مدیرعامل لیوای اشتراوس درباره‌ی بازگرداندن یک برند نمادین به مسیر رشد و تعالی می‌گوید

مدیرعامل لیوای اشتراوس درباره‌ی بازگرداندن یک برند نمادین به مسیر رشد و تعالی می‌گوید

نویسندگان: چیپ برگ

من آدم برندها هستم. ۲۸ سال را در بخش مدیریت برند پراکتر اند گمبل گذراندم. پروژه‌ی تصاحب ۵۷ میلیارد دلاری ژیلت توسط پراکتر اند گمبل را هدایت کردم و سپس شش سال به اداره‌ی همان بخش پرداختم – یکی از پرسودترین بخش‌های کمپانی بود. این توافقی بود که خیلی به چشم آمد، بنابراین تماس‌هایی با من برقرار شد و پیشنهاد مدیرعاملی را به من دادند. اکثر آن‌ها خیلی جالب نبودند. در ادامه و اواخر سال ۲۰۱۰ بود که در یکی از هتل‌های پکن حضور یافتم تا جلسه‌ی سه‌ماهه را با تیم رهبری‌مان داشته باشم. یکی از بنگاه‌های کاریابی که می‌شناختم تماس گرفت. او گفت «یک موردی دارم که احتمالا از آن خوشتان بیاید». چشمانم را چرخاندم – هزار بار همین جمله را شنیده بودم. پرسیدم «خوب چه هست؟» جواب داد «لیوای اشتراوس». جواب یک‌کلمه‌ای من این بود: «اوه».

تعداد اندکی از برندها هستند که همچون لیوای اشتراوس جنبه‌ی نمادین داشته باشند و لیوایز یکی از قدیمی‌ترین کمپانی‌های آمریکا است. برندی که با آن بزرگ شدم و وابستگی احساسی زیادی به آن داشتم. داستان تاسیس آن نیز معروف است: در دوران تب طلا در کالیفرنیا، این کمپانی کارش را به‌عنوان خرده‌فروش خشکبار آغاز کرد و توانست در دهه‌ی ۱۸۷۰ میلادی پیشرفت کند، زمانی که حق استفاده از پین برای تقویت درزهای لباس کار جین را به نام خود ثبت کرد و بدین ترتیب جین آبی اختراع شد. اما به‌محض اینکه تحقیقاتم را آغاز کردم تا برای جلسه‌ی اول با رئیس هیئت‌مدیره‌ی کمپانی آماده شوم، یافته‌ها موجب غافلگیری‌ام شدند.

پیش خودم فکر می‌کردم که لیوای اشتراوس درآمدی حدود ۱۰ میلیارد دلار داشته باشد. اما در واقع فروش آن در سال ۱۹۹۷ از ۷ میلیارد دلار عبور کرد و سپس طی ۵ سال به ۴.۱ میلیارد دلار رسید. بین سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۰، آن‌ها هیچ‌گاه از ۴.۵ میلیارد دلار فراتر نرفتند. هرقدر بیشتر تاریخچه‌ی اخیر کمپانی را مطالعه کردم، بیشتر یاد ضرب‌المثل «گروه خلافکاری که نمی‌تواند صاف تیراندازی کند» افتادم. هیچ تبلیغی از لیوایز را به خاطر نمی‌آوردم. عملکرد مالی آن‌ها یک دهه‌ی نه‌‎چندان خوب را سپری کرده بود.

اگرچه در بخش کالاهای مصرفی کار می‌کردم، اما به خاطر دوران خدمتم در هیئت‌مدیره‌ی وی‌اف (که صاحب برندهای لی و رنگلر است) همیشه مجذوب صنعت پوشاک بودم. پس از یک شام طولانی با عضو هیئت‌مدیره‌ی لیوای اشتراوس، این فرصت را عالی می‌دیدم. ۵۴ سالم بود و می‌خواستم تغییر کنم. وقتی تصمیم گرفتم مسئولیت مدیرعامل را بپذیرم، دلایل خاص خودم را داشتم. می‌خواستم میراثی را از خود به جای بگذارم و کمپانی را دوباره به مسیر موفقیت برگردانم.

 

«با لیوایز زندگی کن»

وقتی در سپتامبر ۲۰۱۱ به این کمپانی رسیدم، انگار به یک تور شنیداری رفته بودم و حدود یک ساعت با هر کدام از ۶۰ مدیر ارشد کمپانی صحبت کردم. از پیش سوالاتم را برایشان ایمیل کردم: سه چیزی که نباید تغییر کنند چه هستند؟ سه چیزی که حتما باید تغییر کنند چه هستند؟ یک کاری که امیدوارید من انجام بدهم چه هست؟ یک کاری که می‌ترسید انجام بدهم چه هست؟ پس از حدود ۱۵ الی ۲۰ مورد از این جلسات، درک روشنی نسبت به مشکلات پیدا کردم. وقتی از افراد پرسیدم که روی چه چیزی کار می‌کنند و این کار چه ارتباطی با استراتژی لیوایز دارد، کلی نگاه خیره و بدون پاسخ دریافت کردم. مشخص بود که هر کدام ساز خودشان را می‌زنند و کشتی را به طرف خودشان هدایت می‌کنند.

فقدان استراتژی شفاف، غافلگیرکننده نبود. اما دو مورد واقعا غافلگیرکننده بودند. در یکی از جلسات علنی با کارکنان پرسیدم «چه تعداد از شما فکر می‌کنید امور کمپانی به‌خوبی پیش می‌روند؟». سه‌چهارم از حضار دستشان را بالا آوردند. شوکه بودم. آن‌ها فوریتی که در زمینه‌ی اصلاح دیسیپلین مالی وجود داشت را درک نکرده بودند. علت اعتقادم به عملکرد ضعیف کمپانی را با شنوندگانم در میان گذاشتم و همچنین گفتم که چرا فرصت عملکرد بهتر را در اختیار داریم – و باید این کار را انجام دهیم. برای موفقیت باید تغییر فرهنگی قابل توجهی انجام می‌‌گرفت.

دومین غافلگیری‌ام هم به اولی ارتباط داشت. قابل انتظار است که هر مدیرعامل جدید تعدادی تغییر را در تیم مدیران ارشدش ایجاد کند، علی‌الخصوص اگر از بیرون آمده باشد. اما آن‌قدر باید اعضای تیمم را تغییر می‌دادم که مایه‌ی تعجب خودم هم شده بود. وقتی رسیدم، ۱۱ زیردست داشتم که مستقیما به من گزارش می‌دادند. طی ۱۸ ماه، ۹ نفر از آن‌ها رفته بودند و از آن دو نفر هم تنها یکی‎‌شان هنوز در کمپانی باقی مانده است. هم‌اکنون یک تیم مدیریت در کلاس جهانی داریم که آن‌ها را با هر کمپانی جهانی دیگر مقایسه می‌کنم.

حتی در تلاش خودم برای سر درآوردن از وضعیت داخلی لیوای اشتراوس، بازار و مشتریانمان را مورد مطالعه قرار دادم. طی ماه دوم حضورم در این مسئولیت، از بنگلور بازدید کردم و از افرادم در آنجا خواستم که یک بررسی داخلی را انجام دهند. هر بررسی داخلی معمولا با سوالات گسترده درباره‌ی سبک زندگی و علائق افراد شروع می‌شود و سپس به نحوه‌ی بهره‌برداری مشتری از محصول و دیدگاهش راجع به دسته‌های محصولات می‌رسد. پراکتر اند گمبل به‌شدت به این بررسی‌ها اتکا داشت، بنابراین سال‌ها بود که آن‌ها را انجام می‌دادم. به نظرم آن‌ها فایده‌ی زیادی دارند، اگرچه بینش‌های حاصله از آن‌ها کیفی هستند.

یکی از مشتریانی که با او ملاقات کردم، یک خانم متخصص ۲۹ ساله از یک خانواده‌ی حاضر در طبقه‌ی متوسط رو به بالا بود. او با والدینش در خانه‌ای زندگی می‌کرد که مجهز به تهویه‌ی هوا و دارای کف مرمری بود؛ هنگام حضورم در پراکتر اند گمبل، خیلی از خانه‌های هندی چنین وضعیتی نداشتند. این خانم خیلی روان به انگلیسی صحبت می‌کرد و در کمبریج درس خوانده بود. او حدود ۱۰ جفت جین داشت – هادسون، گس، کلوین کلاین و تعدادی برند دیگر. وارد اتاقش شدیم و آن‌ها را از داخل کمدش بیرون آورد.

درباره‌ی هر جفت از این شلوارها صحبت کردیم – چیزهایی که می‌پسندید، بخش‌هایی که دوست نداشت و وقت‌هایی که آن‌ها را می‌پوشید. او دو جفت لیوایز داشت و آخر از همه راجع به آن‌ها صحبت کردیم. او به یکی از آن‌ها اشاره کرد و گفت «این‌ جین همیشگی من است – آن را به‌صورت روزمره می‌پوشم، مثلا زمانی که می‌خواهم دوستم را ببینم». سپس تمرکزش را روی جفت دوم برد. او گفت «این‌ جینی است که در دانشگاه می‌پوشم. آن‌ها دیگر اندازه‌ام نیستند، اما دلم نمی‌آید کنارشان بگذارم، چون با آن‌ها خاطره دارم». در ادامه به نکته‌ای اشاره کرد که جالب بود: «شما جین‌های دیگر را هم می‌پوشید، اما با لیوایز زندگی می‌کنید». هنوز هم وقتی آن لحظه را به خاطر می‌آورم، موهای تنم سیخ می‌شود. از نظر من، کلام او جوهره‌ی برند ما است. «با لیوایز زندگی کن» به شعار تبلیغاتی ما تبدیل شد. این تجربه نشان می‌دهد که شنیدن حرف‌های مصرف‌کنندگان می‌تواند چه ارزش‌هایی را برای ما به همراه داشته باشد.

 


بخش جانبی 1: حقایق و مسائل مالی لیوای اشتراوس


 

وقتی از افراد پرسیدم که روی چه چیزی کار می‌کنند و این کار چه ارتباطی با استراتژی لیوایز دارد، کلی نگاه خیره و بدون پاسخ دریافت کردم.

 

یک استراتژی چهاربخشی

اما یک شعار جدید به‌مثابه یک استراتژی جدید نیست و کمپانی به یک استراتژی نو نیاز داشت. در ماه‌های اولیه، اولویت خودم را روی استخراج یک استراتژی قرار دادم. بخش امور مالی را عذاب دادم و از آن‌ها خواستم که داده‌ها را جدا کرده و با ترکیب مدنظرم ارائه نمایند تا بتوانم برنامه‌ای را برای رشد درآمد و عواید توسعه دهم. حدود شش ماه پس از حضورم در کمپانی، برنامه را شروع کردیم. این برنامه چهار بخش کلیدی داشت که درک هر کدام از آن‌ها ساده بود و به خاطر می‌‎ماندند:

مبنا و محور سوددهی ما را بسازید. این بخش از استراتژی بر اساس داده‌هایی توسعه داده شد که می‌گویند ۸۰ درصد از جریان پول نقد و عواید ما از طریق پوشاک کمر به پایین آقایان – شلوار جین و داکرز – و به‌واسطه‌ی فروش به ۵ کشور برتر و ۱۰ مشتری عمده‌‌ی ما به دست می‌آیند (عمدتا فروشگاه‌های زنجیره‌ای ازجمله کوهلز، جی‌سی‌پنی، سیرز و میسیز). این بخش از کسب‌وکار ما سهم زیادی در بازار دارد، اما رشدش نسبتا پایین است. درهرحال اهمیت آن برای امور مالی ما بالا است؛ اگر مبنا و محور کسب‌وکار سالم نباشد، نمی‌تواند به موفقیت برسد.

به دنبال توسعه‌ی بیشتر بروید. در آن زمان، ما سهم بسیار اندکی از بازار پوشاک بانوان را در اختیار داشتیم و به‌اندازه‌ی کافی تاپ نمی‌فروختیم. یک قانون سرانگشتی در بخش پوشاک می‌گوید که هر شخص به ازای هر پوشاک کمر به پایین (شلوار، شلوارک، دامن و …)، ۳ الی ۴ عدد تاپ (پوشاک کمر به بالا ازجمله بلوز، پیراهن و …) می‌خرد، اما آمارهای فروش ما عکس این موضوع بودند. همچنین فروش بسیار پایینی در بازارهای درحال‌توسعه نظیر برزیل، روسیه، هند و چین داشتیم. این فرصتی بود که در اختیار ما قرار می‌گرفت.

به یک خرده‌فروش سراسری و پیشرو تبدیل شوید. اگرچه اکثر محصولات ما در فروشگاه‌های زنجیره‌ای به فروش می‌رسند، اما لیوایز خودش ۲۷۰۰ فروشگاه در جای‌جای دنیا به‌علاوه‌ی یک فروشگاه الکترونیکی دارد. وقتی وارد فروشگاه‌های زنجیره‌ای می‌شدم، می‌دیدم که برند ما همواره در معرض نمایش قرار ندارد. اما طبیعتا در خرده‌فروشی‌های خودمان، شرایط را تحت کنترل داشتیم و حاشیه‌ی فروشمان بالاتر می‌رفت. بنابراین باید فروش در فروشگاه‌های فیزیکی و وب‌سایت خودمان را افزایش می‌دادیم – زیرا کم‌‌کم میزان فروش آنلاین پوشاک بیشتر می‌شود.

به برتری عملیاتی دست بیابید. باید هزینه‌ها را کاهش می‌دادیم، جریان پول نقد را هدایت می‌کردیم، بیشتر از داده‌ها بهره می‌گرفتیم و از دیسیپلین مالی برای آزادسازی سرمایه‌ی بیشتر به‌منظور سرمایه‌گذاری در فناوری و نوآوری بهره می‌گرفتیم. همچنین باید حدود ۲ میلیارد دلار قرضی که به خاطر واگذاری بخشی از کمپانی به کارکنان در اواخر دهه‌ی ۹۰ به وجود آمده بود را کاهش می‌دادیم. وقتی به کمپانی رسیدم، بیش از اینکه روی تبلیغات هزینه کنیم، داشتیم به افراد مختلف سود پولشان را می‌دادیم که چنین شرایطی کار را برای رشد یک برند دشوار می‌کند.

 

آزمایشگاه نوآوری

یکی از اولین مکان‌هایی که پس‌اندازهای حاصل از استراتژی جدیدمان را روی آن هزینه کردیم، «آزمایشگاه نوآوری‌ یوریکا » بود. آزمایشگاه در شهر چورلوی ترکیه و در کنار یکی از کارخانه‌هایمان قرار داشت. به نظرم این موضوع احمقانه بود. تقریبا تمامی طراحان ما در سان‌فرانسیسکو و مقر اصلی کمپانی حضور داشتند. رفتن از سان‌فرانسیسکو به چورلو بیش از ۱۲ ساعت طول می‌کشد، بنابراین افراد یکی دو بار در سال به مدت یکی دو هفته به آنجا می‌رفتند. ما هزینه‌های زیادی را صرف رفت‌وبرگشت نمونه‌ها می‌کردیم، زیرا نوآوری در پوشاک یک پروسه‌ی نیازمند تکرار و لمس از نزدیک است. چگونه یک کمپانی پوشاک می‌تواند چنین اولویت اندکی را برای نوآوری قائل شود؟

تصمیم گرفتیم یک تشکیلات جدید را چهار خیابان آن‌طرف‌تر از مقر اصلی خودمان افتتاح کنیم. آنجا اساسا یک کارخانه‌ی آزمایشی بود که عملیات شست‌وشو، قابلیت‌های دوخت و دوز، صدها رول جین و یک دوجین انسان خلاق در آن جای داشتند. چند میلیون دلار روی آن هزینه کردیم و مدیر ارشد مالی ما نگران بود که این طرح بازدهی نداشته باشد. اما به‌هرحال آن را امضا کردم، زیرا اعتقاد داشتم اگر محیط صحیح را بسازیم، یک خروجی قابل توجه از آن دریافت خواهیم کرد.

از زمان افتتاح آزمایشگاه در سال ۲۰۱۳، بزرگ‌ترین موفقیت آن احیای خط شلوار جین خانم‌ها بود که در سال ۲۰۱۵ آغاز شد. کسب‌وکار بخش بانوان ما رو به افول بود که بخشی از آن به گسترش بخش پوشاک ورزشی برمی‌گشت. همین‌که می‌دیدم خانم‌ها شلوار یوگا را در رستوران‌های باکلاس می‌پوشند، دیوانه می‌شدم – شلوار جین شمایل بسیار بهتری خواهد داشت. اما آن‌ها لباس ورزشی را انتخاب می‌کردند، چون راحت‌تر بود. به طراحانم گفتم باید این مشکل را حل کنیم. آن‌ها ساخت شلوار جین با فناوری‌های جدیدی نظیر استرچ‌های چهارطرفه را شروع کردند – با پارچه‌ای که به‌سرعت بازیابی می‌شد و جای زانو نمی‌افتاد (یکی از مشکلات رایجی که جین‌های کشی دارند). مشتریان کشی بودن، راحتی، پارچه‌ی نرم و شکل و قیافه‌ی طرح‌های جدید را دوست داشتند. از زمان احیای مجدد کسب‌وکار بانوان، ۱۱ فصل متوالی است که رشد داشته‌ایم و فروشمان از سالانه کمتر از ۸۰۰ میلیون دلار به بیش از ۱ میلیارد دلار رسیده است.

سرمایه‌گذاری بزرگ دیگر در سال ۲۰۱۳ آمد، جایی که حق نام‌گذاری استادیوم لیوایز را خریداری کردیم تا میزبان جدید سان‌فرانسیسکو فورتی‌ناینرز در لیگ فوتبال ملی باشد. این یک معامله‌ی ۲۰ ساله و ۲۲۰ میلیون دلاری بود که البته گزینه‌ی تمدید تا ۲۵ سال هم در آن وجود داشت. پول کمی نیست، اما در این حوزه تجربه داشتم. در مسئولیت قبلی خودم، رابطه‌ی ژیلت با نیو‌انگلند پیتریوتز را مشاهده کرده بودم که از سال ۲۰۰۲ در استادیوم ژیلت بازی می‌کردند.

 

وقتی به کمپانی آمدم، آزمایشگاه نوآوری ما در ترکیه قرار داشت که با مسافرت هوایی هم بیش از ۱۲ ساعت فاصله دارد. به نظرم این موضوع احمقانه بود.

 

افرادی که در کنسرت‌ها و بازی‌های فوتبال حضور می‌یافتند، مشتریان اصلی لیوایز بودند، بنابراین همین کار باعث می‌شد برند ما در محور گفتگوهای فرهنگی جای بگیرد. امروز عروسکی که نماد فورتی‌ناینرز است، جین‌های لیوایز می‌پوشد، برند ما در سرتاسر استادیوم هست و می‌توانیم ذی‌نفعان مهم را در صندلی‌های خوب ورزشگاه نشانده و آن‌ها را سرگرم کنیم. وقتی سوپر بول ۵۰ در سال ۲۰۱۶ در استادیوم لیوایز برگزار شد، برخی از متخصصین برآورد کردند که صرفا میزان مواجهه با برند در همان هفته، بخش قابل توجهی از هزینه‌هایی که به خاطر حق نام‌گذاری استادیوم پرداخت کرده بودیم را جبران کرد.

«جین‌ها را نشویید»

سعی کردیم در بازاریابی محصولاتمان، تعادل صحیحی را میان برجسته‌سازی میراث پیشین و ویژگی‌های معاصرمان برقرار کنیم. اگر یک برند باتجربه خیلی روی پیشینه‌ی خود تاکید کند، حس قدیمی بودن و زنگارگرفتگی را می‌دهد. اما اگر تاریخچه‌ی خود را نادیده بگیرید، یکی از قوی‌ترین دارایی‌های خودتان را کنار می‌گذارید. وقت گذاشتم و به برندهای موفق دیگر نظیر کانورس و ری‌بن نگاه کردم که به تاریخچه‌ی خودشان بها می‌دهند. یک نمونه، رویکردی است که از آن در پیراهن‌های جین بهره گرفتیم و ایده‌های قدیمی و جدید را به‌صورت توأمان در آن گنجاندیم.

امسال پنجاهمین سالگرد خط تولید پیراهن‌های جین ما است، اما با گوگل همکاری کردیم تا یک نسخه تکنولوژی پوشیدنی را به این محصول اضافه کند که اجازه‌ی کنترل آیفون از طریق آستین پیراهن را می‌دهد. فروش مجموعه‌ی پیراهن‌های جین لیوایز در سال گذشته، حدود ۴۰ درصد افزایش داشت که نشان می‌دهد مشتریان امروزی به دنبال اعتبار هستند و برندی را می‌خواهند که به‌پای ارزش‌هایش بایستد – همان‌طور که ما چنین شرایطی را داریم.

البته تمامی کارهایی که در این مسئولیت انجام دادم، طبق برنامه پیش نرفتند. در سال ۲۰۱۴، به خاطر یک اظهارنظر فی‌البداهه در کنفرانس مربوط به پایداری، خیلی روی زبان‌ها افتادم. به‌سختی تلاش کردیم تا محصولاتمان را به شکلی بسازیم که دوستدار محیط زیست باشند. مثلا میزان آب مورد استفاده برای تولید جین‌هایمان را کاهش دادیم. در آن کنفرانس گفتم که یک تحلیل چرخه‌ی عمر نشان داده عمده‌ی آب مورد استفاده در تولید شلوار جین، نه در پروسه‌ی تولید بلکه هنگام شستن آن‌ها توسط صاحبانشان مصرف می‌شود.

توضیح دادم که افراد بیش‌ازحد نیاز شلوارهایشان را می‌شویند – در واقع خودم یک جفت لیوایز می‌پوشیدم که دو سال از عمرشان می‌گذرد و هیچ‌گاه آن‌‎ها را داخل ماشین لباسشویی نینداختم (هر چند ماه یک بار آن را با دست می‌شویم و روی بند می‌اندازم تا خشک شود و همین رویکرد را توصیه می‌کنم). همین نکته همچون یک زنگ بیدارباش عمل کرد – لزومی ندارد هر بار که جین می‌پوشید آن را بشویید! – زیرا برداشت افراد این بود که من هیچ‌گاه جین‌هایم را نمی‌شویم. امروز اگر عبارت «مدیرعامل لیوایز» را در گوگل جستجو کنید، عبارت «جین‌ها را نشویید» بالا می‌آید. انتظار دارم که حتی پس از مرگ نیز جمله‌ی ضد شویندگی‌ام را نقل کنند.

 

فضای بیشتر برای رشد

در طول هفت سال در اینجا چیزهای زیادی را آموختم. شیب منحنی یادگیری‌ام فراتر از حد انتظار بود. فکر می‌کردم تجربه‌ام در برندسازی مستقیما به این شغل انتقال داده می‌شود – و به‌نوعی هم این‌گونه شد – اما زمان چرخه و گام نوآوری در صنعت پوشاک خیلی فرق می‌‎کرد. در ژیلت، تیغ فیوژن را در سال ۲۰۰۶ راه‌اندازی کردیم و اولین به‌روزرسانی آن در سال ۲۰۱۰ بود. در لیوای اشتراوس، خطوط تولیدمان هر شش ماه عوض می‌شوند، بنابراین باید الگوها را به‌درستی رعایت کنیم.

آموزه‌ی بزرگ دیگری که این مسئولیت برایم داشت، اداره‌ی عملیات خرده‌فروشی بود که در پراکتر اند گمبل انجام نداده بودم. امروز یک‌سوم از کسب‌وکار ما به‌واسطه‌ی فروش مستقیم به مصرف‌کنندگان از طریق وب‌سایت و فروشگاه‌های تحت تملک کمپانی است. این کسب‌وکارها طی ۵ سال گذشته به میزان ۵۱ درصد رشد کرده‌اند و ما در مسیر هدفمان یعنی تبدیل شدن به یک خرده‌فروش سراسری در کلاس جهانی قرار داریم.

همچنین یاد گرفتم که تغییر یک فرهنگ بسیار دشوار است. وقتی یک کمپانی ۱۰ سال روی دور نزول باشد، یک انحراف در فرهنگ آن رخ می‌دهد. زمان زیادی را با تیم مدیریتی و رهبران کمپانی در جای‌جای دنیا سپری کرده‌ام تا بتوانیم رفتارها و انتظاراتی که یک فرهنگ پربازده می‌خواهد را تعیین کنیم. همه‌چیز با داشتن افراد صحیح و اختیار دادن به آن‌ها برای مواجهه با بزرگ‌ترین چالش‌ها شروع می‌شود. ما بیشتر روی مشتریان و مصرف‌کنندگان، پیروزی، کار تیمی و اندیشه‌ای که به اهمیت عملکرد اشاره می‌کند، متمرکز شده‌ایم – اما حتی همین الان که دوباره در مسیر رشد هستیم، فرهنگمان خیلی کند تغییر می‌کند.

کمپانی پیشرفت‌های خوبی را انجام می‌دهد. ما تقریبا ۵ سال متوالی رشد در سطوح بالا و پایین داشتیم و ارزش شرکتمان را بیش از دو برابر کردیم. به میزان قابل توجهی ترازنامه‌ی خودمان را درست کردیم و حدود ۱ میلیارد از قرض‌هایمان را پرداختیم. هم‌اکنون ترازنامه‌ی ما یک دارایی است (نه یک بدهی)، زیرا ۱.۲ میلیارد دلار نقدینگی دارد. و به طرز قابل توجهی سرمایه‌گذاری خودمان در تبلیغات را افزایش داده‌ایم که جواب داده است. سال مالی ۲۰۱۷، قوی‌ترین سال کمپانی ما طی بیش از یک دهه‌ی پیش بود، زیرا ۸ درصد افزایش درآمد داشتیم و برند لیوایز نیز ۹ درصد رشد کرد. و اگرچه درآمد و عوایدمان را افزایش دادیم، اما هنوز جای رشد زیادی داریم.

مدیرعامل لیوای اشتراوس درباره‌ی بازگرداندن یک برند نمادین به مسیر رشد و تعالی می‌گوید

سهم ما از بازار جهانی پوشاک بانوان، به ارقام بالایی دست یافته است. حتی در شرایطی که پوشاک ورزشی ما کماکان قدرتمند است و بازار شلوار جین بانوان نیز بدون تغییر مانده، می‌توانیم با ربودن سهم دیگران موجب رشد خودمان شویم. بخش فروش تاپ‌های ما در سال گذشته ۳۵ درصد رشد داشت اما سهم ما از بازار تاپ‌ها کماکان زیر ۱ درصد است. هر جا را که می‌‎بینم یک نکته‌ی مثبت وجود دارد. هم‌اکنون حدود ۳۰۰۰ فروشگاه داریم و بر خلاف بسیاری از خرده‌فروش‌ها، کماکان در حال افتتاح فروشگاه‌های جدید هستیم.

به نظرم می‌توانیم فراتر از رکورد تاریخی خودمان که ۷ میلیارد دلار بود رشد کنیم و احتمالا روزی یک برند ۱۰ میلیاردی خواهیم شد، همان‌طور که ابتدا چنین تصوری را درباره‌ی کمپانی داشتم. لیوایز یک نسل از مشتریان را در اوایل سده‌ی ۲۰۰۰ از دست داد، اما امروز مشتریان ما جوان‌تر از همیشه هستند – و با بازگرداندن آن‌ها دوباره روی غلتک افتاده‌ایم.

 

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *