روش استخدامتان کاملا اشتباه است

نویسندگان: پیتر کاپلی

برون‌سپاری و الگوریتم‌های مبتنی بر داده‌ها، شما را به کارکنان موردنیازتان نمی‌رسانند.

کسب‌وکارها هیچ‌وقت به اندازه امروز درگیر استخدام کارمند نبوده‌اند و هیچ‌گاه هم عملکردشان تا این حد ضعیف نبوده است.

در بیشتر دوران پس از جنگ جهانی دوم، شرکت‌های بزرگ از این روش استخدامی بهره می‌گرفتند: متخصصان منابع انسانی، تحلیل شغلی دقیقی را آماده می‌کردند تا وظایف یک شغل و ویژگی‌های لازم متقاضی را شرح دهند. در ادامه میزان برازش شغل با منشور سازمان و حقوق مناسب آن را می‌سنجیدند. سپس نوبت رتبه‌بندی متقاضیان می‌رسید. این فرایند شامل آزمون مهارت، بررسی رزومه، گاهی اوقات تست شخصیت و هوش و مصاحبه‌های متعدد برای کسب اطلاعات بیشتر درباره‌ی افراد می‌شد. ویلیام وایت در کتاب «مرد سازمان» می‌گوید که این فرایند یک هفته طول می‌کشید تا بالاخره متقاضی را انتخاب می‌کردند. بیشتر مسئولیت‌های رده‌بالا و حرفه‌ای به افراد درون‌سازمانی سپرده می‌شد.


خلاصه ایده

مسئله

کارفرماها همچنان مبالغ قابل توجهی را صرف استخدام کارکنان می‌کنند، آن‌ هم درحالی‌که از میزان اثرگذاری این فرآیندهای استخدامی اطلاعی ندارند.

دلایل ریشه‌ای

کسب‌وکارها تمرکز خود را بر استخدام متقاضیان بیرونی می‌گذارند و نتایج رویکردهای گزینششان را پیگیری نمی‌کنند. آن‌ها غالباً از شرکت‌های بیرونی و نرم‌افزارهایی بهره می‌گیرند که صحت عملکردشان هنوز تایید نشده و اشکالاتی دارند.

راهکار

مجدداً روش استخدامی قدیمی را در پیش بگیرید و اکثر پست‌های سازمانتان را با بهره‌گیری از ارتقای رتبه‌ی نیروهای داخلی خود پر کنید. نتایج حاصل از عملکرد شرکت‌های بیرونی و ابزارهای جدید در استخدام کارکنان را بسنجید و حواستان به تبعیض‌ها و تجاوز به حریم خصوصی افراد باشد.



امروزه شاهد روش کاملاً متفاوتی هستیم. به‌عنوان نمونه، داده‌های سرشماری نشان می‌دهند که اکثر افراد استخدام شده در سال گذشته، حقیقتاً به دنبال آن کار نبودند، بلکه یک نفر نزد آن‌ها آمد و آن شغل جدید را به آن‌ها پیشنهاد کرد. کمپانی‌ها به دنبال این هستند که قیف استخدام خود را با بیشترین متقاضیان ممکن پر کنند، به‌خصوص با «متقاضیان منفعل» که به دنبال تغییر شغل خود نیستند. اغلب کارفرماها به تبلیغ مشاغل خیالی می‌پردازند که وجود خارجی ندارند، به این امید که شاید بتوانند اشخاص مفیدی را در تور خود بیندازند و از آن‌ها در منصب‌های گوناگون بهره بگیرند.

در اکثر سازمان‌ها، واحد استخدام و گزینش حذف شده است. بسیاری از کمپانی‌های کل فرایند استخدام یا درصد زیادی از آن را به سازمان‌های سرشناس ازجمله رنداستد، من‌پاور و ادکو سپرده‌اند که خودِ همین سازمان‌ها هم از پیمانکارهای فرعی در کشورهایی همچون هند و فیلیپین بهره می‌گیرند. این پیمانکارهای فرعی، لینکدین و سایر رسانه‌های اجتماعی را جست‌وجو می‌کنند تا متقاضیان بالقوه را بیابند. گاهی اوقات مستقیماً با آن‏‌ها تماس می‌گیرند تا ببینند که آیا مایل‌اند فرم استخدام پر کنند و درباره‌ی حقوق مدنظرشان مذاکره می‏‌کنند (درصورتی‌که مسئولان گزینش بتوانند طی مذاکرات خود، حقوق مدنظر متقاضیان را کاهش دهند، پاداش خواهند گرفت). مثلاً اگر قرار به استخدام برنامه‏‌نویس باشد، این پیمانکارها به بررسی وب‌سایت‌هایی می‌پردازند که برنامه‌‏نویس‌ها از آن‌ها بازدید می‏کنند، از کوکی و سایر ابزارهای رهگیری کاربر بهره می‌گیرند تا آن‌ها را شناسایی کنند و سپس به بررسی رزومه‌ی آن‌ها می‌پردازند.

در کمپانی‌هایی که هنوز خودشان فرایند استخدام و گزینش را انجام می‌دهند، عمدتاً این مدیران گزینش هستند که نیازمندی‌های هر شغل و متن تبلیغات آن را تنظیم می‌کنند. وقتی متقاضیان -عمدتاً به‌صورت الکترونیک -وارد می‌شوند، نرم‌افزار جست‌وجوی متقاضی با توجه به کلیدواژه‌های مدنظر مدیران گزینش رزومه‌های آن‌‏ها را غربال می‌کند. این نرم‌افزارها با بهره‌گیری از مجموعه‌ای از ابزارهای هوشمند می‌توانند بهترین گزینه استخدام را انتخاب کنند. مقالات کاملی درباره‌ی نحوه‌ی عملکرد این شرکت‌ها منتشر شده‌‌اند.

مشکل بزرگ تمامی این روش‌های جدید، این است که از صحت عملکردشان اطمینان کافی نداریم. تنها حدود یک‌سوم از کمپانی‌های آمریکایی می‌گویند که عملکرد روش‌های گزینش خود را بررسی می‏‌کنند؛ تعداد اندکی از آن‌ها، این کار را با دقت کافی انجام می‌دهند، و اقلیت معدود آن‌ها میزان هزینه‌ و زمان صرف شده برای استخدام را محاسبه می‌کنند. فرض کنید که مدیرعامل از شما بپرسد فلان کمپین تبلیغاتی چگونه پیش رفت و پاسختان این‌گونه باشد: «به‌خوبی می‌دانیم که چقدر زمان و هزینه صرف انتشار این کمپین کرده‌ایم، اما هنوز نگاهی به تاثیر آن در افزایش میزان فروش خود نینداخته‌ایم.»

در جدیدترین «بررسی سالانه‌ی کانفرنس بورد»، استخدام استعدادها همچنان مهم‌ترین دغدغه‌ی مدیرعامل‌ها و نیز کل کابینه‌ی مدیران محسوب می‌شود. بررسی سال 2017 PwC، می‌گوید که مدیران عامل، عدم دسترسی به استعدادها و مهارت‌ها را بزرگ‌ترین تهدید کسب‌وکارهایشان می‌دانند. همچنین کارفرماها هزینه‌های زیادی را برای استخدام نیروهای خود می‌پردازند -براساس برآوردهای «انجمن مدیریت منابع انسانی»، متوسط هزینه‌ی انجام گرفته برای هر شغل 4129 دلار است و شاهد هزینه‌ی چندین برابری برای پست‌های مدیریتی هستیم -آن‌هم درحالی‌که رقم سرسام‌آور سالانه 66 میلیون استخدام را در آمریکا داریم. اکثر 20 میلیارد دلار هزینه‌‌ی کمپانی‌‌ها در شرکت‌‌های منابع انسانی صرف استخدام نیروها می‌شود.

چرا کارفرماها برای مسئله‌ی به این مهمی این‌قدر هزینه می‌کنند، آن‌هم درحالی‌که چنین اطلاعات کمی را راجع به آن دارند؟

مبدأ بروز مشکل

در نظرسنجی‌های بعدی، کارفرماها بیان کردند که مشکلات زیادی با فرایند استخدام کارمندان دارند. توجیهات زیادی در این زمینه وجود دارند، نظیر اینکه آن‌ها در زمینه‌ی انتخاب متقاضیان سخت‌گیرتر شده‌اند، به‌خصوص در دوران کسادی بازار کار که به‌واسطه‌ی رکود کبیر به وجود آمده است. اما بنا به شواهد، هم‌اکنون شاهد استخدام‌های بیشتری نسبت به سایر برهه‌های تاریخ هستیم این موضوع دو دلیل دارد.

نخستین دلیل این است که هم‌اکنون اکثر جایگاه‌های خالی از طریق استخدام نیروهای بیرون از سازمان پر می‌شوند و خبری از ارتقای رتبه‌ی افراد داخلی نیست. در عصر استخدام دائم که از اواخر جنگ جهانی دوم تا دهه‌ی 70 ادامه داشت، شرکت‌ها تقریباً 90درصد از موقعیت‌های خالی را از طریق ارتقای عمودی و جابجایی افقی نیروهای خودشان پر می‏کردند. امروز این آمار به یک‌سوم و کمتر کاهش یافته است. وقتی استخدام از بیرون صورت می‌گیرد، سازمان‌ها دیگر مجبور نیستند که هزینه‌ی آموزش و توسعه‌ی کارکنانشان را بپردازند. از زمان شکل‌گیری امواج تغییر ساختار در اوایل دهه‌ی 80، پیدا کردن استعدادهای باتجربه‌ی بیرونی نسبتاً ساده شده است. تنها 28درصد از رهبران جذب استعداد امروز، متقاضیان داخل سازمان را یکی از منابع انسانی مهم برای پر کردن موقعیت‌های شغلی خالی‌شان می‌دانند که می‌توان آن را به توسعه‌ی داخلی کمتر و پله‌های ترقی مبهم‌‌تر در سازمان نسبت داد.

ارتقای رتبه‌ی کمتر در داخل سازمان، بدین معناست که تلاش‌های استخدام، دیگر صرفاً محدود به مشاغل مقدماتی و تازه‌ فارغ‌التحصیل‌های بی‌‌تجربه نمی‌شوند (اگر به این موضوع شک دارید، به لینک «حرفه‌ها» در وب‌سایت هر کمپانی بروید و به دنبال مشاغلی بگردید که از شما سابقه‌ی کار نمی‌خواهند). در شرایط کنونی کمپانی‌ها باید برای استخدام نیرو در تمامی سطوح خود مهارت داشته باشند؛ زیرا متقاضیان مدنظرشان هم‌اکنون در سازمان دیگری شاغل هستند. این افراد نیازی به آموزش ندارند و احتمالاً می‌توانند از همان روز اول، وظایفشان را به خوبی انجام دهند؛ اما پیدا کردن آن‌ها دشوارتر است.

دومین دلیل دشواری فرآیند استخدام این است که سازمان‌ها کار سخت‌تری برای حفظ نیروهای کنونی خود پیش رو دارند: زیرا کمپانی‌ها نیروهای رقیبشان را جذب می‌کنند و بالعکس؛ بنابراین باید کارمندان جایگزینی برای افراد جداشده‌ تعیین کنند. داده‌‏های سرشماری و سازمان آمار نیروی کار، نشان می‌دهند که 95درصد از استخدام‌ها به‌منظور پر کردن موقعیت‌های کنونی سازمان صورت می‌گیرند. اکثر این موقعیت‌های خالی، به‌واسطه‌ی استعفای داوطلبانه‌ی افراد به وجود می‌آیند. داده‌های لینکدین نشان می‌دهند که دلیل اصلی کارکنان برای جدا شدن از یک سازمان و پیوستن به دیگری، پیشرفت حرفه‌ای خودشان است که قطعاً می‌توان آن را به عدم تمایل کارفرمایان به ترفیع نیروهای داخلی‌شان نسبت داد.


محافظت در برابر تبعیض

ارزیابی روش‌های استخدامی شما، نه‌تنها از پایه‌های یک مدیریت خوب است، بلکه تنها دفاعیه واقعی شما در برابر ادعای تبعیض و اثرات منفی آن محسوب می‌شود. غیر از مردان سفیدپوستی که فاقد معلولیت جسمی یا سایر بیماری‌های مرتبط با ایفای شغل خود هستند، بندهای قانونی ویژه‌ای برای استخدام سایر کارگران لحاظ شده که به ضررشان تمام می‌شود. در واقع این بندها می‌گویند که اگر احتمال استخدام یا گزینش یک گروه جنسیتی یا نژادی معین کمتر باشد، کارفرما باید عدم تبعیض در فرایند استخدام خود را اثبات کند.

تنها دفاعیه کارفرما در مقابل اسناد و شواهد منفی، این است که مستدل بودن و صحت رویکردهای استخدام خود را نشان دهد -نشان دهد که عملکرد کارکنان خود را با بهره‌گیری از رویکردهای هدفمند و آمارهای مستدل پیش‌بینی می‌کند و هیچ روش جایگزینی قادر به ارائه‌ی پیش‌بینی‌های دقیق‌تر نیست. این تحلیل باید با داده‌های حاصله از متقاضیان و گزینش‌های همان کارفرما صورت گیرد. اگر شرکت تامین‌کننده‌ی آزمون‌های شما، از همین روش در چارچوب‌های دیگر بهره گرفته و به موفقیت رسیده باشد، باز هم دلیلی برای اثبات اعتبار رویکردتان نیست.


بنابراین علت اصلی اکثر استخدام‌ها را می‌توان به ضعف کمپانی‌ها در حفظ نیروهایشان نسبت داد. در اینجا چند روش ساده برای اصلاح این ضعف آورده شده است:

بررسی کنید که کارکنان درون‌سازمانی چند درصد از مناصب خالی سازمانتان را عهده‌دار شده‌اند. ضرب‌المثلی در دنیای کسب‌وکار رایج است که می‌گوید «همان چیزهایی را مدیریت می‌کنیم که آن‌ها را می‌سنجیم»، اما ظاهراً کمپانی‌ها از این اصل برای رهگیری استخدام‌های خود بهره نمی‌گیرند. اکثر آن‌ها وقتی می‌فهمند که نیروهای داخلی چه درصد اندکی از مناصب خالی سازمانشان را عهده‌دار شده‌اند، شوکه می‌شوند. آیا واقعاً افراد داخل سازمانشان نمی‌توانند مسئولیت‌های متفاوت و بزرگ‌تری را برعهده بگیرند؟

حتماً آگهی استخدام مناصب خالی خود را در درون سازمانتان منتشر کنید. در دوران حباب دات-کام، سازمان‌ها هیئت شغل‌یابی داخلی را تشکیل دادند تا با یافتن مسئولیت‌های جدید در نزد همان کارفرما، تمایل آن‌ها را به ترک کمپانی کاهش دهند. حتی مدیران اجازه نداشتند که از تصمیمات جابه‌جایی زیردستانشان مطلع گردند تا مبادا جلوی آن‌ها را بگیرند و موجب استعفایشان شوند. اما در دوران رکود کبیر، کارکنان از شغل خود استعفا نمی‌دادند، به همین دلیل بسیاری از کمپانی‌ها مجدداً سراغ همان مدل قدیمی رفتند، به‌گونه‌ای که مدیران می‌توانستند مانع جابه‌جایی داخلی زیردستانشان شوند. جی‌آر کلر از دانشگاه کورنل، متوجه شد که اگر مدیران از گزینه‌های درون‌سازمانی استفاده کنند، عملکردشان ضعیف‌تر از حالتی خواهد بود که آگهی استخدام منتشر کنند و هر فرد بتواند آزادانه برای آن درخواست بدهد. می‌توان چنین توجیهی را مطرح کرد که تعداد اندکی از شرکت‌ها، از استعدادها و توانمندی‌های خود کاملا آگاه‌اند.

هزینه‌ی استخدام‌های بیرونی را محاسبه کنید. براساس یافته‌های همکارم متیو بیدول، علاوه بر زمان و تلاشی که صرف فرآیند استخدام می‌شود، استخدام‌های بیرونی به سه سال زمان نیاز دارند تا عملکردی هم‌تراز با گزینه‌های داخل سازمان داشته باشند، درحالی‌که استخدام‌های داخلی باید هفت سال صبر کنند تا بتوانند حقوقی برابر با گزینه‌های بیرونی بگیرند. همچنین استخدام‌های بیرونی موجب می‌شود که کارکنان داخل سازمان، زمان و انرژی خود را صرف یافتن موقعیت‌های شغلی جدید در کمپانی‌های دیگر کنند. چنین رویکردی موجب اختلال فرهنگی شده و کار همکارانی که مسئول آموزش نیروهای جدید هستند را دشوارتر می‌کند.

کارفرماها تا حدی غرق در فناوری‌های جدید و کاهش هزینه‏ها شده‌اند که هدف غایی خود یعنی استخدام بهترین گزینه‏های ممکن را نادیده می‌گیرند.

البته هیچ‌کدام از این موارد دلیل نمی‌شوند که استخدام‌های بیرونی را لزوماً بد بدانیم. اما وقتی کمپانی شما یک غزال تیزپای سیلیکون ولی نیست و با سرعتی فزاینده به تولید مشاغل جدید نمی‌پردازد،باید به حجم استخدام‌های بیرونی خود بنگرد و درصورتی‌که مقدارش زیاد است، در خصوص رویکردهایتان تجدیدنظر کنید.

یک روش متفاوت برای حفظ کارکنان (که برای برخی از سازمان‏ها عجیب است)، تلاش برای شناسایی افراد خواهان ترک سازمان و مداخله‌ی متعاقب است. شرکت‌هایی نظیر جاب‌وایت، رسانه‌های اجتماعی و سایت‌های عمومی را زیر و رو می‌کنند تا سرنخ‌هایی از تمایل افراد برای ترک سازمان را پیدا کنند. یک نمونه از این سرنخ‌ها، به‌روزرسانی پروفایل لینکدین توسط فرد است. سنجش «ریسک پرواز»، یکی از رایج‌ترین اهداف کمپانی‌هایی است که برای منابع انسانی‌شان تحلیل‌‏های پیشرفته‌ای را انجام می‌دهند. این رویکرد یادآور روزهای اولیه‌ی شکل‌گیری هیئت شغل‌یابی در داخل سازمان‌ها بود، چراکه این هیئت هم به دنبال افرادی می‌رفت که رزومه‌هایشان را ارسال کرده‌ بودند و بسته به حس و حال رهبری در آن زمان، آن‌ها را می‌پذیرفت یا تنبیهشان می‌کرد.

آیا کمپانی‌ها اجازه دارند که شبکه‌های اجتماعی که کارمندان در آن عضو هستند، را به منظور یافتن محتوای مرتبط با استخدام بررسی کنند؟ این یک پرسش اخلاقیِ چالش‌برانگیز است. از یک سو، این اطلاعات به‌صورت عمومی منتشر شده‌اند و موارد مرتبطی را افشا می‌کنند. از سوی دیگر، نوعی تجاوز به حریم خصوصی این افراد است و به‌ندرت اجازه‌ی آن‌ها برای موشکافی اطلاعاتشان گرفته می‌شود. گرچه این‌گونه اعمال منجر به جمع‌آوری اطلاعات مرتبط می‌شود، اما بسیاری آن را به چشم روشی غیرقابل‌قبول و تجاوز به حریم خصوصی افراد می‌بینند.

فرایند استخدام

وقتی مجدداً به سراغ بررسی فرایند استخدام می‌رویم، می‌بینیم که کارفرماها اصل مطلب را رها کرده و اسیر جزئیات بیهوده شده‌اند: تا حدی غرق در فناوری‌های جدید و کاهش هزینه‏ها شده‌اند که هدف غایی خود یعنی استخدام بهترین گزینه‏‌های ممکن را نادیده می‌گیرند. در اینجا نحوه‌ی احیای این فرایند آورده شده است:

«مشاغل خیالی» را آگهی نکنید.

درج مسئولیت‌های شغلی خالی در وب‌سایت کمپانی که در معرض دید متقاضیان احتمالی جای‌جای دنیا قرار می‌گیرد، هیچ هزینه‌ای ندارد؛ بنابراین جای تعجب ندارد که برخی از شغل‌های مندرج در این سایت‌ها، اصلاً وجود خارجی نداشته باشند. کارفرماها صرفاً این آگهی‌ها را منتشر می‌کنند تا متقاضیان را صید کنند («بیایید این آگهی را منتشر کنیم تا ببینیم چه نیروهای خوبی وجود دارند و اگر فرد مناسبی را پیدا کردیم، یک پست خالی را برای او می‌سازیم»). کمپانی‌ها حتی پس از پر شدن این پست‌ها نیز اکثر آگهی‌های شغلی خود را از روی سایتشان برنمی‌دارند تا بتوانند متقاضیان واجد شرایط برای موقعیت‌های احتمالی آینده‌ی خود را صید کنند، زیرا برداشتن آگهی و درج مجدد آن به تلاش بیشتری نیاز دارد. گاهی اوقات مسئولان گزینش بی‌‌وجدان، آگهی‌های خود را درج می‌کنند تا پس از دریافت رزومه‌های متقاضیان، آن‌ها را در اختیار سایر کمپانی‌ها بگذارند.

ازآنجایی‌که این مشاغل خیالی، بازار کار را انبوه‌تر و شلوغ‌تر از واقعیت نشان می‌دهند، موجب بروز مشکلاتی برای سیاست‌گذاران حوزه‌ی اقتصاد و متقاضیان مشاغل می‌شوند. کمپانی‌ها باید پس از اشغال شدن موقعیت‌ها، این آگهی‌ها را منقضی اعلام کنند.

مشاغلی را طراحی کنید که وظایف واقع‌گرایانه داشته باشند.

تعیین وظایف یک شغل -و ویژگی‌های متقاضیان برای برآورده‌سازی این وظایف -به چالشی بزرگ‌تر تبدیل شده است، زیرا بسیاری از کمپانی‌ها از تعداد مسئولان گزینش داخلی خود کاسته‌اند، درحالی‌که بخشی از وظیفه‌ی همین مسئولان، تعدیل خواسته‌ها و انتظارات مدیران استخدام است («این شغل به ده سال سابقه‌ی کار نیاز ندارد» یا «اگر کسی این میزان از شایستگی و ویژگی مثبت را در رزومه‌ی خود داشته باشد، راضی نخواهد شد که با این حقوق کار کند»). تحقیق قبلی من، کمپانی‌هایی را نشان داد که وظایف هریک از مشاغل خود را جمع‌آوری کردند، آن‌ها را وارد نرم‌افزار رهگیری متقاضیان شغلی نمودند و پس از مرتب کردن رزومه‌ها براساس تصمیمات نرم‌افزاری (بله، این رزومه فلان کلیدواژه را دارد؛ خیر، آن را ندارد)، حتی یک متقاضی را هم پیدا نکردند که واجد تمامی معیارهای مدنظرشان باشد. حذف مسئولان گزینش که تخصصشان در زمینه‌ی استخدام نیرو است و واگذاری فرایند به مدیران استخدام، یک نمونه‌ی برجسته از صرفه‌جویی در چیزهای کوچک و ولخرجی در مسائل بزرگ است.

تمرکز خود را از روی متقاضیان منفعل بردارید.

فرایند گزینش، با جست‌جوی افراد باتجربه‌ای آغاز می‌شود که به دنبال جابه‌جایی و تغییر جایگاه شغلی خود نیستند. بسیاری می‌اندیشند که افراد خواهان تغییر شغل، حتماً ایرادی دارند که این تصمیم را گرفته‌اند، اما شاید این نتیجه‌گیری اشتباه باشد (در میان بیش از 20 هزار متخصص استعداد که به یکی از نظرسنجی‌های لینکدین در سال 2015 پاسخ گفتند، 86درصدشان این‌گونه می‌اندیشیدند که سازمان‌هایشان تمرکز «بسیار زیاد» یا «متوسط» را بر متقاضیان منفعل دارند؛ به نظرم هم‌اکنون این آمار افزایش یافته است). مسئولان گزینش می‌دانند که اکثر افراد در صورت دریافت پیشنهاد مناسب، آماده‌ی تغییر موقعیت شغلی خودشان هستند: این نظرسنجی‌ها نشان می‌دهند که تنها 15درصد از کارکنان تمایلی به تغییر جایگاه شغلی خود ندارند. به‌عنوان نمونه می‌توان به اقتصاددانی به نام هارولد دمستزِ اشاره کرد که با پیشنهاد یکی از دانشگاه‌‌های رقیب مواجه شده بود. آن دانشگاه پرسیده بود که آیا از موقعیت کنونی‌اش رضایت دارد و او هم گفت که «کاری کنید تا ناراضی شوم.»

شواهد حاصل از نظرسنجی فوق، نشان می‌دهند که اگرچه تفاوت‌هایی میان متقاضیان «منفعل» و «فعال» وجود دارد، اما آن گونه‌ای نیست که ما تصور می‌کنیم. عامل اصلی که موجب برانگیزش متقاضیان منفعل می‌شود، کسب درآمد بیشتر است. اما عامل اصلی برای تحریک متقاضیان فعال، کار و فرصت‌های حرفه‌ای بهتر است. بیش از افراد منفعل، این متقاضیان فعال هستند که به اشتیاق خود درباره‌ی کار، تلاش برای بهبود مهارت‌ها و رضایت‌مندی معقول از موقعیت کنونی‌شان اشاره می‏کنند. آن‏ها به خاطر جاه‌طلبی‌شان است که به تغییر موقعیت کنونی‌شان علاقه دارند، نه اینکه خواهان درآمد بالاتر باشند.

کارفرماها حجم غیرمتناسبی از بودجه‌ی خود را صرف مسئولان گزینشی می‌کنند که به دنبال متقاضیان منفعل می‌روند، درحالی‌که براساس تحقیق جری کریسپین و کریس هویت از کریر‌ایکس‌رودز، به‌طور متوسط، تنها 11درصد ازموقعیت‌های خود را با افراد مدنظرشان پر می‌کنند. هیچ سند و مدرکی را ندیده‌ام که دال بر عملکرد شغلی بهتر متقاضیان منفعل و بهره‌وری هزینه‌های انجام گرفته در این حوزه باشد. اگر می‌خواهید تمرکز خود را روی متقاضیان منفعل بگذارید، به این دقت کنید که چه دستاوردی نصیبتان خواهد شد. درهرحال بهتر است که داده‌هایتان را بررسی کنید تا متوجه شوید.

محدودیت گزینه‌های توصیه شده‌ی خود را درک کنید.

محبوب‌ترین روش یافتن گزینه‌های استخدامی جدید، استخدام بر پایه‌ی توصیه‌های کارکنان کنونی است؛ براساس تحقیقات انجام گرفته در لینکدین، تا 48درصد از استخدام‌‌های جدید از همین طریق صورت می‌گیرند. این روش ساده و ارزان به نظر می‌رسد، اما آیا لزوماً به نتایج بهتری ختم خواهد شد؟ بسیاری از کارفرماها چنین طرز فکری دارند. درهرحال با توجه به عدم بررسی عملکرد این گزینه‌ها، به‌سختی می‌توان ارزیابی صحیحی را انجام داد. و تحقیق صورت گرفته توسط امیلیو کاستیا و همکاران، عکس این موضوع را نشان می‌دهد: این گزینه‌های توصیه شده، عملکردی بهتر از سایر استخدامی‌ها دارند؛ زیرا همان کارکنانی که آن‌ها را توصیه کرده‌اند، از آن‌ها حمایت می‌کنند. اگر همان کارمندی که آن‌ها را توصیه کرده، قبل از ورودشان به سازمان آنجا را ترک کند، عملکرد آن‌ها فرقی با سایرین نخواهد داشت، به همین دلیل منطقی است که پاداش توصیه را 5-6 ماه پس از استخدام فرد پرداخت کنید، درصورتی‌که هنوز در سازمان حضور داشته باشد.

البته یکی از نقطه‌ضعف‌های پذیرش کارکنان توصیه شده، همگن شدن نیروهای کار است، زیرا معمولاً افرادی را پیشنهاد می‌کنیم که شبیه به خودمان هستند و طرز فکری مشابه دارند. این موضوع برای سازمان‌هایی که خواهان گوناگونی هستند، اهمیت بیشتری دارد، زیرا براساس قانون آمریکا، استخدام تنها راهکار مجاز و قانونی برای افزایش گوناگونی است. بنا به حکم دیوان عالی ایالات متحده، نمی‌توان از معیارهای جمعیت‌شناختی برای برقراری توازن میان متقاضیان بهره گرفت.

نتایج را بسنجید.

تعداد اندکی از کارفرمایان می‌دانند که کدام روششان با صرف کمترین هزینه‌ی ممکن، بهترین متقاضیان را گزینش می‌کند، زیرا خروجی‌ها و نتایج خود را نمی‌سنجند. تاتا یک استثنا است: آن‌ها خیلی وقت است که این کار را انجام می‌دهند. به‌عنوان مثال، در حین گزینش نیروهای دانشگاهی، به ارزیابی و سنجش دانشکده‌هایی می‌پردازند که بهترین نیروها را تربیت کرده‌اند، نیروهایشان حضور طولانی‌تری در سازمان داشته‌اند و حقوق اولیه‌ی کمتری گرفته‌اند. سایر کارفرماها هم باید همین رویه را پی بگیرند و بر روش‌های گزینش و عملکرد کارکنانشان نظارت کنند تا ببینند که کدام منابع، بهترین نتایج را تولید کرده‌اند.

متقاضیان کمتری را جذب کنید.

صنعت گزینش توجه زیادی به «قیف استخدام» دارد، جایی که افراد پس از مطالعه‌ی یک آگهی تبلیغاتی، تقاضای خود را ثبت می‏کنند، با آن‌ها مصاحبه می‌شود و در نهایت پذیرفته می‌شوند. بر خلاف باور عموم که گمان می‌کنند هم‌اکنون بازار کار فشرده‌ای را در آمریکا داریم، اما همچنان می‌بینیم که اکثر مشاغل آگهی شده، با استقبال تعداد قابل توجهی از متقاضیان مواجه می‌شوند. براساس برآورد شرکت‌ها و مشاوران گزینش و استخدام، تنها 2درصد از این متقاضیان با پیشنهاد پذیرش شغل مواجه می‌شوند. متاسفانه تلاش اصلی ما برای بهبود فرایند گزینش -که تقریباً در تمامی اوقات با هدف افزایش سرعت و کاهش هزینه این فرایند صورت می‌گیرد -موجب شده که متقاضیان بیشتری وارد این قیف شوند. کارفرماها این کار را عمدتاً به خاطر بازاریابی انجام می‌دهند و می‌خواهند با افزایش حجم متقاضیان، نشان دهند که چه کمپانی خوب و ایدئالی دارند. هنوز معلوم نیست که آیا این روش گمراه‏کننده را برای جذب گزینه‌های بهتر انجام می‏دهند یا صرفاً می‌خواهند سازمانشان را مطلوب‌تر نشان دهند.

بهتر است که عکس این رویکرد را در پیش بگیرید: یک گروه کوچک‌تر اما شایسته‌تر از متقاضیان را بسازید تا بازده بهتری را داشته باشید. دلیلش این است: هر متقاضی، هزینه‌هایی به دنبال دارد، به‌خصوص در شرایط کنونی بازار کار که متقاضیان شروع به «فریب» کارفرماها کرده‌اند و در میانه‌های فرایند، تقاضای استخدام خود را پس می‌گیرند. همچنین هر درخواست، ریسک‌‏های حقوقی را برای کمپانی به همراه دارد، زیرا کمپانی‌ها علاوه بر کارکنان، به متقاضیان استخدام خود نیز متعهد هستند (مثلاً متعهد هستند که تبعیضی میان آن‌ها قائل نشوند). و وقتی حجم عظیمی از تقاضاها در یک قیف بزرگ جمع‌ می‌شوند، تعداد زیادی از آن‌ها برای برعهده گرفتن آن کار مناسب نخواهند بود، بنابراین کارفرماها باید دست به دامان گام بعدی فرآیند استخدام -مرحله‌ی انتخاب -شوند تا بتوانند آن‌ها را غربال کنند. همان‌‌طور که خواهیم دید، کارفرماها مهارت لازم را در این زمینه ندارند.

وقتی افراد متقاضی یک شغل هستند، ممکن است صادقانه درباره مهارت‌ها یا علایقشان سخن نگویند؛ چون می‌خواهند که استخدام شوند. کارفرماها نیز به راحتی به حقایق پی نمی‌برند. پیش‌تر روان‌شناسی به نام جان وانوسِ پیشنهاد کرد که تصویری واقع‌گرایانه از شغل را در اختیار متقاضیان آن بگذاریم. همچنان می‌توان با بهره‌گیری از همین روش، افرادی که احتمال نارضایتی شغلی آن‌ها در آینده وجود دارد را حذف کرد. گوگل توانسته با بهره‌گیری از قابلیت گیمیفیکشن، همین رویکرد را پیاده کند: متقاضیان می‌توانند شمایل شغل مدنظر خود را در محیطی شبیه به یک بازی کامپیوتری ببینند. ماریوت هم همین طرح را حتی برای رده‌پایین‌‌ترین مشاغل و کارکنان خود پیاده کرده است. بازی «هتل ماریوت من»، جوانان کشورهای درحال‌توسعه که احتمالاً تجربه‌ی چندانی از هتلداری ندارند را هدف می‌گیرد تا بخشی از کار در این محیط را به آن‌ها نشان دهد و درصورتی‌که امتیازشان در بازی خوب باشد، آن‌ها را به سمت سایت گزینش نیرو هدایت خواهد کرد. نکته‌ی کلیدی و مهم برای هر کمپانی، ارائه‌ی تصویری شفاف از چالش‌ها و سرگرمی‌های کار در آن محیط است تا متقاضیان، تحلیل صحیحی را از میزان تناسب خود با آن شغل داشته باشند.

متقاضیان باید به‌سادگی از شرایط کمپانی و مسئولیت‌های شغلی خود آگاه شوند، اما تسهیل شرایط تقاضا که صرفاً به خاطر پر کردن قیف استخدام صورت می‌گیرد، منطقی نیست. در دوران حباب دات-کام، تگزاس اینسترومنتس با بهره‌گیری از یک ترفند هوشمندانه، یک آزمون پیش‌استخدام را برگزار می‌کرد تا ابتدا نمرات متقاضیان را ببیند و سپس اجازه‌ی ثبت درخواست را به آن‏‌ها می‌‌داد. اگر نمرات متقاضی‌ها در حدی نبود که کمپانی آن‌ها را جدی بگیرد، توصیه می‌شد که از درخواست این شغل انصراف دهند و بدین ترتیب کمپانی مجبور نبود که هزینه‌ی بررسی درخواست‏‌هایشان را متقبل شود.

اگر هدفمان جذب بهترین گزینه‌ها با کمترین هزینه‌ی ممکن باشد، باید متقاضیان نامناسب را کنار بگذاریم، نه اینکه یک ترافیک انسانی را در قیف استخدام خود ایجاد کنیم.

مهارت‌های استاندارد متقاضیان را بسنجید.

حداقل از زمان جنگ جهانی اول به این سو، مطالعات دقیق و فراوانی درباره‌ی نحوه‌ی تعیین متقاضیان شایسته‌ی استخدام -عوامل لازم برای پیش‌بینی عملکرد کارکنان- صورت گرفته است. روان‌شناس‌های نیروی کار که به مطالعه در این زمینه پرداخته‌اند، به این نتیجه رسیده‌اند که سازمان‌های معاصر، درک صحیحی از این عوامل پیش‌بینی‌کننده ندارند. مدرک دانشگاهی و مصاحبه‌های پی‌درپی و بدون ساختار (رفتن از یک دفتر به دفتری دیگر)، عامل پیش‌بینی‌کننده‌ی خوبی نیستند، درحالی‌که عملکرد پیشین این نقش را ایفا می‌کند.

ازآنجایی‌که کسب اطلاعات کافی درباره‌ی عملکرد پیشین متقاضیان بیرونی، کار ساده‌ای نیست (اگر آن را غیرممکن ندانیم)، چه عوامل پیش‌بینی‌کننده‌ی دیگری را می‌توان نام برد؟ حتی متخصصان این حوزه هم نظرات کاملاً متفاوتی درباره‌ی این عوامل دارند. دلیل اصلی اختلافات را می‌توان به این موضوع نسبت داد که هر شغل معمول، دارای وظایف و جنبه‌های متعددی است و هر وظیفه، عوامل پیش‌بینی‌کننده‌ی مختص خودش را دارد.

درهرحال همگان موافق‌اند که آزمودن مهارت‌های استاندارد فرد، بهترین رویکرد ما برای پیش‌بینی موفقیت‌های آتی او است. آیا آن متقاضی می‌تواند به فرانسوی حرف بزند؟ آیا می‌تواند کارهای برنامه‌‌نویسی ساده‌ای را انجام دهد؟ و مواردی از این دست. اما صِرف اجرای این آزمون‌ها نیز کفایت نمی‌‌کند. سه اقتصاددان به نام‌های میچل هافمن، لیسا کان و دنیل لی، متوجه شدند که حتی اگر کمپانی‌ها چنین آزمون‌هایی را اجرا کنند، اغلب مدیران استخدام نتایج آن‌ها را نادیده می‌گیرند و حتی اگر آن‌ها را در نظر بگیرند، خروجی‌های بدتری را تحویل خواهند داد. روان‌شناسی به نام نیتن کانسلِ و همکارانش به این نتیجه رسیدند که حتی اگر مدیران گزینش از معیارها و آزمون‌های عینی بهره بگیرند، باز هم پس از اعمال قضاوت و معیارهای شخصی خود، متقاضیان ضعیفی را انتخاب خواهند کرد، درحالی‌که اگر از فرمول استاندارد استفاده می‌کردند، نتیجه‌ی بهتری را ارائه می‌دادند. درهرحال تنها 40درصد از کارفرماها، آزمون‌های مهارت‌سنجی یا توانمندی‌های عمومی نظیر برآورد ضریب هوشی را انجام می‌دهند. پس آن‌‌ها از چه معیاری بهره می‌گیرند؟ 74درصد از کارفرماها، تست اعتیاد ازجمله تست عدم مصرف ماری‌جوانا می‌گیرند؛ حتی به نظر می‌رسد کارفرمایان حاضر در ایالت‌هایی که هم‌اکنون منعی برای مصرف ماری‌جوانا ندارند نیز همچنان از این آزمون بهره می‏گیرند.

حواستان به شرکت‌هایی باشد که از استعدادهای مدرن و فناوری سطح بالا بهره‌مند هستند.

در این دوران خلأ آزمون، گروهی جدید از کارآفرین‌ها مطرح شده‌اند که یا خودشان متخصص داده هستند یا از متخصصان داده بهره می‌گیرند. آن‌ها روش جدید خودشان را برای فرایند استخدام مطرح کرده‌اند، درحالی‌که اکثراً درک چندانی از فرایند واقعی استخدام ندارند. جان سامسر از اچ‌آراگزمینر، یک خبرنامه‌ی آنلاین و متمرکز بر حوزه‌ی فناوری منابع انسانی، برآورد می‌کند که کمپانی‌ها به‌طور متوسط روزانه با 5 الی 7 شرکت فعال در حوزه‌ی علم داده‌ها صحبت می‌کنند و محور تمامی این ارائه‌ها و صحبت‌ها، حل‌وفصل مشکلات منابع انسانی -و استخدام آن‌ها -است. این شرکت‌ها انواع و اقسام ارزیابی‌های جالب را انجام می‌دهند، مثلاً بازی‌های کامپیوتری را طراحی می‌کنند که اگر متقاضیان امتیاز خوبی را در آن‏ها کسب کنند، گزینه‌ی استخدامی خوبی حساب خواهند شد. درباره‌ی میزان تاثیرگذاری هیچ‌یک از این روش‌ها اطلاعی نداریم؛ زیرا تعداد اندکی از آن‌ها صحت‌سنجی و با عملکرد واقعی افراد مقایسه شده‌اند. جدای از این مباحث، این ارزیابی‌ها موجب تشکیل یک موج از شرکت‌های متقابل شده‌اند که به متقاضیان کمک می‌کنند تا نمرات خوبی را در این آزمون‌ها کسب کنند. به‌عنوان نمونه، می‌توان به لویدز بنک اشاره کرد که یک روش ارزیابی مبتنی بر واقعیت مجازی را برای سنجش پتانسیل‌های متقاضیان ارائه کرده است.

در سوی مقابل این شرکت، جاب‌تست‌پرپ قرار دارد که دوره‌های آموزشی موفقیت در این آزمون را برای متقاضیان بالقوه برگزار می‌کند. تقلب در آزمون‌های مهارت‌سنجی و حتی مصاحبه‌های ویدئویی (جایی که همکاران رو‌به‌روی یک دوربین می‌نشینند)، به‌خصوص در حوزه‌ی مشاغل فنی و فناوری اطلاعات، آن‌قدر رواج یافته که ای‌تکی و سایر شرکت‌های تخصصی به کمک کارفرماها شتافته‌اند تا بتوانند بلافاصله متقلبان را شناسایی کنند.

فرایند مصاحبه‌‌ی خود را از نو طراحی کنید. براساس تحقیقات گلس‌دور، از سال 2009 به این سو، کارفرماها دو برابر زمان بیشتری را صرف مصاحبه با گزینه‌های استخدامشان می‌کنند. البته نمی‌توان گفت که چه میزان از این تاخیر، به فرایند برپایی این مصاحبه‌ها اختصاص دارد؛ اما حداقل می‌توان این آمار را توجیهی برای تاخیر در فرایند استخدام نیروها دانست. به باور خیلی از افراد، برگزاری صحیح مصاحبه تکنیک واقعاً دشواری است؛ زیرا مصاحبه‌کننده‌ها باید سوالات دقیقی بپرسند تا بتوانند گزینه‌های خوبی را استخدام کنند -پرسش‌هایی که عمدتاً به رفتار گذشته یا عملکرد فرد در وظایف یک مسئولیت مربوط می‌شوند -و پرسش‌های مشابهی را از تمامی متقاضیان بپرسند. بداهه‌پردازی صِرف و بیان هر آنچه به ذهن می‌رسد، فایده‌ای نخواهد داشت.

از آن مهم‌تر اینکه، مصاحبه‌ها بستر بروز گرایش‌ها و جانب‌داری‌ها هستند، زیرا مصاحبه‌شونده‌ها معمولاً در حین فرایند سوال پرسیدن است که تصمیم می‌گیرند از هر کسی چه سوالی را بپرسند و پاسخش را چگونه تفسیر کنند. همه‌ی ما مدیرانی را می‌شناسیم که یک سوال تکراری را در ذهن خود ساخته و مطمئن هستند با پرسیدن آن از متقاضیان، بهترین گزینه‌ها را پیش‏‌بینی خواهند کرد («اگر شما را در یک جزیره‌‌ی متروک رها کنند…»). جامعه‌شناسی به نام لورن ریورا، مصاحبه‌های انجام‌گرفته برای پست‌های رده‌بالا نظیر مصاحبه‌های استخدام شرکت‌های خدمات حرفه‌ای را بررسی کرده و به این نتیجه رسیده که سرگرمی‌های مخصوص ثروتمندان، نقش یک معیار انتخاب برجسته را ایفا می‌کنند.

مصاحبه‌ها اهمیت فراوانی برای ارزیابی «تطابق فرد با فرهنگ شرکت» دارند که براساس تحقیقات بنیاد راکفلر، کارفرماها آن را مهم‌ترین معیار استخدامشان می‌دانند. سنجش این معیار نیز بسیار دشوار و نیازمند مهارت است، زیرا تعداد اندکی از سازمان‌ها هستند که نگاه دقیق و یکنواختی به فرهنگ خود داشته باشند -و حتی اگر هم این کار صورت گرفته باشد، شناخت ویژگی‌هایی که حاکی از برازش فرد با فرهنگ سازمان باشند، کار ساده و بی‌دردسری نیست. مثلاً آیا عضویت فرد در یک انجمن مردانه را می‌توان حاکی از تجربه‌ی همکاری او با دیگران یا نخبه‌گرایی یا دیدگاه نادرستش نسبت به خانم‌ها دانست؟ یا اینکه چنین ارتباطی وجود ندارد؟ اگر یک فردی که تجربه یا آموزش لازم را ندارد مسئول این تصمیم‌گیری‌ها تعیین کنید، استخدام‌های خوبی نخواهید داشت و البته شاهد رفتار تبعیض‌‌آمیز خواهید بود. به‌خوبی راجع به منطقی بودن پروتکل‌های مصاحبه‌ی خود تفکر کنید و با وسوسه‌ی دخالت مدیران بیشتر در این فرایند، مقابله نمایید.

نقاط قوت و ضعف مدل‌های یادگیری ماشینی را تشخیص دهید.

برازش فرهنگی، یکی دیگر از حوزه‏هایی است که شرکت‌‏های جدید به سمت آن هجوم می‌برند. آن‌ها معمولاً داده‌های کارکنان کنونی خود را جمع‌آوری می‌کنند، یک مدل یادگیری ماشینی می‌سازند تا ویژگی‌های بهترین‌ کارکنانشان را تشخیص دهند و سپس از همان مدل، برای استخدام متقاضیانی بهره می‌گیرند که همین ویژگی‌ها را داشته باشند.

همانند خیلی از ویژگی‏‌های دیگر این صنعت جدید، چنین فرایندی خوب و منطقی به نظر می‌رسد، تا اینکه آن را زیر ذره‌‌بین بگذارید؛ در این صورت است که مشکلات فراوان آن را مشاهده خواهید کرد. اگر بهترین عملکردهای گذشته‌ی خود را بررسی کنید و ویژگی‌‏هایشان را به الگوریتم‌ها بدهید، قطعاً با متغیرهای کلیدی همچون «سفیدپوست بودن» و «مرد بودن» مواجه خواهید شد. حال اگر الگوریتم را محدود کنید تا صرفاً به دنبال ویژگی‌های یک مرد سفیدپوست باشد، سراغ سرگرمی‌هایی مثل بازی راگبی خواهد رفت.

مصاحبه‌ها بستر بروز گرایش‌ها و جانب‌داری‌ها هستند، زیرا مصاحبه‌شونده‌ها معمولاً در حین فرایند سوال پرسیدن است که تصمیم می‌گیرند از هر کسی چه سوالی بپرسد و پاسخش را چگونه تفسیر کنند.

مدل‌های یادگیری ماشینی، پتانسیل یافتن روابط مهمی را دارند که پیش‌تر نادیده گرفته شده‌اند. روان‌شناسانی که عمده‌ی تحقیقات حوزه‌ی استخدام را به خودشان اختصاص داده‌اند، مشتاق مطالعه‌ی ویژگی‌های مرتبط با رشته‌ی خود نظیر شخصیت افرادند، درحالی‌که باید به دنبال پرسش‌‌های کلی و گسترده‌تر نظیر «نشانه‌های یک گزینه‌ی استخدام خوب و بالقوه چیست؟» باشند. نتایج آن‌‌ها غالباً بر این موضوع سرپوش می‌گذارد که اکثرشان یک توانایی جزئی در پیش‌بینی عملکردهای خوب دارند، به‌خصوص در زمانی که عوامل فراوانی دخیل هستند. در عوض یادگیری ماشینی عوامل مهمی را برای پیش‌بینی عملکرد مطرح می‌کند. تحقیق صورت گرفته توسط ایوالو، یکی از پیشگامان تحلیل نیروی کار (هم‌اکنون بخشی از موسسه‌ی کرنرستون آن‌دیمند است)، نشان داد که فاصله‌ی محل سکونت فرد تا محل کار و رفت‌وآمد هر روزه‌ی او، می‌تواند عامل مهمی برای پیش‌بینی احتمال استعفایش باشد. اما این پرسشی نیست که مدل‌‏های روان‌شناختی قادر به طرح آن باشند (و حتی همین پرسش هم مشکلات مختص خودش را دارد).

توصیه‌های ساده‌ای برای اجرای فرایند انتخاب متقاضیان داریم: مهارت‌های آن‌ها را بسنجید.

از شرکت‏‌های ارزیابی بخواهید تا توانایی خود در زمینه‌ی پیش‌بینی عملکرد کارکنان را اثبات کنند. مصاحبه‏‌های کمتر و یکنواخت‌تری را انجام دهید.

مسیر پیش رو

اگر صحت عملکرد گزینه‌های استخدامی خود را نسنجید، نخواهید توانست نقاط قوت و ضعف فرایند گزینشتان را بفهمید. اگر مقصد خود را ندانید، بی‌هدف حرکت خواهید کرد و هر مسیری را در پیش می‌گیرید. باید روشی برای سنجش کارکنانتان داشته باشید تا بهترین‌ها را شناسایی کنید.

چرا کمپانی‌ها چنین رویکردی را در پیش نمی‌گیرند؟ کارفرمایانی که با آن‌ها صحبت کردیم، دلیل اصلی عدم سنجش عملکرد کارکنان خود را دشوار بودن این فرایند عنوان کردند. اینجا است که می‌توان از ضرب‌المثل «عالی دشمن خوب است» استفاده نمود. برخی از ابعاد عملکرد را می‌توان به‌راحتی سنجید: آیا کارکنان استعفا می‌دهند؟ آیا غیبت می‌کنند؟ تقریباً تمامی کارفرماها فرایند ارزیابی عملکرد را انجام می‌دهند. اگر به این روش‌ها اعتماد ندارید، یک کار ساده‌تر را امتحان کنید. از سرپرست‌ها بپرسید که «آیا از استخدام فلانی پشیمان شده‌ای؟ آیا حاضری که مجدداً او را استخدام کنی؟»

سازمان‌هایی که صحت عملکرد رویکردهای خود در زمینه‌ی پیش‌بینی عملکرد کارکنانشان را بررسی نمی‌کنند، یکی از مهم‌ترین جنبه‌های کسب‌وکار مدرن را نادیده می‌گیرند.


پیتر کاپلی استاد مدیریت جرج تیلور در دانشکده‌ی وارتون و مدیر مرکز منابع انسانی این دانشگاه است. جدیدترین کتاب او «آیا دانشگاه هزینه‏های خود را جبران خواهد کرد؟ دستورالعملی برای مهم‌‌ترین تصمیمات مالی پیش روی شما» (پابلیک‌افیرز، 2015) است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *