مدیرعامل بیت‌دات‌‌کام از ساخت فرهنگ اینترنت در منطقه‌ای می‌گوید که فاقد این فناوری بود

نویسندگان: ربیع عطایا

در سال 2018 و در حین یکی از بازدیدهای مکررم از عربستان سعودی بود که مدیر یک کمپانی توزیع و ترابری را دیدم. خدمات کمپانی کاریابی آنلاین خود (بیت‌دات‌کام) را برای او شرح دادم، اما قانع نشده بود. او کاربرد بیت برای جذب و استخدام کارکنان دفتری را درک می‌کرد، اما شیوه‌ی به‌کارگیری این مدل برای فنی‌کارها و مشاغل یدی نظیر راننده‌های شاغل در کسب‌وکار خودش را نمی‌فهمید.

با یک مثال ساده، ذهنیت او را تغییر دادم: وارد وب‌سایت بیت شدم و عبارت «سائق»- راننده به زبان عربی- را در کادر جستجو تایپ کردم. تعدادی کلیدواژه‌ی مرتبط ازجمله اصطلاحات عامیانه و معادل انگلیسی آن ظاهر شدند. و نتایج نشان دادند که 95 هزار راننده‌ی سعودی در سایت ما ثبت‌نام کرده‌اند.

غلبه بر بدبینی آن مدیر، صرفاً نمونه‌ای از جدیدترین چالش‌هایم از زمان تاسیس بیت‌دات‌کام در سال 2000 بود. اگرچه در همان مقطع زمانی، جایگاه اینترنت در آمریکا و بسیاری دیگر از کشورهای غربی تثبیت شده بود، اما کمتر از 1 درصد از دنیای عرب به آن دسترسی داشتند. کارفرماها و کارجوها عموماً همدیگر را از طریق دوست و آشنا و با بهره‌گیری از مخاطبان مشترک پیدا می‌کردند- روشی غیربهینه که انتخاب‌ها را محدود می‌کرد، هزینه‌ها را بالا می‌برد و حتی در دوران افزایش نرخ بیکاری نیز صاحبان کسب‌وکار کماکان به‌سختی استعدادهای مدنظرشان را پیدا می‌کردند.

ورود به پالو آلتو و بازگشت مجدد

از یک خانواده‌ی لبنانی با اصالت فلسطینی می‌آیم که در دهه‌ی 60 در کویت سکونت داشت. تا 17 سالگی در آنجا زندگی می‌کردم و سپس پذیرش رشته‌ی مهندسی برق در دانشگاه استنفورد را گرفتم. دوره‌ی هیجان‌انگیزی برای تحصیل در پالو آلتو بود: لری پیج و سرگئی برین، بنیان‌گذارهای گوگل، در آنجا درس می‌خواندند، همین‌طور جری یانگ و دیوید فیلو که بعدها یاهو را تاسیس کردند. شور و هیجان استفاده از اولین نسخه‌های اینترنت را به خاطر می‌آورم- دورانی که هنوز مرورگرها ساخته نشده بودند. ساعات زیادی را صرف تأمل درباره‌ی احتمالات این فناوری جدید و تجسم تحولات احتمالی ناشی از آن می‌کردم.

پس از دریافت مدرک کارشناسی در مهندسی سیستم‌های اقتصاد- مدرکی که تلفیقی از کسب‌‌وکار و ریاضیات پیشرفته بود- برای کار به شعبه‌ی الکس براون اند سانز در کالیفرنیا رفتم. آن‌ها به‌عنوان قدیمی‌ترین بانک سرمایه‌گذاری آمریکا، تنها بر عده‌ی محدودی از صنایع تمرکز داشتند که یکی از آن‌ها فناوری بود؛ مثلاً پذیره‌نویسی عرضه‌ی اولیه‌ی مایکروسافت را انجام داده بودند. به تیم فناوری پیوستم که سابقه‌ی کار روی چندین تراکنش ادغام‌واکتساب و عرضه‌ی اولیه‌ی برجسته را داشت. آن تجربه به من اجازه داد که نحوه‌ی تبدیل یک ایده‌ی صِرف به یک همکاری مناسب را درک کنم. خیلی زود وسوسه شدم که سرمایه‌گذاری در خاورمیانه را آغاز کنم.

به‌منظور تحقق این رویا، تصمیم گرفتم که به منطقه بازگردم؛ در 23 سالگی به دبی رفتم. چند سالی بود که خانواده‌ام به آنجا رفته بودند، چون مناسب کسب‌وکار ساخت‌وساز پدرم بود. حدود یک سال در کمپانی او کار کردم. سال 1995 بود. دوران توسعه‌ی گسترده‌ی دبی آغاز شده بود و پروژه‏‌ها و کمپانی‌های مختلف جای‌جای دنیا با اسناد و پرونده‌های مهم خود به آنجا می‌آمدند. همین امر الهام‌بخش اولین کمپانی من با عنوان اینفوفورت شد که عملیات ذخیره‌سازی، مدیریت و خدمات بازیابی سند را انجام می‌داد. بذر این ایده در اولین روزهای حضورم در بانک سرمایه‌گذاری کاشته شد، جایی که در انتهای هر پروژه، تمامی پرونده‌های خود را بسته‌بندی می‌کردیم و آن‌ها را به یک کمپانی ذخیره‌سازی پرونده‌ها می‌فرستادیم. وقتی خواهان مشاهده‌ی یک سند بودیم، تاریخ پرونده‌ی مدنظرمان را به کمپانی می‌دادیم و یکی دو روز بعد، آن سند را در انبارمان تحویل می‌گرفتیم. درحالی‌که اگر اسناد در مقر کمپانی خودمان ذخیره می‌شدند، فرایند بازیابی آن‌ها سریع‌تر و ساده‌تر می‌شد؛ حال آنکه با سیستم حاکم بر بانک، امکان داشت حتی برای دستیابی به یک سند جدید نیز در تنگنا قرار بگیریم.

اینفوفورت به‌سرعت توانست بانک‌ها و سایر کمپانی‌ها را جذب کند و طی یک سال به سوددهی رسید. طی سه سال پس از شروع کار خود، شعبه‌هایی در ابوظبی، ریاض، خُبَر، جده و قاهره افتتاح کردیم. من که سرشار از شور و هیجان اولین تجربه‌ی کارآفرینی‌ام بودم، سایر نیازهای منطقه و نحوه‌ی برآورده‌سازی آن‌ها را ارزیابی کردم.

یک مشکل و یک فرصت

با توجه به تجربه‌ی شخصی خودم در اینفوفورت، یکی از نیازهای منطقه را استخدام نیرو می‌دانستم: برای شناسایی استعدادهای بزرگ مشکل داشتیم. مشکلاتمان برای استخدام، نشانه‌ای از یک مسئله‌ی بزرگ‌تر و البته حاکی از یک فرصت مهم بودند. جوانان عرب به‌سختی کار پیدا می‌‌کردند- و صاحبان کسب‌وکار هم نمی‌توانستند کارگران مدنظرشان را بیابند. چطور می‌توانستم بین این دو گروه ارتباط برقرار کنم؟

استدلالم این بود که اگر قرار است مردم این منطقه آنلاین شوند، باید برای امرار معاششان باشد. بیت- در عربی به معنای «خانه»- را یک محل اجتماع می‏‌پنداشتم که میلیون‌‌ها نفر با حضور در آن، مشاغل مفیدی بیابند و زندگی بهتری بسازند.

بلافاصله به یک مانع بزرگ برخوردم: کمبود افراد کاربلدی که طراحی و ساخت وب‌سایت را یاد داشته باشند. در آن دوران، منطقه‌ی ما متخصصان اندکی در این زمینه داشت. همچنین به یک متخصص بازاریابی نیاز داشتم- شخصی که توان برقراری ارتباط با افراد بی‌تجربه در زمینه‌ی کار با اینترنت را داشته باشد، اعضای جامعه را متقاعد کند تا آنلاین شوند و آن‌ها را به سمت وب‌سایتمان هدایت کند. و به مدیر فروش هم احتیاج داشتم- فردی که توان گردآوری یک تیم برای ارتباط با صاحبان کسب‌وکار را داشته باشد و متقاعدشان کند که سایت ما متقاضیان بهتر و گسترده‌تری در اختیارشان می‌گذارد و موجب صرفه‌جویی در زمان و سرمایه‌ی آن‌ها می‌شود. برای گردآوری تیم اولیه به سراغ آشنایانم رفتم. مدیر ارشد فناوری ما سابقه‌‌ی کار برای اکسنچر و اوراکل در همان منطقه را داشت و او را به‌عنوان جادوگر امور فنی می‌شناختند. برای مدیر ارشد بازاریابی، از خواهرم مونا بهره گرفتم که تجربه‌ی بین‌المللی در حوزه‌ی بازاریابی ازجمله کار برای پراکتر اند گمبل و جانسون اند جانسون را داشت. سرپرستی تیم فروش را به مدیر ارشد عملیاتمان سپردم که یک کارآفرین سریالی و از دوستان نزدیکم بود. تا بالاخره در ژوئن 2020، بیت رسماً به یک کسب‌وکار تبدیل شد که 4 نیرو ازجمله خودم در آن کار می‌کردند.

از یک منظر، بدترین زمان را برای تاسیس کسب‌وکارمان انتخاب کرده بودیم. بحران دات‌کام از مارس همان سال آغاز شده بود و سهام‌های اینترنتی در حال سقوط آزاد بودند. اما از یک منظر دیگر، شانس به ما رو کرده بود: شیخ محمد بن راشد آل مکتوم، یک طرح جدید و جاه‌طلبانه با عنوان «شهر اینترنت دبی» معرفی کرد که آن را از پاییز سال گذشته آغاز کرده بود- یک پارک فناوری اطلاعات که قرار بود نقش یک منطقه‌ی آزاد اقتصادی و پایگاه استراتژیک برای کمپانی‌ها ایفا کند تا بازارهای نوظهور منطقه را هدف‌گذاری کنند. ازجمله اولین سازمان‌هایی بودیم که مجوز کار در این پارک فناوری را گرفتیم و تنها طی دو روز، درخواستمان را قبول کردند. هنوز فضای دفتری ما آماده نشده بود، بنابراین عملیاتمان از یکی از انبارهای اینفوفورت آغاز شد و نقشه‌ی راهمان را ترسیم کردیم.

مسیر سوددهی

پیش از آغاز کار بیت، تعدادی پلتفرم عربی دیگر همچون Planetarabia.com (یک درگاه وب)، Ajeeb.com (سایتی که سایر وب‌سایت‌ها را به عربی ترجمه می‌کرد) و Maktoob.com (یک تامین‌کننده‌ی ایمیل و درگاه محتوا) معرفی شده بودند. پیش از آغاز بحران، هر کدام از آن‌ها حجم قابل توجهی از سرمایه‌ی خطرپذیر را دریافت کرده بودند. اما کمپانی‌هایی که این پنجره را از دست داده بودند، بخت بسیار کمتری برای جذب سرمایه‌گذار داشتند- و ما هم مستثنا نبودیم. 400 هزار دلار سرمایه‌ی کشت ایده را از دوستان و فامیل قرض کردیم و سپس به نیویورک و لندن و خاورمیانه رفتیم تا سرمایه‌گذارهای نهادی را جذب کنیم. پس از گفتگو با صدها سرمایه‌گذار بالقوه، تنها یک تفاهم‌نامه‌ی سرمایه‌گذاری به مبلغ 1.5 میلیون دلارامضا کردیم. با توجه به نبود گزینه‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر، می‌دانستیم که باید به‌زودی خودکفا شویم. طی 18 ماه، جریان نقدینگی ما مثبت شد. بالاخره ستاره‌ی بخت بیت بلند شد، نظر سرمایه‌گذارهای بین‌‌المللی را جلب کردیم و یک شرکت سرمایه‌گذاری بزرگ، مقداری از سهام مشتریان کمپانی را خریداری کرد. هرچند هم‌اکنون تمامی آن سهم‌ها را بازپس گرفته‌ایم و مالکیت کامل بیت در اختیار بنیان‌گذاران آن است و در تاریخ 19 ساله‌ی خود، تنها یک دور تامین مالی داشته‌‌ایم.

تثبیت کسب‌وکار ساده نبود. نه‌تنها مجبور بودیم تمامی خدمات خود را به کمپانی‏‌هایی ارائه دهیم که فاقد تجربه‌ی کار با اینترنت بودند، بلکه غالباً با گروهی از مدیران منابع انسانی تعامل داشتیم که هیچ‌گاه از کامپیوتر استفاده نکرده و علی‌رغم هزینه‌های گزاف روش‌های کارگزینی سنتی، شیفته‌ی آن‌ها بودند. بنابراین وظیفه‌ی خود دانستیم که کوچک‌ترین جزئیات دنیای دیجیتال را به اطلاع مشتریان برسانیم. اولین مرورگر وب را روی بسیاری از کامپیوترهای آن‌ها نصب کردیم، نحوه‌ی اتصال به اینترنت را به مدیران منابع انسانی آموختیم، و جزواتی را چاپ کردیم و در اختیارشان گذاشتیم. همگی این اقدامات در راستای تسهیل تعامل آن‌ها با خدمات ما بودند.

عطایا و همکارانش در دفتر بیت‌دات‌کام واقع در دبی

برقراری ارتباط با کارجویان احتمالی، چالش دیگری پیش رویمان گذاشت- هرچند آن‌ها هم باید خود را سریع‌تر از قبل با دنیای آنلاین وفق می‌‌دادند، اما چالش ما صرفاً معطوف به این موضوع نبود. کارکنان می‌ترسیدند که انتشار فرم درخواستشان در فضای وب، دردسرساز شود و کارفرماهایشان متوجه شوند که آن‌ها به دنبال یک شغل دیگر هستند. بنابراین ویژگی‌هایی را ساختیم تا افراد بتوانند کنترل سفت‌‌وسختی بر حریم شخصی خود داشته باشند و رزومه‌های خود را بدون افشای جزئیاتی همچون نام و محل کار کنونی‌شان منتشر کنند. آن‌ها می‌توانستند رزومه‌هایشان را مخفی کنند تا در هنگام جستجوی موقعیت‌های شغلی موجود، نشان داده نشوند؛ اگر به موردی برمی‌خوردند که برایشان جالب بود، می‌توانستند مستقیماً از طریق وب‌سایت ما درخواست دهند و کماکان از دید کمپانی‌ها مخفی بمانند. بدین ترتیب کارجویان می‌توانستند به‌شخصه کارفرماهای آتی خود را بیابند و با آن‌ها تماس بگیرند.

ازآنجایی‌که مفهوم اقتصاد آنلاین در منطقه جا نیفتاده بود و ازآنجایی‌که بسیاری از کشورهای آنجا هنوز مقررات کمپانی‌های اینترنتی را منتشر نکرده بودند، با موانع بیشتری از جانب صاحبان کسب‌وکار و کارجویان مواجه شدیم. برخی سعی کردند داده‌های ما را بدزدند. گروهی دیگر محتواهای بی‌ربط به استخدام منتشر کرده و حرف‌های ناشایستی خطاب به سایر کاربران می‌زدند. عده‌ای هم بودند که دروغ‌هایی لابه‌لای رزومه‌هایشان می‌گنجاندند. در پاسخ به این مشکلات، قوانین معینی تصویب کردیم: از کارجویان خواستیم هرگونه تخطی یا رفتار نامناسب را گزارش کنند و از کمپانی‌ها خواستیم رزومه‌های جعلی یا هرگونه جمله‌ی ناشایست را به اطلاعمان برسانند.

هم‌اکنون که ده‌ها هزار کمپانی و بیش از 36 میلیون کارجو در سایتمان ثبت‌نام کرده‌اند، پایگاه داده‌ی ما بزرگ‌تر از بسیاری از دولت‌ها است. افرادی که از خدمات سایتمان بهره می‌گیرند، به ما اعتماد دارند و اطلاعات شخصی و حرفه‌ای خود را در اختیارمان گذاشته‌اند و ما هم متعهد هستیم که حریم شخصی‌شان را حفظ کنیم.

بدین ترتیب بود که از ایمن‌سازی اسناد فیزیکی در اینفوفورت به ایمن‌سازی اسناد دیجیتال در بیت رسیدم.

فراتر از دبی

همواره برنامه‌ی ما این بود که کارمان را به فراتر از دبی گسترش دهیم و طی 3 سال، 12 دفتر دیگر ازجمله شعبمان در ابوظبی، ریاض، کویت، اَمان، قاهره و لاهور را افتتاح کردیم. بنابراین همواره در جاده بودم- موقعیتی که پدرم را متحیر کرده بود و غالباً اشاره می‌کرد که چرا باید یک کمپانی دیجیتال، این تعداد از شعب فیزیکی داشته باشد. همان‌طور که به او توضیح دادم، هدف ما تدوین یک چارچوب جدید از فرهنگ کاری بود که افراد را در محور عملیاتش جای می‌داد؛ چارچوبی که نیازمند سطح جدیدی از خدمت‌رسانی به مشتریان بود. به‌منظور ترغیب کمپانی‌ها برای باور به ارزش محصولات ما، باید خود را در دسترس مدیران قرار می‌دادیم تا کمکشان می‌کردیم و بازده سرمایه‌گذاری‌شان را به حداکثر می‌رساندیم. یکی از تعهدات ما این بود که خدمات روزانه در اختیارشان بگذاریم؛ مدل کسب‌وکار ما به‌گونه‌ای نبود که فلان مشکل سازمان را حل کرده و آن‌ها را به حال خودشان رها کنیم. بلکه خواهان برقراری روابط حقیقی با آن‌ها بودیم تا وضعیت کلی استخدام را ارتقا دهیم. همچنین توسعه‌ی عملیات میدانی، یک برتری استراتژیک اساسی برایمان رقم زد و مانع دخالت شرکت‌های بین‌المللی شد که می‌خواستند موفقیت‌های مشابه ما رقم بزنند. هیچ‌کدامشان نتوانستند توجه زیادی جلب کنند.

حضور گسترده در خاورمیانه، موجب ارتقای جایگاه ما در یک زمینه‌ی دیگر هم شد: می‌توانستیم تفاوت‌های اساسی میان بازارها را شناسایی و روی آن‌ها سرمایه‌‌گذاری کنیم. مثلاً در سال 2011، دولت سعودی طرح «نطاقات» یا همان «سعودیزاسیون» را آغاز کرد که بر اساس آن، تمامی شرکت‌های حاضر در کشور ملزم بودند تا سهم مشخصی از کارکنان خود را از میان نیروهای داخل کشور انتخاب کنند. بی‌اطلاعی از این لازمه که برای تمامی مدیران عالی‌رتبه و مشاغل یدی صدق می‌کرد، موجب ناتوانی ما برای کمک به فرایند استخدام نیروی مشتریانمان می‌‌شد.

جوانان عرب به‌سختی می‌توانستند کار پیدا کنند- و صاحبان کسب‌وکار هم نمی‌توانستند کارگران مدنظرشان را بیابند. چگونه می‌توانستم بین این دو گروه ارتباط برقرار کنم .

هم‌اکنون اکثر کمپانی‌ها موقعیت‌های شغلی سازمان را در وب‌سایتشان اعلام و فرم‌های درخواست را جمع می‌کنند؛ ATS به آن‌ها اجازه‌ی اتوماسیون این فرایند و مدیریت بهتر بر تمامی وظایف مرتبط از تعیین ملزومات شغلی و شناسایی متقاضیان امیدوارکننده تا زمان‌بندی مصاحبه‌ها و انتشار متن آن‌ها را می‌دهد. امروزه صدها کمپانی و اداره‌ی دولتی خاورمیانه از سیستم‏‌های ردیابی متقاضی ما بهره می‌گیرند.

همچنین ایوالوفی را اضافه کردیم، یک پلتفرم ارزیابی ویدئو که متناسب با شرایط هر کارفرما تنظیم می‌شود. هر کارفرما صدها فرم درخواست گوناگون برای هر موقعیت شغلی دریافت می‌کند. بسیاری از مدیران گفته‌اند که عموماً متقاضیان به‌دردنخور را با یک تماس تلفنی دو دقیقه‌ای رد می‌کنند- وظیفه‌ای که تکرار آن برای تمامی متقاضیان، موجب اتلاف زمان قابل توجهی خواهد شد. ایوالوفی به کارجویان اجازه می‌دهد که طی یک ویدئوی کوتاه، چند پرسش مطرح‌شده از سوی کارفرما را پاسخ دهند. مدیران می‌توانند میزان شایستگی متقاضی را از روی ویدئوی او بسنجند، تماس‌های کمتری را رصد کنند و مصاحبه‌های رودرروی کمتری انجام دهند.

سپس با راه‌اندازی و توسعه‌ی وی‌فیرز- یک جایگزین برای نمایشگاه‌های محصولات و مشاغل- گستره‌ی جغرافیایی خود را وسعت بخشیدیم. حضور در سالن نمایشگاه، دشواری‌های خاص خودش را دارد و وقت بازدیدکنندگان را می‌گیرد و جمعیت حاضر به‌سختی می‌توانند روابط معناداری با کمپانی‌های آنجا برقرار کنند. نمایش‌دهنده‌ها هم این قالب را گران‌قیمت، پرمشغله و عموماً بی‌ثمر می‌دانند. درحالی‌که می‌‌توانند با بهره‌گیری از وی‌فیرز، پلتفرم‌های دیجیتال آماده کنند. هر کس می‌تواند از هر جای دنیا به بازدید آن‌ها بیاید تا ویدئو و سایر محتواها را ببیند و مطالب لازم را دانلود کند (مثل زمانی که بازدیدکننده‌ها در نمایشگاه‌های فیزیکی حاضر می‌شوند و بروشور و سایر محتواهای موجود در غرفه‌های مختلف را برمی‌دارند). شرکت‌‌کننده‌ها می‌توانند رزومه‌ی خود را با کمپانی‌های حاضر در پلتفرم به اشتراک بگذارند، کارت همدیگر را داشته باشند و از پنجره‌های گفتگو برای ارتباط با همدیگر بهره بگیرند. وی‌فیرز فراتر از انتظارات ما عمل کرده است و آن را با انواع مختلف مشتری‌ها تطبیق داده‌ایم: مثلاً هم‌اکنون دانشگاه‌ها می‌توانند در نمایشگاه‌های مجازی شرکت کنند، برنامه‌های خود را به دانشجویان آتی ارائه دهند و فرم درخواست آن‌ها برای حضور در دانشگاه را جمع‌آوری کنند. امروزه این کسب‌وکار بیش از 90 درصد از درآمد خود را از آمریکای شمالی کسب می‌کند و چند صد مشتری ازجمله کمپانی‌های حاضر در فهرست برترین‌های فورچون و دانشگاه‌های آیوی لیگ را دارد.

خون کارآفرینی هنوز هم در رگ تیم بیت جریان دارد و ازآنجایی‌که فرهنگ کاری‌مان متمرکز بر خلاقیت و توانمندسازی است، تبدیل به دستگاه پرورش کارآفرین‌های منطقه شده‌ایم. در سال 2010، گونبیت را راه‌اندازی کردیم که اولین سایت معاملات روزانه در خاورمیانه و آفریقای شمالی بود و یک سال بعد توسط لیوینگ‌سوشال خریداری شد. در سال 2012، اعضای تیممان یالا-موتور را توسعه دادند که پلتفرم خریدوفروش ماشین است. در سال 2011، مدیر ارشد بازاریابی سازمان- خواهرم- ما را ترک کرد تا مامزورلد را تأسیس کند که یک خرده‌فروشی آنلاین محصولات مادر و فرزند است. در همان سال، مدیر فروش ما دنی فرحا نیز سازمان را ترک کرد تا بکو کپیتال را بسازد، سازمانی که چند نمونه از استارتاپ‌های موفق منطقه ازجمله کمپانی شبکه‌ی حمل‌ونقل کریم و درگاه معاملات املاک پراپرتی فایندر را بنیان گذاشته است.

در این میان با به‌کارگیری فناوری داده و هوش مصنوعی برای استخدام آنلاین، بستر خود در بیت را هم گسترده‌تر کردیم. در صورت جستجوی شهربه‌شهر در تمامی مناطق تحت پوشش ما، متوجه خواهید شد که دوسوم از کارکنان هر منطقه، یک رزومه‌ی آنلاین را ارسال کرده‌اند؛ در واقع تعداد کاربران سایت ما، بالاتر از جمعیت قریب‌به‌اتفاق کشورهای حاشیه خلیج فارس است. و شاهد رشد فرهنگ اینترنت در اکثر نقاط خاورمیانه هستیم- فرهنگی که در شکل‌گیری خشت‌به‌خشت آن نقش داشته‌ایم.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *