نوآوری تدریجی تا سریع

تجدیدنظر درباره‌ی نوآوری تدریجی

صرف عمده‌ی انرژی روی یک مسئله‌ی خاص، می‌تواند موجب کاهش بازده شود.

حدود یک دهه پیش، مارسل کورستینس، استاد بازاریابی اینسید، به کارکنان یک شرکت‌ بین‌المللی کالاهای مصرفی مشاوره داد تا بتوانند برای احیای یکی از بزرگ‌ترین برندهایشان کارهایی انجام دهند. در طول سه روز جلسه، یکی از ارائه‌های یک‌ساعته‌ی تیم تحقیق و توسعه‌ی شرکت، نظر او را عمیقا جلب کرد. او می‌گوید «ایده‌های زیادی بودند که می‌توانستند توسعه یابند، اما در انتهای جلسه‌ی تحقیق و توسعه، همگی گفتند که خب، دوباره برگردیم سراغ مشکل ارتباطات و تبلیغات و دیگر هیچ‌کس درباره‌ی تحقیق و توسعه حرفی نزد.»

همه می‌‎دانند که شرکت‌های کالاهای مصرفی، نقش قوه‌ی محرکه‌ی بازاریابی را دارند، اما این نادیده‌انگاری مشهود درباره‌ی بینش‌های تحقیق و توسعه، به عادتی برای آن‌ها تبدیل شده است. اگرچه شرکت‌های کالاهای مصرفی، مخارج تحقیق و توسعه‎ی بسیار کمتری نسبت به صنایع تکنولوژی و خدمات درمانی دارند، اما برخی از آن‌ها سالانه بیش از یک میلیارد دلار را به تحقیق و توسعه اختصاص می‌دهند. کورستینس با تعجب می‌گوید: آن‌ها چه بازدهی دارند؟

برای اطلاع از این موضوع، او و دو همکارش با بهره‌گیری از داده‌های 2500 شرکت برتر دنیا، تحلیل آماری روی مخارج تحقیق و توسعه و رشد آن‌ها انجام دادند. پس از کنار گذاشتن شرکت‌هایی با درآمد کمتر از یک میلیارد دلار، آن‌ها رابطه‌ی میان فروش و تعداد متغیرها را بررسی کردند: مخارج تحقیق و توسعه، هزینه‌های نیروی کار، مخارج سرمایه‌ای و هزینه‌های بازاریابی (هزینه‌های عمومی، مدیریتی و مخارج مربوط به فروش، به‌عنوان یک نماینده مورد استفاده قرار گرفتند). سپس تأثیر هر متغیر بر رشد فروش را محاسبه کردند. ابتدا تحلیلشان را براساس نوع صنعت انجام دادند و روی داروسازی، صنایع غذایی و صنایع کالاهای مصرفی متمرکز شدند و سپس سراغ تحلیل جداگانه‌ی شرکت‌ها رفتند.

تحلیل صنعتی نشان داده که در شرکت‌های کالاهای مصرفی، مخارج تحقیق و توسعه عاملی برای هدایت فروش نیستند؛ انگار مخارج بازاریابی، نقش محرک اصلی را دارند. اما بنا به یافته‎های محققین در صنعت داروسازی، عواید قدرتمند و قابل توجهی برای هزینه‌های تحقیق و توسعه و بازاریابی وجود دارد.

محققین با نگاهی به تک‌تک شرکت‌های کالاهای مصرفی، متوجه شدند که بودجه‌ی نسبتا زیاد برای تحقیق و توسعه می‌تواند در قیاس با بودجه‌ی کمتر، تفاوت‌هایی را رقم بزند. آن‌هایی که بودجه‌ی بیشتر دارند (ازجمله پروکتر اند گمبل که بودجه‌ی دو میلیارد دلاریِ تحقیق و توسعه‌ی آن، رکورددار دنیا است)، هیچ رابطه‌ی قابل سنجشی میان سرمایه‌گذاری و فروششان مشاهده نمی‌کنند. اما گروه دوم (ازجمله هنکل، لورئال، بایرسدورف و رکیت بنکیزر) این رابطه را مشاهده کردند.

پس از مطالعه‌ی الگو و مصاحبه با مدیران باتجربه‌‎ی تحقیق و توسعه، محققین نتیجه گرفتند شرکت‌هایی که بودجه‌های بسیار زیاد تحقیق و توسعه دارند، انگیزه‌ی بیشتری برای تعقیب طرح‌های نوآوری گران‌قیمت و بزرگ‌مقیاس دارند، همان طرح‌هایی که می‌توانند به‌صورت بالقوه روی محصولات جدید و پروژه‌هایی که عمده‌ی سرمایه‌ی تحقیق و توسعه را دریافت می‌کنند، تأثیر زیادی داشته باشند. مشکل این استراتژی پرریسک و پرحاصل این است که امکان دارد جواب ندهد. محققین افزودند: «با اینکه پروکتر اند گمبل هزینه‌ی متوسط سالانه دو میلیارد دلار را طی 15 سال گذشته روی تحقیق و توسعه انجام داده است، اما تعداد شکست‌‌هایش بیش از موفقیت‌ها هستند. به بیان ساده: شرکت هنگفت شرط می‌بندد و هنگفت می‌بازد».

در عوض، محققین متوجه شدند که رکیت بنکیزر – شرکت بریتانیایی که برندهای کلیراسیل، لایسول و وولیت را در اختیار دارد – استراتژی سودمندتری را برای پیگیری نوآوری‌های جاه‌طلبانه‌تر در پی گرفته که بدون هیاهو، فروش بیشتری را رقم می‌زنند. آن‌ها این استراتژی را به اسم لورنزی می‌شناسند، زیرا ادوارد لورنز ریاضی‌دان ام‌آی‌تی گفته که چطور یک اقدام کوچک (نظیر پروانه‌ای که بال می‌زند) می‌تواند به رخدادی بسیار بزرگ (نظیر یک گردباد) منجر شود. آن‌ها نوشتند: «رکیت بنکیزر جیب‌ پرپولی برای هزینه روی نوآوری‌های انتحاری ندارد.

بنابراین روش متفاوتی را برمی‌گزیند: هزینه‌ی اندک اما متمرکز روی بهبودهای حاشیه‌ای در ارزشمندترین برندها، با این هدف که مشکلات واقعی مصرف‌کننده حل شوند و از سوی دیگر، مصرف‌کنندگان هم ارزش کار را متوجه شده و مبالغ بالاتری را بپردازند.» آن‌ها به برند فینیش این شرکت که به مایع ظرف‌شویی اختصاص دارد، اشاره می‌کنند. دهه‌ها پس از شروع به کار محصول اولیه، رکیت بنکیزر یک عامل شوینده را به آن اضافه کرد و نام آن را به فینیش 2 در 1 تغییر داد. چند سال بعد یک عنصر نمکی را اضافه کرد و نام مایع را به فینیش 3 در 1 تغییر داد. امروز نام محصول فینیش چندمنظوره است، چون یک عامل پشتیبانی از لعاب نیز به آن اضافه شده است. با هر بهبود تدریجی، میزان فروش و رشد آن‌ها افزایش پیدا کرد.

دیگر نوآوری‌ کوچک‌مقیاس آن‌ها در بخش بسته‌بندی بود. در سال 2004، وقتی مک‌دونالد‌ نحوه‌ی فروش شیر خود را عوض کرد و از جعبه‌‎های مقوایی به سمت استفاده از شیشه‌های پلاستیکی نیمه‌شفاف و شبیه به بطری‌های شیر قدیمی رفت، میزان فروش آن‌ها طی تنها یک سال، سه برابر شد. هاینز با معرفی بسته‌بندی جدید، ازجمله بطری‌هایی که به‌صورت برعکس قرار می‌گیرند (به‌منظور تسهیل در ریختن سس) و سینی‌های شیب‌دار فست‌فود که از کثیف‌کاری روند مخلوط شدن کچاپ و سیب‌زمینی سرخ‌کرده می‌کاهند، فروش خود را افزایش داد.

کروستینس و گرگوری کارپنتر، استاد دانشگاه نورث‌وست، براساس مصاحبه‌هایشان با کارکنان بخش تحقیق و توسعه، نتیجه گرفتند شرکت‌هایی که قمار بزرگ‌تری را روی تحقیق و توسعه‌ی خود انجام می‌دهند، اندکی بازده‌ این سرمایه‌گذاری‌ها را مشاهده می‌کنند، اما نمی‌توان این بازده‌ها را مشهود و رده‌بالا قلمداد کرد. مثلا به گفته‌ی او، تحقیق و توسعه به یک شرکت کمک می‌کند تا هزینه‌ها را کاهش دهد و بدین ترتیب بدون ایجاد درآمد اضافی، موجب افزایش سود می‌شود. او به شرکتی اشاره می‌کند که محققین روی افزایش عمر قفسه‌ایِ محصولات غذایی آن متمرکز شده بودند. کماکان او مشاهده می‌‎کند که شرکت‌ها بسته به‌اندازه‌ی بودجه‌ی تحقیق و توسعه‌ی خود، تحت دو فلسفه‌ی کاملا متمایز عمل می‌کنند. او می‌گوید «شعار شرکت‌هایی که بودجه‌ی تحقیق و توسعه‌ی زیادی دارند، بزرگ‌تر، بهتر، سریع‌تر است، درحالی‌که به نظر می‌‎رسد شرکت‌هایی که بودجه‌ی کمتری دارند، با پیچاندن و بهبود موارد مختلف در برندها و ایجاد فروش بیشتر، عملکرد بسیار خوبی را نشان می‌دهند».

تکاپو میان پیگیری تلاش‌های جاه‌طلبانه‌ی تحقیق و توسعه و بهبود تدریجی، چیز جدیدی نیست. در یک مقاله‌ی کلاسیک اچ‌بی‌آر در سال 2007 «آیا واقعی است؟ آیا می‌توانیم ببریم؟ آیا ارزش انجام دادن را دارد؟ مدیریت ریسک و پاداش در پورتفولیوی نوآوری»، جرج دی، استاد دانشگاه وارتون، روش‌های مختلفی را شرح می‌دهد که شرکت‌ها از آن برای تضمین تعادل درست میان نوآوری‌های پرریسک و پرحاصل با نوآوری‌های مطمئن و هدفمند بهره می‌گیرند (او از آن‌ها تحت عنوان نوآوری‌های بزرگ و کوچک یاد می‌کند). جالب اینجاست که وقتی سراغ بررسی چشم‌انداز یک دهه‌ی پیش رفت، به نتیجه‌ای رسید که با نتیجه‌ی تحقیق جدید تضاد داشت: اینکه اکثر شرکت‌ها سرمایه‌گذاری بیش‌ازحدی را روی نوآوری‌‎های کوچک انجام می‌دهند و باید توجه بیشتری به دگرگون‌کننده‌های بالقوه داشته باشند.

تیمِ کورستینس اشاره می‌کنند که رویکردهای مختلف تحقیق و توسعه نه‌‎تنها تابعی از اندازه‌ی بودجه هستند، بلکه از فرهنگ هم نشئت می‌گیرند. در میان شرکت‌های تحت مطالعه که نوآوری‌های کوچک‌تر را ترجیح می‌دهند، برخی از آن‌ها در صنایع شیمیایی یا داروسازی ریشه دارند، درحالی‌که معمولا تحقیق و توسعه قدرت و احترام بالاتری را در شرکت‌های کالاهای مصرفی دارد. محققین باور دارند که در این شرکت‌ها، تحقیق و توسعه غالبا تحت سایه‌ی بازاریابی قرار می‌گیرد و همین امر، احتمال اینکه مخارج انجام گرفته روی آن به فروش بیشتر منجر شود را کاهش می‌‎دهد. آن‌ها نوشتند: «وقتی تحقیق و توسعه یک بخش قابل احترام باشد و با بازاریابی همکاری کند، شرکت‌ها موفقیت بیشتری را در نوآوری کسب خواهند کرد».

درباره‌ی تحقیق: «نیوتون در تقابل با لورنز: کدام مدل برای نوآوری موفق در شرکت‌های کالاهای مصرفی مناسب‌تر است؟» نوشته‌ی مارسل کورستینس، گرگوری کارپنتر و توشمیت حسن (ام‌آی‌تی اسلون منجمنت ریویو، در دست چاپ)


 

ایده در عمل؛ سانجای خوسلا

«قمار صِرف روی نوآوری‌های بزرگ، بسیار خطرناک است»

سانجای خوسلا که بیش از 30 سال در نقش مدیر یونیلور و کرافت خدمت کرده و هم‌اکنون هم مشاور ارشد گروه مشاوره‌ی بوستون و استاد دانشکده‌ی نورث‌وست کلوگ است، به شرکت‌ها کمک می‌کند راه‌هایی را برای افزایش رشد ارگانیگ و بهبود پروسه‌ی نوآوری‌شان پیدا کنند. او با اچ‌بی‌آر درباره‌ی برقراری توازن میان پیگیری نوآوری‌های تدریجی و پروژه‌های جاه‌طلبانه‌تر صحبت کرده است. چکیده‌های ویرایش شده در پایین آمده است.

یافته‌ی اصلی ما از این تحقیق چیست؟

اینکه شرکت‌های موفق در نوآوری، از آنچه جواب داده است برای پیشروی کارشان بهره می‌‌گیرند. آن‌ها به دنبال سه چیز می‌گردند: بخش‌هایی که حاشیه‌ی سود، تحرک و پتانسیل تاثیرگذاری بالایی در امور مالی دارند. آن‌ها سعی می‌کنند توازنی را میان پیروزی‌های سریع و پروژه‌های میان‌مدت و بلندمدت به وجود بیاورند. صرفا نمی‌توان روی نوآوری‌های بزرگ قمار کرد، زیرا ریسک آن‌ها بسیار زیاد است.

 

وقتی کسب‌وکار بازارهای درحال‌توسعه‌ی کرافت را اداره می‌کردید، چه نوآوری‌هایی بیشترین موفقیت را در زمینه‌ی هدایت رشد داشتند؟

تنگ یک مثال است. در سال 2007، فروش آن بیرون از ایالات متحده از قله‌ی 500 میلیون دلار عبور کرد و روند کاهشی گرفت. بنابراین یک تیم چندمحوره با حضور متخصصین تحقیق و توسعه و بازاریابی و زنجیره‌ی تأمین ساختیم که با یکدیگر کار کردند و از آن‎‌ها خواستیم که فروشمان را طی پنج سال به 700 میلیون دلار برسانند. ما چک سفیدی به آن‌ها دادیم – منابع و استقلال فراوان و تشویق آن‌ها به آزمون ‌و خطای سریع. آن‌ها طعم‌های جدیدی همچون انبه در فیلیپین و آناناس در خاورمیانه را مطرح کردند همچنین کارآفرین و زیرک شدند و نه‌تنها به نوآوری محصول بلکه به نوآوری‌ طراحی و بسته‌بندی، نوآوری‌‌ زنجیره‌ی تأمین و نوآوری‌ مدل کسب‌وکار هم نظر داشتند. طی پنج سال، فروش آن‌ها از یک میلیارد دلار فراتر رفت. اورئو نیز با پیروی از روشی مشابه، فروش خود در خارج از آمریکای شمالی را طی شش سال، از 200 میلیون به یک میلیارد دلار افزایش داد.

 

فرهنگ داخلی رایج در شرکت‌های بزرگ کالاهای مصرفی، تا چه میزان بر محدودیت بازده نوآوری آن‌ها تاثیر می‌گذارد؟

بزرگ‌ترین مشکل، میزان مخارج شرکت‌ها یا نحوه‌ی هزینه‌کردشان نیست؛ بلکه ارتباطات میان بخش‌های مختلف آن‌ها است. در بسیاری از شرکت‌ها، تحقیق و توسعه به‌جای اینکه از پنجره به بیرون نگاه کند و مشتریانش را ببیند، در آینه به خودش می‌نگرد. دانشمندان کار خودشان را انجام می‌دهند، بدون اینکه روی کسب ارزش‌های تجاری تمرکز کنند. یکی از دلایل موفقیت شرکت‌های کوچک در کسب سهم از بازار، همین است. شرکت‌های بزرگ می‌توانند کماکان رشد کنند، اما باید روی دسته‌هایی تمرکز نمایند که توان پیروزی، ایجاد تیم‌های چندمنظوره، تیم‌های کارآفرین و افزایش چابکی خود در پروسه‌های اجرایی را دارند.

 

چگونه نوآوری شرکت‌‌های بزرگ کالاهای مصرفی نظیر کرافت هاینز، توسط شرکت‌های سرمایه‌گذاری خصوصی خریداری شده است؟

در قضیه‌ی کرافت هاینز، خریدار یعنی تری‌جی کپیتال، فلسفه و فرهنگ بسیار متفاوتی نسبت به اکثر شرکت‌ها داشت. بسیاری از شرکت‌‎های سرمایه‌گذاری خصوصی موفقیت فراوانی در خرید شرکت‌‎‌ها، تعدیل هزینه‌ها و بهبود سوددهی دارند. به نظرم هنوز نمی‌توان درباره‌ی توانایی آن‌ها در هدایت رشد ارگانیک قضاوت کرد.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *