چالش های مدیریت استعداد در مورد زوج های شاغل

مدیریت استعداد و زوج های شاغل

نویسندگان: جنیفر پتریگلیری

دوره‌های عملیاتی سفت‌وسخت، رویکرد اشتباهی برای توسعه هستند

 

یک مدیر اجرایی که آن را دیوید می‌نامم، شایستگی خود به‌عنوان سرپرست یک کارخانه‌ی تولیدی بزرگ در یک آمیزه‌ی چندفرهنگی را ثابت کرده بود. بنابراین وقتی پست ریاست یکی از کسب‌وکارهای کلیدی کمپانی به طرز غیرمنتظره‌ای خالی شد، مدیرعامل نشستی با دیوید برگزار کرد تا خبر خوب انتصابش به این مسئولیت را بدهد. او با شایستگی به آن رسیده بود.

 


خلاصه مقاله مدیریت استعداد و زوج های شاغل

مسئله: افراد باجربزه بیش از پیش به حرفه‌ی خود و همکارانشان متعهد شده‌اند، اما اکثر کمپانی‌ها هنوز نحوه‌ی کنار آمدن با این تعهد را متوجه نشده‌اند. کارفرمایان سرمایه‌گذاری سنگینی بر روی مراقبت از نقش‌آفرینان برتر خود در پست‌های رهبری انجام می‌دهند، اما به محض مواجهه با چالش‌های انعطاف‌پذیری و انتقال کاری، آن‌ها استعفا می‌دهند. این کارفرمایان موجب ویرانی در بحث استخدام و نگه‌داری نیرو می‌شوند.

عامل: ازآنجایی‌که معمولاً از «رهبران آینده» انتظار می‌رود در یک مسیر معین پیشروی کنند –غالباً از طریق دوره‌های عملیاتی سفت‌وسخت در هر جایی که لازم باشد– پیشرفت در کار برای زوج‌های شاغل، می‌تواند دشوار باشد.

راهکار: سازمان‌ها می‌توانند به افراد اجازه‌ی توسعه به روش‌های خلاقانه‌تری بدهند و موانع را از سر راه بردارند – مثلاً از طریق «تعویض شغل‌های» مختصر یا مسئولیت‌های «رفت‌وآمدی». اما غالباً به فرهنگ نیاز داریم. به‌جای از بین بردن انعطاف‌پذیری، کمپانی‌ها باید یاد بگیرند آن را گرامی بدارند.


 

این اعلان‌های ناگهانی در حرفه‌ی افراد بسیار رواج دارند. بااین‌حال باز هم دیوید غافلگیر شده بود و نمی‌دانست چه بگوید. سرپرست منابع انسانی –که در جلسه بود– غافلگیری‌اش را متوجه شد. او می‌گوید اگرچه این پیشنهاد زودتر از انتظار مطرح شده بود، اما رئیس کنونی‌اش در این زمینه مشاوره داده و از آن پشتیبانی کرده بود. این یک فرصت طلایی برای دیوید بود و همه به موفقیت او شهادت می‌دادند. مدیر ارشد منابع انسانی افزود که او وقت کافی برای انجام تمامی مقدمات لازم را دارد و کمپانی خوشحال می‌شد به خانواده‌اش برای جابجایی به آن‌سوی کشور و محل کسب‌وکار تحت هدایتش یاری برساند. او کارش را 4 هفته بعد آغاز خواهد کرد.

پس از پرسیدن چند سوال و اطلاع از اینکه حقوقش با این ارتقای رتبه به طرز سخاوتمندانه‌ای افزایش می‌یابد، دیوید به گرمی از مدیرعامل و مدیر منابع انسانی تشکر کرد و قول داد همان روز غروب موضوع را با همسرش مطرح کند. آن‌ها هم با لبخند پاسخ دادند «البته».
وقتی روز بعد دیوید این پیشنهاد را رد کرد، آن‌ها شوکه بودند. او می‌گفت به کمپانی و حرفه‌اش متعهد است، اما به حرفه‌ی همسرش هم تعهد دارد. او سال آخر تکمیل برنامه‌ی رزیدنسی جراحی‌اش را می‌گذراند و این جابجایی می‌توانست به او آسیب بزند. دیوید گزینه‌های مختلفی را پیشنهاد داد –اینکه پس از مدتی مسئولیت را بپذیرد، یک دوره رفت‌وآمد کند یا کارش را از راه دور انجام دهد. مدیرعامل تمام این پیشنهادها را رد کرد و گفت «رهبر باید خودش را همواره نشان دهد.»

یک موقعیت شاد و لذت‌بخش در کمتر از 24 ساعت تلخ شد. مدیرعامل عصبانی بود. کمپانی سرمایه‌گذاری سنگینی روی دیوید انجام داده بود. وقتی روی او حساب می‌کردند، تعهدش کجا رفته بود و اگر تمایلی برای انتقال به پست‌های رهبری نداشت، چگونه می‌خواست موفق شود؟ مدیر ارشد منابع انسانی نیز به همین اندازه از پاسخ دیوید گیج و ناراحت بود. درهرحال، همین مدیر ارشد سیاست‌های کاری-خانوادگیِ کمپانی را مطرح کرده بود. دیوید نگران بود. یک گزینه‌ی سفت‌وسخت و نابهنگام را به او ارائه داده بودند و هم‌اکنون به خاطر اینکه می‌خواست روی آن مذاکره کند، تنبیه می‌شد.

کمپانی کاندیدای دیگری را برای آن شغل پیدا کرد. دیوید به عملکرد خوب خود در مسئولیتش ادامه داد، اما اوضاع عوض شده بود. حس می‌‎کرد که دیگر در رادار استعدادیابی تیم مدیران قرار ندارد. 9 ماه بعد، وقتی همسرش هلن دوره‌ی رزیدنسی را به پایان رساندند و امکان جابجایی فراهم شد، او و دیوید خود را برای فرصت‌های حرفه‌ای آماده کردند. دیوید بلافاصله توسط کمپانی رقیب شکار شد تا بزرگ‌ترین کسب‌وکارشان را هدایت کند و هلن هم توانسته بود در همان شهر، موقعیتی را در یک بیمارستان معتبر بیابد. حرفه‌ی دیوید دوباره به مسیر خودش بازگشت و حرفه‌ی همسرش هم شروع شده بود. و کارفرمای پیشین دیوید نیز یکی از رهبران مستعدش را از دست داده بود – آن هم پس از اینکه او را پیدا کرده، پرورش داده و یک مسئولیت خوب به او پیشنهاد داده بودند.

قضیه‌ی دیوید را از مدیر منابع انسانی شنیدم که گفته بود کمپانی هنوز بهترین شیوه‌ی مدیریت تعداد فزاینده‌ی کارکنانی که خواهان پیشرفت هستند اما عمیقاً به حرفه‌ی همسرشان اهمیت می‎‌دهند را بلد نیست. طی چند سال گذشته این موضوع را بارها مشاهده کرده‌ام. اوتیلیا اوبودارو از دانشگاه رایس و من بر روی بیش از 100 زوج شاغل در نسل‌ها و بسترهای سازمانی گوناگون مطالعه کردیم (با هر دو نفر مصاحبه کردیم) و مصاحبه‌های عمیقی را با سرپرست استراتژی افراد در 32 کمپانی بزرگِ حاضر در بخش‌های فناوری، خدمات درمانی، خدمات حرفه‌ای و سایر صنایع انجام دادیم.

همچنین همکاری نزدیکی را با سرپرست بخش‌های استعدادیابی و آموزش کمپانی‌ها داشتیم که مدیران را به برنامه‌ی مدیریت تحت هدایت من در اینسید می‌فرستند. اکثر معاون‌های مستعدی که پیدا کرده‌ام، کاملاً می‌دانند که این زوج‌های شاغل زیاد شده‌اند. امروز در تقریباً نیمی از خانه‌های آمریکا که هم پدر و هم مادر حضور دارند، هر دو نفر تمام‌وقت کار می‌کنند (در 1970، این آمار 31 درصد بود). کماکان کمپانی‌ها در تقلا هستند که اثر این موضوع بر مسیر استعدادیابی‌شان را پیش‌بینی کنند و کاهش دهند. افرادی که در مخمصه‌ی دیوید گیر می‌افتند، پس از سرمایه‌گذاری کارفرما روی آن‌ها استعفا می‎دهند. این داستان‌ها همچون آتش در سازمان‌های مختلف گسترش می‌یابند و زوج‌های شاغل و باجربزه را به سمت نزدیک‌ترین در خروجی هدایت می‌کنند.

معمای قضیه اینجاست که کمپانی‌ها مسیرهای ثابتی را به سمت پست‌های رهبری دارند، با دوره‌های عملیاتی سفت‌وسخت و ایده‌های قدیمی که درباره‌ی جاه‌طلبی دارند. همین امر موانع مستحکمی را برای کارکنان می‌سازد – و چالش‌های استخدام و حفظ نیرو را برای کارفرمایانشان ایجاد می‌کند که بسیاری از آن‌ها در هنگام ترسیم حرفه‌ای افراد باجربزه، نمی‌توانند کلیت افراد را در نظر بگیرند. سازمان‌ها برای بهره‌مندی از سرمایه‌گذاری‌شان در منابع انسانی، باید استراتژی‌های جدیدی را برای مدیریت و توسعه‌ی استعداد به کار بگیرند. آن‌ها را شرح می‌دهم، اما ابتدا بیایید نگاهی نزدیک‌تر را به علت شکستِ اغلب رویکردهای سنتی بیندازیم.

کمپانی‌های مسیرهای ثابتی را به سمت پست‌های رهبری دارند، آن‌هم با دوره‌های عملیاتی سفت‌وسخت و ایده‌های قدیمی که درباره‌ی جاه‌طلبی شکل گرفته‌اند.

مشکل استراتژی‌های استعدادیابی معمول

اگرچه اکثر کمپانی‌ها انکار می‌کنند که مسیر سنتی را برای رسیدن به رهبری دارند، اما مدیران سازمان‌های میان‌مقیاس و بزرگ عمدتاً انتظار دارند در گستره‌ای از بخش‌ها و دپارتمان‌ها بچرخند تا بتوانند به کابینه‌ی مدیریتی برسند. این مدل توسعه‌ی استعداد معمولاً شامل چندین جابجایی می‌شود. اصالت آن به اوایل دهه‌ی 80 برمی‌گردد، پیش از اینکه تکنولوژی فرصت‌های کار مجازی موثر و بهینه را فراهم کند. در اکثر موارد، استعداد «مرز و بومی ندارد» (جمله‌ی خودم است). با این اوصاف زن و شوهرها حرفه‌های متخاصم ندارند، بنابراین می‌توانند زندگی خانگی و خانواده را مدیریت کنند و زمان مدیران را برای برآورده‌سازی تقاضاهای کمپانی‌ها آزاد بگذارند.

البته زمانه عوض شده، اما اکثر برنامه‌های مدیریت استعداد کماکان به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که انگار در هر زوج یک خانه‌دار داریم و اینترنت هنوز وجود ندارد. برای مدیرانی که همسرانشان دارای حرفه‌ی تمام‌وقت هستند، چنین برنامه‌هایی دو چالش بزرگ را به وجود می‌آورند (و تحقیق من دو دلیل اصلی را برای استعفا نشان می‌دهد). این دو عبارت‌اند از:

چالش جابجایی: اعضای زوج‌های شاغل می‌دانند که برای رسیدن به نقش‌های رده‌بالا، باید چندین جابجایی را میان حوزه‌ها و مناطق جغرافیایی مختلف انجام دهند – و نسبت به آن مخالف نیستند. اما آن لحظه‌ای که باید همه‌چیز را رها کنند و نقل مکان نمایند، وادارشان می‌کند که حرفه‌ی یکی از زوجین را به‌عنوان پیشرو برگزینند و دیگری به دنبال او برود. این روزها زوج‌های کمتری حاضر به این بده‌بستان هستند.

ملیسا و کریگ را در نظر بگیرید که هر دو مدیر برنامه‌ی «رهبر آینده» در کمپانی‌هایشان هستند. آن‌ها خیلی وقت است رویای کار در خارج را در سر دارند، اما وقتی یک «فرصت طلایی الان یا هیچ‌وقت» در لندن را به کریگ پیشنهاد دادند، او آن را رد کرد. او به من گفت «ملیسا احتمالاً می‌توانست شغلی را لندن پیدا کند، اما نه هم‌تراز و هم‌مسیر با شغلی که هم‌اکنون دارد. برابری برای ما مهم است و می‌دانیم که حرفه‌های رده‌بالا پر از عدم قطعیت هستند. بنابراین می‌خواهیم با ایجاد توازن در حرفه‌هایمان، ریسک را تعدیل کنیم. باید به شیوه‌ای بابرنامه‌تر حرکت کنیم».

در نهایت این دو یک حرکت بین‌المللی را انجام دادند ابتدا بر روی مقصد – دبی – توافق کردند و سپس جستجوی موازی را برای شغل انجام دادند. علاقه‌ی ملیسا برای نقل مکان به خاورمیانه موجب یک انتقال داخلی و افزایش مسئولیت‌های وی شد. کمپانی کریگ اشتیاق کمتری به این انتقال داشت، اما توانست مسئولیت جدید و هیجان‌انگیزی را در کمپانی رقیب به دست بیاورد.

کمپانی کریگ یک مدیر مستعد را به رقیب داد، نه به این خاطر که کریگ تمایلی به جابجایی نداشت، بلکه نمی‌توانست گزینه‌های جابجایی خود را با نیازهایش منطبق کند. حتی اگر آن شغل لندن را می‌پذیرفت، امکان داشت کارفرمایش بعدها بهای این موضوع را بپردازد. مثلاً وقتی همسر مدیر برای آداپته شدن با جامعه‌ی جدید مشکل دارد یا نمی‌تواند فرصت حرفه‌ای مناسب را بیابد، مسئولیت‌های خارجی و تغییر موقعیت جغرافیایی غالباً جواب نمی‌دهد. ازآنجایی‌که کریگ یک شغل خوب را در دبی تضمین کرد، احتمال موفقیت مسئولیت ملیسا در یک کشور خارجی بیش از حالات پیشین بود.

وقتی سازمان‌ها چندین حرکت را در یک چارچوب زمانی کوتاه می‌پذیرند، چالش جابجایی تشدید می‌شود که غیرمعمول هم نیست. مثلاً در یک کمپانی جهانی مواد شیمیایی، یک برنامه‌ی تسریع مدیریت جدید طی یک سال و نیم، افراد را میان سه بخش – و در سه نقطه‌ی مکانی دنیا – جابجا می‌کند. سرپرست استعدادیابی توضیح داد: «شما هر 6 ماه جابجا می‌شوید». بدین ترتیب دانش و تجربه‌ی شرکت‌کنندگان به شکلی بهینه منتقل می‌شود. او می‌افزاید «اما اگر همسرتان نیز شاغل باشد یا نیاز باشد خانواده را همراه خود به نقاط مختلف ببرید، این شرایط جواب نمی‌دهد … بنابراین تعداد زیادی از استعدادهای بزرگ حتی درخواست شرکت در این برنامه را نمی‌کنند».

حتی وقتی مدیران در بسیاری از برنامه‌های چرخشی و رسمی ثبت‌‎نام نمی‌کنند، بسیاری از کمپانی‌ها انتظار ندارند بهترین افرادشان بیش از سه سال در یک مسئولیت بمانند و قبل از این زمان آن‌ها را به چالشی جدید منتقل می‌کنند. آن‌هایی که با چنین گامی پیشرفت نکنند، درجا می‌زنند و احتمالاً به سمت درب خروجی هدایت خواهند شد. معاون منابع انسانی یک شرکت تدارکات جهانی، با تاسف گفت: «با خانمی مواجه هستم که بسیار مستعد است، اما دارد شغل خود را از دست می‌دهد. او در انتهای مسئولیت سه‌ساله‌اش است و نمی‌تواند به خاطر حرفه‌ی شوهرش جابجا شود. مدیرش به‌جای اینکه انعطاف‌پذیر باشد و بگوید «هنوز می‌‎توانید در شارلوت زندگی کنید و سه روز در هفته به آتلانتا رفت‌وآمد کنید»، می‌گوید «نه، یا همه یا هیچ. مجبوریم او را مرخص کنیم». ناامیدکننده است. حفظ خانم‌های مستعد یک اولویت برای ما هست، اما کسب‌وکار در این شیوه‌ی اجرایی سفت‌وسخت گیر کرده است».

 

وقتی مدیران می‌بینند افراد با عنایت به برنامه‌ی انعطاف‌پذیرشان کماکان سخت کار می‌کنند، روش‌های کاری خودشان را بر اساس این شرایط تنظیم می‌کنند و فرهنگ را تغییر می‌دهند.

 

داستان‌هایی نظیر این مورد را درباره‌ی حدود 40 درصد از نمونه‌ی تحقیقم شنیده‌ام. به نظرم احمقانه هست که یک محدوده‌ی سه‌ساله‌ی خودسرانه را برای کسی بگذاریم که دارد کارش را خوب انجام می‌دهد. اما اکثر کمپانی‌ها مدیران را بر اساس پتانسیل و عملکرد ارزیابی می‌کنند – و افرادی که تمایلی به جابجایی ندارند، سقوط می‌کنند، زیرا آن‌ها را فاقد جاه‌طلبی می‌پندارند. پیشرفت عقیم، محتمل‌ترین نتیجه علی‌الخصوص برای مدیران خرده‌پا و میان‎رده است. اما در سطوح بالا که جابجایی‌های افقیِ کمتری وجود دارند، فشار زیادی برای «حرکت رو به بالا یا خروج» وجود دارد.

چالش انعطاف‌پذیری: هر خانواده وظایفی دارد که باید انجام شود – خرید خواربار، پخت غذا، بردن ماشین برای تعمیر و نگه‌داری، بردن و آوردن بچه‌ها به مدرسه و فعالیت‌های دیگری که دارند و غیره. در زوج‌های سنتی، زن یا شوهری که حرفه‌ی خاصی را دنبال نمی‌کند، سهم زیادی از این مسئولیت‌ها را بر عهده می‌گیرد. برای زوج‌های شاغل (حتی آن‌هایی که درآمد لازم برای استخدام مستخدم را دارند)، مدیریت تمامی این اقدامات یک کشمکش دائمی است. با مطالعه‌ام بر روی این زوج‌ها، مشخص شد که دوست ندارند از میزان کارشان بکاهند، اما باید با هوشمندی و انعطاف‌پذیری بیشتری به پیش بروند.

اما اکثر مسئولیت‌ها و مسیرهای رهبری فاقد انعطاف‌پذیری هستند – و افرادی که به دنبال آن هستند جریمه می‌شوند. همین امر منجر به شرایطی می‌شود که یک مدیر به نام امیلی، آن را به «رولت «شغل کی مهم‌تره؟»» تبدیل می‌کند. او و همسرش جمال یک سیستم بسیار دقیق داشتند: امیلی صبح‌ها بچه‌ها را به مدرسه می‌برد و تا ساعات پایانی غروب کار می‌کرد، درحالی‌که ساعات کاری جمال بالعکس بود. اما وقتی به مشکلی می‌خوردند – مریضی بچه‌ها، تعمیر خانه، والدین مسنی که به کمک نیاز دارند – این سیستم شکست می‌خورد و مذاکرات دیوانه‌وار آغاز می‌شدند.

حتی وقتی این سیستم به‌خوبی عمل می‌کرد، مشکلاتی در انتظارشان بود. جمال که یک مشاور مدیر بود، از عدم ارتقای درجه‌ی خود می‌گوید: «من سال گذشته بیش از تمامی مدیران برای شرکت معامله فراهم کردم، اما مجبورم هر روز ساعت 5:30 محیط کار را ترک کنم. همین امر مورد توجه قرار گرفت. این‌گونه نبود که کار نکنم. من همیشه دو یا سه ساعت پس از اینکه بچه‌ها به رختخواب می‌رفتند، کار می‌کردم. اما به من گفتند که همین حضور کمتر من نشانه‌ای از عدم تعهد به شرکت است».

این انتظار که ستاره‌های درخشان باید همواره در شرکت باشند، در زمانی منطقی است که کسب‌وکار جنبه‌ی محلی و منطقی داشته باشد و عمده‌ی کارها به‌صورت شخصی انجام شود. اما هم‌‌اکنون کسب‌وکار جهانی و شبانه‌روزی است و در بسیاری از نمونه‌ها باید به‌صورت مجازی انجام شود – و کماکان حضور فیزیکی را عامل مهمی می‌دانند. سرپرست بخش آموزش و توسعه در یک شرکت مهندسی به من گفت «ما از آن‌ کمپانی‌هایی هستیم که خیلی وقت است سیاست کاری انعطاف‌پذیری را دارد، اما به‌واسطه‌ی اینکه داغ ننگ روی کسی نماند، به افراد اجازه نمی‌دهیم یا توصیه نمی‌کنیم به شکل کامل از آن بهره بگیرند و افرادی که سراغ آن رفتند، از حرفه‌ی خود محو شدند».

کنایه‌آمیز اینجاست که تحقیقات به عواید کار انعطاف‌پذیر اشاره کرده‌اند – مثلاً بهبودی که برای بازدهی و اشتراک‌گذاری دانش به همراه دارد و در مصاحبه‌های خود متوجه شده‌ام که تعهد سازمان به پرورش و ارزش‌گذاری کار انعطاف‌پذیر، یکی از نکات ارزشمند برای زوج‌های شاغل است. تیم‌های منابع انسانی به‌خوبی از این عواید آگاه هستند. به همین دلیل سیاست‌های انعطاف‌پذیر را طراحی می‌کنند.

اگر کمپانی‌ها بدانند در شرایط تئوری چه چیزی جواب می‌دهد، چرا دوباره به روش‌های قدیمی خود برای مدیریت و پرورش استعداد برمی‌گردند؟ یک دلیل بزرگ این موضوع، اینرسی است: این رویکرد را خیلی وقت است اجرا می‌کنند و دوست دارند به‌جای تعویض و تعمیر کل مجموعه، تغییرات تدریجی را ایجاد کنند. همچنین متوجه شده‌ام که المان پرداخت غرامت هم وجود دارد. افراد رده‌بالا معمولاً این‌گونه فکر می‌کنند که «اگر من انجام بدهم، نسل بعد هم این‌ کار را خواهد کرد».

اگر آن‌ها در زمانه‌ی متفاوتی بزرگ شوند و هیچ‌گاه با این محدودیت‌ها مواجه نشوند، به‌سختی توان شناسایی محدودیت‌های زوج‌های شاغل را خواهند داشت. به‌واسطه‌ی افراد باجربزه‌ی کنونی تمایلی به قربانیِ نیازهای همسرشان ندارند، تا حدودی به بن‌بست خورده‌ایم – و چالش‌های جابجایی و انعطاف‌پذیری عمدتاً حل‌وفصل نشده‌اند.

سرپرست بخش آموزش و توسعه در یک کمپانی استخدام بزرگ، قضیه را بدین شکل بیان می‌کند: «نسل جدید هم به‌اندازه‌ی سایر نسل‌ها جاه‌طلب هستند و به حرفه‌ی خود تعهد دارند، اما زندگی سایر افراد هم در دل آن‌ها جای دارد … این امر بر نحوه‌ی کار و پیشرفتشان تاثیر می‌گذارد. اگر نتوانیم شرایط را برای آن‌ها مهیا کنیم، استعدادهای بیشتر و بیشتری را از دست خواهیم داد».

تغییر نسل به‌واسطه‌ی تغییر الگوهای ازدواج به وجود می‌آید که پیامدهای عمیقی را برای سازمان خواهد داشت. در طول 3 دهه‌ی گذشته، جفت‌گیری متناسب – این گرایش که افراد با چهره‌ها و سطح سواد و جاه‌طلبی مشابه با یکدیگر ازدواج کنند – تقریباً 25 درصد افزایش یافته است. امروزه وقتی یک سازمان مدیری حدوداً 30 ساله را استخدام می‌کند، همسر آن شخص نیز احتمالاً باید یک حرفه‌ایِ جاه‌طلب با حرفه‌ی روبه‌رشد باشد. نکته‌ی متناقض اینجاست که این شرایط باید موجب افزایش منابع استعداد برای کمپانی‌ها شود، اما آن را تحلیل می‌برد، زیرا روش‌هایشان برای توسعه‌ی افراد قدیمی شده است.

یک استراتژی استعداد جدید

طراحی مسیرهای توسعه-رهبری جدید برای اعضای زوج‌های شاغل، نیازمند دو تغییر است: اصلاح دیدگاه درباره‌ی چیزهایی که برای دستیابی به رشد و پیشرفت نیاز است و تغییر در فرهنگ سازمانی تا از انعطاف‌پذیری در پروسه‌ی توسعه‌ی استعداد پشتیبانی کند.

بدانید که ماهیت کار بیش از مکان اجرای آن اهمیت دارد. سازمان‌ها نباید دیگر نگران این باشند که رهبران مشتاقشان در کجا خدمت می‌کنند، بلکه باید به کسب مهارت‌ها و شبکه‌های موردنیاز فکر کنند. مدیر استعدادیابی در یک شرکت مهندسی جهانی رویکرد کمپانی خود را چنین توصیف کرد: «ما فهرستی از تجربیات داریم که رهبران آینده باید داشته باشند، اما آن‌ها هیچ ربطی به موقعیت مکانی ندارند.

مثلاً مدیریت یک کسب‌وکار یا یک چرخش و تحول را در نظر بگیرید – گاهی اوقات حتی لازم نیست جابجا شوید تا این تجربیات را به دست بیاورید». بنابراین دیگر آن روزها که مدیرعامل کمپانی اعتقاد داشت فرد باید در چندین مکان مختلف مدیریت کند تا تجربه‌اش زیاد شود، گذشته است. تغییر تمرکز از «مکان» به «ماهیت کار» باعث می‌شود گستره‌ای از راهکارهای خلاقانه نظیر تعویض شغل مختصر، مسئولیت‌های کوتاه‌مدت در سازمان‌ها یا واحدهای گوناگون (گاهی اوقات مسئولیت ثانویه نامیده می‌شوند) و مسئولیت‌های رفت‌وآمدی مطرح شوند.

ایندیرا را در نظر بگیرید که مدیر یک کمپانی داروسازی بزرگ بود و باید دانش و تجربه‌ی لازم را درباره‌ی بازار چین کسب می‌کرد. کمپانی او برای کنار آمدن با این موضوع که همسرش هم شاغل بود، شرایط تعویض شغل شش‌هفته‌ای را با همکارش در چین فراهم کرد و در ادامه نیز یک پروژه‌ی استراتژیک شش‌ماهه برای جفتشان وجود داشت تا روی آن کار کنند. ایندیرا به من گفت: «ازآنجایی‌که تعویض شغل داشتیم، باید به‌صورت متقابل به هم کمک می‌کردیم. همچون مربی برای یکدیگر عمل می‌کردیم و پیش از تعویض، توصیه‌های کامل را به هم ارائه دادیم، تقریباً هر روز تماس داشتیم و بر روی پروژه‌ی آتی نیز به شکلی نزدیک همکاری کردیم». او افزود این مدل که زوج همکار-مربی با تجربه‌ی زیاد را فراهم می‌کند، همچون یک «تسریع‌کننده‎ی توسعه» خواهد بود و «من خیلی در این پروسه اطلاعات گرفتم».

مثلاً ایندیرا می‌توانست به‌سرعت یک شبکه‌ی ارتباطی سریع و قوی را در چین بسازد (و سپس حفظ کند). همکار چینی او را به افراد زیادی معرفی و او را تایید کرد و از افراد خواست که «مراقبش باشند» (همین کار متقابلاً در آمریکا انجام گرفت). با توجه به اینکه می‌دانست تنها شش هفته در چین حضور دارد، نمی‌خواست یک ثانیه از آن را هدر دهد، بنابراین تلاش زیادی انجام داد و غروب‌ها و آخر هفته‌ها کار کرد. در این دوران، ایندیرا اطلاعات مهمی را درباره‌ی بازار محلی، ابعاد فرهنگی انجام کسب‌وکار در چین و تفاوت فرهنگ کمپانی در میان این دو کشور کسب کرد.

و او که هیچ‌گاه بیرون از آمریکا کار نکرده بود، توانست چشم‌انداز ارزشمندی را به دست بیاورد. همان‌طور که خودش می‌گوید «متوجه شد راه‌های متفاوتی برای اجرای یک کار وجود دارد». او گفت که در حل مسئله و مواجهه با ابهام پیشرفت کرده است.
تجربه‌ی ایندیرا رواج دارد. تعویض شغل و مسئولیت‌های کوتاه‌مدت موجب توسعه‌ی سریع شبکه‌ها، مهارت‌ها و دیدگاه موردنیاز برای پیشرفت می‌شود – که بدین ترتیب آن‌ها می‌توانند چالش جابجایی را دور بزنند یا حداقل از تاثیرش بکاهند.

وقتی زمان بیشتر – شش ماه تا دو سال – برای توسعه نیاز است، برخی کمپانی‌ها مسئولیت‌های رهبری که نسبتاً از راه دور انجام می‌گیرند را می‌آزمایند تا شرایط برای زوج‌های شاغل فراهم شوند. منظور از نسبی این است که مدیران باید 3 الی 4 روز در هفته را در محل استقرار کسب‌وکار و سایر ایام هفته را در خانه بمانند. همان‌طور که سرپرست منابع انسانی در یک کمپانی معدنکاری جهانی می‌گوید، پیش‌تر چنین مسئولیتی را یک لکه‌ی ننگ می‌دانستند: «رهبران کسب‌وکار اعتقاد داشتند که این سبک کار، نشان‌گر فقدان تعهد فرد بوده و اینکه ساعات کمتری را کار می‌کند».

اما کمپانی‌ها در حال تغییر موضع خود هستند. «افراد بیشتر و بیشتری در منابع استعداد ما وجود دارند که خواهان این سبک کار هستند و تکنولوژی لازم برای امکان بخشیدن به آن را داریم، بنابراین دید بازتری نسبت به آن داریم – علی‌الخصوص وقتی احتمالش زیاد باشد فرد پس از انتهای دوره‌ی مسئولیت دوباره به موقعیت اولیه و خانه‌ی خود بازگردد». بدنه‌ی فزاینده‌ای از تحقیقات از این رویکرد پشتیبانی می‌کنند و نشان می‌دهند ارتباط از راه دور از بازدهی و ساعات کار افراد نمی‌کاهد. در واقع آن‌ها غالباً ساعات بیشتری کار می‌کنند و بهره‌وری بیشتری از ساعات کاری‌شان دارند.

اگرچه شبکه‌ها، مهارت‌ها و تجربیات می‌توانند از طریق تعویض شغل، مسئولیت‌های کوتاه‌مدت و تمهیدات رهبری از راه دور کسب شوند، اما گاهی اوقات لازم است به‌صورت تمام‌وقت تغییر موقعیت دهید تا حرفه‌ی شما رو به جلو برود. فردی که همسرش شاغل است می‌داند غالباً سازمانی که «مقدار زیادی منبع اما با پشتیبانی اندک» را در اختیارش قرار می‌دهد، او را ناامید خواهد کرد. او می‌گفت منابعی که در اختیار استعدادهای در حال جابجایی و از راه دور قرار می‌گیرند، معمولاً به درد خانه‌دارها یا افرادی می‌خورد که شغل پاره‌وقت دارند، نه کسی که دنبال حرفه‌ی تمام‌وقت است.

آن‌ها معمولاً شامل دوره‌های انطباق‌پذیری فرهنگی، معرفی به شبکه‌های خانه‌‎داری و اطلاعاتی درباره‌ی فعالیت‌های اجتماعی گوناگون می‌شوند. وقتی کمک حرفه‌ای ارائه می‌شود، معمولاً در راستای منشی‌گری پاره‌وقت یا پست‌های آموزشی یا کار داوطلبانه است. بنابراین حتی زمانی که منابع فراوان هستند، غالباً تناسبی با زوج‌های شاغل ندارند.

برخی کمپانی‌ها با استفاده از منابعی همچون «شبکه‌ی بین‌المللی زوج‌های شاغل» که نقش یک بنگاه کاریابی دوطرفه را دارند، بر این کاستی غلبه می‌کنند. همسر کارمند در حال جابجایی می‌تواند ثبت‌نام کند تا مجوز دسترسی به کارگاه‌ها، پشتیبانی جایگاه و سایر خدمات کاریابی را دریافت نماید. و بدون پرداخت بهای کاریابی، سازمان کارمند در حال جابجایی می‌تواند سایر موقعیت‌های خالی را با افراد شایسته‌ی حاضر در شبکه پر کند که آگاهی کاملی نسبت به نیازمندی‌های آن موقعیت مکانی دارند.

همان‌طور که یکی از اعضای شبکه به من گفت «ما تعدادی از موقعیت‌های کلیدی و رده‌بالای خود را از طریق شبکه اشغال کردیم. این ابزاری برای همسرهای دنباله‌رو نیست. ما از میان منبعی از افراد بسیار مستعد گزینش می‌کنیم که در برخی موارد، مهارتشان بیشتر از استعدادهایی است که هم‌اکنون سر کار حضور دارند».

 

وقتی زمان بیشتر – شش ماه تا دو سال – برای توسعه نیاز است، برخی کمپانی‌ها مسئولیت‌های رهبری که نسبتاً از راه دور انجام می‌گیرند را می‌آزمایند.

 

موانع فرهنگی را برای حرکت به سمت انعطاف‌پذیری بردارید. حتی زمانی که کمپانی‌ها استراتژی‌های استعدادشان را بازطراحی می‌کنند تا افرادشان بتوانند به گسترش شبکه‌ها، مهارت‌ها و تجربیات در راه‌های جدید بپردازند، این سیاست‌ها غالباً با موانع فرهنگی برخورد می‌کنند. وقتی رهبرانی که از نسل‌های بدون محدودیت آمده‌اند، با این دیدگاه موافقت می‌کنند که چالش‌های جابجایی و انعطاف‌پذیریِ زوج‌های شاغل، در دسته‌ی «مسائل خصوصی هستند که فرد باید خودش حل‌وفصلشان کند»، با ریسک‌های زیادی مواجه می‌گردند.

امکان دارد به خاطر منافع منابع انسانی هم که شده، این رهبرها به‌صورت زبانی از زوج‌های شاغل پشتیبانی کرده و چاپلوسی کنند – یا شاید پیش خودشان فکر کنند واقعاً نقش پشتیبان را دارند – درحالی‌که آگاهانه یا ناآگاهانه، استفاده از سیاست‌های کاری انعطاف‌پذیر را تقبیح یا تنبیه می‌کنند.

کمپانی‌ها برای اینکه به استراتژی‌های استعدادیابی جدیدشان شانس مبارزه بدهند، باید فرهنگشان را تغییر دهند. ابتدا باید به رهبران ارشد درباره‌ی استعدادهای کنونی و بهترین راه‌های جذب و پرورش آن‌ها آموزش بدهند. یکی از سازمان‌هایی که با آن‌ها صحبت کردم، از ارشاد معکوس بهره می‌گرفت – در همکاری یک مدیر ارشد با فرد مستعدی از نسل جدید – تا این آگاهی را پرورش دهد. سرپرست منابع انسانی گفت: «این کار بسیار موثر بود. وقتی رهبرها این چالش‌ها را درک می‌کنند، به شکل بسیار بهتری آن‌ها را خواهند پذیرفت – و مدیرانی که واقعاً آن را متوجه می‌شوند، توانایی بیشتری برای احتکار بهترین استعدادها خواهند داشت».

قوی‌ترین نمونه‌هایی که دیده‌ام، پروسه‌ی ارشاد معکوس را به‌صورت دوجانبه به کار می‌گیرند: مدیر ارشد در زمینه‌ی مسائل مهم سازمانی و حرفه‌ای به نسل جدید آموزش می‌دهد و نسل جدید نیز درباره‌ی مسائل کنونی به مدیر ارشد اطلاعات می‌رساند – گاهی اوقات درباره‌‎ی تکنولوژی و رسانه‌های اجتماعی به مدیر ارشد می‌گوید، اما در غالب موارد به آنچه موجب انگیزش نسل جدید می‌شود و همچنین وضعیت زندگی‌شان اشاره می‌کند.
همین‌که قرار گرفتن این دو در معرض یکدیگر موجب تغییر دیدگاهشان شد، باعث گردید مکاشفه‌هایی در یک حوزه‌ی مطالعاتی دیگر نیز انجام بگیرد: مردانی که همسرشان شاغل است، تبعیض کمتری میان مردان و زنان در محیط کار می‌بینند و تمایل بیشتری به تسهیل توسعه‌ی حرفه‌‌ای آن‌ها دارند. شخصی‌سازی نوعی سازوکار روانی است که در اینجا نقش ایفا می‌کند. فردی که موقعیت «یک نفر دیگر» را به‌صورت دست‌اول تجربه کرده، احتمال بیشتری برای درک شرایط دارد و می‌تواند پشتیبانی را به شکل بهتری انجام دهد.

وقتی کمپانی‌ها از طریق ارشاد معکوس ذهنیت مدیران ارشدشان را وسیع‌تر کرده و دیدگاهشان درباره‌ی عواید اثبات‌شده‌ی انعطاف‌پذیری در محیط کار را به‌روز می‌کنند، ذهنیت کلی افراد به‌سرعت تغییر می‌کند و همین امر موجب تحول فرهنگی می‌گردد. این اتفاق بدین طریق می‌افتد: وقتی مدیران می‌بینند که نسل جدید (و سایرین) با برنامه‌ی انعطاف‌پذیرشان کماکان به‌سختی تلاش می‌کنند تا نتیجه بگیرند، مفروضاتشان را عوض کرده و روش‌های کاری خودشان را تنظیم می‌کنند. این امر اثرات نوسانی را به همراه دارد. حتی اگر رئیس تغییرات جزئی را اعمال کند، سیگنال این اثرات بزرگ خواهند بود – بدین ترتیب دیگران مجوز ضمنی مبنی بر انعطاف‌پذیری بیشتر برای انجام کارهایشان را دریافت می‌کنند.

متخصص منابع انسانی در یک کمپانی تولیدی می‌گوید: «هم‌اکنون رهبرانی داریم که می‌گویند «گوش کن، باید برم تا فلان بازی را ببینم» یا «برای شام بیرون می‌رویم» یا چیزهایی در همین مضامین. این کار به تلطیف فضا کمک می‌کند». وقتی مردان رده‌بالای شرکت چنین رفتاری را پیش می‌گیرند، کارشان تاثیر بیشتری دارد. این کار کلیشه‌‎ی جنسیتی را به چالش می‌کشد و مکان مطلوب‌تری را برای ایفای مسئولیت زوج‌های شاغل می‌سازد. جاشوا که مدیر یک برنامه‌ی پربازده در کمپانی جهانیِ کالاهای مصرفی می‌باشد و همسرش نیز شاغل است، می‌گوید: «این سخنان پیچیده که رهبران ارشد فلان گروه انعطاف‌پذیری در کار را تشویق می‌کنند و ما رقابت شدیدی داریم تا بتوانیم با آن‌ها همکاری کنیم».

کمپانی‌ها باید مدل جدیدی از مدیریت استعداد را به کار بگیرند تا بتوانند رهبران فردا را جذب و آن‎ها را حفظ کنند. وقتی پتانسیل‌های بالا می‌بینند که می‌توانند بدون قربانی کردن موفقیت همسرشان در سازمان خودشان رشد کنند، با اطمینان بیشتری با چالش‌های جابجایی و انعطاف‎پذیری خود مواجه خواهند شد. در نتیجه، سازمانشان می‌تواند برنامه‌ریزی بهتری را برای آینده داشته باشد و انواع صحیح سرمایه‌گذاری را بر روی افراد صحیح انجام دهد. مجموعه‌ی افراد وضعیت بهتری پیدا خواهند کرد.

 

جنیفر پتریگلیری استادیار رفتار سازمانی در اینسید است. او در برنامه‌ی MBA تدریس می‌کند، «برنامه‌ی تسریع مدیریت» را برای رهبران نوظهور هدایت می‌نماید و کارگاه‌های توسعه‌ی رهبری تجربی را برای شرکت‌های جهانی راه می‌اندازد.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *