ساختاری که خفه کننده نیست

ساختاری که خفه‌کننده نیست

نویسندگان: رانجای گولاتی

چگونه رهنمودهای ضروری را به افرادتان ارائه دهید – بدون اینکه ساکتشان کنید

 

رهبران می‌دانند که باید به افراد فضا بدهند تا بهترینشان را ارائه کنند، به دنبال ایده‌های غیرمرسوم بروند و تصمیمات هوشمندانه‌ای را در لحظه بگیرند. این موضوع آن‌قدر تکرار شده که دیگر کلیشه‌ای قلمداد می‌شود. اما مشکل اینجاست: مدیران برای حل تنش میان قدرت بخشیدن به نیروی کار و دیسیپلین اجرایی مشکل دارند. این چالش آن‌قدر دشوار است که کار کمپانی‌ها را گره می‌زند. همچنین به دهه‌ها تجربه‌ی مدیریتی ختم شده که از ساختارهای ماتریسی تا تیم‌های خودگردان را شامل می‌شوند. هیچ‌کدام از آن‌ها پاسخ شفافی را ارائه نکرده‌اند.


خلاصه مقاله ساختاری که خفه کننده نیست

مسئله: اکثر رهبران، آزادی نیروی کار و کنترل عملیاتش را همچون دو سر یک مسابقه‌ی طناب‌کشی می‌بینند که تنها یکی از آن‌ها برنده می‌شود. بنابراین سعی می‌کنند منابعشان را به سمت تنظیم رفتار کارکنان سرازیر کنند – غالباً به‌صورت ناخودآگاه مهر خاموشی را بر تعهد، نوآوری و عملکرد آن‌ها می‌زنند.

راهکار: اگر افراد درک شفافی از اهداف، اولویت‌ها و اصول سازمان داشته باشند – که یک چارچوب مشخص است – رهبران می‌توانند آن‌ها را تجهیز کنند تا تصمیمات خودمختاری را به نفع کمپانی اتخاذ کنند. کارکنان باید در شناسایی و ترسیم این دستورالعمل‌ها درگیر شوند.

عواید: یک چارچوب منسجم به کارکنان کمک می‌کند که درک عمیق‌تری را نسبت به کسب‌وکار توسعه دهند و همین امر موجب ارتقای عملکرد در بسیاری از سطوح ازجمله میزان تعهد، کیفیت، نوآوری و خدمات مشتریان می‌شود.


 

شاید به این دلیل باشد که رهبران اعتقاد دارند آزادی و کنترل یک بازی مجموع صفر هستند و غالباً یکی از این دو را برمی‌گزینند. اما در مطالعه‌ی بیش از یک دوجین سازمان در گستره‌ای از صنایع – کسب‌وکارهای گوناگون از کمپانی سرگرمی گرفته تا خطوط هوایی و یک استارتاپ خرده‌فروش در زمینه‌ی لوازم الکترونیک – دریافتم که ارائه‌ی رهنمود به معنای سلب آزادی نیست، البته به شرطی که به‌خوبی طراحی و اجرا شود. آن‌ها حقیقتاً از نوعی حس شفاف، مثبت و درخشان درباره‌ی مقصد احتمالی سازمان پشتیبانی می‌کنند و آن را پرورش می‌دهند.

رهبرانی که این مکاشفه‌‎ی اساسی اما برخلاف روال معمول را انجام داده‌اند، اساساً آزادی را در دل چارچوب گنجانده‌ و هدف و اولویت‌ها و اصول سازمان را در مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها لحاظ کرده‌اند. وقتی این چارچوب مطرح گردید، آن‌ها منابع قابل توجهی را برای کمک به کارکنان در نظر گرفتند تا آن را بشناسند و درون آن رشد کنند.

«آزادی درون یک چارچوب» جمله‌ی من نیست. رهبرانی که آن‌ها را مطالعه کرده‌ام، از این جمله برای توصیف طرز تفکر خود درباره‌ی تصمیم‌گیری نیروی کار بهره گرفتند یا نگرششان نسبت به رابطه‌ی بخش محوری سازمان با واحدهای کسب‌وکار یا برندهای جداگانه این‌گونه بود. این مقاله یک تعریف گسترده‌تر را فراهم می‌کند که می‌تواند در گستره‌ای از چارچوب‌ها مورد استفاده قرار گیرد.

«آزادی» می‌تواند معانی زیادی داشته باشد، اما در اینجا و به‌عنوان یک مبنا، آن را به معنای اعتماد به کارکنان می‌دانیم که می‌توانند تفکر و اقدام مستقل را به‌جای سازمان داشته باشند. همچنین می‌تواند به معنای کسب رضایت قلبی از سوی آن‌ها و ارائه‌ی فرصت برای نشان دادن خودشان باشد.

البته مطلوبات کارکنان با یکدیگر فرق می‌کند. اما با توجه به تحقیقات فراوان در زمینه‌ی رفتار سازمانی می‌دانیم که اکثر افراد خواهان نوعی حق انتخاب و اظهارنظر درباره‌ی کارهایشان هستند و همین شرایط می‌تواند به افزایش تعهد و بهبود عملکردشان یاری برساند. متفکران روابط انسانی، این رابطه را حدود یک قرن پیش کشف کردند و از همان زمان متخصصین مدیریت همچون پیتر دراکر، جفری ففر، ریچارد هکمن و مایکل بیر این بحث را به پیش بردند. رابرت برگلمن و جوزف بوئر رابطه‌ای را میان خودمختاری (هم در افراد و هم در واحدها) و رشد ایده‌ها و ریسک‌های نوآورانه درون کمپانی‌‎ها نشان دادند. کنت توماس و سایرین تاثیری که انتخاب آزادانه می‌تواند بر افزایش قدرت و انگیزه داشته باشد را مورد تاکید قرار دادند.

هر کدام از فاکتورهای مذکور – تعهد، عملکرد، نوآوری – می‌توانند یک دلیل متقاعدکننده برای گسترش آزادی کارکنان باشند. اما این مورد را هم در نظر بگیرید: با رشد انفجاری اینترنت و رسانه‌های اجتماعی، افراد هم‌اکنون از کانال‌های پرشماری برای ابراز نگرانی‌ها و ایده‌ها درباره‌ی زندگی شخصی‌شان بهره می‌برند. در قیاس با این پلتفرم‌های گران‌قیمت که برای بیان شخصی وجود دارند، محل کار می‌تواند حس خاموش‌سازی مطلق را به ما القا کند. آزادی موجود در دنیای بیرون پشت در شرکت‌ها می‌ماند و درخواست ورود دارد. بااین‌حال اکثر رهبرها کماکان می‌ترسند این در را باز کنند، زیرا کماکان آزادی و چارچوب‌ها را همچون دو عنصر متضاد در طرفین مسابقه‌ی طناب‌کشی می‌دانند. و ازآنجایی‌که طناب‌کشی تنها می‌تواند یک برنده داشته باشد، آن‌ها منابع خود را خرج تنظیم رفتارهای نیروی کار می‌کنند.

دستورالعمل‌ها به‌مثابه سلب آزادی نیستند، اگر به‌خوبی طراحی و اجرا شده باشند. آن‌ها نوعی حس مثبت و درخشان را درباره‌ی مقصد مدنظر سازمان به وجود می‌آورند.

چگونه رهنمودهای ضروری را به افرادتان ارائه دهید – بدون اینکه ساکتشان کنیددو دهه پیش، کریستوفر بارتلت که تئوریسین حوزه‌ی سازمان‌دهی در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد و همچنین سومانترا گوشال که استاد مدیریت دانشکده‌ی کسب‌وکار لندن است، به گرایش کمپانی‌ها به سمت کنترل اشاره کردند و گفتند که رهبران در غرولندهایشان درباره‌‎ی فقدان تعهد، ابتکار و تمرکز نیروی کار، اشتباه می‌کنند. بنا به گفته‌ی بارتلت و گوشال، مشکل اساسی، بهره‌برداریِ مداوم از مدل‌های سازمان‌دهی ساده و قدیمی است که در آن رهبران یک استراتژی را تصور می‌کنند، ساختار شرکت را برای پشتیبانی از آن طراحی می‌نمایند و به نصب سیستم‌هایی برای چارچوب‌بندی کارکنان در آن می‌پردازند. آن‌ها گفتند که نتیجه‌ی چنین اقداماتی یک محیط کاری سست و ناتوان است، همچون اثری که گرمای تابستان بر کلکته می‌گذارد.

متاسفانه اوضاع خیلی تغییر نکرده است. به‌عنوان عضوی از «برنامه‌ی مدیریت پیشرفته» برای مدیران که در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد وجود دارد، تعداد زیادی گزارش دست‌اول را شنیده‌ام که به عادت‌های ریشه‌دار سازمان‌ها در زمینه‌ی کنترل اشاره می‌کردند. در یکی از مکالمات به‌یادماندنی، یک مدیر منابع انسانی در یک کمپانی بین‌المللی و بزرگ آمریکایی، تاسف می‌خورد که آزادی در چارچوب شرکت، یک «رویای محال» است.

در این مقاله چندین نمونه‌ی کمپانی که با این ارزیابی تناقض دارند را به اشتراک می‌گذارم. این نمونه‌ها نشان می‌دهند که آزادی در یک چارچوب چه شمایلی دارد و چگونه در گستره‌ای از بسترهای مختلف ازجمله صنعت خطوط هوایی که یکی از منظم‌ترین و قانونمندترین کسب‌وکارها است، عمل می‌کند. همچنین میزان شکنندگی این چارچوب را مورد بحث قرار می‌دهم – آسیب‌پذیری نسبت به انحلال و گرایشی که برای ارجاع به بوروکراسی و فقدان تزریق مداوم انرژی دارد.

در نت‌فلیکس، رهبران آن تصور می‌کنند نیروی کار در شرایطی بهترین عملکرد را خواهد داشت که قرار نباشد برای هر حرکت تاییدیه بگیرد: «دوست داریم به آن‌ها فضا بدهیم تا اشتباه کنند».

 

دیدگاهی غنی‌‍‌تر نسبت به آزادی: دو نمونه

یکی از اولین کمپانی‌هایی که دیدم فراتر از این درک محدود و مرسوم از آزادی نیروی کار حرکت کرده، نت‌فلیکس بوده است. این کمپانی رسانه‌ای آمریکا به خاطر رویکرد نادرآمیزی خود برای مدیریت، توجه رسانه‌ای زیادی را جلب کرده است. رهبران آن تصور می‌کنند نیروی کار در شرایطی بهترین عملکرد را خواهد داشت که قرار نباشد برای هر حرکت تاییدیه بگیرد. یکی از مدیران ارشد و بین‌المللی کمپانی به من گفت که شخصاً از داشتن آقابالاسر متنفر است و به دنبال همین نگرش در کاندیداهای پذیرش شغل می‌گردد.

در یک فایل ارائه‌ی کسب‌وکار که چند سال پیش پخش شد، کمپانی فرهنگش را آمیزه‌ای از «آزادی و مسئولیت‌پذیری» توصیف کرد. بدین ترتیب کارکنان آزادند تا از قوه‌ی قضاوت خود در قالب اولویت‌های استراتژیکِ ترسیم‌شده در اسناد «اساسی» بهره بگیرند که شامل اسنادی همچون سوالات رایج درباره‌ی فلسفه‌ی کمپانی و اولویت‌ها و دستورالعمل‌های آن درباره‌ی کمینه‌سازی قوانین و ترجیح انعطاف‌پذیری نسبت به بازدهی می‌شوند.

در نتیجه نت‌فلیکس هیچ کمبودی از منظر طرح‌های مطروحه توسط کارکنان ندارد، از محتواهای تلویزیونی و فیلم‌های جدید گرفته تا کمپین‌های نوآورانه که برای رسانه‌های اجتماعی شکل می‌گیرند. کمپانی به کارکنانش اجازه می‌دهد که انتخاب‌های خودشان را درباره‌ی زمان مرخصی، مرخصی زایمان و هزینه‌های مسافرت داشته باشند، نه اینکه به دنبال پیروی از محدوده‌های بخش منابع انسانی باشند. همچنین کارکنان تشویق می‌شوند که آزادانه نظر بدهند و دیدگاهشان را بیان کنند.

اما اینجا یک نکته داریم: آزادی رها نشده تا هر کس بخواهد آن را بردارد و استفاده نکند. از کارکنان انتظار می‌رود آن را به‌عنوان یکی از مسئولیت‌هایشان در سازمان، تمرین کنند. مثلاً این وظیفه‌ی آن‌هاست که ایده‌های مطروحه در اسناد اساسی را مطالعه کنند، بفهمند و ایده‌هایش را به بحث بگذارند.

مدیر بین‌المللی نت‌فلیکس که پیش‌تر ذکر کردیم، گفت که «این کار به تعهد زیاد بر جنبه‌های کلان کسب‌وکار دارد». وقتی کارکنان نیازهای کمپانی را در آن سطح درک کنند، می‌توان مطمئن بود که بهترین نیت را برای کمپانی دارند و بر همان اساس رفتار می‌کنند. مدیر به من گفت «به‌ندرت افراد از این اعتماد سوءاستفاده می‌کنند». محققین اشاره کرده‌اند که کمپانی‌ها غالباً «نواحی صلاحدید» یا «حوزه‌های تاثیرگذاری» را تعیین می‌کنند که کارکنان در آن‌‎ها استقلال محدودی را در اختیار دارند، اما نت‌فلیکس تقریباً کل کمپانی را در قالب این نواحی در نظر می‌گیرد.

یک مدیر منابع انسانی به من گفت «لزومی ندارد بخواهیم مکانیزم‌های کنترل را اجرا کنیم. دوست داریم به افراد کمک کنیم یاد بگیرند و فضای لازم را برای اشتباه داشته باشند». مثلاً او به مدیران اجازه می‌دهد کاندیداهایی که خودش رد کرده را استخدام کنند. «مدیران می‎‌توانند قماری که فکر می‌کنند برای کسب‌وکارشان مناسب است را انجام دهند. می‌توانیم درباره‌ی یک کاندیدا اختلاف نظر داشته باشیم، اما اگر یک مدیر نظر مرا بداند و باز هم همان قمار را انجام دهد، از او پشتیبانی خواهم کرد».

این آمیزه‌ی آزادی و مسئولیت‌پذیری در نت‌فلیکس جواب داده است. از زمان تاسیس آن در دو دهه پیش که به‌عنوان یک سرویس اجاره‌ی فیلم و تحویل از طریق پست بود، کمپانی استریم آنلاین خود با بیش از 100 میلیون عضو در سرتاسر دنیا (تقریباً تمامی کشورها) را توسعه داده است. همچنین به‌عنوان یک تهیه‎‌کننده در زمینه‌ی محتوای تلویزیونی و فیلم جایزه برده است. کمپانی این موفقیت‌ها را به نیروی کار قدرتمند، متعهد و خلاق خود نسبت داده است.

شاید با خودتان فکر کنید که آیا این رویکرد به‌صورت گسترده قابل اعمال است، اما همین سوال را از خودم هم پرسیده‌ام. به‌هرحال، نت‌فلیکس پایگاه نیروی کار کوچک و ویژه با حدود 3500 نفر را دارد – همان‌طور که مدیر بین‌المللی نت‌فلیکس می‌گوید «به‌سختی می‌توان این پایگاه کارکنان را آن‌قدر پراکنده و ناهمگن دانست که برای تاثیرگذاری به قوانین نیاز داشته باشند». پروسه‌ی استخدام نت‌فلیکس بسیار به‌گزین بوده و حقوق آن زیاد است. اگرچه برخی از کمپانی‎ها چنین ابزارهای استخدام و پرداختی را در اختیار خود دارند – مثلاً سایر کمپانی‌های فناوری‌محور و شرکت‌های خدمات حرفه‌ای – کسب‌وکارهای دارای حاشیه‌ی سود پایین‌تر معمولاً این‌ها را ندارند.

همچنین نت‎فلیکس در صنعت سرگرمی است، جایی که اشتباهات می‌توانند هزینه‌ی زیادی در پی داشته باشند، اما معمولاً سلامتی یا جان افراد را به خطر نمی‌اندازند. میزان آزادی که برای یک کمپانی سرگرمی یا اینترنتی مناسب است، بسیار بیشتر از حد تحمل خیلی از کسب‌وکارها می‌باشد – علی‌الخصوص آن‌هایی که قانون‌مند و دارای اتحادیه هستند – بنابراین سازمان‌هایی که چنین محدودیت‌هایی دارند را از نزدیک بررسی کرده‌ام. در اینجا نیز توانستم کمپانی‌هایی را پیدا کنم که کماکان تفکر سازنده و نوآورانه داشتند و می‌توانستند با جا انداختن دستورالعمل‌هایی که در کنار سیستم‌های کنترل مرسوم قرار می‌گرفتند، تصمیمات مشتری‌پسند را خودشان اتخاذ کنند – و حق انتخاب و اظهارنظر بیشتری در کارهای روزمره‌شان داشته باشند.

در ابتدا تمرکز شدید آلاسکا ایرلاینز بر مشتریان باعث شد برخی کارکنان برداشت اشتباهی داشته باشند و فکر کنند هیچ محدودیتی برای اقداماتشان در قبال مسافران وجود ندارد.

بیایید نگاهی به آلاسکا ایرلاینز بیاندازیم که در یک صنعت بسیار مقرراتی، متمرکز بر امنیت و دارای حاشیه‌ی سود پایین عمل می‌کند و دارای نیروی کار گسترده و زیر نظر اتحادیه است (اگر یک خط هوایی بتواند علی‌رغم این محدودیت‌ها، چارچوب منسجمی را برای آزادی نیروی کار برقرار کند، پس عملاً تمام کمپانی‌ها می‌توانند موفق شوند). آلاسکا نیز همچون نت‌فلیکس آموخت که اگر دستورالعمل‌ها به‌دقت طراحی و اجرا شوند، می‌توانند از آزادی پشتیبانی کرده و موجب غنای آن شوند. اما این خط هوایی برای رسیدن به آن وقت زیادی گذاشت، زیرا تلاش‌های اولیه به‌اندازه‌ی کافی در نیازهای سازمان ریشه ندوانده بودند.

در دهه‌ی 90، آلاسکا یک کمپانی نسبتاً کوچک با شخصیتی بزرگ بود – نیروی کار آن مشتاق بودند و محیطی دوستانه و غیررسمی را داشتند. کارکنان بخش ارتباط با مشتریان دوست داشتند تصمیمات آنی را برای خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان اتخاذ کنند و برتری رقابتی را حفظ نمایند. استیسی بیکر، مدیر آموزش و رهبری فرودگاه در آلاسکا، به من گفت: «یادم می‌آید که (به‌محض ورود سال 1997) به من گفتند «به غریزه‌ی خود اعتماد کن؛ کار درست را انجام بده». یادم می‌آید که همین دستور را به زیردستانم هم می‌دادم».

یک مدیر ارشد این فلسفه‌ی خدمت‌رسانی را به شکلی غیررسمی تحت عنوان «هر آنچه نیاز است» تعبیر کرد – و این کمپانی روبه‌رشد همین عبارت را به‌عنوان شعارش برگزید. از کارکنان خواسته شده بود مسافت طولانی را برای کمک‌رسانی، تسکین و حتی جبران برای مسافران طی کنند تا پایگاه مشتریان راضی و وفادار حفظ شود. رهبران فرض کردند – یا امیدوار بودند – کارکنان این تلاش‌های خارق‌العاده را با درک مصالح کمپانی درهم‌آمیزند.

اما کارکنان هیچ‌گاه درک شفافی از این مصالح نداشتند. «هر آنچه نیاز است» کاملاً مشتری‌مدار و یک فلسفه‌‌ی غیرمتمرکز بود. اندی اشنایدر که معاون عملیات پرواز در زمان رواج این فلسفه بود، گفت «هیچ فنسی پیرامون این فلسفه وجود نداشت. برخی کارکنان برداشت اشتباهی از این فلسفه داشتند و فکر می‌کردند هیچ محدودیتی برای اقداماتشان در حق مسافران وجود ندارد».

ارزش تصمیم‌گیری مستقل در دوران بحران به چشم آمد: در ژانویه‌ی 2000، وقتی پرواز 261 در اقیانوس آرام فرو افتاد و تمامی 88 نفر کشته شدند، کارکنان خدمات مشتریان به تکاپو افتادند تا به خانواده‌ها و سایر افراد مرتبط یاری برسانند. کمپانی تیمی حاوی 600 نیروی کار را ارسال کرد، کارت اعتباری کمپانی را در اختیارشان گذاشت و به آن‌ها اجازه داد ترتیب اتاق هتل، پرستار بچه و هر آنچه افراد بدان نیاز دارند را بدهند. جف باتلر، یکی از مدیران آلاسکا ایرلاینز، در آن دوران گفت «عملاً هر آنچه بدان نیاز داشتند را ما انجام می‌دادیم».

سپس – کمتر از 2 سال بعد، پس از حملات تروریستی 11 سپتامبر – تقاضا برای مسافرت هوایی کاهش و هزینه‌‎های امنیتی افزایش یافتند. در 2001، آلاسکا ایرلاینز 43 میلیون دلار از دست داد. همان سال، خطوط هوایی آمریکا نیز از سوددهی بسیار زیاد به شرایطی رسید که مجموع خسران خالص آن نزدیک 8 میلیارد دلار بود، علی‌رغم 4 میلیارد دلار تزریق اضطراری که تحت عنوان کمک دولتی انجام گرفت. در این میان، عملکرد به‌موقع آلاسکا ضعیف شد و رضایت‌مندی مشتری را مورد تهدید قرار داد.

در پاسخ به فشارهای شدید مسائل ایمنی، هزینه‌ها و بهبودهای عملکرد، آلاسکا همان فرضیه‌‎ی مرسوم را درباره‌ی بده‌بستان میان آزادی و کنترل انجام داد. استیسی بیکر طی گفتگوهایمان گفت «با افزایش ابهام در دنیا، ما بر دیسیپلین خود افزودیم». این یک واکنش معمول نسبت به بحران یا رکود است. متاسفانه با تحت فشار قرار گرفتن خطوط هوایی، استقلال تصمیمشان نابود شد. مثلاً چند سال بعد، به‌منظور بهبود ایمنی و ارتقای نتایج آنی، یک «کتابچه راهنمای» ورود و خروج بسیار سنگین ساخته شد.

بازدهی افزایش یافت و سود خالص هم بیشتر شد – از 138 میلیون دلار در سال 2006 به 571 میلیون دلار در 2014. اما مهماندارها و مسئولان گیت و سایر کارکنانی که با مردم ارتباط داشتند، خیلی کم و کمتر از اختیار و صلاحدید خود برای حل مشکلات بهره می‌گرفتند. علی‌رغم تلاش‌های غیررسمی کارکنان قدیمی‌تر مبنی بر دور زدن سنت‌‎های مشتری‌مداری کمپانی، تازه‌واردها حس راحتی برای قضاوت در موقعیت‌های مبهم نداشتند و خیلی سفت‌وسخت به دنبال حفظ رکوردهای آنی خط هوایی بودند. بن مینیکوچی، مدیر ارشد عملیات خط هوایی، به من گفت: «آن‌ها می‌ترسیدند که اگر دقیقاً از سیاست‌ها پیروی نکنند، به مشکل بخورند».

تعداد اعضای بخش خدمات مشتریان شروع به کاهش کرد و رقبا داشتند می‌رسیدند. همان‌طور که بیکر توضیح می‌دهد، سایر خطوط هوایی «در حال ارتقای خود بودند، اما ما درجا می‌‎زدیم».

وقتی رهبرانی درخواست بازخورد را از سوی کارکنان ارتباط مردمی کردند، متوجه شدند که بوروکراسی دست کارکنان را می‌بینند و موجب درماندگی‌شان می‌شود. بنابراین در 2014 و 2015 و به امید موفقیت مجدد در ارائه‌ی خدمات برتر به مشتریان، آلاسکا به فرهنگ استقلال کارکنان ارتباط مردمی بازگشت. اما این بار کمپانی نگاهی جدی را به مرزهای تصمیم‌گیری انداخت. این مرزها چگونه باید ترسیم می‌شدند؟ فرضاً اگر اجازه داشتند که تیک‌آف را به تاخیر بیاندازند تا یک مسافر بتواند به پایانه برگردد و آیتمی که فراموش کرده را بردارد، آیا اجازه داشتند هدایایی را به مسافران بدهند تا این تاخیر را جبران کنند؟

مشخص شد که پاسخ به این سوال خیر است. کمپانی متوجه شد تداوم خدمت‌رسانی برتر به مشتریان که به‌صورت توأمان با پایبندی به قوانین و حفظ سود و بازدهی همراه می‌شود، به تصمیم‌گیری مستقل نیاز دارد – اما در قالب محدودیت‌هایی که به‌خوبی تفهیم شده باشند.

با الهام‌پذیری از «چهار کلید» انستیتوی دیزنی در زمینه‎ی ساخت تجربه‌ی عالی برای مشتریان، تیم رهبری آلاسکا هم چهار استاندارد خدمت‌رسانی را تعریف کرد: امنیت، مراقبت، تحویل و ارائه. درون هر استاندارد، دستورالعمل‌های گسترده‌ای برای رفتار و نگرش کارکنان گنجانده شده بود.

آلاسکا متوجه شد کارکنان ارتباط مردمی – یا به تعبیر فریدریش هایکِ اقتصاددان، کارکنان «در معرض دید» – باید دانش کافی را در اختیار داشته باشند تا تصمیماتشان را با نیازها و برنامه‌های سازمان هم‌سو نمایند. بنابراین خط هوایی یک برنامه‌ی آموزشی جامع را با هدف صریح کمک به کارکنان ارتباط مردمی توسعه داد تا بتوانند استانداردهای خدماتی را درونی‌سازی کنند. مدیران ارشد کمپانی در جلسات آموزشی شرکت می‌کردند تا اهمیت آن را مورد تاکید قرار دهند. در یک فضای موزه‌مانند که برای تجربه‌ای همه‌جانبه طراحی شده بود، آن‌ها درباره‌ی اعتقادات محوری آلاسکا و تاریخچه‌ی آن صحبت می‌کردند و آثاری همچون یونیفرم‌های مربوط به دهه‌ی 40 نشان داده می‌شدند تا پیشینه‌ی کمپانی بیان گردد و بر این ایده که موفقیت آینده‌ی کمپانی از ارزش‌های پیشین آن‌ها در زمینه‌ی مشتری‌مداری نشات می‌گیرد، تاکید نمایند.

آن‌ها درباره‌ی موضع مالی کمپانی و برنامه‌ی پایداری آن اطلاع کسب کردند. برنامه‌ی آموزش مشخص کرد که کارکنان ارتباط مردمی برای غلبه بر رقبای کم‌هزینه و پرسابقه‌ای همچون دلتا که توانسته بودند در خانه‌ی آلاسکا در سیاتل طرفدار کسب کنند، اهمیتی اساسی دارند. آن‌‎ها همچنین از نمره‌ی کمپانی بر اساس ارزیابی جی‌دی‌ پاور و سایر ارزیاب‌ها و جایگاهی که نسبت به رقبا داشتند، اطلاع یافتند.

جلسات آموزشی بیشتر که با ویدئو هم تجهیز شده بودند، به کارکنان کمک کردند قدرت تصمیم‌گیری‌ خود و میزان ارتباط آن با اهداف و استانداردهای خدماتی کمپانی را درک کنند. ویدئویی بود که در آن مامور، به مسافری که برنامه‌های مسافرتش به خاطر مصدومیت دچار تغییر شده بودند، پیشنهاد کاهش قیمت می‌داد و همین امر نشان می‌دهد که کارکنان در صورت استقلال تصمیم‌گیری، انتخاب‌های هوشمندانه‌ای را انجام خواهند داد.

برخی کارکنان بدبین هستند و نگران‌اند که دور شدن از یک رویکرد کاملاً مبتنی بر قانون، به عملکرد به‌موقعشان آسیب برساند. کمپانی به کارکنان تضمین داد که دوست دارد آزمون‌وخطایشان را مشاهده کند و از تصمیماتشان پشتیبانی خواهد کرد. مدیران نیز باید مجدداً آموزش ببینند – بسیاری از آن‎ها دوست نداشتند قدرت تصمیم‌گیری را به زیردستانشان اعطا کنند. آن‌ها همچنین برای داشتن مکالمات سازنده با زیردستانی که برای خدمت‌رسانی به مشتریان زیاده‌روی می‌کردند، به راهنمایی نیاز داشتند. هدف کمک به کارکنان بود تا از طریق این تجربه رشد کنند، به خاطر انتخاب‌های دارای نیت خوبشان نکوهش نشوند و همچنین برای بهره‌گیری از صلاحدید خود وحشت نداشته باشند.

تا کنون نتایج مثبت بوده است: در 2017، آلاسکا در میان خطوط هوایی موجود، بالاترین نمره‌ی رضایت‌مندی مشتری از سوی جی‌دی پاور را دریافت کرد. حضور مداوم کمپانی به‌عنوان یک پیشتاز هزینه‌پایین – مثلاً آن را به‌عنوان یکی از 15 خط هوایی بزرگ در زمینه‌ی بازده سوخت می‌دانند – می‌گوید که آلاسکا در حال دستیابی به سایر اهداف عملکردی است. فلایت‌استاتس آن را هفت سال پیاپی به‌عنوان وقت‌شناس‌ترین خط هوایی در آمریکای شمالی فهرست کرد و بر اساس رتبه‌بندی وال‌استریت ژورنال برای خطوط هوایی داخلی، آن را به مدت 4 سال در ردیف بهترین عملکرد وقت‌شناسی و کمترین تاخیرها و شکایت‌ها قرار دادند.

همچنین این آموزش‌ها تاثیر پیش‌بینی‌نشده‌ای بر بهبود روابط میان پرسنل داشتند. اندی اشنایدر به من توضیح داد «اگر در یک محیط اتحادیه‌ای کار کرده باشید، می‌دانید که توهم و اطلاعات نادرست زیاد هستند. کارکنان دوست دارند بشنوند «ببینید، ما همیشه کار را درست انجام نمی‌دهیم، اما به این موضوع متعهد هستیم. به شما متعهد هستیم. به شما نیاز داریم تا پیروز شویم»».

یک مجموعه‎‌ی ساده از اصول که از اهداف و اولویت‌های سازمان نشات می‌گیرند، به کارکنان کمک می‌کنند که گزینه‌های معقول را برای کارهای روزمره‌شان انتخاب نمایند.

تعریف چارچوب

در مجموعه مقالات پیشگامانه‌ی اچ‌بی‌آر در دهه‌ی 90 (ازجمله «تغییر مسئولیت مدیر ارشد: فراتر از سیستم‌ها برای افراد»، مه-ژوئن 1995) بارتلت و گوشال، پادزهری را برای تفکر استراتژی-ساختار-سیستم‌ها ارائه دادند که مجدداً پا می‌گیرد تا ابزارهای کنترل نیروی کار را سرکوب نماید: آن‌‎ها می‌گویند کمپانی‌ها باید به سمت مدلی بروند که بر اساس اهداف شرکت شکل گرفته، پروسه‌های مدیریتی که ابتکارهای فردی را تشویق می‌کنند و همچنین سیاست‌هایی که به‌جای نظارت بر رفتار، بر روی توسعه‎ی توانمندی‌های نیروی کار متمرکز شده است.

آن‌ها گفتند که انگیزه‌ی نیروی کار باید از یک «چارچوب محوری قدرتمند» رشد بیابد که در دل چشم‌انداز کمپانی تعبیه شده است.
این توصیه دارای بنیان‌های قابل توجهی است، اما ثابت شده که اجرایش دشوار می‌باشد، زیرا تعدادی سوال بزرگ را بدون پاسخ می‌گذارد: کمپانی‌ها باید چگونه این هدف را به اقدام تبدیل کنند؟ چگونه می‌توانند بدون ایجاد هرج‌‎ومرج یک طرح را تشویق کرده و پروسه‌ی نظارت را کم‌اهمیت جلوه دهند؟ یک چارچوب دقیقاً چیست و چگونه عمل می‌کند؟ بنابراین تعدادی اصلاحیه را برای مدل بارتلت و گوشال پیشنهاد می‌کنم تا آن را کاربرپسندتر نمایم. من نیز سه المان محوری را شناسایی کرده‌ام.

ابتدا همان‎طور که بارتلت و گوشال گفتند، کمپانی باید هدفش را ترسیم کند – یک هدف مشترک و واحد که «چرایی» سازمان را جمع‌بندی می‌کند. این امر نشان می‌دهد که وجود کمپانی چه منطقی دارد و ذی‌نفعان را پیرامون یک هدف مشترک جمع می‌کند. این هدف باعث می‌شود که کلیه‌ی بخش‌های کمپانی و کارکنانش، جهت‌گیری صحیحی داشته باشند. کارکنان غالباً آن را به‌عنوان دلیل خودشان برای کار در سازمان به کار می‌گیرند.

به‌منظور توسعه‌ی یک هدف و ترسیم آن به‌گونه‌ای که در گوش کارکنان طنین بیاندازد، آلاسکا تیمی حاوی 24 کارمند پربازده و بسیار محترم در بخش ارتباطات مردمی و هشت مدیر را تشکیل داده است. آن‌ها هدف آلاسکا را ایجاد «ارتباطات شخصی و مسیرهای فوق‌العاده» توصیف کردند.

یک بیانیه‌ی این‌چنینی به‌خودی‌خود بزرگ و ارجمند است. باید با استفاده از اولویت‌های جاافتاده – قوانین رفتاری که اهداف سازمان را منعکس می‌کنند – آن را به واقعیت پیوند زد. بیان مصالح کمپانی باعث می‎شود کارکنان در آن راستا عمل کنند و از زمان و سایر منابع به شکلی آگاهانه بهره بگیرند. آلاسکا ایرلاینز به‌صراحت چهار استاندارد خدمت‌رسانی خود را اولویت‌بندی کرده و به ترتیب امنیت، مراقبت، تحویل و ارائه را قرار داده است. یعنی آن‌ها تلاش‌های مضاعف را انجام می‌دهند تا «یک اینچ» حرکت اضافه‌تر را برای مشتری انجام دهند، البته به شرطی که ایمنی یا بازدهی فدا نشود. بیکر گفت «همین یک اینچ‌ها روی یکدیگر جمع می‌شوند تا یک مایل شکل بگیرد».

در نهایت، مجموعه‌ی ساده‌ای از اصول که از اهداف و اولویت‌های سازمان نشات می‌گیرند، به کارکنان کمک می‌کنند که گزینه‌های معقول را برای کارهای روزمره‌شان انتخاب نمایند. یک اصل باید به بیش از یک موقعیت اعمال شود – باید تصمیم‌گیری را در مجموعه‌ای از چارچوب‌ها تسهیل نماید. با این اوصاف، نباید آن‌قدر گسترده باشد که نتواند راهنمایی درستی را فراهم کند. جمله‌ی «تمامی کارکنان باید با احترام رفتار شوند» را در نظر بگیرید. اگرچه این یک هدف قابل ستایش است، اما در عمل چگونه به نظر می‌رسد؟ بهتر است رفتارهایی توصیف شوند که احترام به همراه می‌آورند، مثلاً تشویق افراد به اینکه عقایدشان را آزادانه بیان کنند یا حتی می‌توان به این خاطر به آن‌ها پاداش داد. همچنین این اصول می‌توانند از دل گزینه‌های کسب‌وکار نظیر آمیزش تلاش‌های نوآورانه با تفکر طراحی یا تمرکز بر نیازهای مشتریان بین‌المللی یا میان‌رده ساخته شوند.

این اصول می‌توانند شامل دستورالعمل‌های مثبت برای اقدامات و همچنین محدوده‌های رفتاری باشند. و در شرایط ایده‌آل، با استفاده از بازخورد افراد در تمامی سطوح سازمان، این اصول در کنار اهداف و اولویت‌ها مدام تعریف و اصلاح می‌شوند. در غیر این صورت چنین چارچوبی منطق نخواهد داشت، نمی‌تواند مصالح کمپانی را منعکس کند یا فاقد ثبات خواهد بود. کمپین «هر آنچه نیاز استِ» آلاسکا تمام این سه مشکل را داشت.

برخلاف آن، طرح 2014 کمپانی اتکای سنگینی به تجربه و خرد رهبران و کارکنان ارتباط مردمی داشت. تیم کارکنان و مدیرانی که اهداف، اولویت‌ها و چهار استاندارد خدمت‌رسانی آلاسکا را تعیین کردند، در طی این ماه‌ها هر چند هفته یک بار با همدیگر دیدار می‌کردند تا اصول خط هوایی را تعریف نمایند. مدیران نیز گاه‌وبیگاه وارد می‌شدند تا خلاصه وضعیت را دریافت و بازخوردهایشان را ارائه کنند. مثلاً یکی از آن‌ها ایده‌ی گنجاندن اصل «من با یونیفرم‌های استاندارد کمپانی موافقت می‌کنم» در استاندارد «ارائه» را به چالش کشید، زیرا به نظرش یک ویژگی غیرضروری بود. اما تیم بر اهمیت این دستورالعمل اصرار داشت، بنابراین باقی ماند.

باید حرف کارکنانی که با مردم ارتباط دارند شنیده شود، حتی اگر دیدگاه‌هایشان با مدیریت ارشد در تضاد است. همین امر است که موجب ارتباط چارچوب با رویکرد می‌شود و به مشروعیت بخشیدن آن در چشم کارکنان یاری می‌رساند. اگرچه من هم با مدیر موافقم که خط مربوط به یونیفرم‌ها خیلی جزئی‌نگر بود، اما مدیران و کارکنان باید در گفتمان‌های آتی خود پیرامون چارچوب این موضوع را حل کنند – پس از اینکه آن را اعمال و با آن زندگی کردند.

وقتی با رهبران کسب‌وکار دیدار کردم، گاهی اوقات از یک مثال بهره می‌گرفتم تا بتوانم نقشی که اهداف، اولویت‌‎ها و اصول در فراهم‌سازی آزادی دارند را توضیح دهم. من به گروهی شجاع از بازیگران بداهه‌پرداز تئاتر اشاره می‌کردم که تحت عنوان «کمپانی بداهه‌پردازی شکسپیر (ISC)» شناخته می‌شوند. ISC پیشنهادات مخاطبین را می‌گیرد و در همان زمان، مینی‌درام‌های شکسپیری را متناسب با آن‌ها می‌سازد. مشخص است که تمامی نقش‌‌آفرین‌ها باید دانش عمیقی درباره‌ی تم‌ها، شخصیت‌ها و زبان شکسپیری داشته باشند و همچنین مصالح لازم برای درگیر کردن مخاطب و تحریک وی به حضور مجدد را بشناسند. آن‌ها باید اهداف (سرگرم‌سازی)، اولویت‌ها (خنده‌دار بودن و ایجاد تعامل) و اصول (موقعیت‌ها و گفتمان‌هایی که باید زیبایی‌شناسی شکسپیری داشته باشند) گروه را درونی‌سازی کنند تا بتوانند بدون فدا کردن انسجام، بداهه‌پردازی‌های لازم را انجام دهند. به همین ترتیب، در محیط کسب‌وکار نیز هدفمان ایجاد انگیزه، اولویت‌ها و اصولی است که دانش لازم را فراهم کنند و این سه المان در کنار همدیگر از قضاوت‌های برتر در آن لحظه پشتیبانی نمایند.

 

اجرای چارچوب

اعتماد به کارکنان برای اجرای این چارچوب معمولاً خوب جواب می‌دهد. اما بهتر است که بررسی‌ها و توازن‌های لازم را در نظر بگیریم، همان‌طور که واربی پارکر در نقش فروشنده‌ی عینک آنلاین این کار را انجام داد.

پیش از اینکه به چگونگی قضیه نگاه کنیم، بیایید مقداری پیش‌زمینه را در نظر بگیریم: واربی پارکر یک استارتاپ جوان و نسبتاً کوچک است – در زمان نگارش این مطلب، حدوداً هفت سال از حضور آن می‌گذرد و کماکان از سرمایه‌ی خطرپذیر بهره می‌گیرد. اگرچه بیش از 60 فروشگاه فیزیکی را باز کرده، اما از سایر جهات مشابه با نت‌فلیکس است: یک کمپانی مبتنی بر وب که دارای برنامه‌ی «امتحان در خانه» است و از یک پروسه‌ی استخدام بسیار به‌گزین برای افزایش نیروی کارش بهره می‌گیرد (هم‌اکنون 1300 نیروی کار دارد). کارکنان آن آزادی قابل توجهی را برای ابراز ایده‌ها و مشکلاتشان دارند، چه صحبت از تعامل در گفتگوهای صادقانه باشد، چه مشارکت در نقدهای همه‌جانبه و چه پیشنهادهایی که برای طرح‌های جدید داده می‌شوند.

همانند سایر کمپانی‌هایی که ذکر کرده‌ام، آزادی کارکنان در یک چارچوب کاملاً تعریف‌شده وجود دارد. هدف کمپانی «انجام کار خوب» است (مثلاً واربی از طریق مشارکت با سازمان‌های غیرانتفاعی، ضمانت می‌دهد که به ازای فروش هر عینک، یک عینک را بین افراد نیازمند توزیع کند). کمپانی در قالب یکی از اولویت‌های خود، سیستمی را توسعه داده که در آن، بیش از 30 مدیر ارشد می‌توانند آرای وزن‌دار را درباره‌ی سوژه‌های پیشنهادی نیروی کارشان در زمینه‌های مهندسی بدهند.

هرقدر یک مسئله آرای بیشتری دریافت کند، یعنی از اولویت بیشتری برخوردار است. اما در عمل این رتبه‌بندی‌ها در حد یک ترجیح باقی می‌مانند و نقش دستور مستقیم را ایفا نمی‌کنند. امکان دارد مهندسان اولویت‌های مبتنی بر رأی را نادیده بگیرند و در عوض بر روی پروژه‌هایی کار کنند که بیشتر با مهارت‌ها، علائق و دیدگاه‌هایشان درباره‌ی مصالح کمپانی همخوانی دارند.

این یک سیستم دموکراتیک است، اما سیستمی که در آن افراد کننده‌ی کار قدرت تصمیم‌گیری بیشتری دارند – در قالب مرزهای معین. این سیستم در خدمت اهداف کاربردی و فلسفی بزرگ‌تری هم قرار می‌گیرد: تشویق پیشنهاددهندگان مبنی بر کسب پشتیبانی برای ایده‌هایی که دارند، به‌کارگیری گفتمان‌های گسترده و تاکید بر اصول کمپانی در راستای ارزش‌هایی که برای استقلال و اجماع نظر قائل هستند.

البته یک بخش اساسی از پروسه‌ی اجرا، یادگیری از اشتباهات گذشته است. همان‌طور که پروژه‌های مهندسی بزرگ نشان می‌دهند، واربی پارکر گفتمان‌های متناوب و «گذشته‌نگر» را با ذی‌نفعان مرتبط – ازجمله مدیران بیرون از حوزه‌ی مهندسی – برگزار می‌کند تا ببیند که چه چیزهایی خوب پیش می‌روند و کدام قسمت‌ها مشکل دارند. مثلاً در حین چپاول تجاری به کانادا، شرکت‌کنندگان می‌گفتند که چطور تا همین اواخر باری متوجه نشدند کارت فلان بانک محلی با سیستم پرداخت کمپانی همخوانی ندارد. بنا به گفته‌ی اندرو جایکو، مدیر فنی واربی پارکر، مباحثات مربوط به این اشتباهات به‌گونه‌ای سازمان‌دهی شده بودند که نه‌تنها بهبودهای احتمالی را پوشش می‌دادند بلکه به بررسی پرسش‌ها و معماهای مفتوح می‌پرداختند.

یک چارچوب همچون ماهیت آزادی، ذاتاً شکننده است. به نگه‌داری نیاز دارد. نمی‌توانید انتظار بقای آن را داشته باشید، مگر اینکه دائماً انرژی تزریق کنید.

شکنندگی یک چارچوب

در بسیاری از کمپانی‌ها، چارچوب‌های آزادی از هم پاشیده‌اند. چرا چنین اتفاقی می‌افتد؟

به‌صورت کوتاه می‌توان پاسخ داد که چارچوب همچون ماهیت آزادی ذاتاً شکننده است. به نگه‌داری نیاز دارد. نمی‌توانید انتظار بقای آن را داشته باشید، مگر اینکه دائماً انرژی تزریق کنید. بنابراین یک ریسک بزرگ نادیده گرفته می‌شود. افراد باید به صراحت نسبت به اهداف، اولویت‌ها و اصول کمپانی آگاه باشند. اگر این المان‌ها از دید مدیران و کارکنان محو شوند، چارچوب در خطر قرار خواهد گرفت. همچنین اگر کمپانی گستره‌ای از کارکنان جدید را داشته باشد – فرضاً از طریق ادغام یا تصاحب یک کمپانی دیگر – باز هم این امر صدق خواهد کرد.

یک ریسک دیگر این است که رهبران جدید نتوانند از چارچوب پشتیبانی کنند، زیرا ارزش آن را درک نمی‌کنند. یا – در شرایطی بسیار رایج‌تر – امکان دارد رهبرانی که چارچوب را تعیین کرده‌اند، نظرشان برگردد و آزادی برخی کارکنان را بنا به یکی از دلایل زیر سلب کنند:

واکنش به یک بحران: پس از یک شوک بزرگ، رهبران به سمت تغییرات بزرگ گرایش پیدا می‌کنند، جایی که بهتر است در عین افزایش یادگیری سازمانی، یک مسیر باثبات را حفظ کرد. سرکوب آزادی کارکنان توسط آلاسکا ایرلاینز در هنگامی که درآمد و عملکرد روندی نزولی داشت، نمونه‌ا‌ی از این اثر آونگی را نشان می‌دهد.

واکنش به موفقیت: گاهی اوقات عملکردی که از آزادی نشات گرفته، با یک دوره‌ی فاقد انعطاف همراه است، کمااینکه در قضیه‌ی نوکیا همین‌گونه بود. در دهه‌ی 70، کری کایرامو که مدیرعامل آنجا بود فرمالیته‌ها و پروسه‌های سنتی را کم‌اهمیت جلوه داد و بیشتر سراغ ویژگی‌هایی همچون سرعت و چابکی رفت، بنابراین کمپانی را به سمت تجهیزات الکترونیکی و بازار ارتباط از راه دور سوق داد که در نهایت پیروزی‌های بزرگی را برایش به ارمغان آوردند. اندکی بیش از یک دهه بعد و زمانی که کمپانی به اوج خود در اواخر دهه‌ی 90 رسید، نوکیا به سمت بوروکراسی حرکت کرد.

همکارانم در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد، خوان آلکاسر و تارون خانا، در تحقیق خود متوجه شدند که کمپانی با رشد سریع خود، نمی‌توانست با تمامی چالش‌های متمایزی که در بازارهای جهانی گوناگون وجود داشت هماهنگ شود. در بسیاری از نمونه‌ها، مقر اصلی کمپانی پاسخ بسیار کندی را به درخواست‌های توابع نشان می‌داد یا آن‌ها را نادیده می‌گرفت. نوکیا توانست هم با محصولات رده‌بالا و هم محصولات رده‌پایین خود، سهم بازار را به دست بیاورد.

تقدم پروسه: در برخی از سازمان‌ها، قوانین انجام کار اهمیت زیادی دارند و افراد بدون استقلال عمل یا درک چرایی این قوانین باید از آن پیروی کنند. حتی در صنایعی همچون خدمات درمانی و داروسازی که کارکنان غالباً حس قدرتمندی را نسبت به اهداف سازمانشان دارند، پروسه می‌تواند بر معنا غلبه کند. یکی از معاونان یک کمپانی داروسازی جهانی به من گفت، کارکنانی که با مشتریان مواجه می‌شوند اساساً آنچه انجام می‌دهند را دوست دارند – «ارزش‌های ما زنده هستند» – اما «سرپرستمان آن‌قدر محدودیت‌های زیادی درباره‌ی انطباق‌پذیری، آموزش و قوانین تعامل ایجاد می‌کند تا ریسک‌ها را پوشش دهد و همین موضوع مانور کارکنان را دشوار می‌کند».

با عنایت به این منابع شکنندگی، کمپانی‌‎ها باید دائماً صدای کارکنان را بشنوند و به دنبال نشانه‌های کاهش وساطت بگردند. آیا گوناگونی واقعی میان دیدگاه‌های بیان‌شده توسط کارکنان وجود دارد؟ آیا پروژه‌هایی که توسط افراد پذیرفته می‌شوند، تنوع لازم را دارند؟ حتی بهترین چارچوب‌های طراحی‌شده برای آزادی نیز باید از طریق آموزش، مدیران نمونه و مباحثات سفت‌وسخت پس از اقدام تقویت شوند.
پس از اینکه آلاسکا ایرلاینز، ویرجین امریکا را تصاحب کرد، این کمپانی که زمانی کوچک و محلی بود به پنجمین خط هوایی بزرگ آمریکا از نظر ترافیک تبدیل شد.

این ادغام 3 هزار نیروی کار جدید را به مجموعه اضافه کرد که تمامی آن‌ها باید رویکرد آلاسکا برای خدمت‌رسانی به مشتری را می‌آموختند. این تصاحب موجب افزایش چالش‌های مربوط به آزادی کارکنان گردید. همان‌طور که بن مینیکوچی به‌عنوان مدیر ارشد عملیات بیان کرده: «چگونه می‌توانم مطمئن شوم که 20 هزار نفر با مدیریت ارتباط دارند و هدفمان را پذیرفته‌اند؟». ویرجین هم چارچوب آزادیِ غیررسمی‌تر و مختص خودش را داشت و همین شرایط را پیچیده‌‌تر می‌کرد. در آن دستورالعمل‌های صریح کمتری وجود داشتند و در زمینه‌ی تشویق کارکنان برای بیان شخصیت‌ها و علائقشان در محیط کار، پا را فراتر از آلاسکا گذاشته بود. این تصاحب کاری کرد آلاسکا اصلاحاتی را در رویکرد کاری خود به وجود بیاورد که همگی به خاطر تقدیر از المان‌های اهداف و ارزش‌های ویرجین بودند.

آزمون‌های استرس‌زایی همچون یکپارچه‌سازی ویرجین – و گسترش سریع نت‌فلیکس به سمت بازارهای جدید و اهداف واربی پارکر برای تبدیل شدن به یک شرکت بین‌المللی – در تقابل با افت آزادی کارکنان در زندگی شخصی‌شان رخ می‌دهند. همچنین مفاهیم آزادی بسیار پویا هستند. آن‌ها باید دائماً اصلاح شوند – آن‌ها باید نفس بکشند، رشد کنند و هم‌زمان با تغییر نیازهای کمپانی‌ها متحول شوند.
تمامی این موارد بر اهمیت ایجاد چارچوب‌های مستحکم و منسجم تاکید می‌کنند که می‌توانند به پشتیبانی و تقویت آزادی در سازمان‌ها متکی باشند.

رانجای گولاتی

رانجای گولاتی استاد مدیریت کسب‌وکار، سرپرست واحد رفتار سازمانی و عضو برنامه‌ی مدیریت پیشرفته در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *