مدیرعامل‌ها چگونه زمان را مدیریت می‌کنند

نویسندگان: مایکل پورتر, نیتین نوریا

زمان کمیاب‌ترین منبعی است که رهبران در اختیار دارند. بخشی که این زمان به آن تخصیص داده می‌شود، اهمیت دارد – خیلی زیاد!

 

در واژه‌نامه‌ی مدیریت، مدیرعامل معادل با چکیده‌ی رهبری است. بااین‌حال و در عین غافلگیری، اطلاعات بسیار اندکی درباره‌ی این مسئولیت منحصربه‌فرد وجود دارد. درحالی‌که مدیرعامل‌ها قدرت اصلی کمپانی‌هایشان هستند، اما با چالش‌ها و محدودیت‌هایی مواجه می‌شوند که تعداد اندکی از افراد از آن‌ها خبر دارند.

اداره‌ی یک کمپانی جهانی و بزرگ، یک مسئولیت بسیار پیچیده است. گستره‌ی کارهای مدیریتی سازمان وسیع است و شامل دستورالعمل‌های کاربردی، دستورکار واحدهای کسب‌وکار، سطوح مختلف سازمانی و مشکلات پرشمار بیرونی می‌شود. همچنین مدیرعامل با مجموعه‌ی گسترده‌ای از نماینده‌ها سروکار دارد – ذی‌نفعان، مشتریان، کارکنان، هیئت‌مدیره، رسانه‌ها، دولت، انجمن‌ها و غیره. برخلاف سایر مدیران، مدیرعامل باید با تمامی این افراد تعامل داشته باشد. فراتر از همه، مدیرعامل باید در دوران خوب و بد، همچون چهره‌ی درونی و بیرونی سازمان عمل کند.

البته مدیرعامل‌ها کمک‌‌ها و منابع زیادی را تحت اختیار خودشان دارند. اما آن‌ها بیش از تمامی افراد داخل سازمان، با کمبود یک منبع ویژه مواجه‌اند؛ «زمان». هیچ‌گاه زمان کافی وجود ندارد که مدیرعامل بتواند تمامی مسئولیت‌هایش را انجام دهد. علی‌رغم این موضوع، مدیرعامل‌ها کماکان مسئول تمامی کارهای سازمان هستند.

رویکردی که مدیرعامل‌ها برای تخصیص زمان و حضورشان در سازمان به کار می‌گیرند – بخش‌هایی که شخصا در آن شرکت می‌کنند – نه‌تنها برای بازدهی خودشان بلکه برای عملکرد کمپانی‌هایشان نیز مهم است. مکان و نحوه‌ی حضور مدیرعامل‌هاست که امور انجام‌شده را تعیین می‌کند و اولویت‌ها را به دیگران اطلاع می‌دهد. همچنین این امر بر صلاحیت آن‌ها نیز تاثیر می‌گذارد. مدیرعاملی که زمان کافی را برای همکارانش نمی‌گذارد، منزوی و دور از دسترس به نظر می‌رسد. از آن‌سو اگر مدیرعامل زمان زیادی را صرف تصمیم‌گیری مستقیم کند، باز هم در معرض خطر قرار می‌گیرد، چون امکان دارد او را در قامت یک مدیر فرعی ببینند و در طرح‌های کارکنانش مشکل ایجاد کند. برنامه‌ی یک مدیرعامل (همچنین برنامه‌ی هر رهبر)، نمادی از نحوه‌ی هدایت او است و پیام‌های قدرتمندی را به سایر بخش‌های سازمان ارسال می‌کند.

یکی از حلقه‌های مفقوده‌ در درک نحوه‌ی تخصیص زمان مدیرعامل‌ها –و افزایش تاثیرگذاری این زمان‌بندی– فقدان داده‌های نظام‌مند درباره‌ی کارهایی است که در واقعیت انجام می‌دهند. تحقیقات مربوط به این زمینه نیز یا تعداد اندکی از مدیرعامل‌ها را بررسی کرده‌اند (همچون مطالعه‌ی سال ۱۹۷۳ که در آن، هانری مینتزبرگ از نزدیک به بررسی عملکرد ۵ روزه‌ی پنج مدیر ارشد پرداخت که برخی از آن‌ها بر مسند هدایت کمپانی‌های غیرانتفاعی نشسته بودند) یا از پرسش‌نامه‌های بزرگی بهره گرفته‌اند که دوره‌های زمانی کوتاه را پوشش داده‌اند (همچون مطالعه‌ی سال ۲۰۱۷ همکارمان در مجله، رافائلا سادون که بر اساس پرسشنامه‌های تلفنی و روزانه با ۱۱۱۴ مدیرعامل در گستره‌ای از کمپانی‌های مختلف شش کشور طی یک هفته انجام گرفت).

 

مکان و نحوه‌ی مداخله‌ی مدیرعامل‌ها، مشخص می‌کند که چه کارهایی انجام می‌شوند. این موارد اولویت‌ها را نشان می‌دهند.

 

مطالعه‌ی ما که در سال ۲۰۰۶ شکل گرفت، اولین بررسی جامع و دقیق درباره‌ی بهره‌برداری از زمان مدیرعامل‌ها در کمپانی‌های بزرگ و پیچیده می‌باشد که طی یک مدت طولانی انجام گرفته است. تا به امروز، نحوه‌ی تخصیص زمان ۲۷ مدیرعامل را رهگیری کردیم – ۲ خانم و ۲۵ آقا – که هر کدام طی یک فصل کامل (سه ماه) انجام گرفت. کمپانی‌های آن‌ها که اساسا عمومی هستند، متوسط درآمد سالانه‌ی ۱۳.۱ میلیارد دلار را طی دوره‌ی مطالعه داشتند. این رهبرها همگی از شرکت‌کنندگان در «کارگاه مدیرعامل جدید» بودند، طرح متمرکزی که هر ساله مدیرعامل‌های جدید کمپانی‌های بزرگ را در قالب گروه‌های ۱۰ الی ۱۲ نفره به دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد می‌آورد.

در این مطالعه، به دستیار اجرایی هر مدیرعامل آموزش داده شد تا کل ۲۴ ساعت زمان مدیرعامل در هفت روز هفته را در قالب بازه‌های ۱۵ دقیقه‌ای برنامه‌ریزی کند و به‌صورت منظم اجرای این برنامه توسط مدیرعامل را تایید کند. مجموعه داده‌های حاصله نشان دادند که مدیرعامل زمانش را کجا، چگونه و با چه افرادی سپری می‌کند و درباره‌ی چه فعالیت‌ها، عناوین و وظایفی وقت می‌گذارد. همچنین ازآنجایی‌که این مطالعه گذران وقت مدیرعامل در بیرون از محیط کار را نشان می‌دهد، می‌توانیم توازن میان زندگی شخصی و کاری مدیرعامل‌ها را درک کنیم. در مجموع ما داده‌های ۶۰ هزار ساعت از زندگی مدیرعامل‌ها را جمع‌آوری و تفسیر کردیم.

پس از اینکه مدیرعامل‌ها فاز رهگیری زمانی را تکمیل کردند، داده‌هایشان را با آن‌ها به اشتراک گذاشتیم، آن‌ها را با داده‌های سایر مدیرعامل‌هایی که تا آن مقطع بررسی شده بودند، مقایسه کردیم (البته بدون ذکر نام). این اطلاعاتِ مفصل، غالبا شامل واکنش مدیرعامل‌ها به فشارهایی که در زمان مدیریتشان با آن مواجه می‌شدند و همچنین اشتباهات و درس عبرت‌هایی که آموختند می‌شد. همچنین داده‌های جمع‌آوری‌شده را با تمامی شرکت‌کنندگان «کارگاه مدیرعامل جدید» به اشتراک گذاشتیم. در مباحثاتمان، مدیرعامل‌ها دائما مدیریت زمان را به‌عنوان بزرگ‌ترین چالش خود توصیف کردند. مشاهدات، پرسش‌ها و رویکردهای شخصی‌ آن‌ها برای تخصیص زمان که در اختیار ما گذاشتند، باعث شد درک غنی‌تری پیدا کنیم.

 


خلاصه مقاله تقویم رهبر

مسئله: یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیرعامل‌ها، مدیریت دل‌مشغولی‌های بزرگشان در مدت‌زمانی است که در اختیار دارند. بااین‌حال اطلاعات زیادی درباره‌ی نحوه‌ی بهره‌برداری مدیرعامل‌ها از ساعات روزشان وجود ندارد.

مطالعه: محققین فعالیت‌های مدیرعامل‌های ۲۷ کمپانی بزرگ در تمامی ساعاتشان را طی ۱۳ هفته رصد کردند و سپس داده‌های عظیمی را از دل این رهگیری‌ها بیرون آوردند. مجموعه داده‌های حاصله بینش عمیقی را نه‌تنها درباره‌ی مدیریت زمان بلکه درباره‌ی مسئولیت مدیرعامل ارائه می‌کنند.

یافته‌ها: رهبرها باید یاد بگیرند دوگانه‌های ظاهرا متناقض زیادی را به‌صورت هم‌زمان مدیریت کنند – ازجمله‌ی این دوگانگی‌ها، می‌توان به هماهنگ‌سازی تصمیمات مستقیم با اهرم‌های غیرمستقیمی همچون استراتژی و فرهنگ، برقراری تعادل میان زمان سپری‌شده برای نمایندگان درونی و بیرونی، هدایت کنش‌گرایانه‌ی دستورالعمل‌ها در کنار پاسخگویی به رخدادها، اعمال نفوذ با نگاهی فکورانه به محدودیت‌ها، تمرکز بر تصمیمات محسوس و اهمیت نمادین هر اقدام و ترکیب قدرت‌های رسمی و صلاحیت رهبری اشاره کرد.


 

در این مقاله سه کار را انجام خواهیم داد:

ابتدا یک تحلیل تشریحی از داده‌ها فراهم خواهیم کرد. مدیرعامل‌ها چقدر زمان برای فعالیت‌های شخصی و کاری خودشان صرف می‌کنند؟ چقدر از وقتشان در جلسات می‌گذرد و چقدر از آن را صرف تفکر و اظهارنظر درباره‌ی آن می‌کنند؟ برای برقراری ارتباط چقدر به ایمیل اتکا دارند و چقدر از مکالمات رودررو بهره می‌گیرند؟ آیا عمده‌ی زمانشان را داخل کمپانی می‌گذرانند یا بیرون از آن یا اینکه بیشتر با مشتریان مواجه می‌شوند یا سرمایه‌گذاران؟ به این پرسش‌ها – و خیلی سوالات دیگر – پاسخ خواهیم گفت.

در ثانی، شرحی از نحوه‌ی مدیریت موثر زمان توسط مدیرعامل‌ها ارائه می‌کنیم و اینکه چگونه به مسئولیت‌های مختلفشان می‌رسند. یکی از مشاهدات خیره‌کننده، رویکردهای کاملا متغیر رهبرها برای تخصیص زمانشان بود (بخش «نگاهی فراتر از میانگین‌ها» را ببینید). برخی از این نسخه‌های متغیر نشانگر تفاوت‌های کسب‌وکار و تصمیمات مدیریتی هستند. درهرحال بسیاری از تصمیمات زمان‌بندی آن‌ها به مواردی همچون شرکت در رسم و رسومات کمپانی که بازده اندکی دارند، اظهارنظر درباره‌ی هنجارها و فرهنگ‌های قانونی و همچنین عادت‌های شخص مدیرعامل مربوط می‌شوند. در پرس‌وجوهای خودمان به تمامی مدیرعامل‌ها اطلاع دادیم که می‌توانند در برخی حوزه‌های مهم، به شکل بهینه‌تری از زمانشان بهره بگیرند. بر اساس مباحثات و گفتگوهایی که با صدها مدیرعامل دیگر در کارگاه‌هایمان داشتیم، قانع شدیم که هر رهبر می‌تواند مدیریت زمانش را بهبود ببخشد.

در نهایت، درباره‌ی آنچه داده‌های غنی‌مان در مورد مسئولیت کلی مدیرعامل نشان می‌دهند، اظهارنظر می‌کنیم. یک مدیرعامل باید به‌صورت هم‌زمان چندین جنبه از توانایی را مدیریت کند که همگی آن‌ها دوگانگی‌ها یا تضادهای نمایانی را در دل خود دارند و مدیرعامل‌ها باید آن‌ها را یکپارچه نمایند. درک این دیدگاه گسترده‌تر درباره‌ی این مسئولیت، از لازمه‌های موفقیت است و می‌تواند چشم‌انداز مهمی را برای مدیریت زمان فراهم نماید.

اگرچه تحقیق ما بر نقش مدیرعامل در کمپانی‌های بزرگ و پیچیده متمرکز شده، اما نتایج آن برای تمامی رهبران مفید است (ازجمله مدیران غیرانتفاعی‌ها)، علی‌الخصوص آن‌هایی که می‌خواهند از زمان و توانایی خود به شکل بهینه‌تری بهره ببرند.

 

این مسئولیت مشغله‌ی زیادی دارد

مدیرعامل‌ها همواره در صحنه حضور دارند و همیشه کارهای بیشتری هست که بخواهند انجام دهند. رهبران مطالعه‌ی ما به‌صورت متوسط ۹.۷ ساعت در روز کار می‌کردند. آن‌ها همچنین در ۷۹ درصد از روزهای آخر هفته، روزانه به‌طور متوسط ۳.۹ ساعت و در ۷۰ درصد از تعطیلات رسمی نیز روزانه ۲.۴ ساعت کار می‌کردند. همان‌طور که این آمارها نشان می‌دهد، مسئولیت مدیرعامل بی‌وقفه ادامه دارد.

حدود نیمی از کار مدیرعامل (۴۷ درصد) در مقر کمپانی انجام گرفت. باقی اوقات در حین بازدید از سایر موقعیت‌های کمپانی، ملاقات با نمایندگان بیرونی، رفت‌وبرگشت‌ها، مسافرت و داخل محیط خانه سپری شد. در مجموع، مدیرعامل‌های مطالعه‌ی ما به‌طور متوسط ۶۲.۵ ساعت در هفته کار کردند.

چرا این برنامه‌ی فرسایشی وجود دارد؟ زیرا یکی از لازمه‌های این مسئولیت است. هر نماینده‌ی مربوط به کمپانی می‌خواهد مستقیما با فرد حاضر در رأس کمپانی دیدار کند. با اینکه مدیرعامل‌ها اتکای زیادی به واگذاری مسئولیت دارند، اما نمی‌توانند همه‌چیز را واگذار کنند. آن‌ها باید یک مقدار زمان حداقلی را برای هر نماینده بگذارند تا به او خط بدهند، هم‌راستایی لازم را ایجاد کنند، پشتیبانی او را دریافت نمایند و اطلاعات لازم برای اتخاذ تصمیمات مناسب را جمع‌آوری کنند. همچنین مسافرت نیز یک اجبار است. حتی نمی‌توان یک کمپانی داخلی را صرفا از داخل اتاق مدیریت کرد، چه برسد که کمپانی بین‌المللی باشد. به‌عنوان یک مدیرعامل باید از نزدیک در جاهای مختلف حضور داشته باشید.

زمان گذاشتن برای ارتقای وضعیت شخصی: با عنایت به اینکه امکان دارد کار تک‌‎تک ساعت‌های زندگی‌شان را اشغال کند، مدیرعامل‌ها باید محدودیت‌هایی را در نظر بگیرند تا بتوانند سلامت شخصی و روابطشان با اعضای خانواده و دوستان را حفظ کنند. اکثر مدیرعامل‌های مطالعه‌ی ما این موضوع را می‌دانستند. آن‌ها به‌طور متوسط شبی ۶.۹ ساعت می‌خوابیدند و بسیاری از آن‌ها رژیم‌های ورزشی منظم داشتند که حدود ۹ درصد از ساعات غیرکاری‌شان (یا حدود ۴۵ دقیقه در روز) را اشغال می‌کرد. به‌منظور سالم ماندن در این شغل سخت، مدیرعامل‌ها باید ورزش کنند – همان‌طور که ورزشکاران منتخب تمرین می‌کنند. منظورمان تخصیص زمان ویژه برای سلامتی، تناسب و استراحت است.

ما توجه ویژه‌ای را به ۲۵ درصد زمانی داشتیم که مدیرعامل‌ها بیدار بودند و کار نمی‌کردند؛ حدود شش ساعت! آن‌ها معمولا نیمی از این ساعات را با خانواده‌هایشان می‌گذراندند و اکثرا یاد گرفته بودند که دیسیپلین زیادی را در این مورد داشته باشند. اکثر آن‌ها حداقل چند ساعت (به‌طور متوسط ۲.۱ ساعت در روز) زمان بیکاری داشتند که همه‌چیز از تماشای تلویزیون و مطالعات غیرکاری گرفته تا سرگرمی‌هایی نظیر عکاسی را در آن جای می‌دادند.

مسئولیت مدیرعامل دل‌مشغولی‌های ذهنی و فیزیکی زیادی به همراه دارد. اجرای فعالیت‌هایی که افراد معمولی در زندگی انجام می‌دهند، باعث می‌شود که مدیرعامل‌ها بتوانند تعامل بهتری را با همکاران و کارگرانشان داشته باشند – نه اینکه حس انزوا و انفصال و دور بودن از آن‌ها به وجود بیاید. همچنین مدیرعامل‌ها باید برای نوسازی و توسعه‌ی حرفه‌ای خودشان هم زمان بگذارند (که داده‌های ما نشان می‌دهند غالب مدیرعامل‌ها در برنامه‌های فشرده‌ی خود این حوزه را قربانی می‌کنند). و همان‌طور که همکارمان تام دی‌لانگ اشاره می‌کند، آن‌ها باید مراقب باشند که «همچون راننده‌ی ماشین مسابقه‌ای نشوند و خانه را صرفا مکانی برای توقف و تعمیر نبینند».

آن‌ها رودررو کار می‌کنند

ایفای مسئولیت در رأس کمپانی اساسا شامل تعاملات رودررو می‌شود که ۶۱ درصد از زمان کاریِ مدیرعامل‌های تحت مطالعه‌ی ما نیز به همین شکل سپری شد. ۱۵ درصد دیگر پشت تلفن یا مطالعه‌ی نامه‌ها و پاسخگویی به آن‌ها سپری شد. ۲۴ درصد باقی‌مانده به ارتباطات الکترونیک صرف شدند.

تعامل رودررو، بهترین رویکردی است که مدیرعامل‌ها می‌توانند برای تاثیرگذاری، اطلاع از شرح وقایع و اعطای مسئولیت داشته باشند تا بتوانند چندین دستورالعمل را به‌صورت هم‌زمان پیش ببرند. همچنین این‌گونه از تعامل به مدیرعامل‌ها اجازه می‌دهد که به بهترین شکل همکاران نزدیکشان را پشتیبانی و هدایت کنند. نحوه‌ی گذران اوقاتی که مدیرعامل به‌صورت رودررو تعامل می‌کند، می‌تواند حاکی از میزان اهمیت مسائل و افراد مختلف باشد؛ افراد معمولا خیلی دقیق‌تر از آنچه اکثر مدیرعامل‌ها تشخیص می‌دهند، به این مسائل می‌نگرند.

اجتناب از اغوای ایمیل‌ها: از منظر تئوری، ایمیل به رهبران کمک می‌کند از جلسات رودررویشان بکاهند و بهره‌وری‌شان را بهبود دهند. در واقعیت، بسیاری ایمیل را یک روش ارتباطی غیرموثر و عاملی خطرناک برای اتلاف زمان می‌بینند – همان اتفاقی که دوست ندارند بیافتد.

ایمیل در کار مداخله می‌کند، موجب افزایش ساعات کاری می‌شود، کاری می‌کند از زمانی که به تفکر و اعضای خانواده اختصاص داده‌اید بزنید و برای مباحثات فکورانه مفید نیست. مدیرعامل‌ها همواره ایمیل‌های اطلاع‌رسانی دریافت می‌کنند. پس از دریافت ایمیل‌ها نیز تحت فشار پاسخگویی قرار می‌گیرند، چون نادیده گرفتن یک ایمیل اقدام گستاخانه‌ای به نظر می‌رسد.

مدیرعامل‌ها باید بدانند که اکثر ایمیل‌ها موضوعاتی را پوشش می‌دهند که لزومی به دخالت آن‌ها ندارد و غالبا آن‌ها را گرفتار اضافه‌کاری‌های بیهوده می‌کنند. بالعکس ایمیل‌هایی که از طرف مدیرعامل می‌آیند، می‌توانند شکل بیهوده‌ای از ارتباطات و هنجارهای نادرست را ایجاد کنند، علی‌الخصوص اگر مدیرعامل‌ها آن‌ها را در اواخر شب، آخر هفته‌ها یا در روزهای تعطیل بفرستند. در این شرایط، همه‌ی افراد سازمان بدعادت می‌شوند و به شکلی افراطی از ارتباطات الکترونیک بهره می‌گیرند.

به همین دلیل برقراری انتظارات و هنجارهای درست برای ایمیل‌هایی که باید به دست مدیرعامل برسند – و زمانی که او به این ایمیل‌ها پاسخ می‌دهد – ضروری است. هنجارها برای سایر افراد سازمان نیز ضروری هستند، زیرا ایمیل نباید به‌صورت سلسله‌مراتبی بر تمامی افراد تاثیر بگذارد و نباید ساعات ارزشمندشان را تلف کند و به زندگی شخصی‌شان وارد شود. یکی از رویکردهایی که مدیرعامل می‌تواند برای اجتناب از این طوفان دیجیتالی اتخاذ کند، یک دستیار اجرایی زبردست است تا پیام‌ها را فیلتر کند و بسیاری از آن‌ها را پیش از اینکه مدیرعامل ببیند، به افراد ذی‌ربط ارجاع دهد. اگرچه در نهایت تنها دیسیپلین و خودداری صحیح نسبت به ارتباطات الکترونیک است که جواب می‌دهد و هیچ جایگزینی برای آن موجود نیست. این یکی از بخش‌هایی است که مدیرعامل‌های ما غالبا به دنبالش هستند و کماکان رویکردهای نوینی برای آن ظاهر می‌شوند.

برخی از مدیرعامل‌های مطالعه‌ی ما، استفاده از ویدئوکنفرانس به‌عنوان جایگزین مکالمات رودررو را آغاز کرده‌اند، علی‌الخصوص اینکه هزینه‌های مسافرت شخص مدیرعامل و اعضای تیم را می‌کاهد. اگرچه این فناوری‌های پربازده باید تحت نظر گرفته شوند، اما مدیرعامل‌ها نباید هیچ‌گاه فراموش کنند که مبنای ارتباطات مسئولیتشان در مکالمات رودررو خلاصه می‌شود.

 

آن‌ها بر اساس دستورالعمل جلو می‌روند

مدیرعامل‌ها بر تعداد زیادی از واحدها و جریان‌های کاری نظارت دارند و بی‌شمار تصمیم مختلف می‌گیرند. تحقیق ما نشان داده که آن‌ها باید یک دستورالعمل شخصی و صریح داشته باشند که اکثرا هم دارند. یک دستورکار شفاف و خوب، زمان محدود مدیرعامل را بهینه می‌کند؛ بدون این دستورالعمل، صرفا صدای افرادی که بیشتر شلوغ می‌کنند شنیده می‌شود و مهم‌ترین کارها انجام نمی‌گیرند.

یک دستورالعمل خوب، اولویت‌های شخصی مدیرعامل در طی دوره‌ی پیش رو را تعیین می‌کند. اما یک‌بعدی نیست؛ بلکه همچون یک ماتریس، شامل نواحی بهبود گسترده‌تر و مسائل ویژه‌ای که باید حل‌وفصل شوند می‌شود و اهداف محدود از نظر زمانی را با اولویت‌های دگرگون‌پذیر ترکیب می‌کند.

در مطالعه‌ی خودمان، از هر مدیرعامل خواستیم دستورالعملی که در طول این سه ماه دنبال می‌کند را شرح دهد و ساعاتی که به‌صورت ویژه به توسعه‌ی آن اختصاص می‌دهد را برجسته نماید. هر مدیر یک دستورکار را مطرح کرد. دریافتیم که مدیرعامل‌ها زمان قابل توجهی –به‌طور متوسط ۴۳ درصد– را به فعالیت‌هایی اختصاص دادند که دستورکارشان را به‌پیش می‌برد. برخی از افراد در این زمینه دیسیپلین بسیار بیشتری داشتند: زمان اختصاص یافته به دستورالعمل اصلی بسیار متغیر بود و بین ۱۴ تا ۸۰ درصد از ساعات کاری رهبران را شامل می‌شد. اکثر مدیرعامل‌هایی که با آن‌ها صحبت کردیم، موافق بودند که هرقدر زمان بیشتری را روی دستورالعمل‌هایشان می‌گذاشتند، حس بهتری درباره‌ی استفاده از زمانشان داشتند.

در مجموع متوجه شدیم که دستورکار صریح و شفاف، یکی از مهم‌ترین ابزارهای مدیرعامل برای پیشبرد هم‌زمان چندین جریان کاری، بررسی تفاوت در نرخ پیشروی اولویت‌ها و بهره‌برداری بهینه از زمان است، هرچند که مدیرعامل‌ها باید شخصا به رخدادهای پیش‌بینی‌نشده نیز واکنش نشان دهند.

پیشبرد دستورکار: اینکه مدیرعامل‌ها زمان متناسبی را برای اولویت‌های رده‌بالایشان تخصیص دهند، آن‌قدر مهم است که توصیه می‎کنیم هر سه ماه، مدیرعامل‌ها به گذشته‌ی خود نگاه کنند تا ببینند که آیا زمان‌بندی دوره‌ی پیش به‌اندازه‌ی کافی با دستورکار شخصی‌شان همخوانی داشته یا خیر. همچنین آن‌ها باید دستورکار را به‌روز کنند تا موقعیت‌های کنونی در آن منعکس شود.

اگر مدیرعامل‌ها دستورکار شخصی‌شان را به‌صورت صریح در اختیار دیگران بگذارند، به نفعشان است. دستیار اجرایی و تیم رهبری‌شان باید این دستورکار را بدانند و درک کنند تا بتوانند خودشان را با آن وفق دهند (کادر «چهار رفتار دستیارهای اجرایی موفق» را مشاهده کنید). این شناخت به اعضای تیم یاری می‌رساند، مسئولیت اهداف و اولویت‌های کاری که مدیرعامل از آن‌ها می‌خواهد را بپذیرند.

مواجهه با مشکلات به وجود آمده: بخش قابل توجهی از زمان مدیرعامل‌های ما (به‌طور متوسط حدود ۳۶ درصد) به ارائه‌ی واکنش سپری شد و به مدیریت مشکلات درونی و بیرونی پرداختند. برای بسیاری از مدیران ارشد، خیلی مشخص نیست که باید چه زمانی یا چگونه سراغ این مشکلات بروند یا اینکه چه میزان زمان به آن‌ها اختصاص دهند. فرض کنید یکی از اعضای تیم مدیران ارشد، با ناراحتی جلسه را ترک کند. آیا مدیرعامل باید بلافاصله با او صحبت کند تا مطمئن شود که مشکلی پیش نیامده است؟ یا اینکه باید صبر کند و اجازه دهد که یک مقدار آرام شود؟ گاهی اوقات مشکلات کوچک به نظر می‌رسند اما اگر مدیرعامل به آن‌ها رسیدگی نکند، به انحرافاتی بزرگ تبدیل خواهند شد. در برخی دیگر از نمونه‌ها، مداخله‌ی مدیرعامل باعث می‌شود مشکل بیخودی بزرگ شود. مدیرعامل‌ها باید برای موقعیت‌های به وجود آمده پاسخ‌های متناسبی ارائه کنند.

هر از چند گاهی مدیرعامل‌ها با یک بحران ناگهانی روبرو می‌شوند – نقصانی که در محصول یا مسائل ایمنی رخ می‌دهد، کنشگری خشونت‌آمیزی که علیه‌شان صورت می‌گیرد، یک حمله‌ی سایبری جدی یا حتی یک فاجعه‌ی بیرونی نظیر سونامی یا حمله‌ی تروریستی.

اکثر مدیرعامل‌های ما (۸۹ درصد) مدتی را در بحران سپری می‌کنند. اگرچه به‌طور متوسط این مدت‌زمان کوتاه است (در سه ماه مطالعه، ۱ درصد از زمان کاری مدیرعامل‌ها در بحران بود)، اما مجموع زمانی که رهبران مطالعه‌ی ما صرف مواجهه با بحران کردند، به‌شدت با یکدیگر فرق داشت. بحران‌ها می‌توانند لحظات موفقیت یا شکست را در زمان تصدی یک مدیرعامل به وجود بیاورند. مدیرعامل‌ها برای مواجهه با بحران‌ها باید کاملا خودشان را نشان دهند و شخصا درگیر کار شوند؛ مسئولیت پاسخ‌گویی به چنین بحران‌هایی نباید به دیگران اعطا شود. ابراز نگرانی کامل برای افراد متاثر، اجتناب از موضع دفاعی، جمع کردن افراد در کنار یکدیگر و ایجاد اطمینان از این موضوع که سازمان نه‌تنها زنده خواهد ماند بلکه با قدرت بیشتر برمی‌گردد، ازجمله مسائلی هستند که مدیرعامل باید در این دوران‌‎ها مدنظر داشته باشد.

 


بخش جانبی 1: چهار رفتار دستیاران اجرایی موفق

دستیاران اجرایی نقش مهمی را در پشتیبانی از مدیرعامل‌ها ایفا می‌کنند تا با انحراف‌ها و فعالیت‌های غیرضروری درگیر نشوند و مطمئن شوند که زمان محدود رهبرها به‌درستی استفاده می‌شود. غالبا می‌شنویم که مدیرعامل‌‎ها می‌گویند دستیارهای اجرایی بسیار ماهر می‌توانند بازدهی و تاثیرگذاری‌‎شان را به طرز قابل توجهی افزایش دهند و تحقیق ما نیز از این دیدگاه پشتیبانی می‌کند.

اما دستیارهای اجرایی غالبا فشارهای متناقضی را حس می‌کنند که می‌تواند به برنامه‌ریزی و انتخاب‌های ضعیف منجر شود. مثلا اگرچه می‌دانند که مدیرعامل‌ها باید بخشی از زمانشان را تنها باشند، اما مطالعه‌ی ما نشان می‌دهد بسیاری از آن‌ها اعتقاد دارند اگر تقویم مدیرعامل پر باشد، یعنی دارد کارش را به‌درستی انجام می‌دهد. آن‌ها قرارهای متوالی را می‌گذارند و زمان تعهدات خودجوش یا دوره‌های تنهایی آن‌ها را محدود می‌کنند. همچنین درحالی‌که دستیارها می‌دانند برنامه‌ریزی صحیح برای مدیرعامل یکی از مهم‌ترین وظایفشان است، اما برخی از آن‌ها نمی‌توانند به افراد نه بگویند (علی‌الخصوص همکاران داخل سازمان). بدین ترتیب جلسات غیرضروری به برنامه‌های روزانه‌ی مدیرعامل‌ها افزوده می‌شوند. بالعکس برخی دیگر از دستیارهای اجرایی مسئولیت سنتی خود تحت عنوان نگهبان را زیادی جدی می‌گیرند و آن‌چنان روی رئیسشان کنترل دارند که او را به شخصی غیرقابل دسترس یا منزوی تبدیل می‌کنند.

یافتن توازن صحیح در مدیریت زمان مدیرعامل، به قضاوت و هوش احساسی نیاز دارد. همچنین مهارت‌های ارتباطی قدرتمندی را می‌طلبد، زیرا یک دستیار اجرایی سخنگوی مدیرعامل است و می‌تواند بر چهره‌ی یک رهبر در نزد دیگران اثر بگذارد. در تحقیقمان چهار رفتار کلیدی که موجب عملکرد بهتر می‌شوند را شناسایی کرده‌ایم:

  1. دستورکار رهبر را درک کنید. مدیرعامل‌ها باید دستورکار مکتوبی داشته باشند که اولویت‌های برتر (با به‌روزرسانی سه‌ماهه) در آن درج شده باشند و باید عمده‌ی زمانشان را صرف فعالیت‌های مربوط به پیشبرد این دستورکار نمایند. یک دستیار اجرایی باید این دستورکار را جا بیندازد و از آن به‌عنوان دریچه‌ای برای مشاهده‌ و بررسی هر درخواست جلسه بهره بگیرد. مسئولیت مدیرعامل این است که این دستورکار را به دستیارش تفهیم کند و اهمیت هم‌راستایی میان برنامه و این دستورکار را به او گوشزد نماید.
  2. تمامی نقش‌آفرین‌های مرتبط را لحاظ کنید. مدیران در تمامی سطوح درباره‌ی جلسات زیادشان غرولند می‌کنند. یکی از راهکارها این است که جلساتتان را کوچک نگه دارید و تنها افرادی را دعوت کنید که حضورشان الزامی باشد. اما مدیرعامل‌های خوب آن‌هایی هستند که به‌خوبی مسئولیت‌هایشان را اعطا می‌کنند و بدین منظور باید زیردستان و مدیران متاثر در جلسه حاضر شوند. در غیر این صورت امکان دارد ارتباطات متعاقب و پیگیری‌های پس از جلسات نیز ضرورت پیدا کنند. دستیارهای خوب با حضور نقش‌آفرینان مناسب در اتاق جلسه، این دوباره‌کاری‌ها و پیگیری‌ها را دور می‌زنند.
  3. ارزش خودانگیختگی را بدانید. اکثر مدیرعامل‌ها برنامه‌ی به‌شدت شلوغی دارند. اگر زمان بیشتری را به قدم زدن در راهرو و تعاملات ناگهانی و خودجوش اختصاص دهند، به نفعشان است. آن‌ها همچنین برای واکنش به رخدادهای غیرقابل پیش‌بینی به فضا نیاز دارند؛ اگر دستیارهای اجرایی هر روز مقداری زمان آزاد را برای مدیران کنار بگذارند، دیگر نیازی نیست که دائم قرارها را لغو یا جابجا کنند.
  4. با احتیاط از زمان شخصی و خانوادگی آن‌ها پشتیبانی کنید. دستیارهای اجرایی باید بدانند که ساعات کار طولانی، مسافرت‌ها و استرس شغل مدیرعاملی می‌تواند طاقت‌فرسا باشد. گذران اوقات با خانواده و دوستان، ورزش مداوم و فرصت‌های کسب انرژی مجدد، از عوامل لازم برای بازدهی و اجتناب از فرسودگی هستند. برنامه‌های روزانه‌ی دستیار اجرایی برای مدیرعامل، نقش مهمی را در کمک به آن‌ها ایفا می‌کنند و می‌تواند توازن لازم را برای موفقیت در طولانی‌مدت ایجاد کند.

 

محدودسازی مسئولیت‌های روتین: بخش قابل توجه و غافلگیرکننده‌ای از زمان کاری مدیرعامل (به‌طور متوسط ۱۱ درصد) به انجام وظایف روتین سپری می‌شود. چنین فعالیت‌هایی برای مدیرعامل‌های گوناگون فرق می‌کنند و از جلسات بازبینی تا جلسات هیئت‌مدیره و اطلاع‌رسانی درآمدها و سرمایه‌گذاری‌ها را شامل می‌شوند.

بازبینی‌های عملیاتی یکی از اجزای اساسیِ وظایف روتین مدیرعامل است. تعداد، بازه‌ی وقوع و مدت‌زمانشان برای کمپانی‌ها و رهبرهای مختلف مطالعه‌ی ما فرق می‌کرد و مباحثات ما نشان دادند که برخی مدیرعامل‌ها –علی‌الخصوص آن‌هایی که مدیر ارشد عملیات بوده‌اند– زمان زیادی را برای بازبینی‌هایی می‌گذارند که زیردستانشان هم می‌توانند انجام بدهند.

توانایی مدیرعامل‌ها برای کنترل آنچه «وظایف اجباری» می‌نامیم نیز بسیار با یکدیگر فرق می‌کند. وظایف اجباری شامل رسومی نظیر ارائه‌ی سخنرانی‌های خوشامدگویی برای کارکنان جدید می‌شود. این وظایف می‌توانند نقش نمادین و مهمی را ایفا کنند و به تقویت ارزش‌ها و فرهنگ کمپانی یاری برسانند. مدیرعامل‌ها می‌توانند با انتخاب فکورانه‌ی رخدادهایی که در آن‌ها شرکت می‌کنند، لحن روابطشان با سازمان را تنظیم کنند. بااین‌حال مدیرعامل باید دیسیپلین داشته باشد و نگذارد فعالیت‌هایی که حس خوبی به همراه دارند، زمانی بیشتر از حد نیازشان را اشغال کنند.

مباحثات ما نشان می‌دهند که مدیرعامل‌ها باید عمیقا به هر فعالیتی که در دسته‌ی روتین‌ها و وظایف اجباری قرار می‌گیرد، نگاه کنند. آن‌ها باید بپرسند که آیا این فعالیت‌ها هدف مهمی را برآورده می‌کنند یا اینکه صرفا عادت کمپانی، یکی از رسوم تحمیلی توسط پیشینیان یا یکی از وظایف پیشین مدیرعامل در مسئولیت قبلی‌اش هستند.

 

آن‌ها اتکای شدیدی به زیردستان مستقیمشان دارند

زیردستان مستقیم یک مدیرعامل، رده‌بالاترین مدیران کمپانی هستند و در میان آن‌ها تعدادی از ماهرترین مدیران حضور دارند. آن‌ها کلیه‌ی المان‌های کلیدی کسب‌وکار را تحت نظر دارند و بیشترین فرصت اعمال نفوذ را در اختیار مدیرعامل‌ها می‌گذارند. تیم رهبری طی همکاری با یکدیگر، می‌توانند همچون چسبی عمل کنند که مدیرعامل از آن‌ها برای ایجاد هماهنگی در کمپانی و انجام امور بهره می‌گیرد.

در مطالعه‌ی ما حدود نیمی از زمان مدیرعامل‌ها (۴۶ درصد) برای نمایندگان داخلی، به جلسه با یک یا چند مدیر زیردست سپری می‌شود که ۲۱ درصد از آن جلسه‌ی خصوصی با یکی از مدیران زیردست است. مجموع زمان سپری‌شده با مدیران زیردست در کمپانی‌های تحت مطالعه‌ی ما، از ۳۲ تا ۶۷ درصد متغیر بود. وقتی این گستره‌ی تغییر را مشاهده کردیم، متوجه شدیم که اگر مدیرعامل‌ها اطمینان بیشتری به زیردستانشان داشته باشند، مدت‌زمان بیشتری را در جلسه با آن‌ها سپری می‌کنند.

متوجه شدیم که هر یک از اعضای تیم رهبری باید توانایی‌های لازم برای نشان دادن خودش و کسب اطمینان و پشتیبانی کامل مدیرعامل را داشته باشد. هرگونه ضعف در این گروه می‌تواند از بازدهی مدیرعامل بکاهد، زیرا انجام کارهایی که باید زیردستان انجام دهند و پاک‌سازی خراب‌کاری‌های آن‌ها، بخش زیادی از وقت ارزشمند مدیرعامل را می‌گیرد. در واقع وقتی مدیرعامل‌ها را در قالب گروه‌های مختلف جمع‌بندی کردیم تا ببینیم که طی مدت‌زمان تصدی‌شان چه اتفاقاتی رخ داده است، حسرت شماره‌ی یکشان عدم تصویب استانداردهای رده‌‌بالا برای زیردستانشان بود. بسیاری از مدیرعامل‌ها به ما گفتند که چون در هنگام ورودشان به کمپانی تمرکز زیادی بر وضعیت کنونی داشتند و از آینده غافل شدند، این اتفاق رخ داده است. زیردستانی که بتوانند وضعیت کنونی را مدیریت کنند، غالبا آن‌هایی هستند که به مدیرعامل برای رسیدن کمپانی به سطح جدید یاری می‌رسانند.

هرقدر مدیرعامل‌ها مسئولیت‌های بیشتری را به تیم رهبری‌شان بدهند. معمولا حس بهتری را درباره‌ی استفاده از زمانشان خواهند داشت. در این شرایط، آن فشاری که باید خودشان شخصا درگیر شوند، پیگیری کنند و از دیگران گزارش وضعیت بخواهند، از روی دوششان برداشته می‌شود. ازآنجایی‌که مدیرعامل‌ها زودبه‌زود زیردستانشان را می‌بینند، خیلی راحت‌تر در جریان نحوه‌ی پیشبرد و مدیریت مسائل قرار می‌گیرند.

حفظ رابطه با سایر مدیران: همچنین مدیرعامل‌های مطالعه‌ی ما زمان قابل توجهی را (به‌طور متوسط، ۳۲ درصد از زمانی که برای نمایندگان داخلی می‌گذاشتند) به گروهی گسترده‌تر از مدیران ارشد که غالبا تعدادشان به (کم‌وبیش) ۱۰۰ نفر می‌رسد، اختصاص دادند.

بسیاری از این مدیران، به زیردستان مدیرعامل گزارش می‌‎دهند. متوجه شدیم زمانی که مدیرعامل‌ها به این دسته از مدیران اختصاص دادند، مفید بود. این دسته از مدیران، نیروی محرک اجرایی سازمان هستند و تماس مستقیم از سوی مدیرعامل می‌تواند آن‌ها را هماهنگ و تهییج کند. همچنین این مدیران از عناصر کلیدی در برنامه‌ی جایگزینی هستند: برخی از آن‌ها کاندیدای جایگزینی رهبران ارشد کمپانی هستند. ازآنجایی‌که افراد این رده غالبا یک نسل جوان‌ترند، امکان دارد تعداد اندکی از آن‌ها حتی به درجه‌ی مدیرعاملی نیز برسند. بنابراین شناخت شخصی از آن‌ها می‌تواند بسیار مفید باشد.

خیلی جای تعجب ندارد که مدیرعامل‌های مطالعه‌ی ما زمان کمتری را با مدیران رده‌پایین‌تر می‌گذارند (به‌طور متوسط ۱۴ درصد) و حتی زمان کمتر از آن را به کارکنان عادی اختصاص می‌دادند (به‌طور متوسط حدود ۶ درصد). اما تحقیق ما نشان می‌دهد که مدیرعامل‌های تاثیرگذار باید چهره‌ی انسانی خود در سازمان را حفظ کنند. آن‌‎ها باید دسترس‌پذیر باشند و راه‌هایی را برای تعامل هدفمند با مدیران تمامی سطوح بیابند. این امر نه‌تنها آن‌ها را در جریان امور کمپانی می‌گذارد، بلکه در مدل‌سازی و اشتراک‌گذاری ارزش‌های سازمان میان کل نیروهای کار یاری می‌رساند.

همچنین ارتباط مستقیم انسانی با کارکنان معمولی، باعث می‌‌شود که مدیرعامل‌ها بتوانند واقعیات کارکنان را درک نمایند. مدیرعامل‌ها اگر صرفا در حباب خودشان بمانند و هیچ‌گاه با دنیای واقعی کارگرانشان مواجه نشوند، به ریسک بزرگی برخورد خواهند کرد. همچنین رابطه با کارکنان در سطوح مختلف، نوعی مشروعیت و اعتماد به مدیرعامل را در نزد کارکنان ایجاد می‌کند که از لازمه‌های تهییج آن‌ها و کسب پشتیبانی‌‌شان است.

اطلاع از امور جاری: زمان گذاشتن برای کارکنان عادی و نمایندگان بیرونی و آگاه، می‌تواند یک رویکرد ضروری برای کسب اطلاعات مطمئن از امور جاری کمپانی و صنعت باشد. این یک چالش بزرگ برای مدیرعامل است. برخی مدیرعامل‌ها با قدم زدن در راهروها و کف کارخانه‌ها و بهره‌برداری از سازوکارهایی همچون صرف ناهار با افراد، بازدیدهای برنامه‌ریزی‌نشده و سفرهای برنامه‌ریزی‌شده به سایت‌های کمپانی و مشتریان، تماس مستقیمی را با آن‌ها برقرار می‌کنند. برخی دیگر از آن‌ها از تعاملات گروهی نظیر سخنرانی در آمفی‌تئاتر بهره می‌گیرند تا گفتگوهای آزادانه و حقیقی را با بخش بزرگی از کارکنانشان داشته باشند (نه اینکه بخواهند اسلایدهای خودشان را نشان دهند). اما داده‌های ما نشان می‌‎دهند همه‌‌ی مدیرعامل‌ها نتوانسته‌اند به یک اندازه در پیگیری این گام‌ها موفق شوند.

 

آن‌ها از سازوکارهای هماهنگ‌سازی گسترده استفاده می‌کنند

مدیرعامل‌ها نباید خودشان بخش اعظمی از کار را انجام دهند. امکان ندارد که آن‌ها بتوانند اکثر تصمیمات را مستقیما اتخاذ یا حتی تصویب کنند. در عوض مدیرعامل‌های خوب سازوکارها و پروسه‌هایی را طراحی می‌‎کنند تا تمامی افراد سازمان بتوانند انتخاب‌های خوبی را انجام دهند. این مدیرعامل‌ها از کار سایر افراد اطلاع می‌یابند، از آن پشتیبانی می‌کنند و در عین ایجاد توانمندی‌‎های سازمانی، آن‌ها را هماهنگ می‌نمایند.

قدرتمندترین سازوکارهای هماهنگ‎‌سازی عبارت‌اند از: استراتژی (که مدیرعامل‌‎های مطالعه‌ی ما به‌طور متوسط ۲۱ درصد از زمان کاری‌شان را به آن اختصاص می‌دادند)، بازبینی‌ واحدهای کسب‌وکار و بخش‌ها (۲۵ درصد از زمانشان)، توسعه‌ی افراد و روابط (۲۵ درصد از زمانشان)، انطباق ساختار و فرهنگ سازمان با نیازهای کسب‌وکار (۱۶ درصد از زمانشان) و ادغام و اکتساب (۴ درصد از زمانشان).

مهار استراتژی: قدرتمندترین اهرم هر مدیرعامل این است که هر واحد –و کل کمپانی– دارای یک استراتژی روشن و تعریف‌شده باشند. استراتژی موجب هم‌راستایی بسیاری از تصمیمات داخل کسب‌وکار و در سرتاسر سازمان می‌شود. با صرف زمان روی استراتژی مدیرعامل کمپانی را جهت‌دهی می‌کند، به شفاف‌سازی گزاره‌ی ارزش آن یاری می‌رساند و نحوه‌ی رقابت آن در بازار و تمایزش از رقبا را تعریف می‌نماید. همچنین استراتژی به‌صورت شفاف نبایدهای کمپانی را تعیین می‌کند. یک استراتژیِ متقاعدکننده –اگر در سرتاسر سازمان به‌درستی درک شود– انگیزاننده و انرژی‌بخش است. و بدون استراتژی شفاف، مدیرعامل بیش‌ازحد درگیر تصمیمات تاکتیکی خواهد شد.

در شرکت‌های بزرگ و پیچیده، امکان دارد مدیرعامل هیچ‌گاه نتواند زمان کافی را برای استراتژی بگذارد – آن‌ها می‌توانند دائما برای شکل‌دهی، اصلاح، اشتراک‌‎گذاری، تقویت و شناساندن استراتژی به افراد تلاش کنند. مدیرعامل‌ها باید مطمئن شوند که استراتژی گاه‌به‌گاه و بر اساس تغییرات محیط، نوسازی شود. گزینه‌هایی نظیر واگذاری، ادغام و اکتساب پورتفولیو، از اجزای اساسی استراتژی هستند و مدیرعامل باید شخصا با آن‌ها درگیر شود.

هم‌راستاسازی ساختار و فرهنگ سازمان: به‌منظور اتخاذ تصمیمات مناسب در سرتاسر کمپانی، ساختار سازمان باید با استراتژی آن هم‌راستا شود. در غیر این صورت مدیرعامل دائما بین واحدهای مختلف در کشمکش خواهد بود. همچنین اگر یک سازمان دائما از یک ساختار به ساختاری دیگر منتقل شود، انرژی مدیرعامل و سایر افراد گرفته خواهد شد.

فرهنگ –که شامل ارزش‌ها، باورها و هنجارهای سازمان می‌شود– یکی دیگر از اهرم‌های کلیدی مدیرعامل برای تقویت استراتژی و تاثیرگذاری بر نحوه‌ی انجام امور توسط کل سازمان است. مدیرعامل‌ها می‌توانند به طرق گوناگون فرهنگ کمپانی را شکل بدهند، از زمانی که صرف گفتگو در انجمن‌های مختلف می‌کنند تا تشخیص، تقدیر و تمجید از نمونه‌های فرهنگی مطلوب و آن‌هایی که اقدامات صحیح را انجام می‌دهند. این مسئولیت مدیرعامل است که از فرهنگ سازمان پشتیبانی کند و دائما به دنبال فرصت‌هایی برای تقویت آن باشد.

پروسه‌های طراحی، نظارت و بهبود: مدیرعامل‌ها باید مطمئن شوند که استراتژی کمپانی به‌درستی اجرا می‌شود. این اتفاق زمانی می‌افتد که سازمان پروسه‌های سفت‎‌وسخت و دقیقی را برای پیشبرد امور داشته باشد – منظور برنامه‌های بازاریابی، قیمت‌گذاری، توسعه‌ی محصول و توسعه‌ی خودِ استراتژی است. پروسه‌های خوب بهترین اطلاعات سازمانی را جمع‌آوری کرده و کاری می‌کند نیاز به دخالت مداوم مدیرعامل بر تصمیمات کاهش یابد.

بازبینی‌های رسمی از لازمه‌های نظارت بر عملکرد کمپانی در راستای ارزیابی وضعیت هستند. اگرچه این بازبینی‌ها یک‌چهارم از ساعات کاری مدیرعامل را به خودشان اختصاص می‌دهند، اما رهگیری پیشرفت، فراهم‌سازی بازخورد مداوم، تقویت استانداردهای رده‌بالا و تضمین اصلاحات به‌هنگام را ممکن می‌کنند. همچنین بازبینی‌ها تضمین می‌کنند که دروس آموخته‌شده به‌منظور ارتقای پروسه‌های مختلف استفاده می‌شوند.‌

اما شرکت زیاد در این بازبینی‌ها می‌تواند باعث شود که مدیرعامل بیش‌ازحد با عملیات کمپانی درگیر و در منجلاب جزئیات غیرضروری گرفتار شود. درباره‌ی این مسئله خیلی با مدیرعامل‌های تحت مطالعه صحبت کردیم. مکررا مشاهده کردیم که بسیاری از آن‌ها نمی‌توانند به‌راحتی از پست‌های مدیریتی پیشین‌شان جدا شوند. همچنین برخی از آن‌ها فراموش می‌کنند که تیم مدیرانشان باید مسئولیت اصلی بسیاری از بازبینی‌ها را بر عهده داشته باشند و صرفا به‌صورت منظم به مدیرعامل گزارش بدهند.

وقتی مدیرعامل‌ها نتوانند مسئولیت‌ها را به شکل صحیح به زیردستانشان ارجاع دهند، استقلال و مسئولیت‌پذیری تیم مدیریتشان را از بین می‌برند. بدین ترتیب مدیرعامل‌ها نمی‌توانند از بهترین پتانسیل دیگران بهره بگیرند.

توسعه‌ی افراد و روابط: ایجاد مسیر رهبری کمپانی، یکی از وظایف اساسی مدیرعامل است. دریافتیم که مدیرعامل‌‌ها باید شخصا به بهبود کیفیت رهبران کمپانی متعهد باشند و در این موضوع درگیر شوند. آن‌ها نمی‌توانند این وظیفه را به منابع انسانی واگذار کنند.

انتخاب‌های مدیران نیز از اجزای اساسی در شکل‌دهی به فرهنگ کمپانی هستند. انتخاب افرادی که استخدام می‌شوند، ارتقا می‌یابند یا اخراج می‌شوند، نشانه‌ای از ارزش‌های حقیقی مدیرعامل و کمپانی است.

مدیرعامل‌ها باید بیشترین برداشت را از استعدادهای سازمان داشته باشند و بدین منظور باید ارتباطات شخصی ایجاد کنند. مدیرعامل‌های ما یک‌چهارم دیگر از مجموع زمان کاری‌شان را در جلساتی می‌گذرانند که بر ایجاد روابط متمرکز شده‌اند. وقتی اعتماد دوطرفه باشد، اعطای مسئولیت به‌صورت طبیعی‌تر انجام می‌گیرد، توافق ساده‌تر حاصل می‌شود و نیاز کمتری به نظارت و پیگیری وجود دارد. همچنین روابط خوب، کاری می‌کنند افراد در مواقع نیاز صداقت بیشتری داشته باشند و راحت‌تر به نقصان‌ها اشاره کنند.

زمانی که مدیرعامل‌ها با بهره‌گیری از شبکه‌های روابط شخصی صرف ایجاد سرمایه‌ی اجتماعی می‌کنند، عواید زیادی برایشان دارد.

 

آن‌‎ها همواره در جلسه‌اند

مدیرعامل‌ها در مجموعه جلسات بی‌پایانی شرکت می‌کنند که هر کدام از آن‌ها می‌توانند با جلسه‌ی قبلی و بعدی فرق داشته باشند. تعداد و تنوع این جلسات، یکی از وجه مشخصه‌های این مسئولیت است. به‌طور متوسط، رهبران مطالعه‌ی ما ۳۷ جلسه با مدت‌زمان‌های متفاوت را در هر هفته داشتند و ۷۲ درصد از مجموع زمان کاری‌شان را در جلسات گذرانند.

کاهش مدت‌زمان و افزایش تاثیرگذاری جلسات: مدیرعامل‌ها باید مدام جلسات ضروری را مورد بازبینی قرار دهند تا ببینند که می‌توانند کدام‌‌یک از آن‌ها را به دیگران واگذار کنند و آن‌هایی که به مسئولیت‌های پیشینشان مرتبطند را کنار بگذارند.

آن‌ها همچنین باید نگاه دقیقی به طول جلسات بیندازند. در مطالعه‌ی ما، به‌طور متوسط ۳۲ درصد از جلسات هر مدیرعامل، یک ساعت طول کشیدند. جلسات طولانی‌تر از یک ساعت ۳۸ درصد و جلسات کوتاه‌تر ۳۰ درصدشان را شامل می‌شدند. متوجه شدیم که مدت‌زمان جلسات غالبا به عادت‌های سازمانی یا شخصی یا تلفیقی از این دو بستگی دارد – یک مدت‌زمان پیش‌فرض (مثلا یک ساعت) به‌صورت هنجار پذیرفته می‌شود.

زمان «استاندارد» جلسات باید مورد بازبینی قرار گرفته و نیم‌نگاهی هم به کوتاه‌سازی آن‌ها شود. این کار می‌تواند بازدهی مدیرعامل را به طرز قابل توجهی افزایش دهد. در پرسش‌های ما، مدیرعامل‌ها اعتراف کردند که جلسات یک‌ساعته غالبا می‌توانند در ۳۰ یا حتی ۱۵ دقیقه به پایان برسند. یک رویکرد خوب دیگر برای ساده‌سازی امور، بازنشانی هنجارهای جلسات است: هر جلسه باید یک دستورکار شفاف داشته باشد، تکرار را به حداقل برساند و شرکت‌کنندگان باید با آمادگی در آن شرکت کنند. مدیرعامل‌های خوب این هنجارهای جلسات را در سرتاسر سازمان گسترش می‌دهند.

برخی مدیرعامل‌ها می‌ترسند که اگر یک نفر درخواست جلسه‌ای یک‌ساعته از آن‌ها داشته باشد و خودشان یا دستیار اجرایی‌شان با یک جلسه‌ی ۳۰ دقیقه‌ای موافقت کنند، مغرور و خشک به نظر برسند. اما دریافتیم که مدت‌زمان جلسه ارزش این مواجهه را دارد. یک مدیرعامل گفت «هرقدر از شما زمان خواستند، نصفش کنید.»

یکی دیگر از ویژگی‌های مهم جلسات، تعداد و ترکیب شرکت‌کنندگانشان است. جلسات یک‌نفره بیشترین رواج را دارند (به‌طور متوسط ۴۲ درصد از جلسات مدیرعامل‌ها این‌گونه هستند) و جلساتی که بین ۲ تا ۵ شرکت‎‌کننده دارند (۲۱ درصد) در جایگاه بعدی هستند. اگرچه هر مدیرعامل جلسات بزرگی با شرکت بیش از ۵۰ نفر دارد – همچون جلسات آمفی‌تئاتر، بازدید از سایت‌ها یا جلسات سراسری کمپانی – اما تعداد این نشست‌ها زیاد نیستند (۵ درصد از جلسات).

این حجم از جلسات یک‌نفره و کوچک نشان می‌دهند که واگذاری مسئولیت به دیگران و ایجاد رابطه چه ارزشی دارد و کاری می‌کند مسائل پشت درهای بسته بمانند. اما رهبران باید به فرصت‌های گردهمایی افراد مناسب نیز توجه داشته باشند. یکی از بخش‌های اساسی مسئولیت مدیرعامل، هم‌راستاسازی شناخت نمایندگان درونی و بیرونی نسبت به مشکلات، تصمیمات و دستورکارهای عملیاتی است.

حضور افراد مناسب در یک اتاق، یک رویکرد قدرتمند برای ایجاد این هم‌راستایی و اجتناب از تعاملات تکراری و زمان‌بر با تک‌تک آن‌ها است.

اعطای مجوز دسترس‌پذیری و خودانگیختگی: بخش قابل توجهی از زمان مدیرعامل‌های ما (به‌طور متوسط ۷۵ درصد) پیشاپیش برنامه‌ریزی می‌شود. مدیرعامل‌ها بیش از نیمی از جلساتشان (۵۱ درصد) را خودشان آغاز می‌کنند.

درحالی‌که کنترل ماهیت و تعداد جلسات ضروری است، دریافتیم که مدیرعامل‌ها باید دائما برای تعاملات خودجوش وقت بگذارند (که ۲۵ درصد از زمان کاری‌شان در مطالعه‌ی ما را شامل می‌شد). بدین ترتیب جا برای قرارهای همان روز که توسط دیگران آغاز شده، جلسات یا مکالمات به‌جا و پاسخگویی به رخدادهای به وجود آمده باز می‌شود.

مقدار زمانی که مدیرعامل‌های ما به جلسات خودجوش اختصاص می‌دادند بسیار متغیر بود و در گستره‌ی ۳ الی ۶۱ درصد قرار داشت. طی پرسش‌های ما، مدیرعامل‌ها متوجه شدند که فضای کافی را برای جلسات برنامه‌ریزی‌نشده‌ای که به‌سرعت نیاز به تغییر را القا می‌کنند، نگذاشته‌اند.

خودانگیختگی و دسترس‌پذیری میزان مشروعیت یک مدیرعامل را افزایش می‌دهند. رهبرانی که برنامه‌هایشان همیشه پر می‌شود یا دستیاران اجرایی‌شان نقش نگهبان را ایفا می‌کنند و به خیلی از افراد نه می‌‎گویند، همچون یک انسان متکبر، خودبزرگ‌بین و غیرقابل دسترس به نظر می‌رسند. دستیاران اجرایی نقشی کلیدی را در ایجاد این توازن فکری ایفا می‌کنند.

در نظر گرفتن زمان تنهایی: همچنین مدیرعامل‌‎ها باید زمان کافی و بدون مداخله را برای خودشان در نظر بگیرند تا بتوانند برای جلسات و اظهارنظر در آن‌ها آماده شوند. در مطالعه‌ی ما، مدیرعامل‌ها به‌طور متوسط ۲۸ درصد از ساعات کاری‌شان را تنها گذراندند – اما باز هم این درصد خیلی متغیر بود و در گستره‌ی ۱۰ الی ۴۸ درصد قرار داشت. متاسفانه بخش زیادی از این زمان تنهایی (۵۹ درصد از آن) به بخش‌های یک‌ساعته یا کمتر تقسیم می‌شدند؛ بخش اندکی از آن (۱۸ درصد) در بخش‌های دوساعته یا طولانی‌تر بودند. مدیرعامل‌ها باید در بخش زیادی از زمان تنهایی، خودشان را قرنطینه کنند و آن را صرف مواجهه با مسائل فوری علی‌الخصوص صندوق دریافت ایمیلشان نکنند.

مشاهده‌ کردیم که این یکی از مشکلات مشترک در میان مدیرعامل‌های تحت مطالعه‌ی ما است و خودشان هم به آن واقف بودند.

با توجه به اینکه زمان حضور در دفتر به‌راحتی پر می‌شود، اوقات تنهاییِ بیرون از دفتر عواید ویژه‌ای دارد. مسافرت‌های راه دور و بدون تماس با محل کار غالبا اوقات مهمی را برای تفکر به وجود می‌آورد و بسیاری از مدیرعامل‌ها به آن شهادت می‌دهند. برای سرمایه‌گذاری روی آن، مدیرعامل‌ها باید از مسافرت با همراه اجتناب کنند.

 

آن‌ها با تعداد زیادی از نمایندگان بیرونی کشمکش دارند

درحالی‌که مدیرعامل‌های تحت مطالعه‌ی ما عمده‌ی زمانشان (به‌طور متوسط ۷۰ درصد) را صرف مواجهه با نمایندگان داخلی می‌کنند، اما بخش قابل توجهی از آن (به‌طور متوسط ۳۰ درصد) با بیرونی‌ها سپری می‌شود؛ ۱۶ درصد با شرکای کسب‌وکار (نظیر مشتریان، تامین‌کنندگان، بانکدارها، سرمایه‌گذارها، مشاوران، وکلا، شرکت‌های روابط عمومی و سایر تامین‌کننده‌های خدمات)، ۵ درصد با هیئت‌مدیره‌ی کمپانی و ۹ درصد با سایر تعهدات بیرونی (خدمت در سایر هیئت‌مدیره‌ها، گروه‌های صنعتی، مواجهه با رسانه‌ها و دولت و همچنین فعالیت‌های بشردوستانه و اجتماعی) سپری می‌شود.

نمایندگان بیرونی می‌توانند به‌اندازه‌ی داخلی‌ها درخواست داشته باشند. همه‌ی افراد دوست دارند با مدیرعامل صحبت کنند و مواجهه با ذی‌نفعان بیرونی زمان‌بر است. این پروسه غالبا باعث افزایش ساعات کاری و اوقات دور بودن از مقر اصلی کمپانی و خانه می‌شود. این خطر وجود دارد که ایفای تعهدات بیرونی، پیوند کمتری با موفقیت کمپانی داشته باشد.

وقت گذاشتن برای مشتریان: اکثر مدیرعامل‌های ما به خاطر زمان اندکی که برای مشتریان می‌گذاشتند، حس خوبی نداشتند – به‌طور متوسط تنها ۳ درصد. حتی برخی از آن‌ها وقتی متوجه شدند که این زمان از اوقات سپری‌شده با مشاوران نیز کمتر است، غافلگیر شدند.

مقدار زمان اندکی که به مشتریان اختصاص داده می‌شود، تا حدودی به خاطر گستره‌ی عظیم مسئولیت‌های داخلی است: وقتی یک فرد از مدیریت یکی از خطوط کسب‌وکار (که شامل تماس‌های منظم‌تر و بیشتر با مشتریان است) به مسئولیت هدایت کل کمپانی می‌رسد، طبیعی است که میزان مواجهه‌ی او با مشتری کاهش پیدا کند.

بااین‌حال مدیرعامل‌های مطالعه‌ی ما به‌وضوح حس کردند که ۳ درصد خیلی کم است. مشتریان یکی از منابع کلیدی و مستقل کسب اطلاعات درباره‌ی پیشرفت کمپانی، الگوهای صنعتی و رقبا هستند. در فضای تجارت‌به‌تجارت، مدیرعامل‌هایی که با مشتریان دیدار می‌کنند، بسیار ارزشمند هستند، زیرا این مکالمات می‌توانند بسیار خالص و بی‌پرده باشند. در کمپانی‌های تجارت‌به‌مشتری نیز فرصت‌هایی غنی برای تماس با مشتری وجود دارند. مثلا برای افرادی که مدیرعامل‌ خرده‌فروشی هستند، بازدید از فروشگاه – علی‌الخصوص بازدیدهای سرزده – یک رویکرد لازم برای گفتگو با مشتریان دائمی است.

برخی مدیرعامل‌ها به‌صورت نظام‌مند جلساتی را با مشتریان برنامه‌ریزی می‌کنند. مثلا مدیرعامل یک شرکت خدمات مالی در مطالعه‌ی ما، ملاقات رودررو و هرروزه با یک مشتری را هدف‌گذاری کرده است. یک مدیرعامل بخش تولید دو روز در ماه را به ملاقات با مشتریان تخصیص داده است. سایر مدیرعامل‌ها نیز سعی می‌کنند ملاقات با مشتریان را در برنامه‌ی سفرهایشان بگذارند. به نظر می‌رسد یک چنین عادت‌هایی بتوانند مطمئن‌ترین راه برای تخصیص زمان کافی به مشتریان باشند.

 

همچنین مدیرعامل‌‎ها باید پیوسته زمانی را برای خلوت خودشان در نظر بگیرند تا فضای تفکر داشته باشند، اظهارنظر کنند و آماده شوند.

 

زمان محدود برای سرمایه‌گذاران: به‌طور متوسط، مدیرعامل‌های ما تنها ۳ درصد از کل ساعات کاری‌شان را با سرمایه‌گذارها می‌گذرانند. اکثر آن‌ها از این آمار تعجب کردند؛ فکر می‌‎کردند که وقت بیشتری را برای این موضوع می‌گذارند. اما بر خلاف مشتریان که نیاز به تخصیص زمان بیشتری دارند، نمی‌توان این حکم را برای سرمایه‌گذارها صادر کرد.

جلسات فراوان با سرمایه‌گذارها می‌توانند وقت‌تلف‌کن باشند و باعث شوند که مدیرعامل به‌جای تمرکز بر اصول کسب‌وکار، به سمت تلاش برای مدیریت قیمت سهام جلب شود. شاید تماس داشتن با تعداد محدودی از سرمایه‌گذاران، برقراری تماس‌های فصلی و در نظر گرفتن یک روز از سال برای سرمایه‌گذاران، کل اقداماتی باشد که یک مدیرعامل باید انجام دهد – مگر اینکه کمپانی با ناآرامی یا کنشگری جدی از سوی سرمایه‌گذارها مواجه باشد. به نظر می‌‎رسد مدیرعامل‌های مطالعه‌ی ما چنین تمرکزی را در گذر زمان کسب کردند، چون در سالیان اولیه‌ی تصدی خود روابط بیش‌ازحدی را با سرمایه‌گذارها برقرار کرده بودند.

محدود کردن تعهدات بیرونی و غیرمرتبط: وقتی مدیرعامل‌ها تحت تاثیر فعالیت‌های بیرونی که مستقیما به کسب‌وکار ارتباط ندارند قرار می‌گیرند، یک ریسک واقعی رخ می‌دهد، زیرا کسب‌وکارشان واقعا به آن‌ها نیاز دارد. چنین فعالیت‌هایی به‌طور متوسط ۲ درصد از زمان کاری مدیرعامل‌های تحت مطالعه‌ی ما را اشغال می‌کنند.

درحالی‌که مدیرعامل‌ها باید به جامعه‌ی خود توجه کنند، اما باید ساعاتی که شخصا روی این فعالیت‌‌ها صرف می‌کنند را کاهش دهند و آن را به سایر گروه‌ها بسپارند. اگرچه حضور مدیرعامل می‌تواند مهم باشد، اما نظارت و مدیریت این کارها نیازی به مدیرعامل ندارد و می‌‎تواند به زیردستان واگذار شود، زیرا آن‌ها از این اقدامات انگیزه می‌گیرند و فرصت توسعه‌ی حرفه‌ای برایشان فراهم می‌شود.

تخصیص زمان برای مدیران: تمامی مدیرعامل‌های ما اهمیت وقت گذاشتن برای هیئت‌مدیره‌هایشان را درک کرده بودند. در مطالعه‌ی ما، تعامل با مدیران ۵ درصد از کل زمان مدیرعامل‌ها را به خودش اختصاص داده بود که ۴۱ ساعت در هر فصل می‌شود. اما باز هم تفاوت‌های زیادی میان مدیرعامل‌ها مشاهده گردید: یک مدیرعامل شش ساعت برای مدیرانش وقت می‌گذاشت و دیگری ۱۶۵ ساعت.

یک مدیرعامل نباید هیچ‌گاه فراموش کند که هیئت‌مدیره رئیسش است و این «مدیریت کردن» برای موفقیت ضرورت دارد. اما این پروسه فراتر از جلسات هیئت‌مدیره، جلسات کمیته و عقب‌نشینی‌های هیئت‌مدیره است؛ مدیرعامل‌ها باید وقت بگذارند و روابط رودرروی هدفمندی را با تک‌تک مدیران بسازند. این امر برای بهره‌برداری از تخصص و چشم‌انداز هر یک از اعضای خاص هیئت‌مدیره ضرورت دارد.

در جلسات هیئت‌مدیره، غالبا مشخص نیست که هر مدیر از کدام بخش می‌آید، اما اطلاع از این موضوع در بحران‌ها و زمانی که با موضوعات مناقشه‌برانگیز مواجه می‌شویم، ضرورت دارد. همچنین مدیرعامل‌ها باید سایر مدیران را در جریان امور بگذارند و با ارسال خبرنامه و اخبار جدید بین جلسات هیئت‌مدیره، اطلاعات کافی را به آن‌ها بدهند. درک و اتفاق نظر با هیئت‌مدیره در دوره‌هایی که فشار یا چالش‌های بازار وجود دارد، مهم است.

ابعاد مسئولیت و تاثیرگذاری مدیرعامل

داده‌های مربوط به بهره‌برداری مدیرعامل‌ها از ساعاتشان نشان‌دهنده‌ی پیچیدگی مسئولیت آن‌ها بوده –انواع مختلف کارها، فعالیت‌ها و نمایندگان– و این حجم زیاد فعالیت‌‎ها پیش‎تر در هیچ‌‎جا ثبت یا حتی به‌درستی درک نشده است.

در راستای بررسی نقش مدیرعامل، به این نتیجه رسیدیم که کار آن‌ها شامل شش جنبه‌ی تاثیرگذاری می‌شود. هر کدام از این جنبه‌ها یک دوگانگی به همراه دارند – نوعی تناقض مفروض همچون یین و یانگ – که مدیرعامل‌ها باید هر دو را به‌صورت هم‌زمان مدیریت کنند تا تاثیرگذاری لازم ایجاد شود (کادر «مدیریت ابعاد تاثیرگذاری مدیرعامل» را مشاهده کنید).

اولا مشخص است که مدیرعامل‌ها تاثیرگذاری مستقیمی روی مشکلات و تصمیمات مختلف دارند، کمااینکه بازبینی‌ها و جلسات رودررویشان این موضوع را آشکار می‌کند. اما محدودیت‌های ذاتی زمان و دانش مدیرعامل‌ها بدین معناست که عمده‌ی این تاثیرگذاری باید به‌صورت غیرمستقیم باشد. مدیرعامل‌های خوب بیشترین مسئولیت را دارند اما با بهره‌گیری از استراتژی، فرهنگ و پروسه‌های سازمانی اثرگذار که هدایت‌گر تحلیل و اتفاق نظر منطقی در سرتاسر سازمان هستند، امور را پیش می‌برند. مدیرعامل‌ها باید یاد بگیرند این اثرات مستقیم و غیرمستقیم را ترکیب کنند.

دوم، عمده‌ی کارهای مدیرعامل‌ها لزوما معطوف به نمایندگان داخلی و وظایف مدیریتی می‌شوند و داده‌های ما حجم قابل توجه این وظایف را نشان می‌دهند. اما مدیرعامل‌ها از منظر میزان تعامل و تاثیرگذاری‌شان بر نمایندگان بیرونی و ارائه‌ی کمپانی به دنیا، با یکدیگر فرق می‌کنند. مدیرعامل‌های خوب با آوردن چشم‌اندازهای بیرونی به کارهای کمپانی، مسئولیت‌های داخلی و خارجی خود را به یکدیگر مرتبط می‌کنند. آن‌ها همچنین باید مطمئن شوند که نمایندگان بیرونی، کارها و ارزش کمپانی را درک کنند.

سوم، عمده‌ی کارهای مدیرعامل ذاتا کنش‌گرایانه هستند: این وظایف شامل پیش‌‎بینی مشکلات، جمع‌آوری حقایق مربوط به اجرای تحلیل‌ها و اتخاذ تصمیمات منطقی و بهنگام می‌شوند. در اینجا مدیرعامل است که دستورکار را تعیین و هدایت می‌کند. اما واکنش صحیح به رخدادها و بحران‌های ناگهانی و غیرقابل پیش‌بینی، در دسته‌ی مهم‌ترین وظایف مدیرعامل‌ها قرار می‌گیرد. انتخاب‌های این حوزه و حضور یا عدم حضور شخص مدیرعامل، می‌تواند عواقب قابل توجهی را هم برای بیرون و هم داخل سازمان داشته باشد. چنین دوره‌هایی می‌توانند موجب موفقیت یا شکست کمپانی و تعیین ظرفیت مدیرعامل برای هدایت آن شوند.

چهارم، همان‌طور که مدیرعامل‌ها به خاطر موقعیتشان در سلسله‌مراتب و دسترسی‌شان به منابع، می‌توانند نفوذ زیادی را اعمال کنند، اما در این راستا با محدودیت‌ها و مشکلات پرشمار – و غالبا غیرقابل تشخیص – مواجه می‌شوند. آن‌ها از نظر بازه‌ی زمانی رد یا پذیرش تصمیماتی که به نزدشان آورده می‌شوند یا میزان سرعت هدایت تغییرات بدون کسب پشتیبانی یا نظر موافق تیم مدیران و هیئت‌مدیره، محدودیت دارند. آن‌ها باید گروه یا افرادی که برای تغییر به آن‌ها نیاز دارند را شناسایی کنند و نظر مدیری که موجب تقویتشان می‌شود را جلب نمایند. مدیرعامل‌ها باید توازن صحیح را میان بهره‌برداری کامل از قدرتشان به وجود بیاورند و درعین‌حال، حساسیت کافی را نسبت به محدودیت‌های پیش رو و نمایندگانی که باید به کار ملحق شوند داشته باشند. در غیر این صورت، مخالفت‌ها ظاهر خواهند شد و یقه‌ی آن‌ها را می‌گیرند.

پنجم، با اینکه تاثیرگذاری مدیرعامل کاملا محسوس است و شامل تصمیم‌گیری درباره‌ی مسائلی همچون اولویت‌های استراتژیک، اهداف بودجه‌ای و انتخاب افراد می‌شود، اما برخی از بزرگ‌ترین تاثیرات مدیرعامل نمادین هستند. این تاثیرات نمادین همان مفاهیم و اهدافی هستند که به اقدامات مدیرعامل نسبت داده می‌شوند. آنچه مدیرعامل‌ها انجام می‌دهند (و انجام نمی‌دهند) ازجمله تصمیمات روزمره‌ای همچون نوع پوشاک، ماشینی که می‌رانند، محلی که پارک می‌کنند، جایی که غذا می‌خورند و افرادی که با آن‌ها صحبت می‌کنند و نحوه‌ی صحبت کردن با آن‌ها – همواره پیام‌های ضمنی را برای کمپانی و نمایندگانش ارسال می‌کنند. هر کاری که مدیرعامل انجام می‌دهد، بر کانون تمرکز سازمان، هنجارهای رفتاری آن و فرهنگ و ارزش‌هایش تاثیر می‌گذارد. تاثیرات نمادین تصمیمات مدیرعامل می‌توانند فراتر از اقدامات ویژه‌‌ی آن‌ها باشند.

ششم، مدیرعامل‌ها قدرت و مجوزهای رسمی فراوانی دارند و آن را به طرق متنوعی که شرح دادیم به کار می‌گیرند. اما قدرت، اختیار، شایستگی و حتی نتایج نیز آن‌قدر کافی نیستند که موفقیتشان را تضمین کنند. مدیرعامل‌های خوب قدرت و اختیارات رسمی را با مشروعیتشان ترکیب می‌کنند. مدیرعامل‌ها زمانی به مشروعیت می‌رسند که کارکنان آن‌ها را به‌عنوان یک فرد و یک رهبر قبول داشته باشند. آن‌ها به چند طریق مشروعیت کسب می‌کنند – با نشان دادن ارزش‌ها، اصول اخلاقی، انصاف و تعهد به کمپانی و افراد. مشروعیت نوعی انگیزه به وجود می‎‌آورد که فراتر از اجرای احکام است و می‌تواند به عملکرد سازمانی خارق‌العاده ختم شود. بنابراین تخصیص زمان مدیرعامل صرفا به اتفاقات رخ‌داده در جلسات و پروسه‌های تصمیم‌گیری مربوط نمی‌شود. بلکه مجموعه‌ی گسترده‌تری از رویکردها را شامل می‌شود که مدیرعامل به‌عنوان یک انسان با سازمان و افرادش تعامل می‌کند.

در راستای مدیریت ابعاد شش‌گانه‌ی تاثیرگذاری، امکان دارد مدیرعامل‌ها به‌سادگی جنبه‌هایی که کمتر مدیریتی هستند، کمتر نگاه بالا به پایین دارند، کمتر محسوس هستند و بیشتر به ابعاد انسانی کارشان مربوط می‎شوند را سرسری بگیرند. اگرچه بدون این آگاهی، مدیرعامل‌ها تعدادی از قدرتمندترین اهرم‌هایشان برای هدایت تغییرات را تسلیم می‌کنند.

 


بخش جانبی 2: مدیریت ابعاد تاثیرگذاری مدیرعامل

مدیران ارشد در شش حوزه اعمال نفوذ می‌کنند که هر کدام از آن‌ها نوعی دوگانگی یا تناقض ظاهری را درون خودشان دارند. مدیریت هم‌زمان این دوگانگی‌ها به‌صورت هم‌زمان، نشانه‌ای از کیفیت یک مدیرعامل است.

  • مستقیم: مدیرعامل مستقیما در دستورکارهای پرشماری درگیر می‌شود و تصمیمات مختلفی می‌گیرد.
  • غیرمستقیم: مدیرعامل از طریق سازوکارها، پروسه‌ها، ساختارها و هنجارهای هماهنگ‌سازی، تاثیر زیادی را بر کارهای دیگران می‌گذارد.

  • درونی: مدیرعامل با تیم مدیران و کارکنانی که در سایر سطوح سازمان قرار دارند همکاری می‌کند تا بتواند کلیه‌ی کارهای سازمان را انجام دهد.
  • بیرونی: مدیرعامل با تعداد زیادی از نمایندگان بیرونی تعامل دارد و همچون چهره‌ی کمپانی عمل می‌کند. او باید این چشم‌اندازهای بیرونی را وارد سازمان کند.

 

  • کنش‌گرایانه: مدیرعامل باید منطق اهداف سازمان را بیان کند، دیدگاهی آینده‌نگر داشته باشد و کمپانی را به سمت موفقیت‌های بزرگ‌تر سوق دهد.
  • واکنش‌گرایانه: همچنین باید به رخدادهای مختلف، از مشکلات روزمره گرفته تا بحران‌های اساسی که تاثیر بزرگی را بر موفقیت سازمان می‌گذارند، پاسخ بگوید.

  • اهرم: موضع مدیرعامل‌ها و کنترلی که روی منابع دارند، نفوذ زیادی را به آن‌ها می‌دهد.
  • محدودیت‌ها: مدیرعامل‌ها به‌واسطه‌ی نیاز به جلب نظر دیگران، همراه کردن سایر افراد و ارسال پیام صحیح، محدود می‌شوند.

  • محسوس: مدیرعامل تصمیمات زیادی را درباره‌ی مسائلی همچون جهت‌گیری استراتژیک، تخصیص منابع و انتخاب افراد کلیدی اتخاذ می‌کند.
  • نمادین: درصد زیادی از تاثیرگذاری مدیرعامل‌ها نامحسوس و نمادین به نظر می‌رسد؛ اقدامات آن‌ها رویکرد شرکت را تنظیم می‌کند، هنجارها را به اشتراک می‌گذارد، ارزش‌ها را شکل می‌دهد و هدف را فراهم می‌نماید.

  • قدرت: مدیرعامل‌ها قدرت و اختیار رسمی کمپانی را در دست دارند که شایستگی و پیشینه‌ی آن‌ها نیز می‌تواند این قدرت را افزایش دهد.
  • مشروعیت: همچنین تاثیر مدیرعامل‌ها به مشروعیت حاصله از شخصیت آن‌ها و اعتمادی که از طریق ارزش‌های مشهود، انصاف و تعهدشان به سازمان نزد کارکنان کسب می‌کنند، بستگی دارد.

 

چرا رهبران خوب اهمیت دارند

مفاهیم، ابزارها و معیارهای پرشماری هستند که توسعه داده شده‌اند تا به مدیریت صحیح رهبران یاری برسانند. اما مطالعه‌ی ما درباره‌ی کارهایی که مدیرعامل‌های سازمان‌های بزرگ و پیچیده انجام می‌دهند –نحوه‌ی گذران وقت توسط آن‌ها– پنجره‌ی جدیدی را به سمت ماهیت رهبری و ابعاد و اجزای مختلف آن می‌گشاید. مدیرعامل بودن یک مسئولیت بسیار چالش‌برانگیز بوده و اجرای صحیح آن نیز دشوار است.

موفقیت مدیرعامل‌ها نتایج پرشمار خوب یا بدی را برای کارکنان، مشتریان و گروه‌های مختلف دارد که بر ایجاد ثروت و مسیر پیشروی اقتصادی و حتی اجتماعی تاثیر می‌گذارد. مدیرعامل بودن سخت‌تر شده، زیرا اندازه و گستره‌ی این مسئولیت کماکان رو به رشد است، پیچیدگی سازمانی افزایش می‌یابد، تکنولوژی پیشرفت می‌کند و مسئولیت‌های مدیرعامل تشدید می‌شود. اندیشه‌هایی که در اینجا معرفی کردیم، قرار است درک گسترده‌تری از مسئولیت و نحوه‌ی بهره‌برداری از مهم‌ترین منبع مدیرعامل‌ها یعنی زمانشان را به رهبران کنونی و آینده بیاموزند، زیرا آن‌ها باید مسئولیت‌های سنگینی را بپذیرند.

مایکل پورتر مایکل پورتر استاد دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.

نیتین نوریا نیتین نوریا نیز مدیر دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *