بنیان‌گذار چوئی‌دات‌کام از تامین منابع مالی برای دستیابی به موفقیت می‌گوید

نویسندگان: رایان کوهن

اکثر افراد فکر می‎‌کنند که اوج زندگی حرفه‌ای من در 18 آوریل 2017 بود که صاحبان پت‌اسمارت چوئی‌دات‌کام را به 3.35 میلیارد دلار خریدند، همان فروشگاه حیوانات خانگی که شش سال پیش آن را تاسیس کرده بودم. بی‌تردید روز بسیار خوبی بود. می‌توان آن را نقطه‎‌ی اوج یک رویا و تلاش طاقت‌فرسا دانست. اما باور کنید یا نکنید، یک دست دادن -معامله‎‌ – دیگر برایم ارزشمندتر بود.

این توافق در 26 سپتامبر 2013 رخ داد. دو سال پیش‌تر من و مایکل دی از پس‌انداز شخصی و وام‎‌های کوچک بهره گرفتیم و چوئی را راه انداختیم، اما چشم‎‌اندازم ساخت یک کسب‌وکار بزرگ بود و می‎‌دانستم که برای این کار به سرمایه‎‌ی قابل توجهی نیاز داریم. با یک دوجین شرکت سرمایه‎‌گذاری خصوصی صحبت کردیم -حتی از مقرمان در فلوریدای جنوبی به سمت سیلیکون‌ولی رفتم و به تک تک خانه‌های اطراف جاده سند هیل سر زدم. تا به آن‎‌ها توضیح دهم که چطور چوئی با راضی کردن مشتریان و عملیات بسیار بهینه‎‌اش موفق خواهد شد. اما همه‌ی آن‎‌ها دست رد به سینه‎‌ی ما زدند.

لری چنگ در وولیشن کپیتال، یکی از افرادی بود که چشم‎‌انداز کمپانی خود را به او ارائه دادیم. اولین ملاقاتمان در سال 2012 بود؛ او و خانواده‎‌اش عازم دیزنی ورلد بودند و موافقت کردند که توقف کوتاهی در دفتر ما داشته باشند. یادم می‎‌آید که از من پرسید: «چه کسی می‌خواهد این کمپانی را به فروش 100 میلیون دلاری برساند؟». 26 ساله بودم و شاید ظاهرم از این هم جوان‎‌تر نشان می‎‌داد، اما با اعتمادبه‌نفس گفتم: «خودم». او سرمایه‎‌گذاری نکرد.
هرچند حدود شش ماه بعد خودش مجدداً پیگیر ما شد. فروشی بالاتر از پیش‎‌بینی‌ها داشتیم و او هم تحت تاثیر قرار گرفته بود. چند روز بعد یک قرارداد سرمایه‎‌گذاری 15 میلیون دلاری روی چوئی امضا کرد. حس خرسندی ناشی از آن پیروزی، حتی بالاتر از افتخار فروش چند میلیارد دلاری کمپانی بود. پس از دو سال صرف زمان برای ساخت چوئی -و بیش از 100 مکالمه با شرکت‎‌های سرمایه‎‌گذاری خطرپذیر که به جایی نرسیدند -بالاخره یک نفر پیدا شده بود که به من و مدل کسب‎‌وکارم اعتقاد داشت. لری ایده‎‌ی ما را تایید کرده بود.

از آن مقطع به بعد، ماموریتمان بزرگ‌تر شده بود. اراده‎‌ی بیشتری برای تبدیل چوئی به یکی از پیشگامان صنعت داشتم، زیرا صرفاً مسئولیت سرمایه‎‌ی خودمان را برعهده نداشتیم. لری هم به خاطرمان ریسک کرده بود. بار این تعهد را روی شانه‎‌هایم حس می‌کردم.

در سایر دوره‎‌های جذب سرمایه ازجمله تصاحب کمپانی توسط پت‌اسمارت نیز رویه‎‌ی مشابهی در پیش گرفتم -تحویل پش از موعد. ماموریتمان کاملاً مشخص بود: تاسیس یک فروشگاه حیوانات خانگی مشتری‌مدار و ممتاز. همچنین سربلند کردن تمامی حامیانمان.

یک چرخش اولیه

از 13 سالگی و با ساخت وب‌‌سایت برای فامیل و کسب‌وکارهای محلی، کارم را آغاز کردم. از این حوزه به سراغ بازاریابی مشارکتی رفتم. در یک چت روم آنلاین بود که با مایکل آشنا شدم و از طراحی وب‎‌سایت و برنامه‎‌نویسی کامپیوتر گفتیم. بلافاصله از همدیگر خوشمان آمد و صحبت‏‎‌هایمان درباره‎‌ی یک کسب‎‌وکار مشترک را آغاز کردیم.

همیشه دوست داشتم یک کمپانی تجارت الکترونیک بسازم، بنابراین ایده‌ای را آغاز کردیم که از نظر خودمان، مناسب رشد در یک صنعت آماده‎‌ی تحول بود: فروش جواهرات آنلاین. وب‎‌سایت را راه انداختیم، سیستم‎‌های تحویل را برپا کردیم، فهرست موجودی‎‌مان را خریدیم و حتی یک گاوصندوق در دفترمان گذاشتیم تا جواهرات را در آن بگذاریم.

اما حدوداً یک هفته مانده به زمان موعود آغاز کسب‎‌وکارمان ایده‎‌ای به من الهام شد. با توی پودل خودم (تایلی) در یک فروشگاه حیوانات خانگی محلی بودیم و از صاحب آنجا درباره‎‌ی سالم‌ترین غذا می‌پرسیدم. همان‌جا بود که این ایده به ذهنم خطور کرد:

بنابراین علی‌رغم اینکه تنها یک هفته به آغاز کسب‎‌وکار جواهرات مانده بود، راه خود را عوض کردیم. تمامی حلقه‌ها، گردنبندها و دستبندها -و گاوصندوق -را فروختیم و در حد توانمان تمامی اطلاعات مرتبط با صنعت حیوانات خانگی را کسب کردیم. یک وب‌سایت جدید ساختیم. یک توزیع‎‌کننده‏‎‌ی محلی پیدا کردیم و با کمپانی‎‌های لجستیک مستقل پیرامون خودمان قرارداد بستیم. در ژوئن 2011 بود که کارمان آغاز شد. تنها 3 ماه از الهام اولیه‎‌ی من در آن فروشگاه گذشته بود که کسب‎‌وکار خودمان در زمینه‌ی تامین مایحتاج حیوانات خانگی را اداره می‎‌کردیم.

گاهی اوقات از من می‌پرسیدند که آیا نمی‌ترسم سرنوشت پتس‎‌دات‌کام، یکی از خبرسازترین شکست‎‌های حباب دات‎‌کام در سال 2000، برای ما هم تکرار شود. اولاً 15 سالم بود که آن کمپانی اعلام ورشکستگی کرد، بنابراین خیلی با قضیه‎‌ی آن‎‌ها آشنایی نداشتم. در ثانی، پتس‌دات‌کام در دورانی کار می‎‌کرد که اکثر مردم اینترنت دایال‌آپ داشتند و خرید آنلاین خیلی راحت نبود. اما در هنگام آغاز کسب‎‌وکار ما، تجارت الکترونیک برای اکثر مصرف‌کنندگان جا افتاده بود.

همچنین سوالاتی درباره‎‌‏ی آمازون می‎‌پرسیدند که البته یکی از رقبای واقعی ما بود. آن‎‌‏ها زیرساخت‎‌های خارق‎‌العاده، روابط جاافتاده با مشتریان و تامین‎‌کنندگان، و سرمایه‎‌ی نامحدودی داشتند. اما کمپانی‎‌های دیگری ازجمله زاپوس (بعدها توسط آمازون خریداری شد) و وی‌فیر را می‎‌شناختم.

به نظرم می‌توانستیم همین کار را در حوزه‌ی حیوانات خانگی انجام دهیم.

با توجه به محدودیت منابع، خودمان نقش مدیران عالی سازمان را ایفا کردیم. من مدیرعامل بودم، مایکل مدیر ارشد فناوری‎‌مان بود و دوست قدیمی‎‌ام آلن آتال هم مسئولیت مدیر ارشد عملیات را برعهده داشت. می‎‌دانستیم که برای خلق یک فضای مشابه با فروشگاه‎‌های فیزیکی و تجربه‎‌ی خودم در فروشگاه محله، باید ارائه‎‌ی خدمات ممتاز به مشتریان را در زمره‎‌‏ی شایستگی‎‌های محوری خود جای دهیم. بنابراین اولویت ما گردآوری یک تیم برای پاسخگویی به تلفن‎‌ها، چت‎‌های زنده و ایمیل‎‌ها در مرکز تماس کمپانی بود تا مجبور نشویم همه‎‌ی این کارها را خودمان انجام دهیم.

از همان ابتدا تمامی درآمدمان را مجدداً در کسب‌وکار سرمایه‎‌‌گذاری می‎‌کردیم، اما بالاخره به جایی رسیدیم که باید از شرکت‌های سرمایه‎‌گذاری خطرپذیر نیز کمک می‎‌گرفتیم. پس از ماه‎‌ها جستجو، بالاخره لری و وولیشن را پیدا کردیم.

افزایش مقیاس

دور اول جذب سرمایه‎‌‌ را در 24 اکتبر 2013 به پایان رساندیم. هیچ‌گاه لحظه‎‌ای که پول به حساب بانکی‌مان آمد را فراموش نمی‎‌کنم. هرچند تفاهم‎‌نامه را امضا کرده بودیم، اما هنوز بخشی از وجودم بدبین بود و فکر نمی‎‌کرد که همه‎‌چیز ختم به خیر شود. اما وقتی رسید انتقال وجه را دیدم، همه‎‌چیز به واقعیت پیوست.

می‌توانستیم آن پول را صرف توسعه‎‌ی سیستم‎‌ها، فناوری و تیم‌هایمان کنیم. همچنین می‌توانستیم عملیات انبارداری و ارسال کالا را در سازمان خودمان انجام دهیم. از قبل می‌دانستیم که برای توسعه‏‎‌ی یک کسب‎‌وکار چند میلیارد دلاری، باید خودشکوفایی را یکی دیگر از شایستگی‎‌های محوری خود در نظر بگیریم.

مشاوران به ما گفته بودند که ساخت یک انبار از ابتدا به 1.5 سال زمان نیاز دارد. اما با توجه به رشد سالانه 300 درصدی کمپانی، این‌قدر زمان در اختیار نداشتیم. آن کمپانی لجستیک که مسئولیت پردازش سفارش‌ها را بر عهده داشت، نتوانست خود را با این گام تغییرات تطبیق دهد و در نتیجه، تعداد مشتریان چوئی کاهش یافت. به کنترل بیشتری نیاز داشتیم و باید سریعاً به این مهم می‎‌رسیدیم. می‌دانستیم که باید طی چند ماه، فرایند گذار را طی کنیم.
فرایند ارزیابی مکان‎‌های احتمالی را از فوریه‎‌ی 2014 آغاز کردیم و تمرکزمان بر شمال شرق آمریکا بود، زیرا درصد زیادی از جمعیت کشور در آنجا زندگی می‎‌کنند. موقعیت مکانی منتخب ما -مکانیکسبرگ، پنسیلوانیا -اجازه‎‌ی تحویل 24 ساعته‎‌ی سفارش‎‌ها به مشتریان سه منطقه‎‌ی پرتراکم کنتیکت، نیویورک و نیوجرسی را می‌داد. تا تابستان توانستیم محوطه‌ای با مساحت 400 هزار فوت مربع افتتاح کنیم که پر از کیسه‎‌ها و کنسروهای غذای سگ و گربه، باکس حمل و قفس نگهداری، قلاده، جعبه‎‌ی خاک گربه، اسباب‎‌بازی و خوراکی بود.

اگرچه توانستیم طی کمتر از 6 ماه این تشکیلات را برپا و راه‎‌اندازی کنیم، اما قطعاً این کار به‌سادگی صورت نگرفت. انواع و اقسام مشکلات و اشتباهات ممکن رخ دادند. پرسنل انبار را دیر استخدام کردیم. وقتی بالاخره پرسنلمان تکمیل شد، دستگاه‌های بارکدخوان از کار افتادند و مشکلاتی برای وای‌فای یا سیستم مدیریت انبارمان به وجود آمدند. شبانه‎‌روزی برای حل مشکلات پیاپی تلاش کردیم تا بالاخره تمامی آن‎‌‏ها را رفع کردیم.

همچنین تاکید ویژه‎‌ای بر بازاریابی داشتیم. بدین گونه که:

نیروهای جدید ما نقش بزرگی در گستردگی کمپانی داشتند. خیلی زود فهمیدم که باید بهره‎‌برداری بهینه‎‌تری از زمانم داشته باشم و تمرکزم را بر گزینش نیرو بگذارم. ابتدا با کارگزینی مشکل داشتیم. من و آلن ساعت‎‌ها وقت خود را صرف ارتباط با متقاضیان مدنظرمان در لینکدین می‎‌کردیم، سرعت رشد کمپانی را توضیح می‎‌دادیم و اهداف آتی‎‌‏مان را می‎‌گفتیم، اما 98 درصدشان حتی زحمت پاسخ به خودشان نمی‌دادند.

در عین غافلگیری، همین عدم پاسخگویی تبدیل به یک فیلتر مفید شد. همان 2 درصد پاسخ‌دهنده ازجمله معتقدان واقعی، بازیکن‏‎‌های در خدمت تیم و کسب‎‌وکارسازهایی بودند که اشتیاق کافی به ما داشتند. آن‎‌ها وسعت قلب، اشتیاق درونی و عزم پیروزی داشتند. مشتاق‌ها را استخدام می‎‌کردیم. بسیاری از افراد، شغل باثباتشان را رها ‎‌کردند و به همراه خانواده از جای‎‌جای کشور ‎‌آمدند تا به ما بپیوندند. این یک فداکاری بزرگ بود که هیچ‎‌گاه آن را کوچک نپنداشتیم.

مجموعاً شش دور جذب سرمایه از شرکت‎‌های ت. راو پرایس، بلک‎‌راک، گرین‌اسپرینگ، لون پاین، ورلین‌وست و بانک سرمایه‌گذاری آلن اند کامپانی داشتیم که مجموعشان بیش از 350 میلیون دلار شد.

گام بعدی

درآمد ما در سال 2016، 901 میلیون دلار بود و سالانه 100 درصد رشد می‎‌کرد. به همین دلیل به این فکر افتادیم که برای دور بعدی جذب سرمایه، یک عرضه‎‌ی اولیه‎‌ی سهام ترتیب دهیم. حدود 7 هزار نیروی کار و 6 انبار داشتیم و می‎‌خواستیم طی 12 ماه آتی، دو انبار دیگر هم اضافه کنیم. از دید عملیاتی و استراتژیک، کمپانی ما قدرتمند بود.

در حین آماده‎‌‏سازی خود برای عرضه‎‌ی اولیه، پتکو که یکی از بزرگ‌ترین پت‌شاپ‌های آمریکا است، درخواست ادغام با ما را داد. آن‎‌ها نتوانستند بندهای مدنظر ما را برآورده کنند، بنابراین دست دادیم و از هم جدا شدیم.

در اوایل سال 2017، پت‌اسمارت که اصلی‌ترین رقیب فروشگاه فیزیکی پتکو است نیز با ما تماس گرفت. ایمیلی از ریموند اسوایدر دریافت کردم که شریک و رئیس هیئت‎‌مدیره‎‌ی بی‎‌سی پارتنرز است. بی‎‌سی پارتنرز، یک گروه سرمایه‎‌گذاری خصوصی است که فرایند خرید و تصاحب پت‌اسمارت را در مارس 2015 تکمیل کرد. او از علاقه‌ی خود به خرید چوئی گفت و خواهان گفتگو با من بود. پیش‌تر با هم دیدار کرده بودیم، اما همدیگر را خوب نمی‎‌شناختیم.

پت‌اسمارت یکی از اصلی‎‌ترین رقبای ما بود، بنابراین تمامی جوانب را به‌دقت سنجیدیم. توضیح دادم که در حال آماده‎‌سازی یک عرضه‎‌ی اولیه هستیم، بنابراین انتظار یک مبلغ معین، به‌صورت کاملاً نقد و در قالب یک معامله‎‌ی عمومی را داریم. با توجه رقابت میان دو کمپانی، نمی‎‌خواستیم اطلاعات خصوصی خود را افشا کنیم و یک پروسه‎‌ی طولانی برای ارزیابی صلاحیت در پی بگیریم. به اسوایدر گفتم که اگر خواهان نهایی کردن قرارداد خرید است، باید این کار را سریع‌تر انجام دهد. او هم منفعتش را در نظر گرفت و این کار را انجام داد. در آوریل 2017، تفاهم‌نامه‎‌ی فروش کمپانی را به مبلغ 3.35 میلیارد دلار امضا کردیم. این بزرگ‎‌ترین مبلغ خرید یک فروشگاه الکترونیکی در طول تاریخ است.

سرمایه‌گذارهای ما هم راضی بودند. سرمایه‎‌گذاران اولیه سود قابل توجهی کسب کردند و سرمایه‌گذاران تازه نیز پول قابل توجهی به جیب زدند. سرمایه‎‌گذاری در چوئی، مشاغل زیادی ایجاد کرد و به این موضوع افتخار می‌کنم. سرمایه‎‌گذارها به من و چشم‎‌اندازم اعتماد کردند و من هم با سود قابل توجه، پاسخ اعتمادشان را دادم. خیلی زود همین امر برای بی‌سی پارتنرز و پت‌اسمارت هم صدق کرد.

پس از اکتساب نیز روند صعودی درآمدهای چوئی ادامه یافت و به 3.5 میلیارد دلار در سال 2018 رسید، درحالی‎‌که ضررهای آن به 267 میلیون دلار کاهش یافت. در ژوئن 2019، پت‎‌‏اسمارت تصمیم گرفت که چوئی را بخشه‎‌سازی کند و با ارزش‎‌گذاری نزدیک به 9 میلیارد دلار یعنی حدوداً سه برابر بهایی که دو سال پیش بابتش پرداخته بودند، آن را تبدیل به یک کمپانی سهامی عام کردند.

در مارس 2018 بود که کمپانی را ترک کردم. این تصمیم ساده‌ای نبود، اما حس می‎‌کردم تمامی اهداف مدنظرم را برآورده کرده‎‌ام. کمپانی موفق بود و شالوده قدرتمند و چشم‎‌انداز معینی داشت. اما دیگر کنترل کامل امور را در دست نداشتم. من سازنده‎‌ی کسب‎‌وکار هستم نه مدیر. کارم به پایان رسیده بود.

وقتی به این موضوع فکر می‏‌کنم که چرا جذب سرمایه برای کمک به رشد کسب‎‌وکار را یکی از بهترین لحظات زندگی خود می‌دانم، به این نتیجه می‎‌رسم که طی این مسیر بسیار جذاب‎‌تر از رسیدن به خط پایان بود. حل‌وفصل چالش‌های دگرگون‎‌سازی کل یک صنعت و تلاش برای شادکامی بی‌سابقه‎‌ی مشتریان، لذت فراوانی به همراه داشت. حس هیجان ناشی از سرهم‌بندی یک تیم کلاس جهانی از کارکنان و سرمایه‎‌گذارها، غلبه بر تمامی موانع و ساخت یک خرده‎‌فروش پیشگام چند میلیارد دلاری از هیچ، بی‌تردید بزرگ‌ترین دستاورد حرفه‌ی من بود.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *