المان‌های قضاوت خوب

نویسندگان: سر اندرو لیکیرمن

باید یک تصمیم گرفته شود.

علی‌رغم گردآوری حقایق‎‌ و ارائه‎‌ی استدلال‎‌های موافق و مخالف برای گزینه‎‌های پیش رو، هنوز هیچ سند و مدرک مشخصی دال بر پشتیبانی از هر کدامشان در دست نیست. حضار دور میز به مدیرعامل سازمان چشم دوخته‌اند. آن‌ها به دنبال یک قضاوت خوب هستند. تفسیری مناسب از شواهد که منجر به یک انتخاب صحیح شود.

به ادعای نوئل تیشی و وارن بنیس (نویسندگان کتاب «قضاوت: چطور رهبران پیروز، تصمیمات خارق‌العاده می‎‌گیرند»)، قضاوت – توانایی ترکیب خصایص ذاتی با دانش و تجربه‌ی مرتبط به‌منظور اتخاذ دیدگاه‎‌ها و تصمیمات مناسب – «هسته‌ی اصلی رهبری مثال‌زدنی» است. در غیاب داده‎‌های صریح و موثق یا یک مسیر کاملاً مشخص، این قضاوت است که منجر به انتخاب‎‌های منطقی می‎‌شود. همه‎‌ی ما تا حدی توان اتخاذ دیدگاه و تفسیر شواهد را داریم. اما نیاز اصلی ما یک قوه‌ی قضاوت خوب است.

در راستای درک ماهیت یک قضاوت مناسب، تلاش‎‌های زیادی صورت گرفته و تحقیقات زیادی نگاشته شده‎‌اند.

در یک دیدگاه کلان، چنین تعریفی کاملاً منطقی جلوه می‎‌کند؛ اما فراتر از درک قوه‌ی قضاوت، کار دشواری برای اکتساب یا تشخیص توانایی قضاوت دیگران داریم.

در تلاش برای غلبه بر این چالش، با مدیرعامل‎‌های گستره‌ای از کمپانی‎‌های متفاوت صحبت کردم که مسئولیت انواع گوناگونی از سازمان‎‌ها از بزرگ‌ترین کمپانی‌های دنیا تا استارتاپ‌های تازه‎‌‌کار را بر عهده داشتند. با رهبران حرفه‎‌های گوناگون نیز صحبت کردم: شرکای ارشد در شرکت‎‌های حقوقی و حسابداری، ژنرال‎‌ها، پزشکان، دانشمندها، کشیش‎‌ها و دیپلمات‎‌ها. از آن‎‌ها خواستم تجربیات شخصی و مشاهدات خود را از قضاوت دیگران به اشتراک بگذارند تا مهارت‎‌ها و رفتارهای لازم برای ارتقای قدرت بینش و شناسایی الگوهای ظاهراً ناملموس را شناسایی کنم. همچنین مطالعات مرتبط ازجمله تحقیقات حوزه‎‌های رهبری و روانشناسی را در نظر گرفتم.


خلاصه ایده

هدف

ماموریت اصلی هر مدیر، قضاوت است- پرورش دیدگاه و تفسیر شواهد مبهم به‌گونه‌ای که منجر به اتخاذ تصمیمات مناسب شوند.

چالش

هیچ چارچوب معینی برای آموختن نحوه‎‌ی قضاوت خوب یا تعیین کیفیت قضاوت دیگران نداریم. به‌منظور ارزیابی قوه‌ی قضاوت یک رهبر، عموماً به سوابق او استناد می‌کنیم که ممکن است گمراه‎‌کننده باشد.

راهکار

این مقاله شش المان موثر در قضاوت خوب را مطرح می‌کند: یادگیری، اعتماد، تجربه، بی‌طرفی، گزینه‎‌ها و ارائه. رهبرها می‌توانند با کار روی هر یک از این المان‎‌ها، توانایی خود برای درک یک موقعیت مبهم را ارتقا دهند.


طبق مشاهدات من:

گستره‌ی تجربیات و روابط این افراد، اجازه‌ی مشاهده‎‌ی گزینه‎‌های موازی یا مشابهی را می‎‌دهد که دیگران عموماً به آن توجهی نمی‌کنند و اگر هم شخصاً چیزی را ندانند، حتماً فردی را می‎‌شناسند که در آن زمینه اطلاعات دارد و به قضاوت او تکیه می‌کنند. این افراد به احساسات و سوگیری‎‌های خود پی می‌برند و آن‌ها را کنار می‌گذارند. آن‎‌ها می‌توانند مجموعه‎‌ی گزینه‎‌های موجود را گسترش دهند. و در نهایت، واقع‌گرایی خود را حفظ می‎‌کنند: در هنگام انتخاب یک گزینه، امکان اجرای آن را هم در نظر می‌گیرند.

رویکردهای قابل بهره‎‌برداری، مهارت‎‌های قابل پرورش و روابط قابل شکل‌گیری این رهبرها، اطلاعات لازم برای قضاوت‌هایشان را فراهم می‌کنند. در این مقاله، شش المان اساسی یک قضاوت خوب – آن‎‌ها را یادگیری، اعتماد، تجربه، بی‌طرفی، گزینه‎‌ها و ارائه می‌نامم – و پیشنهاد‌های خود برای ارتقای آن‎‌ها را مطرح خواهم کرد.

یادگیری: به‌دقت گوش کنید، با موشکافی بخوانید

قضاوت خوب نیازمند تبدیل دانش به درک است. شاید بدیهی به نظر برسد، اما همواره جزئیات این فرایند مشکل‌ساز خواهند شد – در این نمونه، باید رویکرد شنود خود را در نظر بگیرید. بسیاری از رهبرها قضاوت‎‌های صحیحی ندارند، زیرا ناخواسته اطلاعات دریافتی را فیلتر می‎‌کنند یا موشکافی لازم درباره‌ی شنیده‏‌ها یا خوانده‏‌های خود به خرج نمی‌دهند.

این یک حقیقت تلخ است که عده‎‌ی اندکی از ما اطلاعات دریافتی خود را واقعاً درک می‌‏کنیم. شنیده‌هایی که بر خلاف انتظار یا میلمان باشند را کنار می‌گذاریم و حتی با افزایش سن نیز این خصوصیتمان لزوماً بهتر نخواهد شد (مثلاً تحقیقات نشان می‎‌دهند که برخی چیزها را تنها کودکان درک می‌کنند و بزرگ‌سالان اصلاً متوجهشان نمی‌شوند). در نتیجه‌ی این گرایش، رهبران به‌سادگی بخش زیادی از اطلاعات موجود را نادیده می‌گیرند – نقطه‌ضعفی که بیش از همه به بهترین‌ها آسیب می‎‌زند، زیرا موفقیت‌های آن‎‌ها موجب افزایش بیش‌ازحد اعتمادبه‌نفسشان شده است.

البته استثناهایی هم وجود دارند. اولین ملاقاتم با جان بیوکانن، در اوایل حرفه‎‌ی کاری برجسته‌اش بود که به مدت 4 دهه مسئولیت‎‌های مدیر ارشد مالی BP، رئیس هیئت‎‌مدیره‌ی اسمیت اند نفیو، قائم‌مقام هیئت‎‌مدیره‎‌ی وودافون و مدیر آسترازنکا، الاینس بوتس و بی‌اچ‌پی بیلیتون را برعهده داشت. نکته‌ای که بلافاصله به نظرم آمد و در سرتاسر جلسه‎‌ی آشنایی نیز مشاهده کردم، توجه تمام‌وکمال او به من و سایر حضار بود. خیلی از افرادی که دستاوردهای او را دارند، چنان جایگاه والایی برای خود متصور هستند که خیلی وقت است حرف‌های دیگران را نمی‌شنوند.

بیوکانن چیزی فراتر از یک شنونده‌ی خوب بود. او با مهارت خود اطلاعاتی از افراد استخراج می‌کرد که شاید داوطلبانه آن‌ها را افشا نمی‌‎‌کردند. پرسش‎‌های او به‌گونه‌ای طراحی شده بودند که جالب‌ترین پاسخ‎‌های افراد را استخراج کنند. مثلاً به من گفت که در حین تصمیم‌گیری برای پذیرش یک مسئولیت مدیریت، چنین پرسش‌هایی را مطرح می‎‌کند: «با در نظر گرفتن یک طیف سفید تا خاکستری، این کمپانی را در کدام نقطه از آن جای می‎‌دهید؟» او گفت: «شاید در ابتدا یک جمله‌ی کلاسیک مدیریت‎‌طور به نظر برسد که هوشمندانه اما بی‌معنی است. بااین‌حال یک پرسش کاملاً باز است که می‌تواند پاسخ‎‌های افراد را در گستره‌ای از موضوعات گوناگون استخراج کند و آن‌قدر دقیق هدف‎‌گیری‌ شده که پاسخ‌های معناداری حاصل می‌شوند».

سرباره‌ی اطلاعات علی‌الخصوص در محتوای مکتوب، یک مسئله‌ی دیگر است. بنابراین جای تعجب ندارد که مدیرعامل‌ها با این حجم از مشغله که نیازمند زمان و توجه هستند، تقلای زیادی برای بررسی این حجم از ایمیل‌ها و گزارش‌ها داشته باشند. خودم به‌عنوان مدیر یک کمپانی بزرگِ حاضر در بازار سهام، پیش از هر جلسه‌ی بزرگ مجبور می‌شوم که میلیون‌ها واژه را بخوانم. در مواجهه با این سیل اطلاعات، وسوسه می‌شویم که همه‌چیز را به‌صورت اجمالی بررسی کنیم و صرفاً محتواهایی را به خاطر بسپاریم که هم‎‌راستا با باورهای خودمان هستند. به همین دلیل است که رهبران باهوش، به‌جای کمّیت محتواها و گزارش‌های دریافتی، خواهان افزایش کیفیت آن‎‌ها هستند. سیصد صفحه گزارش برای جلسه‌ی بعدی؟ در آمازون و بانک انگلستان، حداکثر شش صفحه ارائه می‌شود که حاوی آیتم‌های دستور کار جلسه هستند.

وقتی بحث مطالعه پیش می‎‌آید، حجم اطلاعات تنها چالش پیش رویمان نیست. یک ریسک ناملموس‌تر، این است که براساس ظاهر محتواهای مکتوب به آن اهمیت می‌دهیم در هنگام گوش فرا دادن به سخنان هر فرد، (آگاهانه یا ناخودآگاه) نشانه‎‌های غیرکلامی مرتبط با کیفیت شنیده‎‌هایمان را در نظر می‌گیریم. اما در هنگام مطالعه، چنین امکانی وجود ندارد؛ و در عصر رواج «اخبار جعلی»، تصمیم‎‌گیرندگان باید توجه مضاعفی به کیفیت اطلاعات شنیداری و دیداری خود داشته باشند، علی‌الخصوص محتوایی که از فیلتر همکاران رد شده یا آن را از طریق موتورهای جستجو و رسانه‌های اجتماعی کسب کرده‌اند. آیا واقعاً دقت لازم برای ارزیابی و فیلتر اطلاعات دریافتی را دارید و تفاوت کیفی آن‎‌ها را در نظر می‌گیرید؟ اگر اعتقاد دارید که فیلتر ناخودآگاه اطلاعات در قاموستان جای ندارد، این موقعیت را تصور کنید: یک روزنامه‌ی هم‌راستا با باورها و نظریات خودتان در دست گرفته‌اید.

وقتی قوه‎‌ی قضاوت خوبی داشته باشید، اطلاعات غیرمنطقی را با بدبینی می‌نگرید. شاید اگر استانیسلاو پتروف سرهنگ دوم اهل شوروی نبود، هیچ‌کداممان زنده نمی‌ماندیم و امروز را نمی‌دیدیم. تنها پس از سقوط کمونیسم بود که داستان پتروف برملا شد. در یکی از روزهای سال 1983، گزارشی به دست این افسر وظیفه‌ی مرکز ردیابی موشک شوروی رسید که ادعا می‎‌کرد یکی از ماهواره‎‌های کشور، حمله‎‌ی موشکی آمریکا به خاکشان را ردیابی کرده است. او دقت 100 درصدی در گزارش این ماهواره را منطقی نمی‌دانست و بر خلاف دستورالعمل‌های موجود، مراتب را گزارش نکرد. در عوض در گزارش خود از نقصان سیستم ماهواره گفت. او طی مصاحبه‌ی 2013 خود با سرویس بی‌بی‌سی در کشور روسیه، ادعا کرد: «تمامی داده‌ها [مبنی بر آغاز حمله‌ی موشکی] را در اختیار داشتم. اگر گزارشم را به زنجیره‌ی فرماندهی می‌فرستادم، هیچ‌کس با آن مخالفت نمی‎‌کرد». بعدها معلوم شد ماهواره‌ها اشتباه کرده و انعکاس نور خورشید از ابرها، موتور موشک پنداشته شده است.

به سوی بهبود: شنود فعال ازجمله قابلیت درک ناگفته‎‌ها و تفسیر زبان بدن، یک مهارت ارزشمند خواهد بود که باید قدرش را بدانید و بسیار بر آن توصیه شده است. مراقب فیلترهای شخصی و موضع دفاعی یا هجومی خود باشید که می‌تواند موجب دلسردی شما نسبت به استدلال‎‌‌های جایگزین شود. اگر شنیدن حرف‌های دیگران موجب بی‌حوصلگی و بی‌میلی شما می‌شود، سوال بپرسید و نتایج احتمالی را چک کنید. اگر حجم گزارش‌های مکتوب پیش رو ذهنتان را آشفته کرده، به‌جای بررسی خلاصه‎‌ی ارائه‌ها که بعدها شرحشان را در جلسه می‌شنوید، تمرکز خود را بر پرسش‎‌ها و مسائل مطرح‌شده در این گزارش‎‌ها بگذارید (خیلی از مجموعه‌ گزارش‌های هیئت‌مدیره‌ها، متن ارائه‎‌های آتی را هم می‌گنجانند). به دنبال خلأها یا تناقض‌های موجود در گفته‎‌ها و شنیده‌ها باشید. خاستگاه اساسی‌ترین داده‎‌ها و سلایق احتمالی تامین‌کنندگانشان را در نظر بگیرید. در صورت امکان، داده‌ها و نظرات چند جناح مختلف را دریافت کنید تا فقط استدلال‎‌های یک طرف را نشنوید، علی‌الخصوص نظرات افرادی را بپرسید که با آن‌ها هم‌عقیده نیستید. نهایتاً مطمئن شوید که معیارها و شاخص‌های منطقی برای داده‎‌های اساسی خود به کار بگیرید؛ به دنبال خلأهای موجود در این شاخص‎‌ها باشید و سعی کنید آن‌ها را بفهمید.

اعتماد: به دنبال نظرات مختلف باشید، نه تایید حرف‌های خودتان

رهبری نباید یک تلاش انفرادی باشد. رهبرها می‎‌توانند در هنگام تصمیم‌گیری، علاوه بر مهارت‎‌ها و تجربیات شخصی از توانمندی‎‌های سایر افراد نیز بهره بگیرند. شناسایی این مشاورها و میزان اعتماد به آن‎‌ها، از عوامل حیاتی کیفیت قضاوت‌های یک رهبر هستند.

متاسفانه بسیاری از مدیرعامل‎‌ها و کارآفرین‎‌ها، افرادی را به کار می‎‌گیرند که هم‌نظر با خودشان هستند و تاییدشان می‎‌کنند. الیزابت هولمز و سانی بالوانی به‌عنوان مدیران بی‌آبروی استارتاپ ترانوس، هر شخصی که نظر مخالف با آن‎‌ها داشت یا اعتراض می‎‌کرد را عیب‌جو و منفی‌باف می‌نامیدند. بنا به ادعای فایننشال تایمز، «کارکنانی که این رویه را ادامه می‎‌دادند، عموماً به حاشیه می‌رفتند یا اخراج می‎‌شدند، درحالی‎‌که متملق‌ها ترفیع می‌گرفتند». وو ژیائوهوی بنیان‌گذار و شمع محفل گروه بیمه‌ی آنبانگ در چین که اخیراً به 18 سال زندان محکوم شد، یک امپراطوری بین‌المللی گسترده ساخت که دارایی‌های بزرگ ازجمله هتل والدورف آستوریا در نیویورک را خریداری می‌کرد. یکی از کارکنان آنجا به فایننشال تایمز گفت: «او هم اطرافش را با افراد بی‌مصرفی پر کرده بود که صرفاً بله‌قربان‌گوی دستوراتش بودند و هیچ‌گاه آن‎‌ها را زیر سوال نمی‎‌بردند».

مورخی به نام دوریس کیرنز گودوینِ در کتاب خود با عنوان «تیم رقبا»، به کابینه‌ی متخصصانی اشاره می‌کند که توسط آبراهام لینکلن گردآوری شده بودند و علی‌رغم احترام به یکدیگر، لزوماً نظرات مشترکی نداشتند. مک‌کینزی خیلی وقت است که التزام به مخالفت (نه توصیه به آن) را یکی از بخش‌های محوری کار خود می‌داند. دستورالعمل «اصول رهبری» در کمپانی آمازون، اشاره می‎‌کند که «رهبرها باید به دنبال کسب نظرات گوناگون و تکذیب اعتقادات خود باشند».

جک ما از علی‌بابا نیز همین خط مشی فکری را دارد. ما پس از اینکه فهمید از فناوری چیزی سر در نمی‌آورد (او در 33 سالگی برای اولین بار پشت کامپیوتر نشست)، جان وو از یاهو را به‌عنوان مدیر ارشد فناوری خود برگزید و اشاره کرد: «به‌عنوان یک کمپانی درجه‌یک، مدیر فناوری درجه‌یکی نیز می‌خواهیم. وقتی جان به جمعمان اضافه شد، می‌توانستم با خیال آسوده بخوابم». ما تنها اَبَرکارآفرینی نیست که از مشاورهای زبده با تجربیات و خصایص شخصی و سازمانی گوناگون بهره می‌گیرد تا خلأهای اطلاعاتی خود را پر کند. مارک زاکربرگ از فیس‌بوک نیز شریل سندبرگ را به همین دلیل استخدام کرد. و ناتالی مسانه، بنیان‌گذار خرده‎‌فروش پوشاک آنلاین نت‌اِپورتر، مارک سبا که بسیار مسن‌تر از خودش بود را استخدام کرد تا به تعبیر تایمزِ لندن، «این مدیر ارشد درک در نت‌اِپورتر، نقش رابرت دنیرو در فیلم “کارآموز” را ایفا کند و نظم را به این استارتاپ تجارت الکترونیک بیاورد». برادرم مایکل، یکی از دلایل موفقیت برند گرنداپتیکال به‌عنوان یک زنجیره‌ی عینک‌سازی در کشور فرانسه را همکاری‌اش با دانیل آبیتان می‌داند، به‌گونه‌ای که نقاط قوت عملیاتی دنیل با دید کارآفرینی و مهارت‎‌های استراتژیک مایکل ترکیب شده‌اند.

به سوی بهبود: منابعی متشکل از مشاوران قابل اعتماد گردآوری کنید: افرادی که حقیقت‌های لازم را به شما بگویند، نه چیزهایی که دوست دارید بشنوید. در حین استخدام افرادی که به توصیه‌هایشان اتکا خواهید کرد، نتایج را مبنای قضاوت خوبشان ندانید. قوه‌ی قضاوت را یک فاکتور آشکار برای تمجید و ترفیع افراد بدانید. اوشا پراشار که از اعضای هیئت‌مدیره‎‌ی مهم‌ترین سازمان انتصاب قضایی در انگلستان است، اشاره کرد که باید نحوه‌ی پیشبرد امور توسط متقاضیان را بسنجند، نه ماهیت کارهایی که انجام داده‌اند. دومینیک بارتون از مک‌کینزی اشاره کرد که همواره به دنبال ناگفته‎‌های افراد است: آیا پیش آمده که هرگونه مشکل یا مانع یا ناتوانی «واقعی» در دوران حرفه‌ای‌ خود را پنهان کنند؟ یک مدیرعامل گفت که در مصاحبه‎‌های گزینش نیروها، درباره‎‌ی موقعیت‌‎‌هایی می‌پرسد که اطلاعات ناکافی یا توصیه‎‌های متناقض داشته‎‌اند. ارزیابی‌های مبنی بر «متفاوت» بودن یک متقاضی، نباید موجب پشیمانی و دلسردی شما شوند. کسی که با شما مخالف باشد، می‌تواند چالش‌های لازم را پیش رویتان بگذارد.

تجـربه: آن را یک عامل معتبر بدانید، البته درصورتی‌که محدود نباشد

فراتر از داده‎‌ها و شواهد مرتبط با یک تصمیم، رهبرها در حین تصمیم‌گیری‌های خود از تجربیاتشان نیز بهره می‎‌گیرند. تجربه یک چارچوب می‌سازد و کمکمان می‌کند تا راهکارها و چالش‌های احتمالی را شناسایی کنیم. اگر رهبرها پیش‌تر مشکلات مشابه با چالش کنونی را تجربه کرده باشند، می‌دانند که باید انرژی و منابع خود را روی چه بخش‎‌هایی بگذارند.

محمد العبار، رئیس هیئت‌مدیره‎‌ی هلدینگ املاک اعمار و یکی از موفق‌ترین کارآفرین‌های خاورمیانه، یک نمونه است. اولین بحران املاکی بزرگش که در سال 1991 و در سنگاپور رخ داد، به او آموخت که بدهی‌های بالا در دوران رکود، چه آسیب‌هایی وارد خواهند کرد – و در حوزه‌ی املاک، تنها افرادی قادر به فعالیت طولانی‌مدت خواهند بود که در همان اولین بحران خود از این موضوع درس بگیرند. از همان زمان العبار توانسته ثبات خود در چرخه‌های اقتصادی عموماً پرماجرای دبی را حفظ کند و امروز صاحب سهام برج خلیفه (بلندترین سازه‌ی دنیا) و دبی مال (یکی از بزرگ‌ترین مراکز خرید دنیا) است.

اما – و این یک امای بزرگ است – وقتی تجربه مبنای محدودی داشته باشد، آشنایی با شرایط ممکن است دردسرساز شود. اگر کمپانی من در صدد ورود به بازار هند باشد، شاید نتوانم به قضاوت فردی اعتماد کنم که محصولاتش را صرفاً در آمریکا عرضه کرده است. اما وقتی آن شخص محصولات جدیدش را در نقاط دیگر دنیا (فرضاً چین و آفریقای جنوبی) هم عرضه کرده باشد، نگرانی من کمتر خواهد شد؛ زیرا احتمالش کمتر است که نشانه‎‌های مهم را نادیده بگیرد.


موفقیت یک شاخص مطمئن برای قضاوت نیست

وسوسه‌کننده است که موفقیت‌های گذشته را نشانه‌ای از قدرت قضاوت فرد بدانید، و شاید در برخی نمونه‌ها هم این ادعا درست باشد. موفقیت برخی از کمپانی‌های میان‌مقیاس آلمانی طی چند نسل و تداوم عملکرد وارن بافت در حوزه‌ی سرمایه‌گذاری، متداول‌ترین نمونه‌هایی هستند که به آن‌ها اشاره می‌شود. اما موفقیت می‌تواند والدین دیگری هم داشته باشد. شانس عموماً یکی از معمارهای نادیده گرفته شده برای موفقیت است، همان خصیصه‌ای که می‌گویند ناپلئون از ژنرال‌هایش می‌طلبید. ورزشکاران می‌توانند اهمیت شانس در کنار مهارت را تایید کنند. گرنت سیمر به‌عنوان یک ملوان و طراح موفق که دارنده‎‌ی چهار پیروزی در مسابقات قایقرانی کاپ آمریکا است، اشتباهات صورت‌گرفته توسط رقبایش را نشانه‌ی شانسش می‌داند.

گاهی اوقات ممکن است در پس موفقیت‌های ظاهراً ماندگار فرد، فریب‌کاری و نیرنگ نهفته باشد. پیش از افشای رسوایی انرون در سال 2001، مدیرعامل آن‎‌ها جف اسکیلینگ را یک رهبر بسیار موفق می‌پنداشتند. هیسائو تاناکا به‌عنوان رئیس توشیبا که همگی از او به نیکی یاد می‌کردند، در سال 2015 و با بی‌آبرویی ناشی از افشای دروغ 1.2 میلیارد دلاری درباره‌ی عواید سازمان طی هفت سال، از سِمت خود استعفا داد. یا برنی مداف که شرکت سرمایه‌گذاری خود را در سال 1960 بنا کرد و به مدت 48 سال، او را مردی بسیار موفق و صادق می‌پنداشتند.

در حین تلاش برای ارزیابی قوه‌ی قضاوت یک مدیرعامل – یا نیروی جدید – صرفاً دستاوردهای شخص را در نظر نگیرید. در عوض سعی کنید با ملاحظه‎‌ی شش المان مطرح‎‌شده در این مقاله، او را ارزیابی نمایید. آیا سوال می‌پرسد یا صرفاً از شما تعریف می‏کند؟ چطور به جایگاه کنونی خود رسیده و حرف چه افرادی را گوش کرده است؟ چه دوره‎‌های آموزشی را پشت سر گذاشته؟ آیا تمایل دارد فرضیات خودش را به چالش بکشد؟


همچنین امکان دارد رهبران بسیار باتجربه در یک حوزه مشخص نیز به مشکل بخورند، زیرا شاید قضاوت‎‌هایشان از روی عادت، خودخشنودی یا اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد باشد. عموماً باید یک بحران بیرونی شکل بگیرد تا این ناتوانی‎‌ها نمایان شوند. همچون نبود قایق‎‌های نجات در کشتی تایتانیک که یک نمود ماندگار از این قضیه است، بحران مالی سال 2008 نیز یک لحظه‌ی راستین‎‌نما برای تایتان‌های ظاهراً یورش‌ناپذیر بود. به‌عنوان یک معادل امروزی می‌توان به رهبرانی اشاره کرد که سرعت اشاعه‌ی مشکلات زیست‌محیطی و لزوم پاسخگویی محسوس به آن را دست‌کم می‌گیرند.

به سوی بهبود: اولاً نحوه‏‎‌ی بهره‎‌برداری از تجربیات شخصی در تصمیم‌گیری‌هایتان را ارزیابی کنید. ابتدا به سراغ مرور قضاوت‎‌های مهم زندگی‌تان بروید تا نقاط قوت و ضعفشان را تعیین کنید، ازجمله اینکه آیا تجربیات صحیح را به کار گرفتید و آیا معادل‌سازی‌هایتان مناسب بودند. نمونه‎‌های درست و نادرست را ثبت کنید. این کار ساده نیست و شاید وسوسه شوید و گذشته را تحریف کنید، بنابراین بهتر است که نتایج خود را با مربی یا همکارانتان در میان بگذارید، زیرا ممکن استد آن‎‌ها دیدگاه متفاوتی نسبت به همان تجربه داشته باشند. همچنین از یکی از دوستان باهوش خود بخواهید که نقش یک منتقد بی‌طرف را ایفا کند.

ثانیاً

بی‌طرفی: سوگیری‌ها را شناسایی کنید و آن‌ها را به چالش بکشید

در حین پردازش اطلاعات و بهره‌گیری از گستره‎‌ی دانش خود و دیگران، باید سوگیری‌های خود را بشناسید و با آن‎‌ها مقابله کنید. هرچند اشتیاق برای کسب اهداف و ارزش‎‌ها، یک خصیصه‎‌ی رهبری خارق‌العاده است که می‌تواند الهام‎‌بخش پیروان برای تلاش بیشتر باشد، اما می‌تواند نحوه‎‌ی پردازش اطلاعات، یادگیری از تجربیات و انتخاب مشاورانتان را هم تحت تاثیر قرار دهد.

بنابراین

اما تسلط بر این مهارت ساده نخواهد بود. بنا بر تحقیقات اقتصاد رفتاری، روانشناسی و علوم تصمیم در سالیان اخیر، سوگیری‌های شناختی نظیر لنگراندازی، تایید، و ریسک‌گریزی یا میل بیش‌ازحد به ریسک‎‌‌پذیری، تاثیرات فراگیری بر انتخاب‌های مردم گذاشته‎‌اند.

ممکن است رهبران بسیار باتجربه در یک حوزه مشخص نیز به مشکل بخورند، زیرا شاید قضاوت‎‌هایشان از روی عادت، خودخشنودی یا اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد باشد.

کمپانی تامین انرژی RWE در آلمان، یک نمونه‌ی هشداردهنده است. مدیر ارشد مالی این سازمان در مصاحبه‎‌ی سال 2017 خود افشا کرد که کمپانی طی 5 سال، 10 میلیارد دلار را صرف ساخت نیروگاه‌های سنتی کرده که اکثرشان ارزش خود را از دست داده‌اند. آن‎‌ها طی بررسی‌های خود به دنبال علل سرمایه‎‌گذاری کمپانی بر فناوری تامین انرژی سنتی بودند، آن‌هم در دوره‌ای که صنعت انرژی به‌سوی بهره‎‌گیری از منابع تجدیدپذیر می‌رفت. نهایتاً مشخص شد که سوگیری‌های «وضع موجود» و «تایید» بر ارزیابی تصمیم‌گیرندگان تاثیر گذاشته‎‌اند. همچنین تعدادی نمونه مشاهده شد که سوگیری‎‌های سلسله‌مراتبی نیز نقش ایفا کرده بودند: زیردستانی که نسبت به قضاوت سرپرست‎‌هایشان تردید داشتند، ترجیح دادند به‌جای مخالفت با آن‏ها، سکوت اختیار کنند. نهایتاً مدیر ارشد مالی RWE اعلام کرد که سازمانشان «از مقدار قابل توجهی سوگیری عمل‌گرا نظیر اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد و خوش‌بینی فراوان رنج می‎‌برد».

دقیقاً به خاطر همین توانایی مقابله با سوگیری‌های شناختی و بی‌طرفی در حین تصمیم‌‎‌گیری است که عموماً مدیران ارشد مالی و وکلا را به مسئولیت مدیرعاملی سازمان‎‌ها منصوب می‌کنند، علی‌الخصوص وقتی سازمان در بحران باشد و مشاغل افراد در خطر باشند. پس از خروج دراماتیک دومینیک استراوس-کان از سِمت مدیرعاملی صندوق بین‌المللی پول به خاطر رسوایی مهلک و جایگزینی کریستین لگارد، بسیاری از این خصیصه تمجید کردند. هرچند لگارد اقتصاددان نبود – یک نمونه‌ی غیرمتداول برای مدیر صندوق بین‌المللی پول – اما پیش‌تر و علی‌رغم تجربه‌ی سیاسی اندک خود توانسته بود قابلیت‌هایش در قامت نخست‎‌وزیر فرانسه را نشان دهد. و بی‌تردید سابقه‌ی شراکت او در یک شرکت حقوقی بین‌المللی و بزرگ، قدرت مذاکره‎‌ی بی‌طرفانه‌‎‌ی او را گسترش داده بود – یک توانمندی کلیدی در دورانی که سیستم مالی دنیا، تحت فشارهای شدیدی قرار داشت.

به سوی بهبود: قدرت درک، بیان و پذیرش دیدگاه‌های متفاوت را گسترش دهید. از افراد بخواهید که با شرکت در جلسات شبیه‎‌سازی و نقش‌آفرینی، دستورالعمل‎‌های مغایر با اصول کنونی‎‌شان را ملاحظه کنند و یک فضای امن برای اظهارنظر مخالفان فراهم بیاورند. مثلاً با تشویق کارکنان به ایفای نقش یک رقیب، این قدرت را به آن‎‌ها می‎‌دهید تا ایده‎‌هایی که دوست ندارند به رئیسشان پیشنهاد دهند را شخصاً بیازمایند.

برنامه‌های توسعه‎‌ی رهبری، یک بستر گفتگوی فوق‌العاده هستند که از طریق مواجهه‌ی کارکنان با فرهنگ‎‌ها، موقعیت‎‌های جغرافیایی و دیدگاه‎‌های متفاوت، مفروضات پیشین افراد را به چالش می‌کشند.

نهایتاً افرادی که قوه‌ی قضاوت خوبی دارند، حفاظ‎‌های لازم را ایجاد می‌کنند تا مانع بروز سوگیری‎‌هایشان شوند. پس از مشاهده‎‌ی این حجم از ارزش‎‌های ازدست‌رفته، RWE رویکردهای جدیدی تصویب کرد: هم‌اکنون پیش از آغاز گفتگوهای بزرگ سازمان، سوگیری‌های هر یک از جناحین شناسایی می‎‌شود و در صورت لزوم، از یک مخالف می‌خواهند که در بحث شرکت کند. اشتباه رخ خواهد داد – و هر کس که فکر می‎‌کند بدون اشتباه است، قابل اعتماد نیست و باید نسبت به قضاوتش تردید کنید.

گزینه‌ها: مجموعه راهکارهای پیشنهادی را زیر سوال ببرید

در غالب تصمیم‌گیری‌ها، انتظار می‌رود که حداقل دو گزینه پیش روی رهبر گذاشته شوند و هر کدام مدافعان خودشان را داشته باشند. اما رهبران باهوش هیچ‌گاه نمی‌پذیرند که صرفاً همان گزینه‎‌ها وجود دارند. در حین بحران مالی 2008-2009، رئیس‌جمهور اوباما از وزیر خزانه‎‌داری خود تیموتی گایتنر خواست که علت بی‌توجهی به گزینه‎‌ی ملی‌سازی بانک‎‌ها را توضیح دهد. گایتنر به خاطر می‌آورد: «یکی از آن گفتگوهای واقعاً جدی را داشتیم. آیا مطمئن هستید که این کار جواب می‎‌دهد؟ آیا می‌توانید به من اطمینان بدهید؟ چرا این‌قدر مطمئن هستید؟ چه گزینه‎‌هایی داریم؟ قضاوتم در آن لحظه را به او گفتم و به نظرم هیچ گزینه‌ای نداشتیم، مگر ادامه‌ی همان حرکتی که از پیش آغاز کرده‌ بودیم».

اوباما همان کاری را انجام می‌داد که تمامی رهبران خوب باید در مواجهه با جملاتی نظیر «گزینه‌ی دیگری نداریم» یا «دو گزینه داریم و یکی از آن‎‌ها واقعاً بد است» یا «سه گزینه داریم، اما تنها یکی از آن‌ها قابل قبول است» انجام دهند. همواره گزینه‎‌های دیگری هم وجود دارند، مثلاً می‌توانید هیچ کاری نکنید یا تصمیم‌گیری را به تعویق بیندازید تا اطلاعات بیشتری فراهم شوند، یا یک نسخه‎‌ی آزمایشی محدود اجرا کنید. تیم بریدون به‌عنوان مدیرعامل اسبق کمپانی خدمات مالی لیگال اند جنرال در انگلستان، این رویکرد را مترادف با «عدم محدودیت بر اساس شیوه‌ی ارائه‌ی امور» می‌داند.


وقتی مجبورید عجله کنید

در اکثر نمونه‌ها، قضاوت خوب نیازمند تأمل پیش از اقدام است. اندکی اندیشه می‌تواند احتمال غلبه‌ی حس خشم یا ترس را کاهش و تمایلتان برای درخواست شواهد بیشتر را افزایش دهد و همچنین موجب شود که نگرشتان درباره‎‌ی پرسش را اصلاح کنید، گزینه‎‌های جدید را توسعه دهید یا ارزیابی مجددی بر امکان اجرای آن‌ها داشته باشید. مثلاً پس از دریافت ایمیل برانگیزنده یا خشونت‌آمیز، 10 (یا حتی 1000) ثانیه سکوت به شما کمک خواهد کرد تا احساساتی نشوید و پاسخی ندهید که بعدها موجب پشیمانی‌تان شود.

البته گاهی اوقات هم باید سریع عمل کنید. به‌عنوان نمونه می‌توان از کوین جانسون مدیرعامل استارباکس نام برد. در سال 2018 بود که یکی از کارکنان فیلادلفیا با پلیس تماس گرفت و از آن‎‌ها خواست دو مرد سیاه‌پوست که پشت میز نشسته بودند اما سفارش نمی‌دادند را دستگیر کند. بنا به ادعای فایننشال تایمز، «پس از تصمیم کاربران شبکه‎‌های اجتماعی مبنی بر بایکوت کمپانی، جانسون یک پاسخ شخصی، سریع و قاطع داد: آن نیرویی که با پلیس تماس گرفته بود را اخراج کرد، با آن دو مشتری به توافق رسید و برای یک بعدازظهر تمامی 8 هزار شعبه‎‌ی خود در آمریکا را تعطیل کرد تا در دوره‎‌های آموزشی ضدنژادپرستی شرکت کنند». سرعت پاسخگویی جانسون توانست تا حد زیادی مانع تبدیل شدن رخدادی ناگوار به یک فاجعه شود.

این واکنش را با رویکرد یونایتد پس از ماجرای سال 2017 مقایسه کنید که در آن، یکی از مسافران پرواز شیکاگو به لوئی‌ویل به نام دیوید دائو را بیرون کردند. اسکار مونوز که مدیرعامل یونایتد بود، به‌جای واکنش به آشوب گسترده‎‌ی ناشی از ویدئوی پربازدید دائو، یک نامه‎‌ی پشتیبانی برای پرسنل کمپانی خود فرستاد. شاید اقدام مناسبی برای حفظ روحیه‎‌ی سازمان بود، اما نمی‌توانست یک واکنش اولیه‌ی مناسب باشد و جراید او را با صفاتی همچون بی‌عاطفه و بی‌عرضه نقد کردند.

اگر در یک موقعیت این‎‌چنینی هستید، ابتدا این سه پرسش را در ذهنتان مرور کنید و سپس پاسخ دهید: آیا می‌خواهم بدون تأمل عمل کنم و بعدها پشیمان شوم؟ آیا تجربه‎‌ام در این زمینه کافی نیست؟ آیا ریسک بزرگی به همراه دارد؟ اگر پاسختان به هر یک از پرسش‌های فوق «آری» باشد، بهتر است که به‌جای واکنش ناگهانی و احساساتی، بیشتر بیندیشید.


اگر به گذشته بنگریم، می‌توان بسیاری از تصمیمات نادرست را اجتناب‌ناپذیر دانست، زیرا تصمیم‌گیرندگان حتی حاضر نشدند سایر گزینه‌های مهم – و ریسک عواقب ناخواسته‌ی آن‎‌ها – را در نظر بگیرند. این امر بنا به دلایل مختلفی روی می‎‌دهد، ازجمله ریسک‌گریزی افرادی که پاسخ‌های احتمالی را ارائه می‌دهند. به همین دلیل است که کنکاش در مجموعه‎‌ی راهکارها، یکی از کلیدهای قضاوت رهبران است. این وظیفه‌ی مدیرعامل نیست که تمامی گزینه‎‌ها را مطرح کند. اما می‌تواند مطمئن شود که تیم مدیریت سازمان گستره‎‌ی کاملی از احتمالات، واهمه‌های بازدارنده و سوگیری‌های منجر به خودسانسوری گروه را در نظر گرفته‌ است. وقتی بتوان درباره‎‌ی تمامی گزینه‎‌ها بحث کرد، احتمال قضاوت صحیح افزایش خواهد یافت.

به سوی بهبود: خواهان شفاف‌سازی اطلاعاتی باشید که به‌درستی ارائه نشده‌اند و در صورت تردید نسبت به نادیده‌گیری برخی حقایق، افرادتان را به چالش بکشید. معیارهای مطرح‌شده برای استدلال‎‌های افراد را زیر سوال ببرید. اگر زمان یکی از ملاحظات کلیدی شما است، توجیهات کافی در این زمینه را طلب کنید. ریسک‌های ناشی از راهکارهای جدید – استرس و اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد – را در نظر بگیرید و به دنبال فرصت‌هایی باشید تا از طریق آزمایش، این خطرات را کاهش دهید. شیوه‎‌های مدل‌سازی، ترکیبب روش‌ها و فرصت‎‌های ارائه‌شده توسط هوش مصنوعی را به کار بگیرید. از سلیمان نبی پیروی کنید (یک پاسخ احتمالی و متداول برای پرسش «به نظرتان چه کسی قضاوت خوب/بد دارد؟» که توسط خودم مطرح شده است) و در تصمیم نهایی، سهم تمامی افراد را در نظر بگیرید. یک نشانه‎‌ی هشدار، تاکید گروه بر یک نتیجه‌ی خاص است. موفقیت یا شکست آن راهکار، چه عواقب شخصی برای آن‌ها (و خودتان) خواهد داشت؟ با افراد مورد اعتمادتان مشورت کنید. اگر هیچ فرد معتمد یا زمان کافی برای این کار را ندارید، اقدامات احتمالی فلان شخص مورد اعتمادتان در موقعیت‌های این‌چنینی را تصور کنید. قوانین و مسائل اخلاقی را تصریح کنید، زیرا می‌توانند کمک‌حال شما برای فیلتر گزینه‎‌ها باشند. نهایتاً اینکه از گزینه‌های رادیکال نترسید و آن‎‌ها را در نظر بگیرید. گفتگو می‌تواند حس شما و سایر افراد را تغییر دهد و از این به بعد، آن‌ها را نه به‌عنوان یک گزینه‌ی واقعاً رادیکال بلکه همچون یک انتخاب ارزشمند بپندارید و مشوق دیگران برای اظهارنظر در این زمینه باشید.

ارائه: امکان اجرا را در نظر بگیرید

ممکن است تمامی انتخاب‎‌های استراتژیک و صحیح را انجام دهید، اما عدم سنجش شیوه‎‌ی اجرا و مجریان هر راهکار موجب شکستتان شود. در سال 1880 بود که یک دیپلمات و کارآفرین فرانسوی به نام فردینان دو لیسپس، سرمایه‌گذاران را ترغیب کرد تا حامی حفر کانال پاناما برای پیوند میان دو اقیانوس اطلس و آرام شوند. به‌واسطه‌ی موفقیت اخیر دو لیسپس در تکمیل کانال سوئز، سرمایه‎‌گذارها و سیاست‎‌مدارها – با ناتوانی در تشخیص اینکه ساخت یک کانال در ماسه، لزومی بر لیاقت فرد برای حفر کانال در دل جنگل نیست – نیازی ندیدند که نقشه‎‌هایش را با دقت کافی بررسی کنند. بعدها مشخص شد که روش مدنظر او یک فاجعه‌ی تمام‌عیار بود و وظیفه‎‌ی تکمیل کانال بر عهده‌ی دولت آمریکا گذاشته شد که یک رویکرد کاملاً متفاوت را برگزید.

رهبران باهوش در هنگام بازبینی پروژه‎‌ها، ریسک‎‌های اجرایی آن را در نظر می‌گیرند و از مدافعان پروژه می‌خواهند که استدلال‎‌های صریحشان را ارائه دهند. این امر هم برای تصمیمات کوچک و هم برای مسائل بزرگ‌تر صدق می‌کند.

رهبران بهره‌مند از قوه‌ی قضاوت خوب، پس از تعیین مسیرشان ریسک می‎‌کنند و می‌دانند که مدیریت این ریسک‎‌ها را به چه افرادی بسپارند. شاید مدیریت ریسک‎‌‌ها به فرد صاحب‎‌ایده سپرده نشود – علی‌الخصوص اگر پیشنهاددهنده پابند یک چشم‌انداز خاص باشد، همان‌طور که دو لیسپس تنها از یک روش برای حفر کانال آگاه بود. در دیدگاه کلی، لزوماً نمی‌توان قوه‎‌ی تشخیص و خلاقیت و تجسم را مترادف با توان ارائه‎‌ی محصول دانست – به همین دلیل است که غالب شرکت‎‌های فناوری کوچک، توان سرمایه‎‌گذاری روی ابداعات خود را ندارند و نهایتاً تحت پرچم غول‎‌های نه‌چندان خلاق اما با سازمان‌دهی بهتر می‌روند.

به سوی بهبود: در ارزیابی هر طرح پیشنهادی، مطمئن شوید که تجربه‌ی افراد توصیه‎‌کننده، تطابق لازم با بستر سرمایه‎‌گذاری را داشته باشد. اگر به موفقیت‎‌های قبلی‌شان اشاره می‎‌کنند، از آن‎‌ها بخواهید که ارتباط آن دستاوردها با موقعیت کنونی را توضیح دهند. از مدافعان پروژه بخواهید که شرایط «پس از فاجعه» و تلاش شرکت‎‌کنندگان برای شناسایی علل شکست را در نظر بگیرند و مفروضاتشان را زیر سوال ببرند. هم‌اکنون این رویکرد تبدیل به بخشی از فرایند ارزیابی پروژه‎‌ی RWE شده است.

رهبران به خصایص زیادی نیاز دارند، اما می‌توان قوه‎‌ی قضاوت خوب را بنیان تمامی آن‎‌ها دانست. جاه‌طلب‌هایی که فاقد قوه‌ی قضاوت صحیح باشند، ورشکست خواهند شد. افراد واجد کاریزما اما فاقد قضاوت صحیح، زیردستان خود را به مسیر اشتباه می‌فرستند. رهبران مشتاق اما فاقد قضاوت صحیح، خود را در سراشیبی سقوط می‌اندازند. مصمم‌های فاقد قضاوت صحیح، صبح زود از خواب بیدار می‌شوند تا کارهای اشتباهی انجام دهند. شانس محض و سایر عوامل خارج از کنترل انسان نیز می‌توانند تعیین‌کننده‌ی موفقیت نهایی باشند، اما این قضاوت صحیح است که شرایط را به نفعتان رقم خواهد زد.


سر اندرو لیکیرمن استاد دانشکده‎‌ی کسب‌وکار لندن و مدیر روزنامه‎‌های تایمز و بازلی گروپ است که هر دو در لندن در جای دارند. او مسئولیت سرپرستی دانشکده‎‌ی کسب‌وکار لندن را بر عهده داشته و سابقه‎‌ی مدیریت بانک انگلستان را هم دارد.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *