رهبر در قامت مربی

نویسندگان: اَن اسکولار, هرمینیا ایبارا

روزی و روزگاری اکثر افراد با کسب تخصص در یک حوزه‌ی فنی، کاربردی یا حرفه‌ای، حرفه‌ی شغلی موفقشان را آغاز می‌کردند. برای ارائه‌ی عملکرد مناسب، باید پاسخ‌های صحیح را در اختیار می‌داشتید. اگر می‌توانستید خود را اثبات کنید، از نردبان ترقی بالا می‌رفتید و بالاخره به جایگاه مدیریت افراد می‌رسیدید – و در این مقطع، باید مطمئن می‌شدید که زیردستانتان هم همان پاسخ‌های صحیح را در اختیار داشته باشند.

در جایگاه یک مدیر، اقدامات لازم را می‌دانستید، نحوه‏‌ی پیشبرد امور را به دیگران می‌آموختید و عملکردشان را ارزیابی می‌‌کردید. پیش‌تر این مسئولیت را با عنوان کنترل و فرمان می‌شناختند و هدف از آن، هدایت و پرورش کارکنانی بود که کسب‌وکار را بشناسند و بتوانند موفقیت‌های پیشین را تکرار کنند.

امروز این‌طور نیست. هم‌اکنون بروز تحولات سریع، مداوم و دگرگون‌ساز تبدیل به یک هنجار متعارف شده‌ و آنچه در گذشته جواب داده، نمی‌تواند راهنمای شما برای کسب موفقیت‌های آتی باشد. مدیران قرن 21، تمامی پاسخ‌ها را در اختیار ندارند (و نمی‌توانند داشته باشند!). به‌منظور تطبیق با این واقعیت جدید، کمپانی‌ها در حال گذار از رویکردهای سنتی کنترل و فرمان و به‌کارگیری یک رویکرد کاملاً متفاوت هستند: مدلی که مدیران به‌جای ارائه‌ی دستورالعمل، راهنمایی و پشتیبانی خود را از کارکنان نشان می‏‌دهند و آن‌ها هم نحوه‌ی تطبیق خود با تغییرات مداوم محیط را می‌‌آموزند تا انرژی، نوآوری و تعهدشان را نشان دهند.

مخلص کلام اینکه مدیران نقش یک مربی را ایفا می‌کنند.

این یک تغییر چشمگیر و اساسی است که از نزدیک آن را مشاهده کرده‌ایم. طی دهه‌ی گذشته و در تحقیقات مستمر خود روی نحوه‌ی تحول سازمان‌ها در عصر دیجیتال، آن را مشاهده کردیم؛ آن را در اظهارات دانشجویان مدیریت و متقاضیان کوچینگمان دیدیم که از تمایلشان برای پرورش مهارت‌های رهبری در خود و سازمان‌ها می‌گفتند؛ و آن را در کمپانی‌هایی مشاهده کردیم که درصدد آموزش رهبران خود برای ایفای نقش مربی بودند. بیش‌ازپیش کوچینگ تبدیل به یکی از اجزای اساسی در فرهنگ یادگیری ما شده – مهارتی که یکی از ملزومات مدیران خوب در تمامی سطوح است.


خلاصه ایده

موقعیت

به‌منظور کنار آمدن با تغییرات دگرگون‌ساز، کمپانی‌ها در حال تغییر ساختار خود هستند تا تبدیل به سازمان‌های یادگیرنده شوند. این امر نیازمند یک رویکرد مدیریتی جدید است که در آن، رهبران نقش مربی را برای زیردستان خود ایفا کنند.

چالش

در این رویکرد جدید، مدیران به‌جای ارائه‌ی پاسخ، به دنبال پرسشگری هستند؛ به‌جای قضاوت دیگران، از آن‌ها حمایت خواهند کرد؛ و به‌جای دیکته کردن وظایف، مسیر رشد کارکنانشان را هموار می‌کنند. اما اکثر مدیران حس می‌کنند زمان کافی برای پیگیری این رویکرد را ندارند – و نمی‌توانند آن‌ را به‌خوبی اجرا کنند.

راهکار

کمپانی‌ها باید ابزارها و پشتیبانی مناسب را در اختیار مدیرانشان بگذارند تا تبدیل به مربی‌های بهتری شوند. و درصورتی‌که خواهان سازمان‌های سالم و همواره یادگیرنده هستند، لازم است کوچینگ را به‌عنوان یکی از ظرفیت‌های سازمانی خود توسعه دهند.


لازم به ذکر است که منظورمان از کوچینگ، چیزی فراتر از تلاش مشاوران برای ساخت مهارت‏‌های شخصی و حرفه‌ای مدیران است. هرچند آن وظیفه هم مهم و گاهی اوقات حیاتی است، اما طی یک دوره‌ی موقت و توسط عوامل بیرون از سازمان صورت می‌گیرد. کوچینگی که از آن می‌گوییم – رویکردی که یک سازمان یادگیرنده‌ی حقیقی را می‌سازد – یک فرایند مستمر است و توسط نیروهای داخل سازمان صورت می‌گیرد. این رویکردی است که تمامی مدیران باید در تمامی اوقات و با تمامی افراد سازمان پیش بگیرند، به‌گونه‌ای که فرهنگ سازمان را تعریف کنند و ماموریتش را به‌پیش ببرند. مدیر در صورتی نقش یک مربی خوب را ایفا خواهد کرد که نه به دنبال ارائه‌ی پاسخ بلکه در پی طرح پرسش باشد، به‌جای قضاوت دیگران از آن‌ها حمایت کند، و به‌جای دیکته کردن وظایف، مسیر رشدشان را هموار کند.

این دیدگاه درباره‌ی کوچینگ، نشانگر یک تحول است. نمی‌توان کوچینگ را یک حرکت صرفاً مفید برای انتقال دانسته‌های خود به یک فرد کم‌تجربه‌تر یا کم‌اطلاعات‌تر دانست، هرچند هنوز هم انتقال دانش یکی از ارزشمندترین جنبه‌های این فرایند است. بلکه می‌توان آن را گونه‌ای از پرسشگری برای برانگیزش بینش سایر افراد دانست. سر جان وایتمور به‌عنوان یکی از برجسته‌ترین چهره‌های این حوزه، چنین تعریفی ارائه می‌دهد:

بهترین مربی‌ها، تسلط خوبی بر هر دو جنبه‌ی این فرایند – انتقال دانش و کمک به دیگران برای کشف استعدادهای خود – دارند و می‌توانند در موقعیت‌های گوناگون با هنرمندی تمام از آن‏‌ها بهره بگیرند.

کمپانی‌ها در حال گذار از رویکردهای سنتی کنترل و فرمان و به‌کارگیری یک مدل کاملاً متفاوت هستند که مدیران به‌جای ارائه‌ی دستورالعمل، راهنمایی و پشتیبانی خود از کارکنان را نشان می‏‌دهند.

الهام‌بخشی به مدیران برای اجرای این سبک از مربی‌گری، یک مسئله است و جانمایی آن به‌عنوان یک رویکرد روزمره در کل لایه‌های سازمان، مسئله‌ای دیگر خواهد بود. در اکثر شرکت‌ها، هنوز هم یک شکاف بزرگ میان خواسته‌ها و اجرای آن‌ها وجود دارد – و این مقاله را نوشته‌ایم تا کمک‌حال مخاطبان برای پر کردن این خلأ باشیم. ابتدا تمرکزمان را بر نحوه‌‌ی توسعه‌ی کوچینگ به‌عنوان یک ظرفیت فردی در تک‌تک مدیران می‌گذاریم و سپس نحوه‌ی تسری آن به کل سازمان را بررسی خواهیم کرد.

به‌اندازه‌ی تصوراتتان خوب نیستید

رهبرانی که عادت کرده‌اند با امر و نهی به سایر افراد بر مشکلات اجرایی غلبه کنند، غالباً رویکرد مربی‌گری را بسیار «ملایم» می‌‌دانند. همچنین امکان دارد از نظر روانی با این رویکرد اخت نگیرند، زیرا آشناترین ابزار مدیریتی‌شان را از آن‌ها می‌گیرد: اظهار قدرت. بنابراین در برابر مربی‌گری مقاومت می‌کنند – و اگر به میل خودشان باشد، شاید اصلاً آن را امتحان نکنند. آن‌ها می‌گویند «سرم شلوغ است» یا «می‌توانم وقتم را برای کارهای بهتری بگذارم» یا «افراد زیر نظر من، تعلیم‌پذیر نیستند». در مطالعه‌ی کلاسیک دنیل گولمن روی سبک‌های رهبری که طی سال 2000 در همین مجله منتشر شد، رهبرها کوچینگ را در قعر فهرست محبوب‌ترین سبک‌های خود جای دادند و گفتند که زمان کافی برای فرایند آرام و خسته‌کننده‌ی آموزش به افراد و کمک به رشد آن‌ها ندارند.

علی‌رغم عدم اشتیاق بسیاری از مدیران نسبت به کوچینگ، خیلی از آن‌ها فکر می‌کنند که در این کار مهارت دارند. در یک مطالعه، 3761 مدیر به ارزیابی مهارت‌های کوچینگ خود پرداختند و سپس برآورد آن‌ها با ارزیابی همکارانشان مقایسه گردید. نتایج خیلی منطبق نبودند. 24 درصد از مدیران، توانایی‌های خود را بسیار دست‌بالا می‌گرفتند و خود را بالاتر از حد متوسط می‌دانستند و همکارانشان را در یک‌سوم پایینی فهرست جای می‌دادند. این یک عدم تطابق گویا است. مؤلفان مقاله نوشتند: «فکر می‌کنید مربی خوبی هستید اما در واقعیت این‌طور نیست، این داده‌ها نشان می‌دهند که بسیار بدتر از حد تصورتان هستید».

مربی‌گری خوب بسیار دشوار است، حتی برای مدیران بسیار شایسته‌ای که حسن نیت دارند. یکی از ما (هرمینیا)، کلاسی برای مدیران برگزار می‌کند که هر سال بیش‌ازپیش صحت این گزاره را اثبات می‌کند. از آن‏‌ها می‌خواهند نقش یک مدیر را ایفا کنند که زیردستش عملکردی دور از انتظار دارد و در دوراهی اخراج یا کوچینگ او است. هرچند اشتباهات مشهود و قضاوت‌های نادرستی از سوی نیروی کار صورت می‌گیرد، اما مدیر هم با نادیده‌گیری یا مدیریت ذره‌بینی، نقشی اساسی در افزایش این اشتباهات داشته است.

پس از ارائه‌ی این سناریو، 90 درصد از مدیران تصمیم می‌گیرند که به زیردستشان کمک کنند تا عملکرد بهتری داشته باشد. اما وقتی از آن‌ها خواسته می‌شود که نقش مربی ایفا کنند و با او حرف بزنند، نقایص خود را نشان می‌دهند. این مدیران می‌دانند که وظیفه‌ی آن‌ها نه «صحبت و ارائه» بلکه «پرسش و شنود» است. اما این تغییر ذهنیت به‌صورت طبیعی حاصل نخواهد شد، زیرا در اعماق وجود خود و عموماً پیش از آغاز گفتگو با آن نیروی کار، تصمیمشان درباره‌ی آینده را گرفته‌اند. بنابراین تلاش‌هایشان برای مربی‌گری، عموماً چیزی جز جلب موافقت مخاطب نسبت به تصمیمات خودشان نیست. اما کوچینگ واقعی این‌طور نیست – و جای تعجب ندارد که رویکرد فوق، کارساز واقع نمی‌شود.

با بهره‌گیری از ابزارها و پشتیبانی صحیح، یک رویکرد منطقی و مقدار زیادی تمرین و بازخورد، قریب‌به‌اتفاق افراد می‌توانند تبدیل به مربیان بهتری شوند.

غالب این گفتگوها بدین شکل آغاز می‌شوند. مدیران کار خود را با یک پرسش باز نظیر «به نظرتان اوضاع چطور است؟» آغاز می‌کنند. این سوال عموماً پاسخی بسیار متفاوت از انتظاراتشان به همراه دارد. بنابراین پرسش خود را به شیوه‌ای دیگر بیان می‌کنند، اما این بار هم نمی‌توانند پاسخ دلخواهشان را دریافت کنند. سپس با اندکی درماندگی، پرسش‌های القاکننده‌ نظیر «فکر نمی‌کنید که سبک شخصی شما، تناسب بیشتری با فلان مسئولیت داشته باشد؟» مطرح می‌کنند. همین امر موجب موضع دفاعی زیردست می‌شود و تمایل او برای ارائه‌ی پاسخ مدنظر مدیر را کمتر خواهد کرد. نهایتاً مدیران که حس می‌کنند این گفتگو به جایی نمی‌رسد، وارد فاز «صحبت» می‌شوند تا به نتیجه‌ی مدنظر خودشان برسند. در نهایت هم هیچ‌کس نمی‌تواند هیچ‌چیزی از آن موقعیت یاد بگیرد یا به خودشناسی بهتری برسد.

آشنا به نظر می‌رسد؟ این شکل از «مربی‌گری» بسیار رواج دارد و مانع تلاش کمپانی‌ها در مسیر تبدیلشان به یک سازمان یادگیرنده است. اما خبر خوب اینجاست که با بهره‌گیری از ابزارها و پشتیبانی صحیح، یک رویکرد منطقی و مقدار زیادی تمرین و بازخورد، قریب‌به‌اتفاق افراد می‌توانند تبدیل به مربیان بهتری شوند.

رویکردهای متفاوت کمک‌رسانی

به‌منظور تجدیدنظر مدیران درباره‌ی ماهیت مربی‌گری و ارتقای عملکرد آن‌ها در چارچوب یک سازمان یادگیرنده، یک ماتریس 2*2 ارائه می‌دهیم. این یک ابزار ساده اما مفید است. یکی از محورها حاوی اطلاعات، توصیه‌ها یا تخصص یک مربی در رابطه‌اش با فرد تحت هدایت است؛ محور دوم هم انرژی و انگیزه‌ای نشان می‌دهد که با آزادسازی افکار و بینش‌های شخص، استخراج خواهد شد.

در گوشه‌ی سمت چپ و بالا، ربع 1 ماتریس، «مربی‌گری دستوری» قرار دارد که سازوکار اصلی آن، «صحبت کردن» است. منتورینگ هم در این دسته جای می‌گیرد. در این سبک، انتظارات کاملاً مشخصی وجود دارند: یک مدیر پس از سال‌ها دانش‌اندوزی، با کمال میل آن را با یکی از اعضای خرده‌پای گروه در میان می‌گذارد و آن شخص هم به‌دقت گوش می‌کند، با این امید که بتواند بیشترین دانش ممکن را استخراج کند. علی‌رغم خصایص مثبت این رویکرد، تعدادی نقطه‌ضعف هم وجود دارد. با توجه به رویکرد این سبک در زمینه‌ی تاکید بر وظایف لازم و نحوه‌ی اجرای آن‌ها، نمی‌تواند انگیزه‌ی فرد تحت هدایت را تحریک کند؛ و حتی ممکن است انرژی و انگیزه‌اش را کاهش دهد. همچنین پیش‌فرض این سبک چنین است: رئیس برخی چیزها را می‌داند که افراد تحت هدایتش هیچ‌ اطلاعی از آن‌ها ندارند – که با توجه به محیط پیچیده و دائماً متغیر مشاغل، نمی‌توان آن را یک فرض همواره صحیح و قابل اعتماد دانست. همچنین ازآنجایی‌که به مدیران اجازه می‌دهد تا نقطه‌قوت همیشگی خود (حل مشکلات دیگران) را ادامه دهند، ظرفیت کوچینگ سازمان را تقویت نخواهد کرد.

با تمام این اوصاف، نمی‌‌توان کوچینگ را یک پاسخ همیشگی دانست. گاهی اوقات تمامی اعضای تیم به کارشان وارد هستند و بهترین رویکرد برای مدیریت آن‌ها این است که تنهایشان بگذارید. این رویکرد که آن را «عدم مداخله» می‌نامیم، در نیمه پایینی جدول بالا قرار دارد.

در گوشه‌ی سمت راست و پایین، ربع سوم، «رهبری غیردستوری» قرار دارد که مبتنی بر شنود، پرسشگری و عدم قضاوت است. سبک کاری این مدیران به‌گونه‌ای است که خرد، بینش و خلاقیت افراد تحت هدایت خود را استخراج می‌کنند و هدفشان کمک به افراد است تا شخصاً مشکلات را حل کنند و با موقعیت‌های چالش‌برانگیز روبرو شوند. این رویکرد می‌تواند انرژی زیادی به افراد تحت هدایت بدهد، اما اکثر مدیران با آن راحت نیستند و بیشتر با روش «صحبت» کنار می‌آیند.

در گوشه‌ی سمت راست و بالا، ربع 4، «مربی‌گری موقعیتی» قرار دارد که مطلوب‌ترین ناحیه‌ی این چارچوب است. باید تمامی مدیران حاضر در سازمان‌های یادگیرنده، به دنبال کسب تخصص در زمینه‌ی مربی‌گری موقعیتی باشند – رویکردی که هم‌راستا با نام خود، یک توازن ظریف میان دو سبک دستوری و غیردستوری برقرار می‌کند و نیازهای ویژه‌ی هر لحظه را در نظر می‌گیرد. طی همکاری با مدیران باتجربه، به این نتیجه رسیدیم که مدیران باید ابتدا با ممارست زیاد، تسلط خود بر سبک مربی‌گری غیردستوری را افزایش دهند و پس از گذشت این دوره، توازن میان این توانایی‌های جدید و مربی‌گری دستوری را برقرار نمایند.

مدل «هوگق»

یکی از بهترین روش‌‌ها برای پیشرفت در مربی‌گری غیردستوری، گفتمان با بهره‌گیری از مدل «هوگق» است که در دهه‌ی 80 توسط سر جان وایتمور و دیگران طراحی گردید. مدل «هوگق» چهار گام دارد که نام آن با کنار هم گذاشتن حرف اول هر یک از این مراحل استخراج شده است. درک مفهوم آن ساده است، اما اجرای آن دشوارتر از تصورتان خواهد بود، زیرا باید خودتان را عادت دهید تا با یک دیدگاه جدید، به مسئولیت و ارزش‌های رهبری خود بنگرید. این چهار گام عبارت‌اند از:

هدف

در حین آغاز بحث درباره‌ی یک موضوع، از فرد تحت هدایت خود بخواهید که با صراحت تمام، دستاوردهای مدنظرش در «شرایط کنونی» را تعیین کند. نه اهداف او برای پروژه یا مسئولیت و نقش او در سازمان، بلکه خواسته‌های مدنظرش از این تبادل بخصوص. در اکثر گفتگوها، افراد به‌خودی‌خود این کار را انجام نمی‌دهند و عموماً باید آن‌ها را ترغیب کنید. یک نقطه‌ی شروع خوب برای بحث، طرح پرسش‌های این‌چنینی است: «وقتی از این در خارج شدی، دوست داری چه چیزی داشته باشی که هم‌اکنون نداری؟».

واقعیت

پس از تعیین هدف گفتگو، پرسش‌هایی با ادات «چه»، «چه زمانی»، «کجا» و «چه کسی» بپرسید که هر کدام از آن‌ها افراد را وادار می‌کنند تا دست از رویاپردازی بردارند و به حقایق بپردازند. همین پرسش‌ها، شاکله‌ی گفتگوهای واقعی و سازنده هستند. مشاهده می‌کنید که «چرا» در فهرست فوق گنجانده نشده است. زیرا:

یکی از پرسش‌های حقیقت‌جویانه و مناسب این مرحله، این پرسش است: «چه مسائل کلیدی وجود دارند که باید از آن‌ها مطلع باشیم؟» با دقت زیاد، نحوه‌‌ی پاسخگویی افراد را در نظر بگیرید. آیا نکته‌ی مهمی است که آن را نادیده می‌گیرند؟ آیا صرفاً مسائل اجرایی سازمان را لحاظ می‌کنند و وجه انسانی آن را نادیده می‌گیرند؟ یا بالعکس؟ وقتی از افراد می‌خواهید که تأمل کنند و با این دیدگاه به قضیه بنگرند، عموماً غرق در تفکرات خود می‌شوند – سپس چراغی در ذهنشان روشن می‌شود و از آن به بعد با یک انرژی و دیدگاه تازه، به موضع خود می‌نگرند. این گام بسیار مهم است، زیرا نمی‌گذارد که افراد با نادیده‌گیری متغیرهای مربوطه، بلافاصله به سراغ نتیجه‌گیری بروند. مسئولیت شما در اینجا، صرفاً طرح پرسش‌های مناسب است و سپس باید کنار بروید تا خودشان فکر کنند.

گزینه‌ها

افراد عموماً وقتی خواهان مربی‌گری و توصیه‌های شما می‌شوند که گرفتار شده باشند. احتمال دارد بگویند «نمی‌توانم فلان کار را انجام دهم». یا «تنها یک گزینه‌ پیش روی خود دارم». یا «بین الف و ب مردد هستم».

در این مقطع، وظیفه‌ی شما این است که ذهنشان را باز کنید و تفکرشان را گسترش دهید. به‌منظور گسترش گفتمان، گاهی اوقات کافی است یک سوال ساده نظیر «اگر یک عصای جادویی داشته باشی، با آن چه خواهی کرد؟» بپرسید. مشاهده‌ی تاثیر این پرسش بر رهاسازی افکار افراد، غافلگیرتان خواهد کرد – و خیلی سریع با دیدگاه‌های جدید و سازنده به مسائل پیش روی خود می‌نگرند. پس از گسترش دیدگاه و کشف گزینه‌های جدید، باید ترغیبشان کنید تا تفکر عمیق‌تری داشته باشند و فرضاً نقاط مثبت، نقاط ضعف و ریسک‌های هر یک از گزینه‌ها را بررسی کنند.

قصد

در اکثر گفتگوها، این گام نیز به‌خودی‌خود رخ نمی‌دهد و عموماً باید افراد را ترغیب کنید. در حقیقت، این گام متشکل از دو بخش است که هر کدام از آن‌ها مضمون متفاوتی از واژه‌ی «قصد» به کار می‌گیرند.

در اولین بخش، سوالی نظیر «چه خواهی کرد؟» را می‌پرسید. بدین ترتیب شخص تحت هدایت ترغیب می‌شود تا برنامه‌ی عملیاتی حاصل از گفتگوهای شما را ارزیابی کند. اگر مکالمه به‌خوبی پیش برود، درک کاملاً شفافی از ماهیت برنامه خواهد داشت. در غیر این صورت، باید سراغ گام‌های پیشین فرایند «هوگق» بروید و به او کمک کنید تا شیوه‌ی یورش خود به مسئله را تعریف کند.


101 راهکار کوچینگ

ابتدا این چند گام اساسی را پیش بگیرید.

موقعیت را ارزیابی کنید. نوع مربی‌گری لازم برای کارتان را انتخاب کنید. مربی‌گری موقعیتی – توازن میان مربی‌گری دستوری و غیردستوری در تمامی لحظات – یک پاسخ همیشگی نیست. همواره سناریوهایی خواهند بود که باید وظایف افراد را به آن‌ها بگویید. در سایر اوقات – فرضاً مواقعی که در تقلا برای اتخاذ تصمیمات واقعاً مهم درباره‌ی حرفه‌ی خود باشند – شاید بهتر باشد که صرفاً مربی‌گری غیردستوری را پیش بگیرید. همچنین شاید هم‌اکنون افرادتان هیچ توصیه‌ای نخواهند، اما بعدها سپاسگزار گوش شنوای شما باشند. از خودشان بپرسید.

گوش کنید. این یک قانون کلی برای اکثر موقعیت‌ها است: ساکت شو و گوش کن. گفته‌های افراد را بشنوید و لحن و زبان بدن آن‌ها در هنگام این اظهارات را در نظر بگیرید. بر خلاف رویه‌ی معمول، هیچ پاسخی ندهید، صرفاً گوش کنید تا حرفشان را بفهمید. گاهی اوقات آنچه می‌‌شنوید را تکرار کنید تا مطمئن شوید که منظورشان را درست فهمیده‌اید، اما به میان حرف‌هایشان نپرید. در انتهای مکالماتتان اندکی سکوت کنید. مهم‌ترین نتایج، حاصل همین سکوت‌ها هستند.

سوالات باز بپرسید. پرسش‌های آری/خیر، قدرت تفکر را سلب می‌کنند. درحالی‌‌‌که پرسش‌های باز آن را توسعه می‌دهند. ننسی کلاین به‌عنوان یکی از رهبران اندیشه‌ی کوچینگ، یک پرسش برانگیزنده دارد که چیزی شبیه به این است: «هم‌اکنون چه مسائلی را می‌دانید که از آن‌ها آگاه نیستید و یک سال بعد این موضوع را متوجه خواهید شد؟». اما پرسش‌های شما نباید لزوماً پیچیده یا هوشمندانه باشند. گاهی اوقات ساده‌ترین پرسش‌ها – نظیر «دیگر چه؟» – بهترین نتایج را به همراه دارند. مهم این است که پرسش‌ها، علاقه و اعتقاد واقعی شما نسبت به شخص تحت هدایتتان را نشان دهند. این نکته‌‌ای است که باید سخت روی آن کار کنید، حتی وقتی که عملکرد شخص تا آن لحظه قانعتان نکرده باشد. اگر بتوانید از صمیم قلبتان قضاوت را کنار بگذارید، احتمالاً خودتان هم غافلگیر خواهید شد!

مربی‌گری غیردستوری را تمرین کنید. کار نیکو کردن از پر کردن است. مربی‌گری غیردستوری را در خارج از محیط کار تمرین کنید – مثلاً در کارهای عام‌المنفعه یا سایر فعالیت‌های فوق برنامه. آن را به‌صورت مداوم و منظم تمرین کنید تا جایی که مسلط شوید. تسلطتان بر این مهارت را متوجه خواهید شد، زیرا اطرافیان از کشفیاتشان می‌گویند و علی‌رغم اینکه توصیه‌ی خاصی به آن‌ها ارائه نداده‌اید، کماکان از شما تشکر می‌کنند.


در بخش دوم، اراده‌ی فرد برای پیگیری اقدامات لازم را جویا می‌شوید. می‌توانید بپرسید: «از 1 تا 10، چقدر احتمال دارد که فلان کار را انجام دهید؟». اگر پاسخش از 8 به بالا باشد، احتمالاً انگیزه‌ی کافی برای اجرای آن اقدام را خواهد داشت. اما اگر پاسخش 7 یا کمتر از آن باشد، فاقد انگیزه‌ی کافی است. در این صورت، باید مجدداً به گام‌های ابتدایی فرایند بازگردید تا بتوانید راهکار متناسب‌تر با روحیاتش را بیابید.

البته کوچینگ در محل کار، عموماً در خارج از جلسات رسمی مربی‌گری رخ می‌دهد. اغلب این هدایت‌ها در قالب گفتگو‌های کوتاه رخ می‌دهند، جایی که مدیر می‌تواند درخواست کمک پرسنل را با یک سوال ساده نظیر «خودت به چه چیزهایی فکر کرده‌ای؟» یا «چه چیزی در اینجا اهمیت دارد؟» پاسخ دهد. در صورت افزایش تعاملات این‌چنینی – وقتی متوجه شوید که مدیرانتان بیش‌ازپیش جویای کارهایتان هستند، سوالات خوبی می‌پرسند و پیش‌فرضشان بر این است که پاسخ همه‌ی سوالات را در چنته ندارند – متوجه خواهید شد که در مسیر درستی قرار دارید.

کوچینگ به‌عنوان یک ظرفیت سازمانی

تا کنون کوچینگ را در قامت یک مهارت مدیریتی بررسی کردیم. این اولین گام است و نقشی حیاتی دارد، اما به‌منظور تحول کمپانی به یک سازمان یادگیرنده‌ی ناب، باید اقداماتی فراتر از آموزش شیوه‌ی مربی‌گری به تک‌تک رهبران و مدیران انجام دهید. علاوه بر آن، باید کوچینگ را تبدیل به یک ظرفیت سازمانی کنید که در دل فرهنگ کمپانی جای بگیرد. و به‌منظور موفقیت در این زمینه، باید یک تحول فرهنگی پیاده کنید که گام‌های زیر را شامل می‌‌شود.

«علت» را بیان کنید. مدیران و حرفه‌ای‌ها مشغله‌ی زیادی دارند. اگر فکر کنند کوچینگ هم یک طرح زودگذر است که توسط واحد منابع انسانی مطرح شده، پشت چشم نازک می‌کنند و خیلی به ملزومات آن پایبند نمی‌مانند. اگر می‌خواهید کوچینگ را نه صرفاً یک مهارت شخصی بلکه منبعی برای تقویت فرهنگ سازمان بدانند، باید علت ارزش آن برای کسب‌وکار را بیان کنید.

یک «علت» خوب، می‌تواند ارتباط میان کوچینگ و وظایف حیاتی سازمان را نشان دهد. به‌عنوان نمونه، شرکت حقوقی بین‌المللی آلن اند اووری را در نظر بگیرید. وقتی دیوید مورلی، شریک ارشد سازمان در آن مقطع، تصمیم گرفت کوچینگ را تبدیل به یکی از بخش‌های کلیدیِ فرهنگ رهبری شرکت کند، از اهمیت گفتمان‌های ارزشمند در میان همکاران گفت. مورلی شاگرد دوره‌ی آموزشی کوچینگ رهبرها بود که توسط یکی از ما (اَن) برگزار می‌شود. او گفت: «سخنانم را با این پیام آغاز می‌کردم: “به‌عنوان یک رهبر ارشد، باید سالانه حدود 100 گفتمان ارزشمند را با دیگران داشته باشید – گفتمان‌هایی که زندگی شما یا مخاطبتان را تغییر دهند. می‌خواهیم به شما کمک کنیم تا مهارت‌های لازم برای دریافت بیشترین ارزش ممکن از این 100 مکالمه را کسب کنید، مسائل پنهان را افشا نمایید، گزینه‌های جدید را کشف کنید و بینش‌های تازه‌ای به دست بیاورید”. این گفته‌ها به دل می‌نشستند. قریب‌به‌اتفاق افراد حاضر در مسئولیت‌های کلیدی شرکت، نمی‌توانستند بیشترین بهره‌وری ممکن را از مکالماتشان داشته باشند و اذعان داشتند که فاقد مهارت لازم در این زمینه هستند».

ضمناً تصریح «علت» به اعضای سازمان کمک می‌کند تا عواید جانبی حاصل از کوچینگ را درک کنند. همین امر در برکلی پارتنرشیپ (یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت بین‌المللی) مشاهده شد که بسیاری از شرکای آن، آموزش‌های ما در زمینه‌ی مربی‌گری را دریافت کردند و ادعا داشتند که خدماتی بسیار بهتر از گذشته در اختیار مشتریانشان می‌گذارند. به گفته‌ی مارک فرن، یکی از بنیان‌گذارهای شرکت، هم‌اکنون شرکای توانمندتری در اختیار دارند که می‌توانند مشکلات بزرگ، آشفته و گاهی اوقات مبهم مشتریان که غالباً فراتر از اهداف اولیه‌ی شرکت هستند را حل‌وفصل کنند. رشد مهارت‌های مربی‌گری، به شرکا اجازه داده که موقعیت را تشخیص دهند و لزوماً همواره به دنبال انتقال پاسخ به دیگران نباشند؛ آن‌ها درک می‌کنند که در برخی از شرایط می‌توانند از طریق شنود، طرح پرسش‌های مناسب و پشتیبانی از مشتریان در مسیر دستیابی به بهترین راهکار، ارزش‌های بیشتری خلق کنند. فرن می‌گوید: «هم‌اکنون و با افزودن تخصص مربی‌گری، گاهی اوقات وظیفه‌ی خود را خلق بستر تفکر برای مشتریان و استخراج پاسخ از خودشان می‌دانیم».

نقش الگو ایفا کنید. اگر می‌خواهید همکارانتان مربی‌گری را بپذیرند، ابتدا باید خودتان پذیرای آن باشید. بهترین نمونه در این زمینه را می‌توان ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، دانست. در مطالعه‌ی موردی دانشکده‌ی کسب‌وکار لندن که هرمینیا در تألیف آن نقش داشت، اشاره گردید که نادلا در هنگام پذیرش سکان هدایت مایکروسافت در سال 2014، سومین مدیرعامل کمپانی طی تاریخ 40 ساله‌ی آن بود. طی حضور 14 ساله‌ی مدیرعامل قبلی، استیو بالمر، درآمدها سه برابر و عواید سازمان هم دو برابر شده بودند. اما در اواخر حضور بالمر بود که سازمان، پویایی و تحرک کافی نداشت. فرهنگ بازرسی و قضاوت رواج یافته و ذهنیت مدیران هم فاقد هرگونه انعطاف‌پذیری بود: معیار ارزیابی زیردستان، میزان تسلط آن‌ها بر مهارت‌ها و برآورده‌سازی آمارهایی بود که بتوانند موفقیت‌های پیشین خود را تکرار کنند.

همین فرهنگ نقش مهمی در تسلط خارق‌العاده‌ی مایکروسافت بر دنیای کامپیوترهای شخصی داشت. اما وقتی انرژیِ بخش فناوری سازمان را معطوف به گوشی‌های هوشمند و فضای ابری کردند، ناکارآمدی رویکردهای سنتی مدیریتشان نمایان شد. در زمان حضور نادلا در رأس سازمان، ریسک‌گریزی و سیاست‌های داخلی سازمان مانع همکاری میان بخش‌ها بودند، رهبران ارشدشان نوآوری متن‌باز را نمی‌پذیرفتند و ارزش سهام کمپانی هم راکد مانده بود. همچنین سرعت تحول فناوری‌ها آن‌قدر زیاد بود که دانش و رویکردهای کنونی مدیران را منسوخ می‌‌کرد، اما آن‌ها تمایلی به پذیرش راهکارهای جدید نداشتند، زیرا با روش‌های قدیمی خود انس گرفته بودند.

نادلا به‌سرعت متوجه شد که پیاده‌سازی تحول فرهنگی، یک امر واجب برای پیشرفت مایکروسافت است. کمپانی باید برای احیای پویایی و تثبیت خود به‌عنوان عنصری مهم در چشم‌‌انداز جدید، سبک مدیریتی جاافتاده‌ی خود را کنار می‌گذاشت و به‌قول روانشناس استنفورد، کارول دوِک، یک ذهنیت رشد را توسعه می‌داد که بر اساس آن، ریسک‌پذیری و یادگیری مداوم از خصایص لازم برای تمامی اعضای سازمان است. همان‌‌طور که نادلا گفت، رهبران کمپانی باید ذهنیت همه‌چیزدان خود را کنار می‌گذاشتند و در عوض، «همه‌چیزآموز» می‌شدند.

نادلا متوجه شد که باید شخصاً آغازگر این تغییرات باشد، بنابراین نقش الگوی رفتارهای مطلوب سازمان را ایفا کرد. او طی گفتگو با تمامی اعضای سازمان، نظرشان را جویا می‌شد و با اشتیاق تمام به سخنانشان گوش می‌کرد. پرسش‌های غیردستوری می‌پرسید و خود را نه به‌عنوان قاضی افراد، بلکه همچون پشتیبان آن‌ها نشان می‌داد. افراد را تشویق می‌کرد تا اشتباهاتشان را پنهان نکنند و از آن‌ها درس بگیرند. ژان-فیلیپ کورتوا، یکی از اعضای تیم رهبری نادلا، می‌گوید: «او پشتتان است. می‌توانید این موضوع را حس کنید. می‌توانید زبان بدنش را ببینید. فرقی نمی‌کند که مدیر ارشد سازمان یا یک فروشنده‌ی ساده باشید؛ او بدون هیچ‌گونه تبعیض، حرف‌هایتان را می‌شنود».

الگوسازی یک رفتار قدرتمند است، زیرا پایبندی رهبر به گفته‌هایش را نشان می‌دهد. همچنین موجب افزایش تحرک سازمان می‌شود. محققان مشاهده کرده‌اند که افراد در هنگام تردید برای اتخاذ رفتار مناسب، اقدامات دیگران را کپی می‌کنند – علی‌الخصوص افرادی که قدرت و جایگاه بالاتری دارند. پس غافلگیرکننده نیست که در حین تحولات سریع دنیای معاصر و ابهامات ناگزیر ناشی از آن، کارکنان به رفتارهای رهبرشان بنگرند و دنباله‌روی او باشند. وقتی متوجه شوند که رهبرانشان هم به دنبال یادگیری مداوم و پرورش هنر ظریف رهبری در قالب مکالمه هستند، آن‌ها هم همین رویه را پیش خواهند گرفت.

ظرفیت لازم را در سرتاسر سازمان ایجاد کنید. پس از انتخاب نادلا به‌عنوان مدیرعامل مایکروسافت، فضای کمپانی تغییر کرد و عملکرد بسیار بهتری داشتند. اما نمی‌توان این پیشرفت را صرفاً به نام نادلا تمام کرد. با توجه به تعداد کارکنان سازمان که به بیش از 130 هزار نفر می‌رسید، او به اعضای تیم رهبری خود متکی بود تا ذهنیت رشد متناسب با ملزومات منحصربه‌فرد هر کسب‌وکار را به کار بگیرند. از نظر کورتوا – که در سال 2016، کنترل واحد فروش، بازاریابی و عملیات کمپانی را در دست گرفت – این فرایند، مستلزم تحول فرهنگ کنترل و فرمان کنونی و گذار سازمان به سمت مربی‌گری بود.

هرمینیا مطالعات گسترده‌ای بر روند احیای مایکروسافت داشته و به همین دلیل، اطلاعات کاملی درباره‌ی روند پیشروی امور کمپانی داریم. کورتوا «علت» گذار مایکروسافت به مربی‌گری را به استراتژی سازمان نسبت می‌داد که تمرکز خود را بر فضای ابری گذاشته بود. بنیان اقتصادی محاسبه‌‌گری ابری، مبتنی بر این پیش‌فرض است که مقدار هزینه‌کرد مشتریان، صرفاً متکی بر میزان بهره‌برداری آن‌ها از منابع باشد (فرضاً مدت‌زمان بهره‌برداری آن‏‌ها از سرور یا حجم پهنای باند داده‌ای که مصرف می‌کنند). با عنایت به شرایط کنونی مایکروسافت که رشد درآمد آن متکی بر میزان بهره‌برداری از محصولاتش است، تمامی افراد ملزم هستند تا گفتمان‌های ارزشمندی برقرار کنند و چیزهای جدیدی بیاموزند – تا بتوانند پاسخگوی نیازهای برآورده‌نشده‌ی مشتریان خود باشند. و با توجه به عملکرد ابزارهای دیجیتال قدرتمند که داده‌های مرتبط با معیارهای کلیدی را به‌صورت لحظه‌ای در اختیار مدیران می‌گذارند، دیگر نیازی نیست که زمان خود را صرف کنترل و نظارت بر کارکنان کنند. بنابراین کورتوا پس از تلاش برای اصلاح ساختار سازمان و فراهم‌سازی مهارت‌های صنعتی و فنی لازم برای تیم فروش مایکروسافت، متعاقباً کارگاه‏‌ها و ابزارها و دوره‌های آنلاین را طراحی کرد تا کمک‌حال مدیران کمپانی برای توسعه‌ی سبک مربی‌گری باشد.

او گفت: «اگر خواهان پیاده‌سازی این تحول در کل سازمان هستیم، بزرگ‌ترین چالشمان این است که مدیران نیروهای انسانی‌ خود را اصلاح کنیم. “مدیر نیروی انسانی” یک شغل است. شما مدیر فروش نیستید که یک سهمیه، قلمرو، مشتری، شریک و هدف معین داشته باشید. در واقع ماموریت شما انتخاب، پرورش و برانگیزش بهترین توانمندی‌ها است تا موجب عملکرد درخشان سازمان برای مشتریانش شوید».

موانع را بردارید. همانند بسیاری از سازمان‌ها، زندگی مدیریتی در مایکروسافت نیز یک ریتم بخصوص داشت که توسط بازبینی‌های سه‌ماهه‌ی عملکرد تعیین می‌شد. یکی از بارزترین نمودهای فرهنگ کنترل و فرمان کمپانی، گردهمایی سالانه‌ی آن‌ها بود که تحت عنوان «ارزیابی میان‌سال ژانویه» شناخته می‌شد.

به‌تدریج ارزیابی میان‌سال به یک نمایش تبدیل شد که کابینه‌ی مدیران عالی سازمان، یک موضع بازجویانه در پیش می‌گرفتند و مدیران ارشد جای‌جای دنیا را استنطاق می‌کردند تا پیشرفت‌ها و برنامه‌هایشان را ارائه دهند. یکی از مدیران اظهار کرد: «این شکل از بازجویی موشکافانه، افراد را به وحشت می‌انداخت، زیرا حس می‌کردند هدف از برگزاری این جلسات، قضاوت شخصی درباره‌ی خودشان است. بنابراین حس می‌کردند باید بهترین تصویر را از خودشان نشان دهند و اشتباهات یا شکست‌هایشان را پنهان کنند». نمونه‌های فراوانی از مدیران ارشد مشاهده می‌شدند که با اضطراب فراوان، در پی آماده‌سازی خود پیش از دوره‌ی تعطیلات دسامبر بودند. به‌عبارت‌دیگر بخش قابل توجهی از ارزشمندترین افراد کمپانی، بیش از یک ماه از وقت خود را تلف می‌کردند تا گزارش سالانه‌ی خود را برای سازمان آماده کنند.

در قالب بخشی از تحول کمپانی به سمت فرهنگ یادگیری، کورتوا تیمش را تشویق کرد تا بازجویی موشکافانه را کنار بگذارند و یک رویکرد متمایل به مربی‌گری در پیش بگیرند که شامل پرسش‌‌هایی نظیر «می‌خواهی چه کاری انجام دهی؟»، «چه اقداماتی جواب می‌دهند؟»، «کدام اقدامات کارآمد نیستند؟» و «چطور می‌توانیم کمک کنیم؟» می‌شد. اما حذف عادت‌های قدیمی راحت نیست. تنها پس از حذف ارزیابی میان‌سال توسط کورتوا – و حذف یکی از بزرگ‌ترین موانع تغییر – بود که همگان متوجه عزم راسخ او برای تحول‌‌آفرینی شدند.

یک اتفاق مشابه هم در آلن و اووری افتاد، جایی که تقدیرها و رتبه‌بندی‌های پایان سال کمپانی تبدیل به یک آیین عمدتاً بی‌ثمر شده بودند. در تلاش برای گذار به یک سازمان یادگیرنده، کمپانی متوجه شد که این رویکردها یک عامل بازدارنده برای شکل‌گیری گفتمان‌های آزاد و حمایت‌کننده‌ هستند و مانع رشد حرفه‌ای افراد و پیشبرد ماموریت سازمان می‌شوند. بنابراین سیستم فوق برای ارزیابی عملکرد را کنار گذاشتند و هم‌اکنون شرکای خود را تعلیم می‌دهند تا در طول سال با کارکنانشان گفتگو کنند و بازخوردهای لحظه‌ای خود را درباره‌‌ی عملکرد آن‌ها ارائه دهند. کارکنان می‌گویند که این گفتمان‌ها، ابزارهای مفیدی برای پیشرفت حرفه‌ای آن‌ها هستند. و مجدداً عواید جانبی هم وجود دارند. هرچند این برنامه برای بهره‌برداری در داخل سازمان بود، اما آسودگی خاطر کافی در اختیار مدیران ارشد کمپانی گذاشت تا از گفتگوهای غیررسمی در سایر چارچوب‌ها علی‌الخصوص در حین مذاکرات مهم با مشتریان نیز بهره بگیرند – و همین امر موجب افزایش درآمد سازمان و رابطه‌ی عمیق‌تر آن با مشتریان گردید.

در یک دنیای جاری زندگی می‌کنیم. مدیران موفق باید علاوه بر تخصص‌های کاربردی و صنعتی، ظرفیت یادگیری عمومی‌شان را نیز ارتقا دهند و هدایتگر افراد زیردست برای توسعه‌ی همین ظرفیت باشند. دوران کنترل و فرمان مدیران به پایان رسیده. تقدیر از اعضای سازمان برای عملکرد بی‌نقص در وظایفی که بر آن‌ها تسلط دارند نیز موجب موفقیت نخواهد شد. در عوض باید با پشتیبانی نهادی کامل، خود را در قامت یک مربی جلوه دهند که مسئولیتش استخراج انرژی، خلاقیت و ظرفیت یادگیری از همکارانش است.


مطالعه‌ی بیشتر

توصیه‌ی مربی‌گری

«هدایت به سمت تغییر»، ریچارد بویاتزیس، ملوین اسمیت و الن فان اوستن، مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، سپتامبر-اکتبر 2019

«هر مدیر باید دو نوع مربی‌گری را تمرین کند»، دیک گروت، HBR.org، 30 سپتامبر 2016

«چهار دلیلی که مدیران باید وقت بیشتری را برای مربی‌گری بگذارند»، جوزف ر. وانتراب و جیمز م. هانت،
HBR.org، 29 مه 2015

«غلبه بر دشوارترین موانع متداول در زمینه‌ی مربی‌گری»، ایمی گالو، HBR.org، 15 آوریل 2015

نظـریه‌ی مربی‌گری

«کوچینگ عملکرد: اصول و رویکرد مربی‌گری و رهبری»، سر جان وایتمور و سازمان بین‌المللی مشاوران عملکرد، نیکولاس بریلی، 2017 (نسخه‌ی کاملاً اصلاح‌شده به مناسبت 25 سالگی)



هرمینیا ایبارا، استاد چارلز هندی در حوزه‌ی رفتار سازمانی از دانشکده‌ی کسب‌وکار لندن است. او مؤلف کتاب «مثل یک رهبر رفتار کن، مثل یک رهبر فکر کن و هویت کاری: استراتژی‌های غیرمتداول برای بازسازی حرفه» است.

اَن اسکولار، هم‌بنیان‌گذار میلر کمپبل است که شیوه‌ی مربی‌گری را به رهبران ارشد می‌آموزد. او دستیار تحقیق دانشکده‌ی کسب‌وکار سعید در دانشگاه آکسفورد و مؤلف «راهنمای فایننشال تایمز برای مربی‌گری کسب‌وکار» است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *