استراتژی برای استارتاپ‌ها

استراتژی برای استارتاپ‌ها

نویسندگان: ارین اسکات, اسکات استرن, جاشوا گانز

به ‌عنوان یک استارتاپ، رپیداس‌او‌اس یک نمونه‌ی ساده و تاثیرگذار بود: تماس‌های اورژانسی را به عصر گوشی هوشمند می‌آورد. سیستم‌های پاسخگویی اضطراری در عصر پیش از موبایل تکامل یافته بودند و به همین دلیل تعداد اندکی از آن‌ها می‌توانستند به‌دقت موقعیت تماس‌گیرنده‌هایی که از گوشی موبایل استفاده می‌کردند را تعیین نمایند که همین امر به زمان پاسخگویی و نتایج پزشکی آسیب می‌رساند. بنیان‌گذارهای رپیداس‌اواس – مایکل مارتین که فارغ‌التحصیل دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است و نیک هورلیک که مهندس ام‌آی‌تی است – روشی را برای انتقال موقعیت‌های گوشی موبایل به سیستم‌های اورژانسی کنونی یافتند که به کمترین انطباق‌پذیری از سوی سایر نقش‌آفرین‌ها در بخش خدمات اضطراری نیاز داشت. پس از جذب سرمایه‌‎های اولیه در رقابت‌های برنامه‌ی کسب‌وکار، مارتین و هورلیک به دوراهی خوردند: چگونه می‌توانند فناوری خود را به بازار ببرند؟

خلاصه مقاله استراتژی برای استارتاپها

مسئله: کارآفرین‌ها به خاطر شتابی که برای ورود به بازار دارند، غالباً اولین استراتژی محتملی که شناسایی می‌کنند را به کار می‌گیرند. در نتیجه، در برابر آن‌هایی که دومین یا حتی سومین حرکتشان را انجام می‌دهند و استراتژی بهتری دارند، شکست می‌خورند.

چرا این اتفاق می‌افتد: در این فضای نوآوری، به‌راحتی می‌توان تحت تاثیر گستره‌ای از فرصت‌های آشکار قرار گرفت. کارآفرین‌ها می‌ترسند اگر زمان زیادی را صرف سبک‌سنگین کردن گزینه‌ها کنند، فرصت تجاری‌سازی را از دست بدهند. تعهدات استراتژیکی که در هنگام حرکت روبه‌جلو انجام می‌دهند، قابلیتشان برای رویگردانی را محدود می‌کنند.

راهکار: استارتاپ‌ها می‌توانند با بررسی چهار استراتژی عمومی ورود به بازار، شانس انتخاب مسیر صحیح را بهبود دهند، چندین نسخه‌ی احتمالی از این استراتژی‌ها را ترسیم کنند و آن موردی که بیشترین انطباق را با ارزش‌ها و انگیزه‌های بنیان‌گذارانشان دارد برگزینند.

پاسخ سرراست نبود – در واقع، آن‌ها 4 مسیر احتمالی را شناسایی کردند (بخش «قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی» را مشاهده کنید). آن‌ها می‌توانستند به‌شدت جاه‌طلب شوند و برای جایگزینی کل سیستم‌های پاسخ‌گوی اضطراری تلاش کنند – یک «اوبر برای آمبولانس‌ها» بسازند. آن‌ها می‌توانستند یک استراتژی اختلال کلاسیک را بیازمایند – در ابتدا جوامع محروم نظیر افراد دارای صرع را هدف بگیرند، با این مقصود که بالاخره به سمت گستره‌ی وسیع‌تری از مشتریان توسعه بیابند. آن‌ها می‌توانستند از رقابت مستقیم اجتناب کنند، چه با کمک به سیستم‌های غالب کنونی که عملیاتشان را مدرنیزه کنند – شاید کار با تامین‌کنندگان تجهیزات اورژانس نظیر موتورولا – چه با همکاری با کمپانی‌های بیمه که در نهایت باید هزینه‌ی خدمات آمبولانس را پوشش دهند.

بسیاری از کارآفرین‌ها که در شرایط مبهم کارشان را پیش می‌برند، نگران‌ هستند که این مکاشفه موجب تاخیر در پروسه‌ی تجاری‌سازی شود. بنابراین همان اولین استراتژی عملیاتی که به ذهنشان می‌رسد را برمی‌گزینند و سنجش و برنامه‌ریزی که باید با استراتژی‌سازی دقیق همراه باشد را به تمسخر می‌گیرند. همان‌طور که ریچارد برانسون در گفته‌ای مشهور بیان کرده «در نهایت (مجبورید) بگویید «بی‌خیالش همین رو انجام بده» و سراغ آزمودن آن بروید».

البته اوقاتی هستند که چنین رویکردی جواب می‌دهد. اما معمولاً این آزمون‌های خاص باید نادیده گرفته شوند، حتی وقتی به منابع اندکی نیاز دارند. کارآفرین‌هایی که به اولین مسیر به‌ظاهر خوب سر راهشان متعهد می‌شوند، استارتاپ خود را در معرض آسیب رقبایی قرار می‌دهند که یک مسیر نه‌چندان مشهود اما قدرتمندتر را برای تجاری‌سازی و مشتریان برمی‌گزینند. مثلاً شای آگاسی تقریباً 1 میلیارد دلار را صرف ساخت اکوسیستمی کرد که از «مکان بهتر » پشتیبانی می‌کرد؛ این محصول یک «باطری قابل تعویض» است که در کسب‌وکار ماشین الکتریکی استفاده می‌شود. رویکرد ایلان ماسک که تدریجی‌تر و با مشورت‌های بیشتر پی گرفته شد و به توسعه‌ی یک تسلای یکپارچه‌تر و مطمئن‌تر ختم گردید، یک استراتژی هوشمندانه‌تر به نظر می‌رسد.

و این تنها مشکلی نیست که در فلسفه‌ی اقدام زودهنگام وجود دارد. بنیان‌گذاران وقتی می‌توانند پتانسیل یک ایده را در میان چند استراتژی نشان دهند، از اطمینان و قدرت متقاعد کردن بیشتری در نزد سرمایه‌گذاران، کارکنان و شرکا برخوردار هستند و می‌توانند فرضیات زیرساختی و قدرت آن ایده را تایید کنند.

آیا راهی هست که بخواهید بدون کند کردن پروسه‌ی کلی، در مورد گزینه‌های استراتژیکتان تفکر کنید؟ پس از همکاری و مطالعه‌ی صدها استارتاپ طی 20 سال گذشته، چارچوبی را توسعه داده‌ایم که آن را قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی می‌خوانیم و به کارآفرین‌های کمپانی اجازه می‌دهد که به شکلی شفاف و عملی با انتخاب‌های حیاتی پیش رویشان مواجه شوند. در آن چهار استراتژی ورود به بازار تعریف می‎شود که باید برای حرکت از ایده به سمت مرحله‌ی اجرا در نظر گرفته شوند و هر کدام از این استراتژی‌ها راه متمایزی را برای ساخت و ارزش‌آفرینی ارائه می‌کنند.

 

قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی

در قلب رویکرد ما تشخیص این موضوع نهفته که استراتژی ورود به بازار برای هر نوآوری، شامل انتخاب‌هایی درباره‌ی مشتریان مدنظر، فناوری‌های موردنیاز، هویت‌های سازمانیِ مفروض و نحوه‌ی موضع‌گیری کمپانی در برابر رقبا می‌شود (کادر «چهار تصمیم» را مشاهده کنید). برای اینکه پیچیدگی شرایط را درک کنید، بدانید که این تصمیم‌ها به یکدیگر وابسته هستند – انتخاب مشتریان بر هویت سازمانی کمپانی و گزینه‌های فناوری‌اش تاثیر می‌گذارد.

برای شرکت‌هایی که دارای منبع هستند، این چهار تصمیم شامل تحلیل داده‌هایی می‌شود که هم‌اکنون در اختیار دارند. آن‌ها همچنین می‌توانند وارد تحقیقات بازار و آزمون‌وخطا در جبهه‌های مختلف شوند. و می‌توانند از تجربه‌ی پیشین بهره بگیرند. در عوض استارتاپی که کمبود منبع دارد، فاقد تاریخچه و دانشی است که همراه با آن می‌آید. اما همین امر می‌تواند یک مزیت باشد، زیرا تجربه‌ی پیشین، داده‌های سابق و تعهداتی که رویه‌های کنونی را هدایت می‌کنند، می‌توانند نقاط کوری را برای شرکت‌های جاافتاده ایجاد کنند و شاید حتی باعث شوند نگاهی سرسری به نوآوری‌های تهدیدزا داشته باشند. بااین‌حال امکان دارد استارتاپ‌ها پس از رونمایی نوآوری‌ها در نزد شرکت‌های حاکم، با رقابت مواجه شوند و قطعاً با فشار سایر استارتاپ‌ها نیز مواجه خواهند شد که خواهان شکست آن‌ها در بازار هستند.

امکان دارد کارآفرین‌ها تحت تاثیر تعداد زیاد گزینه‌های پیش رویشان قرار بگیرند، اگرچه برخی مسیرها می‌توانند غیرعملی پنداشته شوند و برخی نیز هماهنگی لازم را ندارند. اما تحقیق ما نشان می‌دهد که چهار دسته‌ی قطب‌نما این پروسه را قابل مدیریت می‌کنند تا کمپانی‌های جوان بتوانند استراتژی‌های عملی برای ورود به بازار را سریعاً برگزینند و مفروضاتی که به انتخاب کمک می‌کنند را افشا نمایند.

به‌منظور نظم بخشیدن به استراتژی‌های بالقوه، هر شرکت جدید باید دو بده‌بستان رقابتی و ویژه را در نظر بگیرد:

همکاری یا رقابت؟ کار با نقش‌آفرینان جاافتاده باعث می‌شود که به منابع و زنجیره‌های تامین دسترسی پیدا کنید و استارتاپ می‌تواند سریع‌تر به بازار‌های بزرگ و جاافتاده ورود کند. در ادامه، امکان دارد شرکت به خاطر ذات بوروکراتیک سازمان‌های بزرگ، با تاخیرهای قابل توجهی مواجه شود و همچنین امکان دارد درصد کوچک‌تری از این کیک بزرگ نصیبش شود (شرکت‌های حاکم احتمالاً قدرت مذاکره‌ی بیشتری را در این روابط داشته باشند – علی‌الخصوص اگر بتوانند المان‌های کلیدی ایده‌ی استارتاپ را برای خود بردارند).

گزینه‌ی جایگزین نیز نقاط مثبت و منفی خودش را دارد. رقابت با شرکت‌کنندگان جاافتاده در صنعت بدین معناست که استارتاپ وقت آزاد بیشتری را برای ایجاد زنجیره‌ی ارزش‌های مدنظر، کار با مشتریانی که توسط شرکت‌های حاکم سرسری گرفته می‌شوند و مطرح کردن نوآوری برای بازار دارد تا برای مشتریان ارزش‌آفرینی کند و جایگزینی برای محصولات موفق کنونی بسازد. اما باید در این راه با رقبایی مبارزه کند که دارای منابع مالی بیشتر و بنیان جاافتاده‌تر برای کسب‌وکار هستند.

 

بسیاری از کارآفرین‌ها نگران هستند که این مکاشفه به قیمت تاخیر در تجاری‌سازی تمام شود. بنابراین همان اولین استراتژی عملی که به ذهنشان می‌رسد را برمی‌گزینند.

حفر یک خندق یا دل به دریا زدن؟ برخی کمپانی‌ها اعتقاد دارند اگر کنترل سفت‌وسخت بر روی یک محصول یا تکنولوژی را حفظ کنند، سود بیشتری به دست می‌آورند و تقلیدهای احتمالی آن‌ها را آسیب‌پذیر خواهد کرد. بنابراین بر روی پشتیبانی از املاک معنوی سرمایه‌گذاری می‌کنند. پشتیبانی رسمی از مالکیت معنوی، اگرچه گران تمام می‌شود، اما به یک استارتاپ فناوری‌مدار کمک می‌کند که سایرین را از رقابت مستقیم دور بدارد یا قدرت مذاکره‌ی زیادی را در گفتگو با شرکای زنجیره‌ی تامین به آن‌ها می‌دهد. اما اولویت دادن به کنترل، موجب افزایش هزینه‌های تراکنش و چالش‌های ورود یک نوآوری به بازار و کار با مشتریان و شرکا می‌شود.

در عوض، تمرکز بر ورود سریع‌تر به بازار موجب تسریع پروسه‌ی تجاری‌سازی و توسعه می‌شود که معمولاً در همکاری نزدیک با شرکا و مشتریان رخ می‌دهد. استارتاپ‌هایی که این مسیر را پی می‌گیرند، توانایی آزمون‌وخطای مستقیم ایده‌هایشان در بازار را در اولویت قرار می‌دهند. اگرچه استراتژی شکل‌گرفته بر محور کنترل می‌تواند ورود را به تاخیر بیاندازد، اما استارتاپ‌هایی که بر روی رسیدن به بازار متمرکز شده‌اند، منتظر رقابت هستند تا از چابکی خود در زمان برخاستن تهدید رقبا بهره بگیرند. آن‌ها سریع حرکت کرده و مسیر را باز می‌کنند.
پاسخگویی به این دو پرسش می‌تواند پروسه‌ی انعکاس استراتژیک را ساده‌سازی کند. به‌جای اینکه به دنبال ترکیبی مجزا از انتخاب‌ها باشیم که برای یک ایده‌ی معین صدق کنند، یک تیم بنیان‌گذار می‌تواند پتانسیل ارزش‌آفرینی گزینه‌های متنوع را لحاظ کند که می‌توانند در دل هر یک از 4 استراتژی طراحی شوند.

 


قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی

فرصت‌های استراتژیک برای شرکت‌های جدید می‌توانند در دو بعد دسته‌بندی شوند: نگرش نسبت به شرکت‌های حاکم (همکاری یا رقابت؟) و نگرش به سمت نوآوری (حفر یک خندق یا دل به دریا زدن؟). همین رویکرد چهار استراتژی مجزا را ایجاد می‌کند که تصمیمات شرکت در زمینه‌ی مشتریان، فناوری‌ها، هویت و فضای رقابتی را هدایت خواهند کرد. رپیداس‌اواس که تامین‌کننده‌ی خدمات اورژانسی است، از این قطب‌‎نما برای کشف گزینه‌های استراتژیکش بهره گرفت.

استراتژی برای استارتاپ‌ها


چهار تصمیم

حداقل چهار حوزه‌ی تصمیم‌گیری برای هر شرکت حیاتی هستند. اگرچه هر کمپانی با گزینه‌های بیشتری مواجه خواهد شد که مختص چارچوبش هستند، اما استارتاپی که حداقل با این 4 تصمیم سروکله زده نباشد، احتمال اندکی برای ارزش‌آفرینی مداوم خواهد داشت. داستان آمازون روشنگرانه است.

مشتریان: شناسایی مشتریان و درک نیازهایشان، معمولاً اولین گام در هر استراتژی ورود به بازار است. اما مشتری هدف لزوماً مشتری اولتان نیست – و باید رابطه‌ی میان این دو را بشناسید. شما اگر ابتدا محصولتان را در دست استفاده‌کننده‌های صحیح قرار دهید، مهر تاییدی بر آن خواهید زد. تصمیم آمازون به‌منظور هدف‌گیری کتاب‌خوان‌ها در ابتدا، یک انتخاب استراتژیک بود. رهبر آن‌‎ها متوجه شد که کتاب‌ها جای پای محکمی هستند که می‌توانند به سایر دسته‌های خرده‌فروشی توسعه بیابند.

فناوری: فناوری و انتخاب‌های مشتری به یکدیگر مرتبط هستند. آمازون می‌توانست یک سیستم ثبت سفارش آنلاین و ساده را برای خدمت‌رسانی به فروشگاه‌های کنونی بسازد. در عوض هدفش این بود که مشتریان دنباله‌ی کشیده‎ی کتاب‌ها را خریداری کنند تا به‌صورت فیزیکی در فروشگاه‌های محلی انبار نشوند. بنابراین کمپانی باید فراتر از خدمات تراکنشی سرمایه‌گذاری می‌کرد تا پایگاه داده و موتور جستجویی بسازد که توان راهنمایی مخاطبان در میان میلیون‌ها کتاب را داشته باشند.

هویت، فرهنگ و توانمندی‌ها: انتخاب‌های این دسته باید روایت‌هایی را درباره‌ی مواضع کمپانی بسازند و آن را در اختیار تمامی ذی‌نفعان بگذارند تا بدانند که باید انتظار چه رفتاری را داشته باشند و چه توانایی‌‎هایی را توسعه بدهند. مخاطبان پیشنهاد آمازون را دوست داشتند و وال‌استریت به‌سرعت متوجه شد که این کمپانی تا چه حد توان پول‌سازی دارد. اما جف بزوس، بنیان‌گذار آمازون یک فروشگاه کتاب نساخته بود. او می‌خواست یک «فروشگاه همه‌چیز» بسازد. برای این کار مشتریان معمولی باید مطمئن شوند که معامله‌‎ی خوبی را دریافت می‌کنند و بدین ترتیب آمازون باید بی‌وقفه بر روی کاهش قیمت تلاش کند، علی‌رغم فشارهایی که سرمایه‌گذاران برای دریافت بازده اولیه وارد می‌کنند.

رقبا: آمازون رقابت خود را همچون سایر خرده‌فروش‌ها تعریف کرده و با ارائه‌ی انتخاب‌های بیشتر، اطمینان بالاتر و قیمت کمتر، خیلی هجومی وارد رقابت شده است. می‌توانست در روزهای اولیه، خیلی ساده کار با خرده‌فروش‌های کنونی را برگزیند – شاید حتی آن‌ها را به‌عنوان مشتری تعریف می‌کرد. سایر تامین‌کننده‌های تدارکات و جستجو می‌توانستند رقیب او باشند و کمپانی می‌توانست با فراهم‌سازی ارزش افزوده برای کتاب‌فروش‌ها، خود را به‌عنوان یک تامین‌کننده‎ی خدمات اعلا جا بیندازد.


 

حال بیایید این 4 مورد را در نظر بگیریم.

استراتژی برای استارتاپ‌ها

استراتژی مالکیت معنوی

در این ربع از قطب‌نما، کمپانی با شرکت‌های حاکم همکاری می‌کند و کنترل محصول یا فناوری خود را نگه می‌دارد. این استارتاپ بر روی ایده‌سازی و توسعه تمرکز می‌کند و از هزینه‌های پایین‌دست و فعالیت‌های مواجهه با مشتری می‌پرهیزد. ایده‌ی محوری باید برای مشتریان شرکت‌های حاکم ارزش داشته باشد؛ بنابراین گزینه‌های توسعه‌ی مربوط به آن هستند که مشخص می‌کنند کدام شرکت حاکم بر بازار می‌تواند برای همکاری مناسب باشد.

همچنین ازآنجایی‌که همکاری نیازمند هم‌راستایی با فعالیت‌های شرکت حاکم است، استارتاپ احتمالاً سرمایه‌گذاری‌های فناوری قابل تعمیم و مطابق با سیستم‌های موجودش را انتخاب خواهد کرد. در نهایت، هویت استارتاپ – به‌عنوان یک کارخانه‌ی ایده – در توسعه‌ی نوآوری‌هایی منعکس خواهد شد که می‌توانند از طریق شرکت‌های حاکم و منتخب به بازار آورده شوند. اما این استارتاپ خودش را به‌عنوان توسعه‌دهنده‌ی تعداد اندکی از فناوری‌های ماژولار خواهد دید که می‌توانند تفاوت‌های تعیین‌کننده‌ای را برای صنعت بسازند و خود را در یک آزمون بدون ساختار با تمامی فناوری‌های جدید و بالقوه درگیر نخواهد کرد.

کمپانی صوتی دالبی یک نمونه‌ی مهم است. هر کس که در بازار به دنبال سیستم استریو می‌گردد یا به تماشای یک فیلم در سینما بنشیند، حتماً با نام دالبی برخورد کرده است. فناوری‌های کاهش نویز که حق اختراعشان متعلق به آزمایشگاه‌های دالبی است، توسط ری دالبی در سال 1965 اختراع شده و به یک استاندارد جهانی تبدیل شدند و رهبری بازار را طی این 50 سال حفظ کرده‌اند. فناوری‌های دالبی را با ارتقای شدت احساسی فیلم‌های سمبلیک مانند «پرتقال کوکی » استنلی کوبریک و «جنگ‌های ستاره‌ای » جرج لوکاس می‌شناسند. بااین‌حال ارزش چندمیلیارددلاری دالبی از طریق اندرکنش محدود با کارگردان‌ها، تولیدکنندگان موسیقی و علاقه‌مندان موسیقی به دست آمده است. کمپانی مجوز فناوری اختصاصی خود را برای بسیاری از توسعه‌دهندگان و تولیدکنندگان ازجمله سونی، بوز، اپل و یاماها صادر کرده است.

کارآفرین‌هایی که استراتژی مشابه با دالبی را پی می‌گیرند، حفظ و پشتیبانی از املاک معنوی‌شان را بسیار جدی می‌گیرند. شکل‌دهی دقیق به حق اختراع و علامت تجاری که در ترکیب با تحقیق و توسعه‌ی یکپارچه مدیریت می‌شود، می‌تواند دفاعیه‌ی قدرتمندی را برای یک استارتاپ به وجود بیاورد تا قدرت مذاکره‌ی خود را طی مدت‌زمان طولانی حفظ کند. این استراتژی گزینه‌های فرهنگی و توانمندی‌های خاصی را دیکته می‌کند: استارتاپ باید نه‌تنها در مهارت‌های تحقیق و توسعه‌ی مرتبط بلکه بر روی ذهن‌های حقوقی متعهد و هوشمند سرمایه‌گذاری کند. استراتژی مالکیت معنوی قدرت خود را نه‌تنها در نمونه‌های کوچکی همچون دالبی بلکه در کل صنایع همچون بیوتکنولوژی، در پیشتازان پلتفرم‌های تکنولوژی همچون کوالکام و در واسط‌های بازار همچون گتی ایمیجز اثبات کرده است.

استراتژی برای استارتاپ‌ها

استراتژی اختلال

این استراتژی دقیقاً متضاد با استراتژی مالکیت معنوی است. در آن تصمیم‌گیری برای رقابت مستقیم با شرکت‎های حاکم، تاکید بر تجاری‌سازی ایده و رشد سریع سهم بازار به‌جای کنترل بر توسعه‌ی ایده، وجود دارد. کارآفرین‌های اخلال‌گر هدفشان را بازتعریف زنجیره‌های تامین جاافتاده و کمپانی‌های غالب در این زنجیره‌ها قرار می‌دهند. اما ماهیت اختلال به دیگران اجازه می‌دهد که از آن پیروی کنند. بنابراین محور این استراتژی، قابلیت پیش افتادن و حفظ این برتری است.

اگرچه واژه‌ی «اختلال» بر هرج‌ومرج دلالت می‌کند، اما هدف اولیه‌ی کارآفرین این است که به غول‌ها سیخونک نزند و واکنش شدید (و احتمالاً مرگبار) از سوی آن‌ها را تحریک نکند. این استارتاپ به‌سرعت برای ایجاد توانمندی، منبع و وفاداری مشتری تلاش می‌‎کند تا وقتی بالاخره شرکت‌های حاکم بیدار شدند، استارتاپ با فاصله‌ی زیاد از مقلدانش پیش افتاده باشد و آن‌ها نتوانند به او برسند.

به همین دلیل، انتخاب اولیه‌ی مشتریان معمولاً جایگاه خاصی دارد – که معمولاً توسط شرکت‌های حاکم خیلی مورد توجه قرار نمی‌گیرد و در صفحه‌ی رادارشان نیست. بدین ترتیب استارتاپ می‌تواند اعتبار بسازد و (پیش از توجه دیگران) فناوری‌های جدیدی را کشف کند که شاید نقصان‌های اولیه داشته باشند اما چشم‌انداز مستحکمی را برای رشد قابل توجه دارند. اگر آن‌ها عمل‌پذیر باشند، باز هم به‌کارگیری این فناوری‌ها معمولاً برای شرکت‌های حاکم – که توانمندی‌ها و تعهدهایشان پیرامون فناوری‌های جاافتاده شکل گرفته – دشوار است.
هویت کارآفرینِ اخلال‌گر، ذوق و فشار را به تصویر می‌کشد. استارتاپ با افراد جوان و گرسنه پر شده است (نه افرادی که گرسنه‌ی نودل هستند). آن‌ها از جنگ‌های رقابتی که در راه هستند نمی‌ترسند؛ در عوض برای درگیر شدن مشتاق هستند. این کارآفرین باید ناب باشد و سریعاً پاسخ بدهد و البته باید به‌شدت بر روی رشد تمرکز کرده باشد.

نت‌فلیکس یک فرزند نمونه برای این ربع است. مارک رندولف و رید هیستینگز، بنیان‌گذاران آن که از جریمه‌های دیرکرد در تحویل فیلم اجاره‌ای خسته شده بودند، به دنبال راهکاری رفتند تا نفوذ تکنولوژی دی‌وی‌دی که در آن زمان نوظهور بود را ‌افزایش دهند. پس از آزمودن این مفهوم که با ارسال دیسک از طریق پست آمریکا انجام گرفت، آن‌ها سرویسی را در اواخر دهه‌ی 90 ساختند تا عشق سینماها – نه مصرف‌کنندگان عادی که صرفاً خواهان تماشای آخرین فیلم بلاک‌باستر هستند – دی‌وی‌دی‌ها را بدین شکل دریافت کنند و پس بفرستند. استراتژی نت‌فلیکس بهره‌برداری از «دنباله‌ی کشیده‌ی» محتوای (کم‌کیفیت) و ایجاد یک موتور توصیه بود که بتواند موجب تقویت روابط مشتری و برقراری امکان توسعه‌ی یک روش جدید برای اجاره‌ی فیلم شود تا مدل منسوخ بلاک‌باستر برای کسب‌وکار را عوض کند (بلاک‌باستر ابتدا خیلی به‌موقع نت‌فلیکس را به عدم خدمت‌رسانی به مشتریان عادی محکوم کرد، اما بعدها افت سوددهی فروشگاه‌هایش را مشاهده کرد و در نهایت ناپدید شد).

رنت درانوی از همین کتابچه راهنمای اختلال در حرکت خود به سمت تغییر بازار پوشاک رده‌بالای بانوان بهره می‌گیرد. جنیفر هایمن و جنیفر فلایس، پس از شناسایی چالش‌های خانم‌ها در خرید لباس‌هایی که شاید فقط یک بار آن را می‌پوشیدند، کمپانی را در سال 2009 تاسیس کردند. رنت درانوی یک سایت آنلاین را توسعه داد که به خانم‌های مشتاق اجازه می‌داد که به‌جای خرید لباس‌های خاص، آن‌ها را اجاره کنند و بر روی حل چالش‌های عملیاتی و تدارکاتی ارسال لباس‌ها تمرکز کرد. اگرچه کمپانی هنوز نتوانسته جایگزین نایمن مارکوس و سایر نقش‌آفرین‌های سنتی این عرصه شود که تمرکزشان بر روی مشتریان اوت کوتور ثروتمند است و به دنبال تجربیات شخصی در فروشگاه‌ها می‌گردند، اما توانسته پایگاه مشتریان خاص خودش را بسازد که آن را در شبکه‌های اجتماعی تبلیغ می‌کنند. رشد قابل توجه آن، شاهدی بر قدرت اجرای این استراتژی در تقابل با شرکت‌های حاکمی است که چندان چابک نیستند.

استراتژی برای استارتاپ‌ها

استراتژی زنجیره‌ی ارزش

اختلال هیجان‌انگیز است؛ در قیاس با آن، استراتژی زنجیره‌ی تامین تا حدودی بی‌روح به نظر می‌رسد. استارتاپ به‌جای کنترل محصولات جدید و برپایی موانع ورود، بر روی تجاری‌سازی و قدرت رقابتی روزبه‌روز سرمایه‌گذاری می‌کند، اما تمرکزش بر روی زنجیره‌ی تامین کنونی است نه اینکه آن را ارتقا دهد.

بااین‌حال یک رویکرد بی‌روح هم می‌تواند کسب‌وکارهای بسیار سودآوری بسازد. فاکس‌کان، تولیدکننده‌ی لوازم الکترونیکی چینی، را در نظر بگیرید که یکی از کمپانی‌های جهانی محسوب می‌شود و می‌تواند محصولات اپل و سایرین را به‌موقع و در مقیاس صحیح به بازار بیاورد. هویت چنین شرکت‌هایی از طریق شایستگی به وجود می‌آید، نه اینکه رقابت شدیدی با یکدیگر داشته باشند. و اگرچه کارآفرین‌های زنجیره‌ی تامین به‌واسطه‌ی مصرف‌کنندگان و تکنولوژی سایر کمپانی‌ها هدایت می‌شوند، اما آن‌ها بر روی توسعه‌ی استعدادهای کمیاب و توانمندی‌های منحصربه‌فرد تمرکز می‌کنند تا به شرکای ارجح تبدیل شوند.

استراتژی زنجیره‌ی تامین برای اکثر استارتاپ‌ها موجود است. درحالی‌که کسب‌وکار سوپرمارکت آنلاین وبوان (تاسیس در سال 1996) تلاش می‌کرد اختلال‌هایی را در صنعت سوپرمارکت به وجود بیاورد، پیپاد با ارائه‌ی متمم‌های ارزش افزوده برای خرده‌فروش‌های سنتی، به سوپرمارکت پیشرو در آمریکا تبدیل گردید (وبوان در سال 2007 ورشکست شد).

پیپاد طی یک شراکت زودهنگام با جوئل-اوسکو که تامین‌کننده‌ی غذا بود، توانست مشتریان ایده‌آل (خانم‌های شاغل) و آنچه برایش ارزش قائل می‌شوند (قابلیت تکرار یک سفارش به‌صورت منظم و زمان‌بندی تحویل کالا در اوقات معین) را شناسایی کند. اگرچه استراتژی اخلال‌گر وبوان نیازمند تغییر کلی در رویکرد و تجربه‌ی خرید خواربار بود، اما رویکرد متمرکزتر پیپاد به آن‌ها اجازه داد که گزاره‌ی ارزش هدفمندتری را برای مشتریانی بسازند که دوست دارند مبلغ بخصوصی را برای سفارش و تحویل خودکار پرداخت نمایند؛ همین امر به یک شراکت سودرسان با زنجیره‌ی سوپرمارکت استاپ‌اندشاپ ختم گردید. پیپاد این دانش را کسب کرد و توانمندی‌های مخصوصی را توسعه داد که توانست به مدت تقریباً 20 سال رهبری کسب‌وکار سوپرمارکت آنلاین را در دست بگیرد.

کارآفرین‌هایی که رویکرد پیپاد را به کار گرفتند، با تمرکز بر یک لایه‌ی «افقی» از زنجیره‌ی تامین به ارزش‌آفرینی می‌پردازند که در آن تخصص و توانمندی‌هایشان بدون رقیب می‌ماند. احتمالاً در هیچ استراتژی کارآفرینی دیگری نمی‌توانید این میزان از اهمیت را برای بنیان‌گذار تیم بیابید. علاوه بر استخدام فروشندگانی که بر روی مشتریان نهایی متمرکز شده‌اند یا مهندسانی که می‌توانند عملکرد فنی یک محصول را بهبود دهند، باید توان یکپارچه‌سازی افراد نوآور، رهبران توسعه‌ی کسب‌وکار و شرکای زنجیره‌ی تامین وجود داشته باشد.
توانمندی‌های استارتاپ باید به ارتقای میزان تمایز یا برتری هزینه‌ای برای کمپانی‌های جاافتاده تبدیل شود. و حتی اگر نوآوری موجب ارتقای موضع رقابتی برای کل زنجیره‌ی تامین شود، شرکت جدید تنها در صورتی سلطه خواهد یافت که سایر نقش‌آفرینان زنجیره نتوانند ارزش ایجادشده توسط او را تکرار کنند.

استراتژی برای استارتاپ‌ها

استراتژی معماری

اگرچه استراتژی زنجیره‌ی تامین، محل جولان برنده‌های خاموش است، اما کارآفرینانی که استراتژی معماری را برمی‌گزینند و موفق می‌شوند، خبرسازتر هستند و بیشتر بر سر زبان‌ها می‌افتند. این استراتژی به استارتاپ اجازه می‌دهد که هم رقابت کند و هم کنترل را در دست بگیرد، اما نمی‌تواند برای بسیاری از ایده‌ها انجام بگیرد و حتی در صورت امکان‌پذیری هم بسیار ریسکی خواهد بود. این حوزه‌ی سلطه‌ی فیس‌بوک و گوگل است.

کارآفرین‌هایی که استراتژی معماری را پی می‌گیرند، یک زنجیره‌ی تامین کاملاً جدید را طراحی می‌کنند و سپس تنگناهای کلیدی آن را تحت کنترل می‌گیرند. امکان دارد آن‌ها خالق یک نوآوری اساسی نباشند – موتورهای جستجو پیش از گوگل هم وجود داشتند، همان‌طور که شبکه‌های اجتماعی پیش از فیس‌بوک بودند – اما از طریق انتخاب هویت، فناوری و در نظر گرفتن دقیق خواسته‌های مشتریان، محصولشان را به بازار عمده عرضه می‌کنند. فیس‌بوک در ابتدا تعهد داد که از کاربران مبلغی دریافت نکند، اگرچه دینامیک رسانه‌های اجتماعی به‌گونه‌ای است که آن‌ها را در پلتفرم محبوس می‌کند. گوگل شعار «شیطان نباشید» را به کار گرفته، بنابراین می‌تواند بدون فشارهایی که سایر شرکت‌های دیجیتال همچون آی‌بی‌ام و مایکروسافت را درگیر خود کرده، به قدرت برسد. اما در هر مورد، نقطه اتکاها از زیر میز برداشته شدند. به‌عبارت‌دیگر، ریسک‌های کارآفرین‌های معماری به این نکته برمی‌گردد که آن‌ها تنها یک شانس برای کسب افتخار دارند (قضیه‌ی سگوی را به خاطر بیاورید).

شاید جای تعجب نداشته باشد که کارآفرین‌های معماری غالباً کارشان به‌جای ساخت محصول به ساخت پلتفرم ختم می‌شود. اگرچه پلتفرم‌ها می‌توانند از طریق سایر استراتژی‌ها تجاری‌سازی شوند، اما اگر محوریت پلتفرم بسته باشد، کارآفرین می‌تواند کنترل یک زنجیره‌ی تامین جدید را به دست بگیرد.

اوپن‌تیبل را در نظر بگیرید که یک سرویس رزرو رستوران آنلاین می‌باشد و در سال 1998 توسط چاک تمپلتون تاسیس شده است. تمپلتون که تحت تاثیر چالش‌های رزرو میز رستوران از پشت تلفن قرار گرفته بود، پیش خود فرض کرد که یک واسط آنلاین موفق باید علاوه بر ارائه‌ی پلتفرم رزرواسیون، مشکل مدیریت صندلی‌های رستوران را حل کند. او تصمیم به ساخت سیستم‌هایی گرفت که رزرواسیون رستوران را با نرم‌افزار مدیریت صندلی‌ها ترکیب می‌کنند و او را در رقابت مستقیم با شرکت‌های جاافتاده‌ای همچون آی‌بی‌ام و ان‌سی‌آر قرار می‌دهند.
همان‌طور که تمپلتون به خاطر می‌آورد، اوپن‌تیبل در اولین روزهای خود «یک سیم حامل جریان در میان تیرها بود تا بتواند اتصال و توان لازم را دریافت کند». او برای جلب نظر بازار به سمت استارتاپش، ابتدا تاثیرگذارترین رستوران‌ها را هدف‌گذاری نمود. او می‌گوید «می‌توانستیم 20 رستوران برتر سان‌فرانسیسکو را جلب کنیم و در این شرایط، 50 تای بعدی هم دوست داشتند همان‌جایی باشند که 20 تای برتر هستند. بنابراین ازدحامی اساسی در وب‌سایت شکل گرفت».

تمپلتون به تغییر ساختار زنجیره‌ی تامین صنعت پذیرایی پرداخت، به‌گونه‌ای که عملیات داخلی رستوران‌ها در قالب اولین تعامل مشتریان با آن‌ها یعنی همان فاز رزرو میز، یکپارچه شدند. اوپن‌تیبل توانست کنترل داده‌های اختصاصی و ارزشمند درباره‌ی ترجیحات و تقاضاهای مشتریان را در دست بگیرد و یک پلتفرم شکست‌ناپذیر ساخت که از لازمه‌های هر رستوران‌دار نوپا بود. همین تسلط بود که شرایط را برای فروش 2.6 میلیارد دلاری به پرایس‌لاین در سال 2014 فراهم کرد.

هم‌اکنون بیایید به نحوه‌ی استفاده‌ی کارآفرین‌ها از قطب‌نمای استراتژی و انتخابشان میان این 4 رویکرد بپردازیم.

 

انتخاب کردن

اولین گام این است که بیشترین گزینه‌های استراتژیک ممکن را در دل ربع‌های مختلف این قطب‌نما جای دهیم. این یک وظیفه‌ی ساده نیست. در این شرایط باید جمع‌آوری اطلاعات به میزان بیشتر و با مقداری آزمون‌وخطا انجام گیرد (اما تعهدها باید میانه‌رو باشند تا زمانی که یک انتخاب انجام بگیرد).

رویکردهای موثر برای استارتاپ‌ها می‌توانند در کتاب «استارتاپ ناب» از اریک رایس، کتاب «ایجاد مدل کسب‌وکار» از الکساندر اوستروالدر و یوس پینیور و همچنین کتاب «کارآفرینی بادیسیپلین» نوشته‌ی بیل اولت مشاهده شوند. اما هر چارچوبی که انتخاب شود، باید پروسه‌ی صریح فرضیه‌سازی و آزمودن را شامل شود – موضوعی که به‌خوبی در «ورود علم به هنر استراتژی» نوشته‌‎ی ای.جی. لفلی، راجر مارتین، یان ریوکین و نیکولای سیگلکو (اچ‌بی‌آر، سپتامبر 2012) آورده شده است.

این پروسه حداقل می‌تواند یک بینش حیاتی را درباره‌ی موانع مسیرهای بخصوص درون این قطب‌نما به وجود بیاورد. برخی گزینه‌ها می‌توانند به خاطر فقدان امکان‌سنجی یا فقدان هم‌راستایی با توانمندی‌های تیم بنیان‌گذار نادیده گرفته شوند. در سایر نمونه‌ها، ملزومات – از منظر سرمایه، تعهد و جنب‌وجوش – شفاف خواهند بود و به استارتاپ‌ها اجازه می‌دهند که بر رویشان تمرکز کنند و بگذارند استراتژی منتخب جواب بدهد.

وقتی گزینه‌ها شناسایی شدند، کارآفرین چگونه می‌تواند انتخاب خود را انجام دهد؟ بیایید به بحث رپیداس‌اواس برگردیم. وقتی بنیان‌گذارها درباره‌ی گام‌های بعدی ایده‌ی خود – سیستم پاسخگویی اضطراری موبایل‌محور – سخن گفتند، از قطب‌نما برای شناسایی چهار استراتژی بهره گرفتند. همان‌طور که پیش‌تر ذکر شد، آن‌ها می‌توانستند از یک استراتژی معماری برای جایگزینی سیستم‌های اورژانسی موجود با سیستم «اوبر برای آمبولانس‌‌ها» بهره بگیرند. آن‌ها می‌توانستند از استراتژی مالکیت معنوی برای همکاری با نقش‌آفرین‌های کنونی در بخش پاسخگویی اضطراری استفاده کنند.

آن‌ها می‌توانستند از استراتژی زنجیره‌ی تامین به‌منظور همکاری با کمپانی‌های بیمه و سایر همکاران در بخش مواجهه با ارباب‌رجوع بهره بگیرند و آن‌ها را به بخشی از ویژگی‌های اپ گوشی هوشمند شرکت تبدیل نمایند. یا اینکه می‌توانستند از استراتژی اختلال بهره بگیرند تا بر روی بخش کوچک‌تری از مشتریان که پاسخ‌گویی اضطراری برایشان اولویت دارد – همچون بیماران صرع – تمرکز نمایند و با گروه‌های دفاع از حقوق بیمار شریک شوند تا نیازهایشان را برآورده کنند.

کمپانی برای هریک از 4 ربع قطب‌نما، مشتریانی که باید هدف‌گذاری شوند، فناوری‌هایی که باید رویشان تمرکز شوند، هویت‌های مفروض، رقبای موجود و نحوه‌ی رقابت با آن‌ها را تعیین کرده است. تمامی 4 مسیر محتمل به نظر می‌رسند و ایده‌ی بنیان‌گذاران را مورد تایید قرار می‌دهند. اگر تنها یک چشم‌انداز عملی برای آینده وجود داشته باشد، کارآفرین احتمالاً کسب‌وکار خیلی خوبی را برای شروع انتخاب نکرده است.

داشتن چندین گزینه لزوماً نباید فلج‎کننده باشد. کارآفرینان باید به‌سادگی آن استراتژی که بهترین همخوانی با هدف اصلی‌شان برای سرمایه‌گذاری دارد را انتخاب کنند. ماموریت رپیداس‌اواس، بهبود خدمات برای گروه‌های بیماران خاص بود که باعث شد تیم بر روی رضایت‌مندی بالای این گروه‌ها و استراتژی اختلال تمرکز کند. این تعهد – که مارتین و هورلیک می‌توانند با اشتیاق و هدف به اشتراک بگذارند – به آن‌ها اجازه داد که رضایت ذی‌نفعان و گروه‌های بیماران در بخش پاسخگویی اضطراری را جلب کنند و بدین ترتیب رپیداس‌اواس توانست فناوری خود را طی 2 سال به بازار بزرگ‌تر عرضه نماید.

تیم بنیان‌گذاران صرفاً انتخاب را انجام نمی‌دهد؛ بلکه باید با آن انتخاب زندگی کند. هم‌راستایی میان استراتژی و هدف برای انگیزش بنیان‌گذاران و ترغیب زودهنگام آن‌ها به طی مسیر منتخب، حیاتی خواهد بود. محض شفاف‌سازی عرض کنم که انتخاب به تعهد نیاز دارد اما سایر مسیرهای پیشروی را مسدود نخواهد کرد. تصمیم رپیداس‌اواس برای تعامل توأمان با گروه‌های مدافع بیماران و جامعه‌ی پاسخگویی اضطراری، بدین معناست که استارتاپ قصد چندانی برای دور زدن سیستم‌های سنتی ندارد – حداقل در میان‌مدت چنین نخواهد بود. اما تمرکز بر گروه‌های مدافع بیماران موجب تهییج توافق با کاربر نهایی می‌شود که در گذر زمان فرصت‌های همکاری معناداری را ایجاد خواهد کرد و سرمایه‌ی نقش‌آفرینان جاافتاده‌تری همچون موتورولا را جذب خواهد نمود.

کماکان هر استراتژی بر محورهای احتمالیِ آینده تاثیر می‌گذارد و موجب حذف برخی و گشودن برخی دیگر می‌شود. یک شرکت باید از این موضوع آگاه باشد تا هزینه‌های آتی به وجود نیاید، اما فرصت‌هایی را برای حرکت از استارتاپ به سمت فاز ارتقا به وجود می‌آورد.
قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی نمی‌تواند ابهام ذاتی در راه‌اندازی یک کسب‌وکار را حذف کند یا به حداقل برساند. aکاری که انجام می‌دهد، فراهم‌سازی یک چارچوب منسجم برای فرار از واقعیت‌های درک‌شده‌ی محیط موجود و تعریف محیط‌های جدید و احتمالی است تا از میانشان انتخاب صورت گیرد.

واژه‌ی «انتخاب» در اینجا مهم است: وقتی یک استارتاپ در غیاب یک نوآوری مهم با محصولات جدید می‌جنگد، موفقیت آن عمدتاً با نحوه‌ی تاثیرپذیری انتخاب‌های استراتژیک از محیط تعیین می‌شود. در میان کسب‌وکارهای جاافتاده، برنده معمولاً آن کمپانی است که محیط را بهتر درک کند. اما کارآفرین‌هایی که یک مورد کاملاً جدید را عرضه می‌کنند، فرصت تغییر شکل محیط را در اختیار دارند – شاید همچون دالبی بتوانند بخشی از آن را تحت مالکیت خود دربیاورند یا همچون آمازون، یک واقعیت کاملاً متفاوت را بسازند. اینکه کدام‌یک را انتخاب کنند، عمدتاً دست خودشان است. چارچوب ما به‌منظور کمک به آن‌ها طراحی شده تا بتوانند آن انتخاب را با موفقیت انجام دهند و مسیر تصور و تعهد را به سمت واقعیت‌های ایده‌هایشان باز کنند.

 

جاشوا گانز عضو جفری اسکول در حوزه‌ی کارآفرینی و نوآوری فنی در دانشکده‌ی مدیریت راتمن از تورنتو است و به‌عنوان اقتصاددان ارشد در آزمایشگاه «تخریب خلاقانه» کار می‌کند.

ارین اسکات سخنران ارشد گروه نوآوری فناوری، کارآفرینی و مدیریت استراتژیک در دانشکده‌ی مدیریت اسلون از ام‌آی‌تی است.

اسکات استرن استاد دیوید سارنوف در حوزه‌ی مدیریت از دانشکده‌ی اسلون است و به‌عنوان مدیر مرکز مارتین تراست برای کارآفرینی ام‌آی‌تی کار می‌کند.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *