رویکردی که یکی از مدیرعامل‌ها برای مدیریت تقویمش دارد

نویسندگان: دنیل مک‌گین, سارا هیگینز

تام جنتیله ۲۰ سال به‌عنوان مدیر جنرال الکتریک کار کرد تا اینکه به‌عنوان مدیرعامل اسپیریت ایروسیستمز که یک تامین‌کننده‌ی ۷ میلیارد دلاری صنایع هوایی است، انتخاب شد. هفت ماه پس از پذیرش این شغل در سال ۲۰۱۷، جنتیله و دستیارش در قالب مطالعه‌ی دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد، ۱۳ هفته زمانشان را رصد کردند و نتایجشان را با مسئولان این تحقیق، مایکل پورتر و نیتین نوریا در میان گذاشتند. جنتیله اخیرا با دنیل مک‌گین از مجله‌ی کسب‌‎وکار هاروارد و سارا هیگینز که دستیار تحقیق دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است مصاحبه کرد و درباره‌ی آموزه‌هایش گفت – و البته از رفتارهایی گفت که می‌خواهد آن‌ها را تغییر بدهد. چکیده‌ی ویرایش‌شده از این گفتگو در ادامه آورده شده است:

 

در اوایل حرفه‌ی خود، چگونه یاد گرفتید زمانتان را مدیریت کنید؟

جنتیله: در دهه‌ی ۹۰ و هنگامی که مشاور مک‌کینزی بودم، سعی می‌کردم از سیستم تقویم «فرنکلین‌پلنر» استفاده کنم. باید یک دفترچه‌ی سنگین را حمل می‌کردم – خیلی بزرگ‌تر از آن بود که داخل کیفم جا شود. بعدها از پام‌پایلوت و سپس از بلک‌بری استفاده کردم و هم‌اکنون از اوتلوک بهره می‌گیرم. ابزارهای مدیریت زمان در طول دوران حرفه‌ی من بهتر شده‌اند. اما حقیقتا مدیریت زمان را از اساتیدم علی‌الخصوص در جنرال الکتریک یاد گرفته‌ام. رهبرانی را مشاهده کردم که در این کار تبحر داشتند و از آن‌ها تقلید کردم. یکی از روسایم، دیو نیسن که در بخش امور مالی مصرف‌کنندگان بین‌المللی جنرال الکتریک حضور داشت را به خاطر می‌آورم. بار زیادی روی دوش او قرار داشت، اما اولویت‌های مشخصی را تعیین کرده و درباره‌ی حذف وظایفی که مهم نبودند، بی‌رحم بود. او هر شب در ساعت معقولی به خانه می‌رفت و تمامی روزهای تعطیلی‌اش را استفاده می‌کرد. این مدلی است که همواره از آن الهام گرفته‌ام.

 


نگاهی به یک هفته؛ چگونه مدیرعامل اسپیریت ایروسیستمز هفت روز هفته‌اش را می‌گذراند

به مدت ۱۳ هفته، تام جنتیله و دستیارش وقایع روز مدیرعامل را در قالب بیش از ۶۰ متغیر مختلف بررسی کردند، ازجمله افرادی که با آن‌ها بود، جاهایی که رفت و نکاتی که روی آن تمرکز داشت. چارت‌های زیر جزئیات بهره‌برداری مدیرعامل از زمان را در هفت فعالیت اصلی‌‌اش نشان می‌دهند. چارت‌های ۲ صفحه‌ی بعد، برخی از توصیه‌های مدیریت زمان هستند که جنتیله از محققین دریافت کرده است.

دوشنبه

ملاقات با یک مشتری و عضو هیئت‌مدیره در لندن و سپس پرواز به سمت مقر اصلی کمپانی در کانزاس و انجام کارها در مسیر

متوسط هفته‌ی کاری او با در نظر گرفتن زمان رفت‌وآمد و مسافرت ۷۳.۵ ساعت بود که در قیاس با میانگین ساعت کاری کل مدیرعامل‌ها یعنی ۶۲.۵ ساعت بالاتر است.

سه‌‌شنبه

هدایت چند جلسه در مقر اصلی کمپانی ازجمله نشست استراتژی نیروی کار، یک مصاحبه‌ی کاری و تعدادی نشست با بانکدارهای سرمایه‌‌گذار

او ۳۳ درصد از زمان جلسه‌اش را با گروه‌های بزرگ سپری کرد، درحالی‌که متوسط کل مدیرعامل‌ها ۱۵ درصد است. او ۴۴ درصد از جلساتش را آغاز کرد (درحالی‌که متوسط مدیرعامل‌ها ۵۱ درصد است).

 

چهار‌شنبه

برگزاری چند جلسه در مقر اصلی، ازجمله یک مصاحبه‌ی رسانه‌ای، یک جلسه با تامین‌کننده و شش نشست با کارکنان

او ۳۵ درصد از ساعات کاری‌اش را بر روی افراد و روابط متمرکز کرده بود، درحالی‌که مقدار متوسط کل مدیرعامل‌های تحت بررسی ۲۵ درصد است.

 

پنج‌شنبه

پرواز از کانزاس به‌منظور بازدید دو تامین‌کننده در استان‌های مرکزی آمریکا، بازی گلف با یک تامین‌کننده در اوکلاهاما و سپس پرواز به نیویورک که به خاطر آب‌وهوا تاخیر خورده بود

او در طول این ۱۳ هفته، ۱۶ سفر کاری داشت.

 

جمعه

شرکت در جلسه‌ی هیئت‌مدیره‌ی کمپانی با کمتر از سه ساعت خواب و سپس شام با همسر

او ۳ درصد از زمانش را با هیئت‌مدیره سپری کرد، درحالی‌که متوسط کل مدیرعامل‌ها ۵ درصد بود. او ۴۳ درصد از زمانش را صرف صحبت با تک‌تک مدیران کرد، درحالی‌که متوسط کل مدیرعامل‌ها ۳۸ درصد بود و نیمی از زمان هیئت‌مدیره برای ملاقات با کل اعضا سپری گردید.

 

شنبه

گذران وقت با اعضای خانواده با تعدادی وقفه برای ایمیل‌های کاری

او ۶۲ درصد از زمان غیربیداری‌اش را با خانواده‌اش سپری کرد، درحالی‌که متوسط کل مدیرعامل‌ها ۴۷ درصد بود. در دوران این مطالعه، زمان سپری‌شده‌ی او با خانواده به‌صورت متمرکز و صرفا در آخر هفته‌ها و تعطیلات بود، زیرا هنوز خانواده‌اش به کانزاس نیامده بودند.

 

یکشنبه

صرف زمان با خانواده تا زمان عزیمت به فرودگاه و حرکت به سمت اسکاتلند در ساعت ۳:۳۰ بعدازظهر

او در ۹۲ درصد از روزهای آخر هفته و ۱۰۰ درصد تعطیلات تا حدودی کار انجام داد، درحالی‌که مقادیر متوسط کل مدیرعامل‌ها ۷۹ و ۷۰ درصد بودند.


 

آیا این روش‌ها برای زمانی که شما مدیرعامل شدید جواب دادند؟

در ابتدا کافی نبودند، زیرا این مسئولیت خیلی بزرگ‌تر بود. وقتی در حال هدایت بخش‌های کسب‌وکار در جنرال الکتریک بودم، با درخواست‌های زیادی مواجه می‌شدم، اما وقتی مدیرعامل یک کمپانی عمومی می‌شوید مرتبه‌ی متفاوتی از مسئولیت‌ها پیش رویتان است. ناگهان شما مسئولیت‌های هیئت‌مدیره، مسئولیت‌های سرمایه‌گذار و بسیاری از مسئولیت‌‌های رسانه‌ای دیگر را بر عهده دارید. آن‌ها زمان قابل توجهی را از شما می‌‎گیرند. درخواست‌ها مدام مطرح می‌شوند و برنامه‌ی شما خیلی سریع‌تر پر می‌شود.

 

پس از اینکه به مدت ۱۳ هفته اوقاتتان را رهگیری کردید، به چه نتیجه‌ای رسیدید؟

چنین جزئیاتی درباره‌ی نحوه‌ی استفاده از زمان و قابلیت مقایسه‌ی شخصی با سایر مدیرعامل‌ها مفید بود. برخی از چیزهایی که آموختم، غافلگیرکننده بودند. مثلا خودم نسبت به میانگین سایر مدیرعامل‌ها، زمان بسیار کمتری را روی روابط رودررو و تک‌نفره با زیردستان مستقیمم می‌گذاشتم و از این موضوع اطلاع نداشتم. وقتی درباره‌ی نتایجم با مایکل پورتر و نیتین نوریا، اساتید دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد که این مطالعه را انجام می‌دادند، صحبت کردم، حس می‌کردم عملکردم به‌شدت زیر ذره‌بین قرار گرفته است. آن‌ها خونگرم بودند و خیلی مستقیم بازخوردشان را بیان کردند.

 

چرا زمان کمتری را با زیردستان مستقیمتان می‌گذرانید؟

تمایل دارم جلساتی را با تیم‌های گسترده‌تر سازمان‌دهی کنم – افرادی که در واحدها یا موقعیت‌های جغرافیایی مختلف قرار دارند. بنابراین برای زیردستان مستقیمم زمان می‌گذارم، اما نه به صورتی که رودررو و یک‌طرفه باشد. جلسات رودرروی ماهانه را با تمامی زیردستان برنامه‌ریزی کرده‌ام، اما سرشان شلوغ است و من هم همین‌طور، بنابراین دستیارم غالبا آن‌ها را به خاطر مسائل مهم‌تر لغو می‌کند. در ادامه مسئولیت‌های بیشتری را به آن‌ها واگذار خواهم کرد. اختلاف‌نظرهای سالمی را با یکدیگر داشتیم و در نهایت دیگر جلسات رودررو را لغو نکردم. می‌خواهیم ببینیم آیا این موضوع تفاوتی ایجاد می‌کند. آن‌ها همچنین اعتقاد داشتند که سفرهای کاری می‌تواند فرصت خوبی برای این گفتگوها باشد. مقر اصلی ما در ویچیتا قرار دارد که خدمات خطوط هوایی‌اش محدود است، بنابراین برای مسافرت از جت‌های شخصی استفاده می‌کنیم. در این جت‌ها یک بستر عالی برای مکالمات رودررو به وجود می‌آید.

 

داده‌ها چه چیزهای دیگری را به شما نشان دادند؟

متوجه شدیم که جلساتم عمدتا بین یک تا دو ساعت طول می‌کشند. خبر خوب اینجاست که خیلی جلسات شش-هفت ساعته ندارم و نسبت به متوسط مدیرعامل‌ها تعداد جلسات طولانی‌ام کمتر است. اما پورتر و نوریا یک سوال خوب را مطرح کردند: در یک ساعت چه‌کار می‌کنید؟ چرا نباید جلساتتان ۴۵ دقیقه یا حتی کمتر طول بکشند؟ بنابراین شروع به برنامه‌ریزی جلسات ۴۵ دقیقه‌ای مثلا از ۱:۱۵ تا ۲ بعدازظهر کردیم. و به دستیار اجرایی‌ام می‌گفتیم که ۵ دقیقه پیش از زمان پایان به دفتر بیاید و بگوید که جمع‌بندی‌های لازم را انجام دهیم تا جلسه سروقت تمام شود. متوجه شدم که اگر جلسه‌ی مدیرعامل طولانی‌ شود، مشکلات زمان‌بندی و برنامه‌ریزی برای کل سازمان به وجود می‌آید.

 

داده‌ها نشان می‌دهند که شما زمان زیادی را صرف ایمیل می‌کنید. آیا این امر مشکل‌ساز است؟

پورتر، نوریا و من خیلی در مورد ایمیل صحبت کردیم. زمان زیادی را برای آن می‌گذارم. ایمیل یک ابزار غیرشخصی و واکنشی است. مدیرعامل‌ها باید جنبه‌ی انسانی و معتبر خود را حفظ کنند و این امر از طریق ایمیل ممکن نیست. استاد پورتر و مدیر نوریا – که در زمان حضورم در دانشکده‌ی کسب‌وکار، استاد رفتار سازمانی من بود! – مرا به ارتباط رودرروی بیشتر تشویق کردند و گفتند باید زمان بیشتری را بین کارکنان باشم. این یکی از بزرگ‌ترین برداشت‌هایی بود که از این مطالعه داشتم. همچنین باید زمان بیشتری را در تنهایی و به تفکر و فعالیت بپردازم. مقاطعی از زمان که برنامه‌ی خاصی ندارم، آن‌قدر بلند و طولانی نیستند که بخواهم درباره‌ی مشکلات بزرگ فکر کنم و صرفا سراغ صندوق دریافت ایمیلم می‌روم. جدا شدن از این صندوق دریافت برایم سخت است، اما دارم رویش کار می‌‎کنم. و بیش از پیش در جای‌جای مقر اصلی کمپانی‌مان قدم می‌‎زنم.

 

آیا مدیرعامل‌ها واقعا به خلوت زیادی احتیاج دارند؟ آیا همواره در لحظات بیکاری‌تان درباره‌ی کسب‌وکار فکر می‌کنید – در حین رانندگی یا ورزش یا انتظار برای پرواز؟

وقتی در حال رانندگی هستم یا داخل هواپیما نشسته‌ام و وای‌فای ندارم، برای فکر کردن وقت دارم. کنار گذاشتن زمان برای تفکر می‌تواند ارزشمند باشد. در طول این ساعات به ایده‌‌هایی می‌رسم. و نکته‌ی عمیقی که پورتر و نوریا به آن اشاره می‌کنند، صرفا به تفکر مربوط نمی‌شود – به وقت گذاشتن برای اقدامات خودجوش و عدم برنامه‌ریزی بیش‌ازحد مربوط می‌شود.

آیا دستیار اجرایی شما می‌تواند از برنامه‌ریزی بیش‌ازحد جلوگیری کند؟

یکی از چیزهایی که از این پروسه آموختم این است که دستیارتان باید یک همکار استراتژیک باشد. هم‌اکنون سعی می‌کنم نشست‌های منظمی را با او داشته باشم تا مطمئن شوم که از اولویت‌هایم آگاه است. او همچنین کارهای کوچکی را برای کمک کردن انجام می‌دهد. مثلا او برنامه‌‌ی من را مخفی می‌کند تا کسی نتواند وارد اوتلوکم شود تا ببیند که در فلان روز نیم ساعت وقت آزاد دارم و درخواست جلسه برای همان ساعت را بدهد. او قرارها را در دفتر افراد دیگر می‌گذارد. او هر روز برایم ساعت ناهار را برنامه‌ریزی می‌کند. همیشه نیم ساعت وقت ناهار دارم. این یک عادت سالم است و بدین ترتیب هیچ وعده‌ی غذایی را از دست نمی‌‌دهم. همچنین می‌توانم در این ساعات با یکی از همکاران بنشینم و صحبت‌های غیررسمی را درباره‌ی یک موضوع داشته باشیم.

 

«نمی‌توانید اجازه دهید که مدیریت زمان یک پروسه‌ی واکنشی باشد. باید آن را به‌صورت بالا به پایین مدیریت کنید و نمی‌توانید مسئولیتش را واگذار نمایید.»

 

صحبت از عادت‌های سالم شد، آیا پورتر و نوریا به خاطر ورزش نکردن تو را سرزنش نکردند؟

بله، مقداری سرزنشم کردند. باید مقداری ورزش را در برنامه‌ی خودم قرار دهم که در گذشته این کار را انجام نداده‌ام. تنها ۴ درصد از زمان شخصی‌ام در این دوره را به ورزش اختصاص داده‌ام که کمتر از مقدار متوسط است – و صادقانه بگویم که خوشبختم این زمان صفر درصد نیست. آن‌ها همچنین اشاره کردند که زمان کافی را برای سرگرمی‌هایم نمی‌گذارم. در این مقطع، تنها سرگرمی واقعی من گلف است و آن را بیشتر با مشتریان و در همایش‌های صنعتی بازی می‌کنم. هیچ‌وقت از بازی کردن خسته نمی‌شوم!

 


آنچه آموخت

جنتیله با تحلیلی که از نحوه‌ی گذران اوقاتش داشت، توانست الگوها را تشخیص دهد و تصحیح کند.

زمان ایمیل

در طول این ۱۳ هفته، جنتیله ۱۳۷ ساعت (یا ۵۵ درصد از زمان فاقد برنامه‌ریزی‌اش) را صرف ایمیل کرد. او متوجه شد که این رفتار درست نیست و در تلاش است تا زمان بیشتری را برای ارتباطات رودررو بگذارد.

 

جلسات کاری با شرکا

یکی از دلایل صرف زمان زیاد بر روی ایمیل این بود که ۶۲ درصد از مقاطع تنهاییِ کمتر از ۳۰ دقیقه‌اش را صرف ایمیل‌بازی می‌کرد، درحالی‎که میانگین مدیرعامل‌ها ۲۸ درصد است. او در تلاش است تا مقاطع طولانی‌تری را به خلوت خود اختصاص دهد و در این مقاطع به تفکر عمیق‌تر بپردازد.

 

جلسات رودررو و جلسه با زیردستان مستقیم

تنها ۵ درصد از زمان سپری‌شده با نمایندگان داخلی، به زیردستان مستقیمش اختصاص داشت و فقط ۱۶ درصد از جلساتش رودررو و یک‌نفره بودند، درحالی‌که مقدار متوسط کل مدیرعامل‌ها ۲۱ و ۴۲ درصد بودند. پس از اطلاع از این موضوع، او دیگر جلسات ماهانه‌ی رودررو با تیم مدیرانش را لغو نمی‌کرد.

 

زمان تنهایی

او نسبت به میانگین مدیرعامل‌ها دو برابر زمان بیشتر برای مشتریان و هفت برابر زمان بیشتر برای تامین‌کنندگان گذاشت. این یک رفتار عالی است که باید آن را ادامه دهد.


 

شما بیش از متوسط مدیرعامل‌ها، زمان خود را با مشتریانتان سپری می‌کنید. برای این کار قید چه چیزهایی را می‌زنید؟

تمرکز من روی مشتریان، از سال‌های حضورم در جنرال الکتریک می‌آید – رهبرانی که زمان زیادی را با مشتریان می‌گذراندند. جف ایملت یک اسوه در این زمینه بود و بهترین عملکرد را داشت. صنعت ما در همایش‌های زیادی حضور دارد – جلسات انجمن، شوهای صنایع هوایی – که همه در آن حاضر می‌شوند و بدین ترتیب راحت می‌توانید با افراد زیادی دیدار کنید. رفتن به این همایش‌ها به معنای گذران وقت کمتر در مقر کمپانی و اعطای مسئولیت بیشتر به اعضای تیم است که البته احتمالا نشانه‌ی خوبی محسوب می‌شود.

 

در راستای مدیریت زمان، چه توصیه‌ای به رهبران آینده دارید؟

تفکر استراتژیکی درباره‌ی زمان داشته باشید، زیرا بخشی از استراتژی شما است. نباید رفتار واکنش‌گرایانه‌ای را نسبت به زمان داشته باشید. باید رویکردتان برای مدیریت زمان از بالا به پایین باشد و نباید مسئولیتش را به دیگران واگذار کنید. و حتی در عصری که ایمیل شیوع زیادی پیدا کرده، باید دیسیپلین خاصی را درباره‌ی ارتباطات رودررو داشته باشید، به‌گونه‌ای که افراد شما را همچون یک شخصیت کامل و در دسترس قلمداد کنند.

دنیل مک‌گین ویراستار ارشد مجله کسب و کار هاروارد است.

سارا هیگینز دستیار پژوهشی در دانشکده کسب و کار هاروارد است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *