی گفتند که حس بدی به آنها دست می‌دهد». اما او تاکید می‌کند که نتایج تحقیق کاملاً مشخص هستند: آن دسته از مدیران خانم که به بالاترین رده‌های سازمان‌ها رسیدند، «رویکرد استراتژیک و فکورانه‌تری برای برنامه‌ریزی زمانشان داشتند». سازمان‌ها می‌توانند با پیگیری روند همکاری‌های غیرمنتظره و پنهان، تمهیدی بیندیشند تا کارکنان مرد و زن به یک اندازه در آنها نقش داشته باشند و تمامی رهبران علی‌الخصوص مدیران خانم را وادار کنند تا مهم‌ترین وظایفشان را در اولویت قرار دهند.
چالاکی
داده‌های محققان نشان می‌دهد که روابط اکثر خانم‌ها، علی‌الخصوص آن‌هایی که همکاران خانم دارند، پایدارتر از مردان بوده و به‌مرور زمان، قدرتمندتر و دوجانبه‌تر و عمیق‌تر می‌شود. کاربونی و کراس اشاره می‌کنند که گاهی اوقات این خصیصه به نفع افراد است- مثلاً یک آشنای قدیمی می‌تواند فرصت شغلی یا چشم‌انداز کاری جدیدی پیشنهاد دهد. اما وقتی در یک سازمان پویا کار کنید که نیازمند تطبیق سریع با درخواست‌های گوناگون است (و امروزه همه‌ی ما چنین شرایطی داریم)، اتکای مداوم بر عده‌ای از افراد ثابت می‌تواند به عملکردتان صدمه بزند.
اما شبکه‌ی خانم‌های موفق، سیال‌تر است. خانم‌های عالی‌رتبه می‌دانند که چه وقت باید روابط قدیمی خود را کنار بگذارند و با افراد جدید رابطه برقرار کنند (چه با پیش‌دستی در قطع رابطه و چه از طریق عدم تماس با طرف مقابل). کراس می‌گوید: «یکی از مقاطع ضروری برای تغییر روابط، زمانی است که در نقطه عطف کارتان حضور دارید یا در حال آغاز یک پروژه‌ی جدید هستید و به اهداف و افرادی فکر می‌‌کنید که می‌توانند کمک‌حال شما در زمینه‌ی دستیابی به آنها باشند- اهدافی که می‌توانند سیاسی (ارتباط زودهنگام با رهبران عقیده)، تکاملی (تکمیل خلأهای مهارتی)، مبتنی بر نوآوری (جستجوی بینش‌های جدید) یا مرتبط با بهترین راهکارها (آشنایی با افراد مطلع از شیوه‌های کارآمد) باشند». او اشاره می‌کند که برخی از زنان این رویکرد را نادرست و حتی غیراخلاقی و حیله‌گرانه می‌دانند، درحالی‌که مردان چنین رفتاری را اولویت بخشیدن به مسائل کاری قلمداد می‌کنند. او می‌گوید هیچ اشکالی ندارد که در روابط حرفه‌ای خود، تابع یک «منحنی زنگی‌شکل بر اساس سابقه‌ی افراد» باشیم. البته که خانم‌ها باید از مشاوران قدیمی هم بهره بگیرند. اما باید همواره روابط جدیدی آغاز کنند و سازمان‌ها می‌توانند با تعبیه‌ی پروسه‌هایی همچون بازبینی شبکه‌ی ارتباطی افراد در هنگام آغاز هر ماموریت جدید یا در حین جلسات ارزیابی عملکرد، بانی شکلگیری روابط جدید شوند.
«بیش از تصورتان به دیگران نزدیک هستید»
جولی لاج-لرت، 21 سال سابقه در کمپانی فورد موتور دارد و مسئولیت‌هایی در نقاط مختلف دنیا را بر عهده داشته است. او هم‌اکنون مدیر ارشد استعداد کمپانی است و هدایت یک طرح تشویقی برای توسعه‌ی شبکه‌های بهتر در میان 73 هزار کارمند حقوق‌بگیر کمپانی را بر عهده دارد. او طی مصاحبه‌ی خود با مجله، از چالش‌های پیش روی زنان شاغل در برقراری ارتباط با دیگران گفت. در ادامه، گزیده‌ی این مصاحبه می‌آید.
به‌عنوان یک مدیر زن، چه رویکردی برای شبکه‌سازی دارید؟
در دوران حرفه‌ای خود، عموماً تنها زن حاضر در اتاق بودم. در مسیر توسعه‌ی یک شبکه، تمامی جوانب را چک می‌کردم تا همه‌چیز هدفمند و صحیح باشند. معیارم از برقراری ارتباط با افراد، جایگاهشان نبود و هدفم این نبود که من را بشناسند. بلکه افراد لازم و علت لزوم ارتباط با آنها را شناسایی و جلساتی را برگزار می‌کردم تا با آنها مشورت کنم. وقتی تمایل به یادگیری خود را نشان دهید، دیگران مشتاقانه بینش‌ها و تجربیاتشان را با شما به اشتراک می‌گذارند. بعدها وقتی سوالات بیشتری داشتم، از همین افراد می‌خواستم تا نقش رابط من با دیگران را ایفا کنند. در یک کمپانی با این وسعت، به‌سختی می‌توان یک شبکه‌ی گسترده را ساخت. هرچند فواصل اجتماعی متفاوتی میان افراد وجود دارد، اما بیش از تصورتان به دیگران نزدیک هستید.
با هیچ‌کدام از بخش‌های این پروسه مشکلی نداشتید؟
به‌سختی به درخواست همکاری دیگران نه می‌‌گویم. همیشه دوست دارم کمک کنم. اما یک اصل برای خودم و کل سازمان وضع کرده‌ام که نه گفتن، یعنی پاسخ مثبت به مسائلی که اهمیت بیشتری دارند: اولویت‌بندی مداوم. همچنین پیش‌تر به‌سختی رابطه‌ام با دیگران را رها می‌کردم. اما مادرم همیشه می‌گفت که «می‌توانی یک رابطه را به یک دلیل خاص، در یک مقطع خاص یا در کل عمر خود داشته باشی». تازه دارم معنای حرفش را درک می‌کنم.
چه نقاط قوتی داشتید؟
چه تحقیقاتی روی شیوه‌های شبکه‌سازی همکاران زنتان در فورد داشته‌اید؟
چند زن که به پست‌های رهبری فورد رسیدند اما انصراف دادند را مورد مطالعه قرار دادیم. یکی از دلایلشان این بود که دیگر از کارشان لذت نمی‌بردند، چون حس تنهایی و انزوا پیدا کرده بودند. آن دسته از رهبران زن که در مسئولیت خود ماندند و موفق شدند، خیلی زود شبکه‌هایشان را توسعه دادند و عموماً یک منتور یا حامی داشتند که کمک‌حال آنها برای شبکه‌سازی صحیح بود.
شما به خانم‌های فورد چه کمکی کردید تا بهتر از گذشته شبکه‌هایشان را بسازند؟
جلسات آموزش گروه‌پذیری با حضور زنان و مردان برگزار می‌کنیم تا تجربیات شخصی و حرفه‌ای خود را به اشتراک بگذارند؛ مشاهده کرده‌ایم که این جلسات بسیار موثرتر از آموزش‌های آنلاین اجتناب از سوگیری هستند. برقراری ارتباط میان تمامی گروههای متشکل از زنان شاغل در نقاط جغرافیایی و بخش‌های مختلف را آغاز کردیم؛ هم‌اکنون خانم‌های بخش مالی می‌توانند با خانم‌های شعبه‌ی هند تعامل کنند و روابط این‌چنینی زیاد هستند. به دنبال یک برنامه هستیم که با آموزش زنان مستعد، کمک‌حال آنها برای ساخت شبکه‌های موفق باشد. و حجم گفتمان‌های میان زنان و رهبران ارشد سازمان را افزایش می‌‌دهیم. رهبرانی اکثراً مرد هستند. یک «شورای موستانگ » متشکل از خانم‌های مهم سازمان داریم که جلسات منظمی با جیم هکت، مدیرعامل ما، برگزار می‌کنند. از تمامی کارکنان می‌خواهیم که شبکه‌هایشان را نه صرفاً در داخل سازمان بلکه فراتر از مرزهای فورد نیز توسعه دهند و از آنها برای خدمت‌‌رسانی به کمپانی بهره بگیرند. این طرح با عنوان «نگاهت را وسعت بده» شناخته می‌شود.
مرزگستری
خانم‌های عالی‌رتبه که بهترین شبکه‌های ارتباطی را دارند، با گستره‌ی متنوعی از افراد در بخش‌ها، شعب و واحدهای گوناگون رابطه برقرار می‌کنند. اما مجدداً مشاهده می‌شود که خانم‌های نه‌چندان موفق در ارتباط با دیگران، از این تاکتیک گریزان هستند، زیرا حس خوبی به آنها دست نمی‌دهد یا آن را به‌مثابه تلاش مضاعف برای ارتقای جایگاه خودشان می‌دانند. کاربونی می‌گوید: «از خانم‌ها شنیدیم که گروه نزدیکان خود را کافی می‌دانند» و گسترش مرزها باعث می‌شود که حس «اضطراب» و ترس از «واکنش منفی» دیگران داشته باشند. درحالی‌که مرزگستری از عوامل حیاتی در کسب اطلاعات جدید، نوآوری و پیشرفت زنان و مردان است. کراس پیشنهاد می‌کند که هر چند وقت یک بار، نگاهی به فهرست رهبران سازمانتان بیندازید و از خودتان بپرسید که «کدام‌یک از آنها در شبکه‌ی ارتباطات من حضور ندارند، درحالی‌که حضورشان مفید خواهد بود؟». او توصیه می‌کند که در شروع ارتباط با آنها، «نه از عبارت “فلان چیز را می‌خواهم” بلکه از جمله‌ی “آیا مایلی یک قهوه بنوشیم و درباره‌ی همکاری‌مان حرف بزنیم؟” بهره بگیرید». کمپانی‌هایی نظیر فورد و بوز آلن همیلتون، تلاش کرده‌اند با تشکیل گروه‌هایی متشکل از خانم‌های مستعد واحدهای گوناگون و برقراری جلسات مداوم آنها با مدیران عالی سازمان، چنین رویه‌ای را جا بیندازند.
توازن انرژی
نتایج بیش از دو دهه تحقیق، موفق‌ترین عملکردها را به افرادی نسبت می‌دهد که بیشترین افراد مشوق و انرژی‌دهنده را در شبکه‌ی ارتباطات خود داشته‌اند- همان همکارانی که موجب دلگرمی محیط کار می‌شوند و عملکرد افراد را بهتر می‌کنند. اما میزان و نوع انرژی قابل انتظار از زنان با مردان فرق دارد و اینجاست که تمایز شبکه‌سازهای موفق با خانم‌های نه‌چندان موفق عیان می‌شود: هر دو دسته از خانم‌ها، شایستگی و صمیمیت و اطلاعات و هوش هیجانی خود را نشان می‌دهند که به ادعای مطالعات- مطالعه‌ی همین محققان و سایر افراد- از لازمه‌های اعتمادسازی هستند. کراس می‌گوید: «اما زنان موفق، دانش و مهارت‌ها و دستاوردهایشان را دست‌کم نمی‌گیرند؛ آنها توانایی خود برای پیشبرد امور را نشان می‌دهند. همچنین از حس شوخ‌طبعی، جذبه و اشاره‌های کوچک بهره می‌گیرند تا تعهد و مثبت‌اندیشی‌شان را نشان دهند و با به‌کارگیری مهارت‌های شنود، تفکر خلاقانه‌ی همکارانشان را برمی‌‌انگیزند».
محققان امیدوارند که تعداد بیشتری از زنان با بهره‌گیری از 4 خصیصه‌ی فوق، قدرت شبکه‌سازی خود را ارتقا دهند. آنها نقش بزرگ سازمان‌ها را در این پروسه متذکر می‌شوند. کراس می‌گوید: «می‌خواهیم این رفتارها و رویکردها را جا بیندازیم تا تبدیل به یک هنجار برای تمامی اعضای سازمان شوند».
درباره‌ی تحقیق: «چگونه زنان موفق شبکه‌های ارتباطی خود را مدیریت می‌کنند»، نوشته‌ی اینگا کاربونی و همکاران (مقاله‌ی در حال تحقیق)
این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:
