کنترل پیچیدگی

نویسندگان: توماس فینک, سایمون لوین, مارتین ریوس

اطمینان حاصل کنید که مزایای هرگونه اصلاح در سیستم‌های سازمان، بیش از هزینه‌های آن است.

در دنیای کسب‌وکار، پیچیدگی سازمان‎‌ها بازتاب‌های مثبتی به دنبال نخواهد داشت. این موضوع غافلگیرکننده نیست. شاید درک کارآمدی و عملکرد سازمان‌ها و سیستم‎‌های متشکل از انبوه المان‎‌های گوناگون و متصل به یکدیگر، قدرت درک بالایی بطلبد. اما واقعیت قضیه این است که دشواری درک این سیستم‎‌ها یا سازمان‌ها، یک نقصان ذاتی محسوب نمی‎‌شود. علاوه بر هزینه‎‌های مشهود ناشی از پیچیدگی، این خصیصه تعدادی مزیت اساسی هم به همراه خواهد داشت که علی‌الخصوص در محیط‎‌های پویا و بی‌ثبات جلوه می‎‌کنند. در صفحات آتی، از تجربه و نگرش خود در حوزه‌های کسب‌وکار، زیست‌شناسی و فیزیک بهره می‎‌گیریم تا نظرات خود در زمینه‎‌ی ماهیت، فواید و هزینه‎‌های پیچیدگی را منعکس کنیم و دستورالعمل‌های مرتبط با نحوه‎‌ی مدیریت آن در سازمان‎‌های کسب‎‌وکار را ارائه دهیم.


خلاصه ایده

مسئله

علی‌رغم پیشرفت‌های مهم و فراوان حاصل‌شده ازجمله افزایش انعطاف‌پذیری و انطباق‌پذیری سازمان‎‌ها، کماکان بازتاب‌های منفی حاکی از پیچیدگی کسب‌وکارها مشاهده می‌شوند

چرا این اتفاق می‌افتد

هزینه‎‌های ناشی از پیچیدگی عموماً فراتر از مزایای آن هستند؛ زیرا به‌راحتی انباشته می‎‌شوند و تعدیلشان دشوار خواهد بود.

راهکار

مطمئن شوید سازمانتان در هنگام رشد و پیشرفت ساختار ماژولار خود را حفظ کند و تمامی عناصر و ارتباطات آن هم‎‌راستا با تعدادی اصل عملیاتی ساده باشند. میل به تغییر را در دل سازمان بگنجانید، کنترل‌های صورت‌گرفته روی کارکنانتان را کاهش دهید و بگذارید بازار درباره‌ی کارآمدی تغییراتتان قضاوت کند. در نهایت، همواره بهینه‎‌سازی کلی سازمان را در نظر بگیرید و فرایند اصلاح، مرمت و هرس‌کاری را ادامه دهید.


پیچیدگی چیست – و چه فوایدی دارد؟

«پیچیدگی» یکی از متداول‌ترین عبارات مورد استفاده در دنیای کسب‎‌وکار و البته یکی از مبهم‌ترین‌هایشان است. حتی در علوم هم تعاریف متفاوتی برای آن وجود دارند. با توجه به اهداف این مطالعه، آن را انبوهی از المان‎‌های گوناگون (نظیر فناوری‎‌های ویژه، مواد خام، محصولات، افراد و واحدهای سازمانی) می‌نامیم که ارتباطات متنوع و متعددی با یکدیگر دارند. بسته به نحوه‎‌‏ی مدیریت سازمان، هر یک از دو خصیصه‌ی فوق می‌توانند به نفع یا به ضررتان تمام شوند.

بیایید نقاط قوتشان را در نظر بگیریم. اول از همه اینکه بهره‎‌گیری از انبوه المان‎‌های متفاوت، احتمال «انعطاف‌پذیری» سازمان را افزایش خواهد داد. یک کمپانی که تنها به چند فناوری، محصول و فرایند محدود اتکا کند – یا کارکنانش سوابق و پیش‌زمینه‎‌های بسیار مشابهی داشته باشند – راهکارهای زیادی برای واکنش به فرصت‎‌ها و تهدیدهای پیش‌بینی‌نشده نخواهد داشت. همچنین تعدد نظارت‎‌ها و موازی‌کاری‎‌های متداول در سیستم‎‌های پیچیده، عموماً موجب افزایش ظرفیت بازدارندگی و راهکارهای جایگزین سازمان می‌شوند.

«انطباق‌پذیری» هم یکی از خصایص مثبت اکوسیستم‌های متشکل از المان‌های گوناگون است. در زیست‌شناسی، گوناگونی زیستی را یک المان سودمند در فرایند انتخاب طبیعی و یادگیری ذاتی می‌دانند. در کسب‎‌وکار نیز با تغییر محیط، باید توانمندی‎‌ها و محصولات جدیدی معرفی شوند تا عملکرد پایدار سازمان شکل بگیرد – امری که می‌توان از طریق ترکیب‌بندی مجدد المان‎‌های کنونی نیز به آن دست یافت. به‌عنوان نمونه می‌توان به خرده‌فروش پوشاک، زارا، اشاره کرد که (با ترکیب المان‎‌های موجود) سبک‌های نوینی برای برآورده‌سازی نیازهای فوری معرفی می‎‌کند؛ آن‎‌ها از این طریق محبوب‌ترین محصولات را شناسایی می‎‌کنند، یک مجموعه‌ی به‎‌گزین از آن‎‌ها می‎‌سازند و در نتیجه خود را با تغییرات سریع صنعت مد وفق می‌دهند.

یکی دیگر از مزایای ناشی از پیچیدگی برای اکوسیستم‌های طبیعی، «هماهنگی» بهتر است. این امر را می‌توان به ارتباط و وابستگی میان المان‎‌ها نسبت داد. مثلاً دسته‎‌ی پرندگان و گله‎‌ی حیوانات، مجموعه رفتارهای مشترکی دارند که عامل پیوند اعضا به یکدیگر هستند و به آن‎‌ها اجازه می‎‌دهند تا به‌جای مجموعه‎‌ی ناهماهنگی از افراد مجزا، عملکرد گروهی موفقی ارائه دهند. بنابراین آن‎‌ها به فوایدی نظیر امنیت جمعی و آذوقه‎‌یابی بهتر دست می‌یابند.

به‌عنوان نمونه می‎‌توان به تلاش اپل در سال 2012 اشاره کرد که قصد رقابت با گوگل مپس را داشت. اپل برآورد صحیحی از پیچیدگی محصول گوگل نداشت و به همین دلیل، نسخه‎‌های اولیه‎‌ی اپ نقشه‎‌ی آن‎‌ها اشکالات شرم‌آوری داشتند و نتوانستند نظر مثبت مصرف‌کننده‌ها را جلب کنند. همین امر برای استراتژی یک کمپانی هم صدق می‎‌کند: هرچند پیچیدگی موجب دشواری‌های سازمان برای درک استراتژی می‌شود، اما رقبا هم کار سختی برای تقلید از آن خواهند داشت و این امر به نفع کمپانی خواهد بود.

هزینه‌های پیچیدگی

البته هزینه‎‌های ناشی از پیچیدگی را هم نباید دست‌کم گرفت. اول از همه اینکه ساخت و حفظ گستره‌‎‌ای از المان‎‌ها ممکن است بسیار پرهزینه‌تر از به‌کارگیری المان‌های استاندارد باشد و همین امر «بهره‎‌وری» سازمان را کاهش خواهد داد.

همچنین با افزایش پیچیدگی، «درک‌پذیری» سیستم هم کاهش می‌یابد. شاید این موضوع مشکلی پیش روی سیستم‌های طبیعی نگذارد، اما می‌تواند یک چالش ویژه برای رهبران کسب‎‌وکار باشد که در تلاش برای درک و هدایت سیستم هستند – هر کس تجربه‌ی حل مشکلات فناوری اطلاعات در شرکت‌های بزرگ یا حل مسئله‎‌ی بانکی مشتری از طریق تماس تلفنی داشته باشد، این مسئله را درک خواهد کرد.

همین شرایط منجر به «پیش‌بینی‌ناپذیری» خواهد شد که امکان بروز رفتارهای بی‌اختیار و غیرمنتظره از سیستم را افزایش می‎‌دهد و حتی شاید مداخلات شما هم عواقب ناخواسته‎‌‏ای داشته باشند. مثلاً ساخت جاده‎‌های بیشتر برای کاهش تراکم ماشین‎‌ها ممکن است حتی منجر به افزایش ترافیک هم شود، زیرا افراد بیشتری ترغیب می‎‌شوند تا با خودروی خود به این جاده‎‌ها بیایند. تئوریسین‌های سیستم‎‌ها این پدیده را «خصوصیات ظهوریافته» می‌نامند؛ آن‎‌ها مشکلاتی در چارچوب‎‌های امنیتی مهم نظیر نیروگاه‌های هسته‎‌ای و حمل‌ونقل هوایی ایجاد می‌کنند که نیازمند یک ضریب اطمینان بالا هستند. به همین دلیل است که سازمان‌های حاضر در این بخش‌ها، زمان و منابع زیادی صرف نکات ایمنی نظیر حاشیه‎‌ی خطا، تکرار و برنامه‌های جایگزین می‎‌کنند – تا ابهامات را کاهش دهند.

با رشد کمپانی‎‌ها، رهبران شناخت کمتری از نحوه‎‌‌ی ارتباط تودرتوی هر المان با سایر عناصر پیرامون و متعاقباً تاثیر حذف آن دارند.

تاریخ دربرگیرنده‌ی نمونه‎‌های عینی زیادی از خطرات پیچیدگی بیش‌ازحد است. حداقل می‌توان بخشی از علت انتشار رادیواکتیو را در راکتور هسته‌ای تری مایل آیلند در سال 1979 به پیچیدگی راکتور نسبت داد. کریستین پرنتی در مقاله‎‌ی خود با عنوان «پس از تری مایل آیلند: خیزش و سقوط فرهنگ امنیت هسته‌ای»، از وحشت‌زدگی پرسنل نوشت که «انبوه آلارم‌های بلند و چراغ‌های چشمک‌زن پنل‌های کنترل نیروگاه»، آن‌ها را سردرگم کرد و نتوانستند سیگنال‎‌ها را تفسیر کرده یا دستورالعمل‌ها را دنبال کنند. یک مسئله‌ی ظاهراً ابتدایی – یکی از شیرهای سردکن گیر کرده بود – زیر چندین لایه هشدار و آلارم پنهان شد و پرسنل را گیج کرد. به ادعای چارلز پرو در کتاب «حوادث معمولی: زندگی با فناوری‌های پرخطر»، حادثه‎‌ی تری مایل آیلند به خاطر پیچیدگی بی‌حدواندازه‎‌ی سیستم بود.


ایده در عمل

مصاحبه‎‌ای با کارستن راسموسن، مدیر ارشد عملیات لگو

مارتین ریوس: پیچیدگی چگونه ارزش به حساب می‌آید؟

کارستن راسموسن: نوآوری عموماً مستلزم افزودن پیچیدگی است – اما صِرف افزودن پیچیدگی موجب ارزشمندی آن نمی‌شود. باید این کار را آگاهانه انجام دهید. مثلاً در هنگام ساخت خط «دوستان» برای ارائه‌ی خدمات بهتر به دخترها، طرح اولیه‌ی ما شامل چندین رنگ و جزء جدید بود. اما درنهایت توانستیم با رنگ‎‌ها و اجزای بسیار کمتر، اس.کی.یوی مدنظرمان را به دست بیاوریم و یک خط کسب‎‌وکار واقعاً موفق بسازیم.

چطور متوجه می‎‌شوید که پیچیدگی از کنترل خارج شده است؟

اگر درآمد عملیاتی‎‌تان افزایش بیابد و سود نهایی‏تان دست‌نخورده بماند، و سطح خدماتتان افت کند، پیچیدگی بیش‌ازحدی را افزوده‌اید. همچنین می‌توانید کاهش گردش موجودی کالا را در نظر بگیرید. در صورت وقوع موارد فوق و اگر اس.کی.یو و تعداد اجزای شما سریع‌تر از درآمد عملیاتی‌تان رشد می‎‌کنند، پس قطعاً مشکل پیچیدگی دارید.

چطور پیچیدگی را مدیریت می‏‌کنید؟

باید تصویر کلی را بنگرید و مطمئن شوید که برای هر بار افزودن پیچیدگی، اهداف استراتژیک و مشخصی دارید. باید تمرکز خود را بر کنترل مهم‌ترین بخش‎‌ها بگذارید – مثلاً ما تعداد رنگ‎‌ها، رزین‎‌ها و اجزای قالب‌بندی‌شده را بررسی می‎‌کنیم. باید گستره‎‌ای از اس.کی.یوهای گوناگون را با بهره‌گیری از تعداد محدودی از اجزای ماژولار بسازید. باید بخش‎‌های مختلف زنجیره‎‌ی تامین را به شیوه‌های گوناگونی مدیریت کنید: استانداردهای بالا و سادگی برای تولید بالادست که به سرمایه‎‌ی زیادی نیاز دارد، و انعطاف‌پذیری و تنوع بیشتر برای عملیات بسته‎‌بندی پایین‌دست که بیشتر متکی بر نیروهای کار است. در اجزای بالادست، باید مطمئن شوید که پس از هر بار افزودن پیچیدگی، اندکی از پیچیدگی‌های پیشین بکاهید.

چه عواملی مدیریت پیچیدگی را دشوار می‎‌کنند و چرا عموماً افزایش می‌یابد؟

اکثر نیروهای کمپانی، یک چشم‌انداز محلی دارند. آن‎‌ها عواید افزودن پیچیدگی را می‎‌بینند، اما هیچ اطلاعی از پیامدهای بزرگ‌تر آن ندارند. می‌توانید صرفاً با مشاهده‎‌ی تصویر کلی سازمان، پیچیدگی را مدیریت کنید و این در قلمرو وظایف مدیریت ارشد است – که احتمالاً وقت کافی برای آن نمی‌گذارد، زیرا هیچ‌گاه جنبه‎‌ی اضطراری ندارد. اما به‌تدریج اهمیت آن افزایش خواهد یافت.


چرا پیچیدگی از کنترل خارج می‌شود

شاید خلق و کاهش پیچیدگی را دو عنصر کاملاً متضاد و بی‌ربط با یکدیگر بدانید. اما در واقع ناهمگونی‎‌های اساسی میان این دو وجود دارند. پروسه‌ی افزودن المان‎‌های جدید (خلق پیچیدگی) یک مسئله‎‌ی اساساً محلی است: یکی از اعضای سازمان سعی می‌‏کند یک عنصر جدید را در یک بستر خاص بیازماید. در صورت موفقیت، این نوآوری را به اشتراک می‎‌گذارند یا از آن تقلید می‌کنند و سپس در مدل‌های ذهنی، اقدامات و پروسه‎‌های کاری سایر نقش‌آفرین‎‌های درون و بیرون سازمان گنجانده می‌شود – غالباً با بهره‎‌گیری از روش‌های تصادفی.

وقتی کار به اینجا می‎‌رسد، حذف آن المان جدید دشوار خواهد بود. این امر مستلزم اقدام هماهنگ در بخش‎‌ها و چارچوب‎‌هایی است که آن المان را به کار گرفته‎‌اند. در نتیجه، پاک‌سازی هر المان بسیار دشوارتر از توسعه‎‌ی آن در سیستم‌های کسب‌وکار است. بسته شدن حساب در فیس‌بوک، یک تجربه‌ی محسوس و دست‌اول از همین فرایند است. فیس‌بوک تلاش می‎‌کند طی همکاری با سایر کمپانی‌ها، حضور همه‌جانبه‌اش را گسترش دهد و به افراد اجازه می‌دهد تا به‌جای ساخت یک حساب منحصربه‌فرد برای هر اپ، از طریق اطلاعات فیس‌بوک خود وارد آن برنامه شوند. اگرچه ساخت حساب فیس‎‌بوک تنها به یک کار نیاز دارد (ساخت یک رمز عبور)، اما تلاش برای حذف آن نیازمند کنش‎‌های فراوانی است (تعیین مجدد رمز عبور برای تمامی اپ‌های متصل به این پلتفرم).

ابهامات ناشی از پیچیدگی، مشکل را تشدید می‌‏کنند. با رشد کمپانی‎‌ها، رهبران شناخت کمتری از نحوه‎‌‌ی ارتباط تودرتوی هر المان با سایر عناصر پیرامونش دارند؛ بنابراین شاید نتوانند تاثیر حذف یک المان را ارزیابی کنند. همچنین نمی‌توان به‌سادگی ارتباطات و المان‌های سازنده‎‌ی پیچیدگی را در دو دسته‎‌ی «خوب» و «بد» جای داد.

شاید گماشتن یک عنصر ناکارآمد یا دردسرساز جدید در یک موقعیت متفاوت، موجب بهره‌وری ناگهانی و به‌کارگیری گسترده‌ی آن شود. داروهای وایاگرا (سیلدنافیل) و روگانیل (ماینوکسیدیل) را در نظر بگیرید که نخست هر دو را برای بیماری‌های قلبی ارائه دادند. اما «عوارض جانبی» مشاهده‌شده در مراحل بعدی از توسعه‎‌ی این داروها، تبدیل به کاربرد اصلی آن‎‌ها شدند: به ترتیب برای درمان ناتوانی نعوظ و ریزش مو استفاده می‌شوند. ممکن است ناآگاهی رهبرها از المان‌های مفید و غیرمفید، آن‌ها را به سمت گزینه‌ی پیش‌فرضشان سوق دهد که عدم تغییر در وضع موجود است.

تعجیل و اضطرار در پیگیری یک اقدام، به‌ندرت موجب کاهش پیچیدگی می‌شود. شاید عواید خلق یک توانایی یا پروسه را مشهود بدانید (و مشتری یا رئیستان بخواهد که در اسرع وقت آن نوآوری را به ثمر برسانید)؛ بنابراین سازمان به‌سرعت بسیج می‎‌شود تا نتیجه بگیرد. اما هزینه‎‌های پیچیدگی به‌کندی و به‌صورت دوره‎‌ای انباشته می‎‌شوند و خود را نشان می‎‌دهند، بنابراین نمی‌توان حذف یک المان را از اولویت‎‌های سازمان دانست.

حتی طرح‎‌های رهبران برای کاهش پیچیدگی نیز عموماً با مخالفت سازمان‌ها مواجه می‎‌شود. شاید بخشی از دلیل این موضوع به مقاومت ذهنی و ذاتی آن‎‌‌ها در برابر تغییر برگردد: اعتراضات گسترده و به‌یادماندنی در پی اعلام خبر تغییر دستورالعمل تهیه‎‌ی کوکاکولا، نمونه‌ای مشهود از این مقاومت است. این مقاومت‌ها با ملاحظات سیاسی نیز همراه می‌شوند: ساختارهای کنونی، قدرت و منابع را جذب می‎‌کنند و بدین ترتیب موجب بی‌میلی قابل درک رهبران برای کنار گذاشتن آن‎‌ها می‌شوند. به‌واسطه‌ی پیچیدگی بیش‌ازحد و ناکارآمد یا ابهامات موجود، آن‎‌ها جایگاه خود در نزد اعضای داخل سازمان و متخصصان را حفظ می‎‌کنند. در نهایت، حذف پیچیدگی عموماً تهدید مستقیمی برای از دست رفتن مشاغل است و همین امر مقاومت در برابر تغییر را افزایش می‌دهد.

بنا به تمامی این دلایل، سازمان‎‌ها به‌مرور پیچیده‌تر از قبل می‎‌شوند. در نتیجه هرقدر کمپانی بزرگ‌تر و قدیمی‌تر باشد، احتمال موفقیت آن در اصلاح و رشد پایدار سازمان کمتر خواهد شد. بنابراین چه کاری از دست رهبرها برمی‌آید؟

ایجاد یک توازن

خوشبختانه پیچیدگی افسارگسیخته اجتناب‌ناپذیر نیست. چند سازمان توانسته‎‌اند استراتژی‎‌های زیر را برای تعدیل رشد پیچیدگی توسعه دهند – و بسیاری از این استراتژی‎‌ها، معادل‎‌هایی در طبیعت دارند:

ساختارهای ماژولار بسازید. سازمان‎‌های پیچیده و قدرتمند از ساختار ماژولار بهره می‌گیرند: هر واحد دارای اندکی استقلال عملیاتی نسبت به سایر بخش‎‌‌ها است. به همین دلیل است که امکان پیوند قلب و کبد وجود دارد. مزیت ساختار ماژولار این است که در مواقع لزوم، امکان تکامل و انطباق‌پذیری سیستم‌های مجزا پدید می‌آورد. و وقتی نقش مفیدشان را در سازمان از دست دهند، می‌توان به‌راحتی آن‎‌ها را تعویض کرد، بدون اینکه خللی در عملکرد سایر سیستم‌ها به وجود بیاید.

به همین ترتیب

این رویکرد موجب افزایش انعطاف‌پذیری سازمان‎‌ها نیز می‎‌شود، زیرا به آن‎‌ها اطمینان می‎‌دهد که شکست‎‌هایشان در یک بخش محدود باقی خواهند ماند و به کل سازمان سرایت نمی‌کنند. و می‌توان ماژولاریتی را عامل تسهیل نوآوری تکاملی دانست، زیرا امکان تعویض ماژول‎‌ها بدون خدشه به استمرار کل سیستم وجود دارد. همچنین تعداد اندکی از ماژول‎‌ها می‌توانند موجب شکل‌گیری گستره‎‌ای از ترکیب‎‌های خلاقانه شوند و هزینه-منفعت پیچیدگی را افزایش دهند.

به‌عنوان نمونه، سیستم‎‌عامل iOS اپل به‌صورت ماژولار طراحی شده است. هر کارکرد آیفون توسط یک اپ جداگانه صورت می‎‌گیرد و این اپ‌ها عموماً وابستگی چندانی به یکدیگر ندارند. بنابراین به خطا خوردن اپ‌ها یا حذف هریک از آنها مانع سایر کارکردهای گوشی نخواهد بود و در صورت نیاز، امکان انطباق‌پذیری ساده‌ی هر کدام از این کارکردها وجود دارد. به‌عنوان نمونه، ازآنجایی‌که اساس طراحی و نصب اپل مپس به‌صورت یک اپ ماژولار بوده، کاربران می‌توانند در صورت تمایل آن را با گوگل مپس جایگزین کنند.

از اصول عملیاتی ساده و متداول بهره بگیرید. غالب کسب‌وکارها در واکنش به چالش‌های نوظهور، ایده‎‌ها و روش‎‌ها و ساختارهای جدیدی معرفی می‌کنند. آن‎‌ها یک راهکار ویژه برای آن مشکل طراحی می‎‌کنند و سپس آن را در دل ساختارها و پروسه‌های کنونی جای می‎‌دهند که همین امر عموماً پیچیدگی قابل توجهی به همراه خواهد داشت. فرضاً یک کمپانی داروسازی بزرگ در تلاش برای کشف روش‌های درمانی جدید، می‌تواند یک شرکت زیست‌فناوری مستعد خریداری کند که توسط گروهی از دارندگان مدرک دکتری تاسیس شده است و سپس به سراغ یکپارچه‌سازی این واحد جدید و ناهمگون با سازمان خود برود؛ اما مشکلات این فرایند باعث می‎‌شوند که سازمان نتواند از هم‌افزایی‎‌های این اکتساب بهره بگیرد یا از آن بدتر، ارزش مدنظر از آن معامله را از بین می‌برد.

رویکرد طبیعت بسیار بهتر است. نه‌تنها تمامی ارگانیزم‎‌ها از تعدادی مولکول منحصربه‌فرد استخراج می‎‌شوند، بلکه مجموعه‌ی مشترک و شگفت‌انگیزی از پروسه‎‌های زیست‌شیمی دارند. همین مولکول‎‌ها و فرایندها هستند که مبنا و تنوع انواع گونه‌های حیات را می‌سازند. طبیعت با بهره‎‌گیری از همین سنگ‌بناهای مشترک، هر دو دسته‌ی فیل‌ها و زنبورها را می‌سازد.

به‌عنوان معادل این رویکرد در سازمان‌های کسب‌وکار، می‌توان به مجموعه‌ای از اصول زیرساختی و ساده اشاره کرد که تمامی المان‎‌ها و ارتباطات سازمان ملزم به پیروی از آن‌ها هستند. بدین ترتیب احتمال تطابق المان‎‌ها و ارتباطات جدید با ساختار سازمان و محدودسازی پیچیدگی نیز افزایش خواهد یافت.

به‌عنوان یک نمونه‌ی خوب می‌توان به صندوق پوشش ریسک بریج‌واتر اشاره کرد که کسب‌وکار خود را بر اساس 16 اصل بنیادین اداره می‌کند. یکی از این اصول، شفاف‎‌سازی است و تمامی فرایندها و پروتکل‎‌های مورد استفاده‌ی بریج‎‌‌واتر، باید شفاف باشند. مثلاً خودداری مدیران از ارائه‎‌ی اطلاعات، با جریمه همراه خواهد شد و تمامی جلساتشان ضبط و به اشتراک گذاشته می‌شوند. برای تعیین المان‎‌ها یا ارتباطات جدید نیز از همین اصول – یا ارزش‌ها – بهره می‎‌گیرند. فرض کنید صندوق به دنبال استخدام یک تحلیلگر سهام جدید باشد. مدیران بریج‌واتر طی مصاحبه با متقاضیان، همواره توانایی آن‎‌ها در زمینه‌ی اشتراک‌گذاری اطلاعات را ارزیابی می‌کنند. و افرادی را استخدام نخواهند کرد که از طریق احتکار اطلاعات، به رقابت با همکارانشان بپردازند.

پویش سازمان‌ها به‌گونه‌ای است که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. کارکنان در حین تطبیق با ساختارها و فرایندها، به آن‎‌ها عادت می‎‌کنند.

در حین معرفی یک المان یا ارتباط جدید که به‌نوعی شیوه‌ی عملکرد سازمانتان را تغییر می‌دهد، باید حق بهره‌برداری از آن را به نام خودتان بزنید؛ زیرا شاید سایرین بتوانند همین راهکار را با اندکی تغییر برای حل مسئله‎‌ی متفاوت خودشان به کار بگیرند و نیاز نباشد که یک راهکار اختصاصی از ابتدا توسعه دهند. شرح دقیق این سازوکار جدید، موجب شناخت بهتر اعضای سازمان از ماهیت هر راهکار می‌شود و می‌توانند به نحوه‌ی هماهنگی با آن پی ببرند. طی مطالعاتمان در موسسه‎‌ی BCG هندرسون، همواره تاثیرگذارترین ایده‎‌ها و نحوه‎‌ی توسعه و اشتراک‌گذاری آن‎‌ها را تدوین می‎‌کنیم. بر اساس این دانش، امکان ارتقا و تکثیر روش‎‌های اثبات‌شده وجود دارد و می‌توانیم با بهره‎‌گیری از تجربیات جدید، آن راهکارها را اصلاح کنیم.

میل به تغییر را جا بیندازید. میل به تغییر در طبیعت نهادینه شده و ریشه در تولید مثل در طبیعت دارد؛ از طریق بازترکیبی و جهش ژنتیکی، تغییرات مداوم در خصایص و ارتباطات رخ می‌دهند. جهش‎‌های موفق با اقبال انتخاب طبیعی مواجه می‌شوند و هر لحظه امکان ظهور یک جهش بهتر و جدیدتر وجود دارد. این فرایند به‌صورت توأمان تناسب گونه‎‌ها و انعطاف‌پذیری جوامع را افزایش می‌دهد. جهش مداوم، تضمین ثبات انطباق‌پذیری و حضور همیشگی گونه‎‌هایی است که بیشترین احتمال بقا در برابر یک حادثه‌ی بیرونی را دارند. اما پیچیدگی محدود می‎‌شود، زیرا پروسه‎‌ی انتخاب به‌تدریج جهش‎‌های زاید یا نامطلوب را حذف می‌کند.

متاسفانه جهش کسب‌وکارها به‌صورت خودکار رخ نمی‎‌دهد. پویش سازمان‌ها به‌گونه‌ای است که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. کارکنان در حین تطبیق با ساختارها و فرایندها، به آن‎‌ها عادت می‎‌کنند. به‌منظور جلوگیری از این عادت‌ها، سازمان‎‌ها باید گرایش رفتاری به تغییر را نهادینه کنند.

علی‌بابا، غول فناوری چین را در نظر بگیرید. یکی از شش ارزش محوری این سازمان، «پذیرش تغییر» است و جک ما، بنیان‎‌گذار و رئیس هیئت‎‌مدیره‎‌ی پیشین سازمان، اعتقاد دارد که «تغییر بهترین عامل برای ایجاد توازن است». علی‌بابا همواره از تغییر استقبال خواهد کرد، مگر اینکه دلیل خوبی برای عدم تغییر یک المان یا فرایند وجود داشته باشد. مثلاً در سال 2012 بود که 22 نفر از ارشدترین مدیران واحد کسب‌وکار خود را در دپارتمان‎‌های گوناگون جابجا کرد تا سیلوها را تخریب کند و تعهد خود را به انعطاف‌پذیری نشان دهد. در عمل، کمپانی دائماً تغییر می‎‌کند و علی‌بابای امروز، ظاهری بسیار متفاوت با علی‌بابای سه سال پیش دارد. این اصل بر تصمیمات گزینش آن‎‌ها هم اعمال می‎‌شود و کمپانی به‌دقت تجربه‎‌ و تغییرپذیری متقاضیان جدیدش را ارزیابی می‌کند.

کنترل‌ها را کاهش دهید. انسان‎‌ها نوعی تمایل طبیعی برای کنترل دیگران دارند. اما علی‌الخصوص برای مسائل پیچیده یا پویا، یک راهکار ناگهانی، عموماً برتر از پاسخ‎‌های طراحی‌شده است که با مدیریت ذره‎‌بینی حاصل می‌شوند. شاید به همین دلیل است که بنا به ادعای مینگ زنگ، مدیر اسبق استراتژی در علی‎‌بابا، «وقتی یک بازار می‎‌تواند خودش را اداره کند، هیچ‌گاه نگذارید یک MBA به آن نزدیک شود».

کمپانی‎‌های باهوش می‎‌دانند که اجازه‎‌ی آزمونگری و سعی‌وخطای مداوم به‌جای مدیریت ذره‎‌بینی بر هر تصمیم، منجر به نتایج قدرتمندتری خواهد شد. این امر علی‎‌الخصوص در مورد سازمان‎‌هایی صدق می‎‌کند که تغییرات غیرمنتظره و غیرقابل پیش‌بینی در محیط‌هایشان رخ می‎‌دهند.

تعدیل کنترل، عامل تقویت ماژولاریتی و تسهیل نوآوری سازمان است. هرقدر تیم‌های کوچک و مستقل، آزمایش‌های بیشتری روی المان‎‌ها و ارتباطات جدید انجام دهند، گزینه‎‌های بیشتری برای سازمانشان خلق خواهند کرد – به شرطی که این نوآوری‌ها به‌درستی ثبت شوند و در اختیار تمامی تیم‌ها و گروه‎‌ها قرار بگیرند. تویوتا یک نمونه‌ی خوب از این رویکرد است. این آزادی عمل در اختیار تمامی کارکنان کمپانی گذاشته شده تا آزادانه آزمایش‌های مدنظر خود را انجام دهند، البته تا مادامی که توصیه‌های خود را ثبت و نتایجشان را پیش‌بینی کنند؛ و وظیفه‌ی اصلی مدیریت هم نه هدایت مستقیم و ذره‎‌بینی آزمایش‎‌ها؛ بلکه ایفای نقش یک راهگشا و مشاور است (به‌عنوان نمونه، مقاله‌‏ی «رمزگشایی دی‌ان‎‌ای سیستم تولید تویوتا»، مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، سپتامبر-اکتبر 1999 را ببینید).

بگذارید بازار قضاوت کند. همان‌طور که اشاره شد، این دست نامرئی انتخاب طبیعی است که طبیعت را هدایت می‌کند. در طبیعت وحشی، جهش‌های موفق باقی می‌مانند و ناموفق‌ها کنار می‌روند. کسب‌وکار هم باید یک سازوکار مشابه به کار بگیرد. شاید یک تصمیم‌گیرنده‎‌ی مجزا نتواند به‌تنهایی به چنین دستاوردی برسد و از تک‎‌تک برتری‎‌های اجتماعی خود برای دستیابی به نتایج مدنظرش بهره بگیرد – نتایجی که به نفع حرفه و جایگاه خودش باشند؛ اما لزوماً موجب اعتلای سازمان نشوند. هرچند بازار بالاخره نتایج ضعیف‌تر را تشخیص خواهد داد، اما غالباً این اتفاق دیرتر از موعد مناسب و زمانی رخ می‎‌دهد که مسببان نتایج، از مقام و منصبشان کنار رفته‌اند.

به‌منظور رفع این مسئله‎‌ی نمایندگی، کمپانی‎‌ها باید هرچه سریع‎‌تر بازار را وارد معادلات تصمیم‎‌‌گیری خود کنند. این قانون باید نه‎‌تنها بر محصولات و خدمات بلکه بر مدل کسب‌وکار، سیستم‎‌های عامل و مدیریت کمپانی نیز اعمال شود.

به‌عنوان نمونه اوبر را در نظر بگیرید. نه‌تنها تصمیمات روزمره – نظیر محل تخصیص منابع یا مبلغ دریافتی از مسافرها – توسط نیروهای بازار تعیین می‎‌شوند، بلکه یک پلتفرم آزمایش توسعه داده شده است که نوآوری‎‌های بازار را سریعاً می‌آزماید. این پلتفرم بیش از 1000 آزمایش در هر مقطع زمانی انجام می‎‌دهد که از اقدامات مرتبط با آرام‌سازی مشتریان ناراضی تا امکان‎‌سنجی یک مدل خدماتی کاملاً جدید را در برمی‌گیرد.

بهینه‎‌سازی کلی انجام دهید. در ارگانیزم‎‌های طبیعی، خبری از تکثیر غیرضروری سلول‎‌های سالم نیست، زیرا در این صورت سایر سلول‎‌های لازم برای بقای ارگانیزم را به بیرون می‌رانند. دقیقاً شبیه اتفاقی که در بیماری سرطان می‌افتد.

به همین دلیل است که سنجش طرح‎‌ها، فرایندها و ساختارهای جدید باید نه‎‌تنها بر اساس عوایدشان برای یک گروه یا محصول معین بلکه متکی بر تاثیرگذاری‎‌شان بر کلیت سازمان و هدف جمعی آن باشد. بدین ترتیب می‌توانید میان عواید و هزینه‌های پیچیدگی توازن لازم را برقرار کنید؛ زیرا ممکن است عواید هر المان معین صرفاً محدود به یک بخش کوچک سازمان باشد، اما هزینه‎‌های آن سرتاسر سازمان را تحت تاثیر قرار دهند. یک دیدگاه جامع نسبت به تمامی هزینه‎‌‌ها و عواید بالقوه، ضروری خواهد بود: مثلاً کمپانی‎‌هایی که صرفاً بهره‎‌وری و عواید را بسنجند و انعطاف‌پذیری سازمانشان را در نظر نگیرند، نمی‌توانند فواید کامل پیچیدگی را درک کنند.

جف بزوس، مدیرعامل آمازون، این دام را به‌خوبی می‌شناسد. او در نامه‎‌ی سال 2016 خود به سهامداران نوشت که به‌منظور حفظ سرزندگی سازمان، «رهبرها باید در برابر شاخص‌ها مقاومت کنند». منظور او سنجش شاخص‎‌های موفقیت نظیر میزان فروش واحد یا مایلستون‌های پروژه بود که ناگزیر تمرکز سازمان‌ها را به سمت یک هدف یا گروه ویژه می‎‌برند و احتمال خدشه به عواید کلی کمپانی را افزایش می‌دهند. نتایج همواره باید در قیاس با هدف و ماموریت‎‌های نهایی کمپانی سنجیده شوند.

فرایند اصلاح، مرمت و هرس‌کاری را ادامه دهید. طبیعت از سازوکارهای مرمت ذاتی بهره می‌گیرد. در سطح سلولی، پادتن‎‌ها عناصر بیگانه را شناسایی کرده و آنها را از بین می‌برند. در مقیاس بزرگ‌تر، حریق‎‌های کوچک در جنگل‎‌ها به سلامت آن‎‌ها یاری می‎‌رسانند و همین تکه‌های سوخته، احتمال گسترش آتش‎‌سوزی‎‌های بزرگ را کاهش می‌دهند. و اخیراً نشان داده شده که فراموشی یکی از سازوکارهای حیاتی ارگانیزم‎‌های هوشمند است و به فرایندها و سازوکارهای مختص خودش نیاز دارد.

سازمان‎‌ها می‌توانند با خلق پروتکل‎‌ها و هنجارهای اجتماعی که مشوق افراد برای شناسایی و حذف فرایندهای منسوخ هستند، معادل این سازوکارهای طبیعی را بسازند. به‌عنوان نمونه، می‎‌توان به «دفترچه راهنمای مرجع برای فرهنگ مسئولیت‌پذیری و آزادی ما» در کمپانی نت‌فلیکس اشاره کرد که یکی از وظایف مدیران را حذف قوانین غیرضروری می‌داند. این اصل به کمپانی اجازه می‌دهد که در عین توسعه‎‌ی محصولات و فرایندهای جدید، مانع افزایش مداوم پیچیدگی در سازمان شود. همچنین آن را مسبب افزایش میزان و سرعت نوآوری می‌دانند. در غیاب یک دستورالعمل صریح، ممکن است مدیران هر قانون یا رویکردی را بپذیرند و نهایتاً کار به جایی برسد که هیچ‌کس درک کاملی از مجموعه‌ی قوانین نداشته باشد.

گاهی اوقات پیچیدگی به‌تدریج انباشته می‎‌شود تا جایی که امکان کنترل و تعدیل پیچیدگی از طریق اقدامات تدریجی وجود نخواهد داشت. در این موقعیت‎‌ها، سازمان باید پروسه‎‌های صریحی به کار بگیرد تا در عین کنار گذاشتن واحدهای منسوخ، منابع لازم برای فرصت‎‌های نوظهور را احیا کند. یکی از رویکردهای موفقیت، تصویب ساختارهای جدید در یک بازه‎‌ی زمانی محدود و تعیین پیشاپیش استراتژی‌های خروج است. رهبرها می‌توانند با تعیین زودهنگام گزینه‎‌های خروجی به‌جای اصلاح مداوم المان‌های قدیمی، مانع انباشته شدن پیچیدگی در سازمان شوند. کمپانی‎‌های داروسازی همین رویکرد را پیش می‌گیرند، زیرا می‌دانند که بالاخره مدت‎‌زمان حق اختراع محصولات جدیدشان منقضی خواهد شد. بنابراین تیم‎‌های محصول آن‌ها یک زندگی محدود و مشخص دارند.

شاید مدیران سادگی را به پیچیدگی ترجیح دهند، اما با توجه به محیط کسب‎‌وکار پویا و غیرقابل پیش‌بینی امروز، پیچیدگی فزاینده یکی از لازمه‎‌های ادامه‎‌ی حیات و رقابت‌پذیری کمپانی‎‌ها است. اگر صنعت شما در معرض تحولات فناوری و زوال سریع محصولات کنونی باشد، پس بسته‎‌ی انعطاف‌پذیری، انطباق‌پذیری، هماهنگی و تقلیدناپذیری بسیار جذاب‌تر از پکیج بهره‎‌وری، درک‌پذیری، مدیریت‌پذیری و پیش‌بینی‌پذیری خواهد بود. اما حفظ پیچیدگی در چارچوب بهره‎‌وری، یک وظیفه‌ی دشوار است که بده‌بستان‌های زیادی می‌طلبد. خوشبختانه تعدادی کسب‌وکار پیشگام وجود دارند که می‌توانیم با استفاده از تجربیات آن‎‌ها – و همچنین از طریق مطالعه‎‌ی سیستم‎‌‏های بیولوژیک – نحوه‌ی مهار مداوم و پایدار پیچیدگی را بیاموزیم.

درباره‌ی تصاویر
تاتیانا پلاخووا به‌عنوان خالق «گرافیک پیچیدگی»، از نرم‌افزارهای تلفیقی بهره می‎‌گیرد تا تجربه‎‌ی زیبایی‎‌شناختی حاصل از هنرهای بصری را با الگوهای ریاضی، علوم و طبیعت تطبیق دهد.


مارتین ریوس، شریک ارشد و مدیر دفتر سان‌فرانسیسکو در گروه مشاوره‎‌ی بوستون و رئیس هیئت‎‌مدیره‎‌ی موسسه‎‌ی BCG هندرسون است. او نویسنده‎‌‏ی مشترک «استراتژی شما به یک استراتژی نیاز دارد» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2015) است.

سایمون لوین، استاد ممتاز جیمز س. مک‌دانل در رشته‌ی اکولوژی و زیست‎‌شناسی تکاملی در دانشگاه پرینستون است.

توماس فینک، فیزیکدان و ریاضیدان و بنیان‎‌گذار موسسه‌ی علوم ریاضی لندن است. آنیا لوینا، رهبر پروژه در BCG و سفیر آزمایشگاه استراتژی موسسه‌ی BCG هندرسون است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *