مدیریت ریسکهای سیاسی در قرن 21

مدیریت ریسک سیاسی در قرن 21

نویسندگان: ایمی زیگارت, کاندولیزا رایس

تهدیدهای امروز پیچیده‌ترند، اما لزومی ندارد رویکردهای اصلاحشان هم پیچیده باشند

نوشته‌ی کاندولیزا رایس و ایمی زیگارت

در سال 2010، گابریلا کاپرتویت خبری خواند که زندگی‌اش را عوض کرد. در آن گفته می‌شود که چگونه یک نهنگ ارکا (قاتل) طی نمایشی در سی‌ورلد اورلاندو، یک مربی را به قتل رساند. کاپرتویت که یک فیلم‌ساز لس‌آنجلسی بود و دوست داشت دوقلوهایش را به دیدن ارکاها در سی‌ورلد سن‌دیه‌گو ببرد، دو سال بعدی را صرف تحقیق درباره‌ی مستندی به نام «ماهی سیاه » کرد. این مستند نشان می‌داد که چگونه رفتار ارکاها در این پارک تخصصی، هم به سایر حیوانات و هم به مربیان انسانشان آسیب می‌زند. هزینه‌ی تولید این فیلم تنها 76 هزار دلار بود. اما بااین‌حال خیلی سریع همه‌گیر شد و توجه شخصیت‌های مشهور و گروه‌های حقوق حیوانات را جلب کرد. فشار عمومی بر روی سی‌ورلد افزایش یافت. شرکت‌ها حمایت مالی خود را قطع کردند و قانون‌گذارها هم منع اسارت ارکاها و پرورش آن‌ها را پیشنهاد کردند. هجده ماه پس از انتشار «ماهی سیاه»، قیمت سهام سی‌ورلد 60 درصد کاهش یافته بود و مدیرعاملشان، جیم اچیسون، اعلام کرد که استعفا می‌دهد. در 2018، هنوز سهام سی‌ورلد به حالت قبل برنگشته است – همه‌ی این‌ها به خاطر این است که یک خانم داستان ارکاها را خواند و تصمیم گرفت یک فیلم کم‌بودجه درباره‌ی آن‌ها بسازد.


خلاصه مقاله «مدیریت ریسک سیاسی در قرن 21»

چالش: زمانی درک ریسک سیاسی نسبتاً آسان بود؛ در غالب موارد، این پروسه شامل دیکتاتورهایی می‌شد که ناگهان دارایی‌های خارجی را تصرف می‌کردند. اما به‌تدریج سایر نقش‌آفرین‌ها هم وارد کار شدند: افراد بر روی تلفن‌هایشان ویدئو می‌سازند، مقامات شهری حکم منتشر می‌کنند، تروریست‌ها کامیون منفجر می‌کنند و بسیاری اتفاقات دیگر می‌افتد.

عوامل پیچیده‌کننده: اولاً به پایان رسیدن رقابت‌ ابرقدرت‌های جنگ سرد، باعث شد چشم‌انداز ژئوپلتیک شلوغ‌تر و پر از ابهام شود. ثانیاً زنجیره‌های تامین طولانی‌تر و نحیف‌تر باعث شده‌اند کمپانی‌ها در برابر اختلالات واقع در مکان‌های دوردست آسیب‌پذیرتر شوند. نهایتاً تکنولوژی‌های جدید شرایط را به‌گونه‌ای رقم زده‎‌اند که کنشگری اجتماعی دیگر صرفاً برای کنشگرها نیست. ناظرها می‌توانند ویدئوهایی ارسال کنند که همه‌گیر شوند و آسیب‌های سیاسی قابل توجهی را برای کمپانی‌ها به همراه داشته باشند.

راهکار: سازمان‌هایی که در مدیریت ریسک توانایی دارند، دارای چهار شایستگی محوری هستند: درک، تحلیل، تخفیف و پاسخ به ریسک‌های سیاسی. مجموعه‌ای از پرسش‌ها می‌توانند به مدیران کمک کنند تا خلأهای هر حوزه را شناسایی کنند و قابلیتشان برای پیشتازی و کمینه‌سازی ریسک را افزایش دهند.


 

تا همین اواخر، درک ریسک سیاسی نسبتاً آسان بود. در غالب موارد، این پروسه شامل دیکتاتورهایی می‌شد که ناگهان دارایی‌های خارجی را برای اجرای دستورالعمل‌های داخلی‌شان تصرف می‌کردند، همان رویکردی که هوگو چاوز در ونزوئلا داشت. امروز سلب مالکیت رهبران بسیار کمتر از گذشته شایع است. و اگرچه کماکان دولت‌های کشورها، حاکم اصلی محیط‌های کسب‌وکارند، اما هم‌اکنون حجم زیادی از ریسک سیاسیِ درون و بین مرزهای کشورها، از سوی نقش‌آفرین‌های دیگری نشأت می‌گیرد: افرادی که گوشی همراه در دست دارند، مقامات محلی که احکام شهری صادر می‌کنند، تروریست‌هایی که بمب منفجر می‌کنند، مقامات سازمان ملل که تحریم تصویب می‌کنند و بسیاری موارد دیگر.

رخدادهایی که در دوردست رخ می‌دهند، با سرعت سرسام‌آوری بر کسب‌وکارهای پیرامون دنیا تاثیر می‌گذارند. اعتراضات ضد چین در ویتنام، موجب کمبود موجودی پوشاک در آمریکا شدند. جنگ داخلی در سوریه، هیزم به آتش بحران پناهندگی و حملات تروریستی در اروپا ریخت و صنعت گردشگری را تحت تاثیر قرار داد. دیکتاتور کره‌ی شمالی به استودیوی فیلم در هالیوود حمله‌ی سایبری انجام داد. در عصر جدیدی از ریسک سیاسی زندگی می‌کنیم.

ریسک های سیاسی در قرن 21برای کمپانی‌ها، ریسک سیاسی در قرن 21ام اساساً به معنای احتمال تاثیرگذاری شدید یک رخداد سیاسی بر کسب‌وکارشان است – چه تاثیر مثبت و چه منفی باشد. این تعریف رادیکال‌تر از آن است که به نظر می‌رسد. ما عبارت «اقدام سیاسی» را به‌جای «اقدام دولتی» برگزیدیم تا نقش روبه‌رشد عوامل ریسک‌ساز را بیرون از مکان‌های معمول نظیر پایتخت‌ها، سربازخانه‌ها و مقر احزاب برجسته کنیم. این روزها فعالیت‌های سیاسیِ تاثیرگذار بر کسب‌‎وکارها تقریباً همه‌جا رخ می‌دهند – داخل خانه‌ها یا خیابان‌ها و در ابرها؛ در اتاق‌های چت، اتاق‌های خوابگاه و اتاق جلسات؛ در بارهای سطح محل و محل نشست سران. کمپانی‌هایی که می‌خواهند برتری رقابتی داشته باشند، باید تاثیر فزاینده‌ی این نقش‌آفرین‌های سیاسی در سطح جهان را مدیریت کنند.

بسیاری از ریسک‌های سیاسی قرن 21ام اگر به‌تنهایی در نظر گرفته شوند، شاید خیلی محتمل به نظر نرسند. اگر آمریکایی هستید، احتمال اینکه توسط یک تروریست متولد خارج کشته شوید، 1 به 45000 است – بسیار بیشتر از احتمال مردن بر اثر موج گرما یا خفه شدن توسط غذا. برخلاف «ماهی سیاه»، اکثر مستندهای کنشگری اجتماعی آن‌قدر فراگیر نمی‎‌شوند. اما ریسکی که در گذر زمان انباشته می‌شود را به‌راحتی می‌توان دست‌کم گرفت. درحالی‌که احتمالش کم است یک ریسک سیاسی به‌تنهایی، در یک شهر بخصوص و در زمان بسیار کم بر کسب‌وکار تاثیر بگذارد، اما احتمال اینکه در گذر زمان برخی ریسک‌های سیاسی در برخی نقاط دنیا، تاثیر شگرفی بر کسب‌وکارش بگذارند، بسیار بالا است. رشته‌ای از رخدادها را کنار هم بگذارید و متوجه خواهید شد که احتمال وقوع آن‌قدرها هم پایین نیست.

خبر خوب اینجاست که اگرچه ریسک سیاسی پیچیده‌تر شده است، اما کماکان مدیریت صحیح آن نسبتاً سرراست می‌باشد. سازمان‌ها می‌توانند با رعایت صحیح اصول، از دیگران پیش بیفتند. با بهره‌گیری از بهترین رویه‌های موجود و استخراج تجربیات و تحقیقات کنونی در زمینه‌ی رهبری، چهار ویژگی محوری را میان سازمان‌هایی که در مدیریت ریسک خبره هستند یافتیم – و مجموعه‌ای از پرسش‌ها که می‌توانند به مدیران در شناسایی ناتوانی‌های سازمانی‌شان برای عملکرد در عصری که ناامنی جهانی روزافزون است، یاری برسانند.

عوامل جدید در پس ریسک سیاسی

سه روند کلان هستند که در حال تحول چشم‌انداز ریسک سیاسی می‌باشند: تغییرات قابل توجه سیاسی از زمان پایان جنگ سرد، نوآوری‌های زنجیره‌ی تامین و انقلاب فناوری.

سیاست: کمپانی‌ها امروز در پیچیده‌ترین محیط سیاسی از عصر مدرن عمل می‌کنند. در حین جنگ سرد، رقابت ابرقدرت‌ها میان آمریکا و اتحاد جماهیر شوروی، خطوط میان دوست و دشمن را تقریباً مشخص کرد. سیاست بازرگانی و سیاست‌های امنیتی خیلی دقیق ترسیم شده‌اند. دنیا عمدتاً بین بازارهای سرمایه‌گرای غربی و اقتصاد دستوری شوروی تقسیم شده است. شوروی در معاهدات کنترل تسلیحات حضور داشت، اما آن‌ها را در مذاکرات تجارت جهانی لحاظ نمی‌کردند. چشم‌انداز امروز بسیار شلوغ‌تر است و ابهام بیشتری دارد – با خیزش دولت‌ها، سقوط آن‌ها، دولت‌های معیوب، دولت‌های چموش و نقش‌آفرین‌های غیردولتی همچون گروه‌های تروریست و مجرمان سایبری احاطه شده است و امنیت دیگر صرفاً به حوزه‌ی خودش مربوط نمی‌شود؛ مشکلات اقتصادیِ بین‌المللی غالباً پیوند نزدیکی با سیاست‌ها و مرامنامه‌های امنیتی دارند.

وقتی کاندولیزا وزیر امور خارجه بود، با ترس و وحشت به «دنیای بنادر دبی » نگاه می‌کرد، یک کمپانی مدیریت بندر که برنده‌ی جایزه شده و تحت مالکیت دولت امارات عربی متحده است و مجبور شد پس از یک واکنش منفی عمومی، مالکیت عملیات پایانه‌ی ارسال مستقر در آمریکای خود را به یک نهاد آمریکایی واگذار کند. اگرچه امارات یک متحد وفادار آمریکا بود و بررسی کامل دولت آمریکا نشان داد که هیچ مشکل امنیتی در این معامله وجود ندارد، اما آمریکایی‌ها با واژه‌های «عرب» و «بندر» مواجه شدند و فاجعه‌ی 11 سپتامبر کافی بود که عملیات «دنیای بنادر دبی» در آمریکا نامناسب قلمداد شود – حتی در یکی از وفادارترین اقتصادهای طرفدار بازار در دنیا.

زنجیره‌های تامین: بازده روبه‌رشد زنجیره‌های تامین، باعث شده ارزش قابل توجهی در دسترس کمپانی‌ها قرار بگیرد. حتی کسب‌وکارهای بسیار کوچک هم‌اکنون می‌توانند از حقوق کمتر نیروی کار در آن‌سوی آب‌ها، هزینه‌های ارسال پایین‌تر و مدیریت بهتر سیاهه‌ی کالا بهره بگیرند. اما یک وجه تاریک در انقلاب زنجیره‌ی تامین وجود دارد: زنجیره‌های طولانی‌تر و نحیف‌تر باعث می‌شوند کمپانی‌ها آسیب‌پذیری بیشتری نسبت به اختلال‌های واقع در مکان‌های دوردست داشته باشند.

وقتی کمپانی‌ها در جستجوی بهبود حاشیه‌ی سود، شخصی‌سازی و سرعت، روابط تامین‌کننده‌ی خود در آن‌سوی آب‌ها را گسترش می‌دهند، احتمال اینکه یک اقدام سیاسی موجب اختلال در توزیع کالاها و خدمات به مشتریانشان شود، افزایش خواهد یافت. وقتی چین در سال 2014 یک سکوی نفتی را به منطقه‌ی منحصراً اقتصادی ویتنام انتقال داد، معترضان ضدچینی در ویتنام به خروش آمدند. تامین‌کنندگان لی‌اندفانگ، یکی از بزرگ‌ترین تامین‌کنندگان عمده‌ی پوشاک و اسباب‌بازی، مجبور شد کارخانه‌های ویتنامی خود را برای یک هفته تعطیل کند و همین امر تحویل کالاها به آمریکا را کند کرد. آنچه آتش اختلاف در آب‌‎های داخلی آسیای جنوب شرقی را روشن کرده بود، قفسه‌های فروشگاه‌ها در شهرهای آمریکا را تخلیه کرد.

تکنولوژی: رسانه‌های اجتماعی، گوشی‌های همراه و اینترنت نیز در حال تحول محیط سیاسی در قرن 21ام هستند. 48 درصد از دنیا آنلاین هستند. انتظار می‎‌رود تا 2020، تعداد افراد دارای موبایل در دنیا از آن‌هایی که آب لوله‌کشی یا برق دارند، بیشتر شود. تکنولوژی به طرز قابل توجهی در حال کاهش هزینه‌ی اقدامات جمعی است و کاری می‎کند افرادی که طرز فکر مشابهی دارند راحت‌تر یکدیگر را بیابند و به یک نهضت مشترک بپیوندند، حتی اگر فاصله‌ی زیادی از یکدیگر داشته باشند. از آن مهم‌تر، کنشگری اجتماعی دیگر صرفاً برای کنشگرها نیست. در یک دنیای به‌شدت متصل، ناظرها می‌توانند ویدئوهای گرفته‌شده با گوشی همراه را ارسال کنند و همین ویدئوها همه‌گیر شوند.

در 9 آوریل 2017، پس از اینکه یونایتد ایرلاینز تعداد بلیط بیش از ظرفیت را برای پرواز به لوئی‌ویل کنتاکی فروخت، این خط هوایی تصمیم به پیاده کردن چهار مسافر گرفت. یکی از آن‎ها، دیوید دائو، از این کار امتناع کرد. مسافران فیلم دائو را در زمانی که با خشونت از صندلی‌اش کشیده می‎شد گرفتند و آن را در توییتر و فیس‌بوک گذاشتند. دو روز بعد، یونایتد 255 میلیون دلار از ارزش سهامدار را از دست داد و تحلیل‌گرها شروع به نگرانی درباره‌ی انشعابات این خط هوایی در بازار چین کردند، چون افرادی که در رسانه‌های اجتماعی نظر می‌گذاشتند، اعتقاد داشتند که دائو علیه آسیایی‌ها تبعیض قائل شده است.


بخش جانبی اول: ده نوع ریسک سیاسی

در جدول زیر، انواع اصلی ریسک سیاسی که کمپانی‌ها در قرن 21ام با آن مواجه می‌شوند را خلاصه می‌کنیم. تعریف ما از ریسک سیاسی، فراتر از احتمال وقوع اقدامی توسط مقامات دولتی است که می‌تواند به طرز قابل توجهی بر کمپانی تاثیر بگذارد؛ برای ما شامل تاثیر اقدامات سیاسی توسط گستره‌ای از افراد و سازمان‌ها می‌شود. ما تغییر اقلیمی و ریسک‌های کاملاً اقتصادی را به شکلی عامدانه نادیده گرفتیم. تغییر اقلیم یک چالش بزرگ جهانی است، اما آن را بیش از اینکه یک دسته‌بندی جداگانه برای ریسک بدانیم، یک عامل افزایش ریسک قلمداد می‌کنیم. تغییر اقلیمی می‌تواند عاملی برای اقدام سیاسی باشد، از کنشگری اجتماعی و مقررات جدید گرفته تا جنگ‌های داخلی و اختلاف‌های بین ایالتی – تمامی ریسک‌هایی که فهرست ما پوشش می‌دهد. و ما ریسک‌های اقتصادی‌مان را کنار گذاشتیم، زیرا اکثر کسب‌وکارها هم‌اکنون آن‌ها را به‌صورت روتین در نظر می‌‎گیرند و شاخص‌هایی نظیر تورم، بازار کار، نرخ رشد و درآمد سرانه در میان بازارها را رصد می‌کنند.

ده-ریسک-سیاسی

 

——

بخش جانبی دوم: سوالات راهنما برای مدیریت ریسک سیاسی

مدیریت موثر ریسک نیازمند چهار ویژگی کلیدی است: شناسایی ریسک‌ها، تحلیل ریسک‌ها، کاهش تاثیر ریسک‌ها و پاسخ‌گویی به بحران‌ها. در هر ویژگی، سه پرسش هستند که به شناسایی خلأها و نواحی بهبود یاری می‌رسانند.

راهنمای-برخورد-با-ریسک-سیاسی


چارچوب ریسک سیاسی

چگونه کمپانی‌ها می‌توانند ریسک سیاسی در چنین محیطی را به‌خوبی مدیریت کنند؟ برخی مشاور استخدام می‌کنند تا در زمان نیاز، تحلیل و توصیه را فراهم کنند. برخی دیگر اتکای زیادی به واحدهای درون‌سازمانی دارند. بسیاری از آن‌ها رویکرد ترکیبی را به کار می‌گیرند. درحالی‌که یک مدل واحد نداریم که برای همه جواب بدهد، چارچوبی را توسعه داده‌ایم که از وسعت کافی برای اکثر کمپانی‌ها برخوردار است، اما راهکارهای ویژه را پیشنهاد می‌کند. این چارچوب بر روی چهار ویژگی تمرکز می‌کند: شناخت ریسک‌ها، تحلیل ریسک‌ها، کاهش تاثیر ریسک‌هایی که نمی‌توانند حذف شوند و توسعه‌ی قابلیت پاسخگویی که اجازه‌ی مدیریت صحیح بحران و یادگیری مداوم را می‌دهد.
در هر گام از این چارچوب، 3 پرسش راهنما وجود دارند که تمامی افراد هر سازمان می‌توانند برای حل‌وفصل مهم‌ترین مسائل بپرسند.

گام 1: شناخت

تمایل به ریسک سیاسی در سازمان من چگونه است؟

کمپانی‌ها همچون افراد، دیدگاه متفاوتی نسبت به ریسک دارند. عواملی که بر تمایل به ریسک آن‌ها تاثیر می‌گذارند، شامل افق زمانی سرمایه‌گذاری‌های بزرگ، دسترسی به سرمایه‌های جایگزین، سهولت سرمایه‌های کنونی و قابلیت رویت توسط مصرف‌کنندگان است. به‌عنوان نمونه، کمپانی‌ها در صنایع استخراجی همچون نفت و گاز، سرمایه‌گذاری‌های بلندمدتی را در کشورهای دوردست قبول می‌کنند که بسیاری از آن‌ها توسط رژیم‌های استبدادی اداره می‌شوند و دچار ناآرامی‌های اجتماعی هستند. همچنین، دارایی‌های کلیدی این شرکت‌ها نمی‌توانند به‌سادگی منتقل شوند. بنا بر همه‌ی این دلایل، کمپانی‌های نفت و گاز باید خود را برای تحمل ابهام‌های سیاسی قابل توجه آماده کنند. در عوض صنایعی که با مشتری روبرو می‌شوند، همچون هتل‌های زنجیره‌ای و پارک‌های تفریحی، حساسیت ویژه‌ای نسبت به اعتبارشان دارند و به همین دلیل تمایل چندان بالایی برای ریسک‌پذیری ندارند.

آیا شناخت مشترکی درباره‌‌ی تمایل به ریسک ما وجود دارد؟

بهترین کمپانی‌ها مطمئن می‌شوند که ریسک سیاسی دغدغه‌ی تمامی افراد سازمان از هیئت‌مدیره تا بخش فروش است. البته تمامی افراد سازمان برداشت مشابهی از آن ندارند: رویکرد و دیدگاهی که وکلا و حسابدارها درباره‌ی ریسک دارند، با رویکرد بازاریاب‌ها و توسعه‌دهندگان محصول فرق دارد و این تفاوت‌ها باید ترتیب اثر داده شوند. در دیزنی، نوعی درک مشترک وجود دارد که می‌گوید «هیچ‌چیز به موش آسیب نمی‌زند». دیزنی اساساً تمایل به ریسک خود را نزدیک به صفر تعیین می‌کند.

در 2006، لگو گروپ یک توانمندی مدیریت ریسک استراتژیک ایجاد کرد که به آن‌ها در هم‌راستاسازی ریسک در سرتاسر کمپانی یاری رساند. این تلاش توسط هانس لاسو، یک مهندس و کهنه‌سرباز 25 ساله‌ی کمپانی که خود را «پارانوئید حرفه‌ای» لگو می‌‌نامد، هدایت شد.

او پروسه‌هایی نظام‌مند را برای اطلاع‌رسانی درباره‌ی ریسک به تمامی مدیران جدید برپا کرد؛ تمامی رهبران مهم کسب‌وکار ازجمله اعضای هیئت‌مدیره را در تعیین تمایل به ریسک، شناسایی ریسک‌ها و یکپارچه‌سازی پروسه‌های ارزیابی و تخفیف ریسک در برنامه‌ی کسب‌وکار درگیر کرد. حتی تیمِ لاسو معیاری تحت عنوان «درآمدهای خالص در معرض خطر» را توسعه داد که مدیریت و اعضای هیئت‌مدیره از آن برای برآورد سالانه‌ی قرار گرفتن کمپانی در معرض ریسک بهره گرفتند.

چگونه می‌توانیم نقاط کور را کاهش دهیم؟

کاهش نقاط کور به تصویرسازی و تخیل نیاز دارد. همان‌طور که یک سرمایه‌گذار بزرگ به ما گفت، «بزرگ‌ترین اشتباه، باور به این موضوع است که آینده شبیه به الان است. تقریباً هیچ‌گاه این‌گونه نخواهد بود». شرکت او تمامی دستیاران را آموزش می‌دهد تا یک سوال ساده را بارها و بارها بپرسند: چه می‌‎شود اگر ما اشتباه کنیم؟ سناریوچینی، مانورهای رزمایشی و سایر روش‌ها نیز می‌توانند به شرکت‌ها در شناسایی ریسک‌های پنهان یاری برسانند. درحالی‌که ابزارها متغیر هستند، هدف فرقی نمی‌کند: پرورش تفکر خلاقانه و محافظت از تفکر گروهی.

گام 2: تحلیل

چگونه می‌توانیم اطلاعات خوبی را درباره‌ی ریسک‌های سیاسی تحت مواجهه‌ی خود کسب کنیم؟

شاید بدیهی به نظر برسد، اما باید به دنبال اطلاعات خوب بگردید تا آن‌ها را پیدا کنید. گاهی اوقات کمپانی‌ها این موضوع را نادیده می‌گیرند. وقتی جک ولچ، مدیرعامل افسانه‌ای جنرال الکتریک، تلاش کرد در سال 2001 هانیول اینترنشنال را تصاحب کند، این پروسه‌ی ادغام تحت بررسی دپارتمان عدالت آمریکا قرار گرفت و ولچ هم پیش خود فکر می‌کرد تاییدیه‌ی اتحادیه‌ی اروپا از پی آن می‌آید. این اتفاق نیفتاد.

قانون‌گذارهای اروپایی، نسبت به همتایان آمریکایی‌شان، دیدگاه و فلسفه‌ی متفاوتی درباره‌ی مشکلات ضد انحصار داشتند؛ اروپایی‌ها بر تاثیر بالقوه روی رقبا تمرکز می‌کردند، نه تاثیری که بر مصرف‌کنندگان گذاشته می‌شود. و اگرچه قانون‌گذارهای اروپایی پیش‌تر هیچ‌گاه یک ادغام بزرگ آمریکایی را رد نکرده بودند، اما چهار سال پیش به لغو ادغام بوئینگ و مک‌دانل داگلاس نزدیک شده بودند. اما ولچ و مدیرعامل هانیول، مایکل بونسینیور، آن‌قدر مشتاق به بستن این قرارداد بودند که هیچ‌گاه با وکلای ضد انحصار اروپایی خود در بروکسل مشورت نکردند. وقتی مشخص شد که این ادغام ممکن نیست، ولچ اعلام کرد «شما هیچ‌وقت برای غافلگیر شدن پیر نمی‌شوید».

چگونه می‌توانیم از دقت تحلیل مطمئن شویم؟

یک بار ریچارد فاینمن، یکی از بزرگ‌ترین فیزیک‌دان‌های دنیا، اعلام کرد تحلیل بدین معناست که سعی کنیم خودمان را گول نزنیم. هیچ‌کس نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی کند، اما یک تحلیل ریسک خوب، مفروضات و مدل‌های ذهنی درباره‌ی وقوع رخدادهای آتی را به چالش می‌کشد تا سازمان‌ها آمادگی بهتری داشته باشند.

یک راه مفید این است که کار خود را با درک ارزشمندترین و آسیب‌پذیرترین دارایی‌‎ها آغاز کنیم. هرقدر این فهرست‌ها همگراتر شوند، ریسک سیاسی یک کمپانی بالاتر خواهد رفت. آن واکنش منفی شدید علیه سی‌ورلد آسیب‌های زیادی را وارد کرد، زیرا ارکاهای تعلیم‌دیده اهمیت زیادی برای برند کمپانی داشتند.

تعیین دقیق آسیب‌پذیری به‌صورت کمّی ممکن نیست. اما این امر بدین معنا نیست که مدیران نمی‌توانند ابهام را کاهش دهند. ابزارهای مختلف – از تیم‌های قرمز (که مسئولیت‌ها یا نقطه‌نظرهای مخالف را فرض می‌کند) تا شبیه‌سازی‌های کامپیوتری مونت‌کارلو (که محدوده و احتمال خروجی‌ها را برآورد می‌کند) – می‌توانند کمک کنند. هدف توسعه‌ی روش‌هایی برای درک عوامل و احتمالات کلیدی است تا این غافلگیری‌ها دیگر غافلگیرکننده نباشند.

فدکس مدلی برای مدیریت صحیح ریسک است. همان‌طور که یک بار کمپانی اشاره کرد «شاید نتوانیم آنچه موجب حمله‌ی بعدی راننده‌ کامیون‌های اروپا می‌شود را پیش‌بینی کنیم، اما می‌دانیم که بالاخره این تاخیرها در مقطعی روی خواهند داد و وقتی رخ دهند، نقشه‌های جایگزین آماده‌ی بهره‎برداری هستند».

ماریوت اینترنشنال یک سیستم هشدار امنیتی با کدهای رنگی را برای تمامی هتل‌‎هایش دارد و به‌صورت مداوم آن‌ها را ارزیابی می‌کند تا رتبه‌بندی‌شان را اصلاح نماید. تیم ریسک ماریوت دقیقاً نمی‌داند کی یا کجا حمله‌ی تروریستی بعدی رخ خواهد داد. این سیستم طراحی شده تا آمادگی و ایمنی را افزایش دهد – این سیستم درباره‌‎ی تغییر شرایطی که می‌توانند تهدیدآمیز باشند به مدیران هتل هشدار می‌دهد، وظایف ویژه‌ای را برای هر سطح از تهدید اختصاص می‌دهد و میزان هم‌راستایی را تحت پرسش قرار می‌دهد تا مطمئن شود که همگان از وظیفه‌ی خود اطلاع دارند.

چگونه می‌توانیم تحلیل ریسک سیاسی را در قالب تصمیمات کاری خود جای دهیم؟

در 2016، یک بررسی جهانی توسط مک‌کینزی انجام گرفت و دریافت که تنها یک‌چهارم از مدیران، تحلیل ریسک را در قالب یک پروسه‌ی رسمی جای می‌دهند. محبوب‌ترین روش برای بررسی ریسک‌های ژئواستراتژیک، اجرای تحلیل‌های ویژه در زمان وقوع رخدادها است. لگو رویکرد بهتری تحت عنوان «ردیابی قایق» دارد – یک چشمش به تهدیدها و فرصت‌های بالقوه است تا خدای نکرده «قایقی را از دست ندهد». کمپانی از ابزارهای زیادی برای ارزیابی ریسک بهره گرفته است که به‌عنوان نمونه می‌توان به تحلیل‌ داده‌های جستجوی «گوگل ترندز » و سناریوچینی اشاره نمود. اما این موضوع را هم درک می‌کند که رویکرد مهم‌تر از مقصود است: همین‌که مدیران را به بهره‌برداری از تحلیل‌های دقیق ریسک سیاسی – از هر نوع – وادارید تا از سرمایه‌گذاری‌هایشان دفاع کنند، می‌تواند به‌شدت تصمیم‌گیری را بهبود ببخشد.

سازمان‌های زیادی نیستند که برای یادگیری از فجایع قریب‌الوقوعشان تلاش کنند.

گام 3: کاهش تاثیر

چگونه می‌توانیم قرار گرفتن در معرض ریسک‌های سیاسیِ شناسایی‌شده را کاهش دهیم؟

سه استراتژی هستند که تقریباً همواره مفید واقع می‎‌شوند: پخش دارایی‌های حیاتی (یا به بیان محاوره‌ای، نگذاشتن تمامی تخم‌مرغ‌ها در یک سبد)، ایجاد فراظرفیت و رکود در زنجیره‌ی تامین و کار با سایر نقش‌آفرین‌های صنعت تا ارزیابی‌های ریسک سیاسی و استراتژی‌های تخفیف به اشتراک گذاشته شوند. آخرین رویکرد که شاید بیش از سایرین نادیده انگاشته شده، در صنعت میهمان‌پذیری به کار گرفته شده است.

در سال 2005، بمب‌گذارهای انتحاری به‌صورت هم‌زمان به ممالک هایت، رادیسون و دیز این در امان از کشور اردن حمله کردند. پس از وقوع این بمب‌گذاری‌ها، معاون ایمنی و امنیت ماریوت، آلن اورلاب، یک گروه کاری امنیت هتل را با رقبا تشکیل داد تا به اشتراک‌گذاری اطلاعات و بهترین رویه‌ها بپردازند – این کار با دریافت پشتیبانی مالی از سوی «شورای مشاوره‌ی امنیت آن‌سوی آب‌های وزارت امور خارجه» انجام گرفت.

آیا سیستم و تشکیلات خوبی برای اقدام و هشدار بهنگام داریم؟

کمپانی‌هایی که ریسک سیاسی را مدیریت می‌کنند، منتظر مشاوران دولتی یا دریافت گزارش‌های صنعتی به‌صورت فصل‌به‌فصل نیستند. به‌منظور توسعه‌ی بهتر آگاهی موقعیتی، آن‌ها سیستم‌های هشدار موثری را برپا می‌کنند تا دائماً گستره‌ای از منابع اطلاعاتی را بررسی کند. آن‌ها همچنین پروتکل‌هایی را تصویب می‌کنند تا پاسخگویی به شرایط ویژه به‌صورت خودکار صورت گیرد. این پروتکل‌ها به‌وضوح می‌گویند کدامین گام‌ها باید توسط کدامین افراد برداشته شود. ایده‌ی ما این است که زمان انتظار برای تصمیم‌گیری کاهش یابد.

کمپانی‌هایی که در خط مقدم مدیریت ریسک‌های سیاسی در سطح جهانی قرار دارند، غالباً واحدهای ارزیابی تهدید داخلی را می‌سازند که با متخصصین سابقه‌‎دار در زمینه‌ی اطلاعات و اجرای قانون اشغال می‌شوند تا توسعه‌های سیاسی را به‌صورت آنی رصد نمایند. تیم «بین‌المللی رویال کارائیب» توسط یک کهنه‌سرباز اف‌بی‌آی با سابقه‌ی 25 ساله هدایت می‌شود. اورلاب 24 سال در نیروهای ویژه‌ی ارتش آمریکا خدمت کرده است. تیم هشت‌نفری شورون متشکل از متخصصان ریسک جهانی، در مجموع 92 سال سابقه در بخش خدمات امنیت ملی دارد. این‌ها و سایر شرکت‌هایی که رویکرد خوبی دارند، می‌دانند که داشتن یک تیم تخصصی برای رصد کردن ریسک‌ها و توسعه‌ی یک سیستم هشدار می‌تواند تفاوت‌ها را رقم بزند.

چگونه می‌توانیم در زمان وقوع یک رخداد بد، آسیب‌ها را محدود کنیم؟

مدیران می‌توانند خیلی پیش از وقوع بحران، گام‌‎هایی را برای کمینه‌سازی آسیب‌های بالقوه‌ی آن بردارند. مثلاً رابطه با ذی‌نفعان بیرونی در حین بحران ضرورت دارد – اما ایجاد این رابطه زمان می‌برد. جرج شولتز، وزیر پیشین امور خارجه غالباً دیپلماسی خوب برای کاشت را می‌پسندد – شما باید روابطی را با همتایانتان پرورش دهید و سپس از آن‌ها بخواهید کار دشواری را برایتان انجام دهند. همین امر درباره‌ی کسب‌وکار صدق می‌کند.

گام 4: پاسخگویی

آیا بر روی فجایع قریب‌الوقوع سرمایه‌گذاری می‌کنیم؟

تمامی سازمان‌ها دوست دارند از شکست‌ها بیاموزند. رخدادی که می‌توانست به سرانجام بدی ختم شود اما با شانس خوبتان این‌گونه نشد، درس‌های زیادی به همراه نخواهد داشت. رهبران باید در صورت وقوع رخداد ناگواری که به خیر گذشته و به نقصان سیستم ارتباط دارد، آن را تشخیص دهند و گرایش‌‎های انسانیِ مربوط به وقوع آن را اصلاح کنند. تراژدی شاتل «چلنجر »، یک نمونه‌ی کلاسیک است:

خوردگی خطرناک در حلقه‌های آب‌بندی مخصوص این شاتل، در پروازهای پیش از وقوع فاجعه رخ داده بودند، اما هیچ‌‎گاه این حلقه‌ها کاملاً مستهلک نشدند و همین امر باعث شد مدیران ناسا به‌اشتباه احتمال استهلاک این شاتل را نادیده بگیرند.

آیا واکنش درستی به بحران‌ها داریم؟

مدیریت صحیح بحران می‌تواند به 5 گام تقسیم شود: ارزیابی موقعیت، فعال‌سازی تیم پاسخگویی، پیشروی با ارزش‌ها، گفتن داستان خودتان (و صداقت در آن!) و باد نزدن به شعله‌ها. بحران‌ها اغلب شامل چندین مخاطب می‌شوند – مصرف‌کنندگان، سرمایه‌گذارها، خبرنگاران، کنشگرها، مقامات منتخب، قانون‌گذارهای فدرال و مقامات مجری قانون، گروهی از این مخاطبین هستند. هر مخاطب می‌تواند بر دیگران تاثیر بگذارد، ریسک‌های جدید بسازد و موقعیت را بدتر کند. مدیریت پویش‌ها میان جناحین درگیر ضرورت دارد.

خیلی زود پس از شروع به خدمت کاندولیزا به‌عنوان مشاور امنیت ملی جرج بوش، یک جت جنگنده‌ی چینی با یک هواپیمای نظارت آمریکایی در فضای هواییِ بین‌المللی برخورد کرد. خلبان چینی کشته شد و هواپیمای آمریکایی هم مجبور شد فرود اضطراری در چین داشته باشد. خدمه‌ی آن بازداشت شدند تا دو دولت درباره‌ی بندهای آزادسازی آن‌ها مذاکره کنند. برای بوش، اهداف واضح بودند. خدمه باید آزاد می‌شدند؛ آمریکا برای اجرای قانونی نظارت در فضای هوایی بین‌الملل معذرت‌خواهی نمی‌کرد؛ و رابطه با چین باید حفظ می‌شد.

هیچ کشوری نمی‌خواست این موقعیت تشدید شود، اما مذاکرات توسط چند مخاطب پیچیده شدند. دولت آمریکا نمی‌توانست بگوید «چین، تو فقط به همین قسمت گوش کن. کنگره تو به آن قسمتش گوش کن». کاندولیزا در تیم بحرانی حضور داشت که دو بار در روز جلسه می‌گذاشتند تا بتوانند پاسخ را به‌دقت مدیریت کنند. تلاش آن‌ها شامل طراحی یک استراتژی برای ارتباطات بود که نشان دهد دولت‌ها روی این مسئله کار می‌‎کنند، اما تنش‌های مربوط به هر بیانیه‌ی جدید را افزایش ندهد. در نهایت خدمه آزاد شدند و چینی‌ها نامه‌ای از سوی سفیر آمریکا در چین، جوزف پروهر، دریافت کردند که تاسف خود درباره‌ی مرگ خلبان را بدون معذرت‌خواهی برای رخ دادن اتفاق بیان می‌کرد.

آیا سازوکارهایی را برای یادگیری مداوم توسعه می‌دهیم؟

بهترین سیستم‌های پاسخگویی به بحران، حلقه‌های بازخوردی را برای یادگیری پیش از وقوع بحران تاسیس می‌کنند تا احتمال وقوع آن را کاهش و پاسخ به آن در هنگام وقوعش را بهبود دهند. تعداد اندکی از کمپانی‌ها این کار را درست انجام می‌دهند. همچنین امکان دارد غافلگیر شوید وقتی بدانید بهترین سازمان‌هایی که آن‌ها را به یادگیری مداوم می‌شناسیم، تیم‌های فوتبال درجه‌یک هستند. در فوتبال خطا همه‌جا وجود دارد و موفقیت و شکست واضح هستند. مربیان نخبه به یک میزان شکست و پیروزی را مطالعه کرده و تمامی بازی‌ها را آنالیز می‌کنند. آن‌ها نوار بازی را مرور می‌کنند، قضاوت‌های میان بازی انجام می‌دهند و ترکیب را به‌منظور رقابت بهتر عوض می‌نمایند.

جیم هاربا – که تیم استنفورد و سان‌فرانسیسکو فورتی ناینرز را مربی‌گری کرده و هم‌اکنون در دانشگاه میشیگان است – سابقه‌ی درخشانی دارد که تیم‌‎های بازنده را طی چند فصل به برنده تبدیل کرده است. او دوست دارد بگوید «شما بهتر می‌شوید یا بدتر می‌شوید. شما هرگز در همان حالت قبل نمی‌مانید». در دنیای شرکت‌ها، سازوکارهای یادگیری مداوم باید هم قلب و هم مغز را درگیر کنند: ارزیابی اقداماتی که باید ادامه بیابند، اقداماتی که باید متوقف شوند و اقداماتی که باید شروع شوند و یک رویکرد الهام‌بخش برای انگیزش تمامی افراد تا به این مسیر بپیوندند.


بخش جانبی سوم: 5 شوک جهانی که کسب‌وکار را تکان دادند

به‌صورت متناوب، رخدادهای بزرگی را می‌بینیم که عملاً بر تمامی افراد در اقتصاد جهانی اثر می‌گذارند. غالباً این «شوک‌های برون‌زاد» نمی‌توانند پیش‌بینی شوند. اما یک سازمان که تخصص خود را در مدیریت ریسک سیاسی ساخته، می‌تواند کماکان از شدت تاثیر آن‌ها بکاهد. 5 نمونه از این شوک‌ها از زمان پایان جنگ سرد، بر دنیای سیاسی – و در ادامه بر دنیای کسب‌وکار – تاثیر گذاشته است.

مهم‌ترین موارد، حملات تروریستی 11 سپتامبر 2001 بودند که نه تهدید کشورهای قدرتمند، بلکه تهدید وارد از سوی مناطق ضعیف و فاقد نظارت دنیا بر ایالات متحده را نشان دادند. از زمان پیمان وست‌فالی در سال 1648 که شروعی بر سیستم حکومتی مدرن بود، قدرت‌های بزرگ بیشترین تمرکزشان را بر خطر ناشی از سایر قدرت‌های بزرگ گذاشتند. دیگر این‌گونه نیست.

بحران مالی جهانی در سال 2008، شوک ثانویه‌ای را ایجاد کرد و باعث شد مداخله‌ی دولتی بیشتر در قالب معیارهای سخت‌گیرانه و مقررات جدید صورت گیرد. همچنین آگاهی افراد درباره‌ی نحوه‌ی تاثیرگذاری اقتصاد جهانی بر وضعیت مطلوبشان را افزایش داد – و به افزایش واکنش‌های منفی پوپولیستی کمک کرد. وقتی خانه‎ی خود را به خاطر سیستم مالی جهانی از دست می‌دهید، اقتصاد بین‌المللی جنبه‌ی شخصی پیدا می‎‌کند.

شوک ثالث، بهار عربی و ناآرامی‌های متعاقب آن در سرتاسر خاورمیانه بود که فشار بر روی دولت‌ها و کسب‌وکارهای این منطقه را افزایش داد و تردیدهایی را درباره‌ی دوام سیستم حکومتی کنونی در چنین شرایطی به وجود آورد. سیستمی که به‌صورت ساختگی در انتهای امپراطوری عثمانی و با اقدامات فرانسوی‌ها، انگلیسی‌ها و ایتالیایی‌ها، مرزهای ملی عربستان سعودی، یمن، ترکیه، عراق، سوریه و دولت‌های خلیج فارس میان جوامع متمرکز شیعه، سنی و کرد تقسیم شدند. جنگ داخلی سوریه به پیچیدگی‌های این موضوع افزود. این جنگ تقریباً 6 میلیون نفر را بی‌خانمان کرد و زمانی که آن‌ها به دنبال سرپناه می‌گشتند، کشورهای همسایه تحت فشار قرار گرفتند. تاثیر بحران پناهندگی بر اروپا می‌تواند طولانی‌مدت باشد و نوعی حس قوی ایجاد کند که اتحادیه‌ی اروپا دیگر از مرزها و شهروندانش در برابر خطرات خاورمیانه محافظت نمی‌کند.

شوک چهارم را با عبارت «رفتار بد از سوی قدرت‌های بزرگ» توصیف می‌کنیم. هم دولت چین و هم دولت روسیه مدعی‌تر از قبل شده‌اند و آتش اختلافات دیرین خود در زمینه‌ی قلمروها را مجدداً شعله‌ور کرده‌اند – در مورد روسیه در کشور اوکراین این اتفاق رخ داد و چین هم بر روی شرق و جنوب خودش چنین ادعایی را مطرح کرد.

نهایتاً بومی‌گرایی، پوپولیسم (عوام‌گرایی)، حمایت‌گرایی و انزواگرایی دوباره به منصه‌ی ظهور آمدند. جهانی‌سازی توانست میلیون‌ها فرد را از فقر بیرون بیاورد و ثروت میلیون‌ها فرد دیگر را افزایش داد. بااین‌حال بازنده‌هایی هم داشت – افرادی که فاقد مهارت رقابت در اقتصاد مدرن بودند و آن‌هایی که یک مرکز تماس در هند با خدمت‌گذاری به مشتریان آمریکایی، به یک نماد تهدید برای آن‌ها تبدیل شد، نه فرصتی که برای یک کارگر در دهلی نو ایجاد شده است.

رای‌گیری برکسیت در سال 2016 و انتخاب دونالد ترامپ در ایالات متحده – اولین باری که این کشور فردی فاقد هیچ‌‎گونه تجربه‌ی حکومتی را به ریاست‌جمهوری برگزید – تا حدودی از این واکنش‌ها نسبت به جهانی‌سازی نشات گرفتند. گویا است که در انتخابات آمریکا، هیچ‌کدام از کاندیداها – دونالد ترامپ یا برنی سندرز یا حتی هیلاری کلینتون که پیش‌تر وزیر امور خارجه بود – از مبادله‌ی آزاد دفاع نکردند.

این 5 شوک بزرگ، نظم بین‌المللی را تحت فشار گذاشتند و بر پویش میان مرزها و سیاست‌های داخلی آن‌ها تاثیر گذاشتند – با اثراتی که در بازارها منعکس شدند.


 

مدیریت ریسک یک اقدام است: بحران رویال کارائیب در هائیتی

کمپانی‌هایی که بهترین رویکرد را دارند، ارزش‌های شناسایی ریسک‌های سیاسی و پیش افتادن از آن‌ها را شهادت می‌دهند. رویال کارائیب یک نمونه‌ی خوب در این مورد است.

در 12 ژانویه‌ی 2010، یک زلزله به بزرگی 7 ریشتر هائیتی را تکان داد و تقریباً جان 200 هزار نفر را گرفت. سه روز بعد یک کشتی کروز رویال کارائیب به نام «استقلال دریاها» در بندر لابادی هائیتی لنگر انداخت و 3 هزار مسافر خود را برای شنا و حمام آفتاب به ساحلی فرستاد که تنها 85 مایل با پورت‌دوپرنس، پایتخت به‌شدت صدمه‌دیده‎ی هائیتی فاصله داشت. واکنش عموم به این قضیه بسیار شدید بود. تیتر نیویورک‌پست، جیغ‌کشان از آن تحت عنوان «کشتی سادیست‌ها» نام برد و مقاله به مسافرانی اشاره کرد که جت‌اسکی سوار می‌شدند و نوشیدنی می‌نوشیدند، درحالی‌که مردمان هائیتی در همان نزدیکی زیر چادر و تحت شرایط زننده زندگی می‌کردند.

رویال کارائیب با یک بحران سیاسی شدید مواجه شد، دقیقاً شبیه همان واکنش منفی که سی‌ورلد پس از «ماهی سیاه» به آن برخورده بود. اما خیلی زود شرایط برای خط کروز عوض شد. طی چند روز، سازمان‌های خبری برجسته داستان‌هایی را درباره‌ی درخواست دولت هائیتی برای لنگر گرفتن این کشتی منتشر کردند و اینکه آن‌ها شدیداً به این کمک اقتصادی احتیاج داشتند. مدت کوتاهی پس از این موضوع، وب‌سایت کروز کریتیک تحقیقی را با حضور 4700 نفر انجام داد و دریافت که دوسوم از افراد با تصمیم کمپانی مبنی بر عدم لغو برنامه‌ی کروزها به سمت لابادی موافق بودند.

موفقیت رویال کارائیب در کنترل موقعیت، فراتر از نکات گویا و مجاب‌کننده و تلاش برای برقراری روابط عمومی در حین بحران بود – اگرچه این موارد قطعاً کمک کردند. کمپانی سال‌ها پیش از زلزله، مدیریت ریسک سیاسی را به‌صورت جدی آغاز کرده بود. و ازآنجایی‌که شایستگی‌های قدرتمندی را برای مدیریت ریسک‌های سیاسیِ ساخته‌شده توسط بشر در هائیتی توسعه داده بود، موقعیت خوبی برای مواجهه با فاجعه‌ی طبیعی در آنجا داشت.

خط کروز کسب‌وکار خود در هائیتی را در دهه‌ی 80 میلادی آغاز کرد، زمانی که کشور به‌واسطه‌ی خشونت سیاسی، عدم ثبات، فساد و فقر ازهم‌پاشیده بود. اولین گام، یافتن موقعیتی در لابادی بود که بتواند یک بهشت منزوی و محافظت‌شده – به خاطر عدم دسترسی از طریق جاده – را فراهم کند. در ادامه رویال کارائیب پیوندهایی را با ساکنان آن منطقه برپا کرد و جایگاهی را برای تاجران محلی ایجاد کرد تا کالاهایشان را به مسافران بفروشند و همین موضوع برای افراد محلی آنجا شغل ایجاد کرد. همچنین این خط کروز به ازای هر مهمان به دولت مالیات پرداخت کرد و تلاش نمود تا روابط در سطح ملی و بین‌المللی را با مقامات هائیتی، سازمان‌های غیرانتفاعی، اندیشکده‌ها و سازمان‌ ملل برقرار کند.

در نتیجه وقتی زلزله‌ی 2010 از راه رسید، کمپانی درک، اعتماد و روابطی غنی و عمیق را ایجاد کرده بود تا از آن‌ها بهره بگیرد. مدیران آن با مقامات دولتی مشورت کرده و نظر مثبت آن‌ها برای ادامه‌ی توقف‌های برنامه‌ریزی‌شده‌ی پیشین در لابادی را جلب کردند. این خط کروز توافق کرد 1 میلیون دلار کمک پرداخت کند، تجهیزات امداد در سوانح را روی کشتی‌ها آورد، تمامی پروسه‌های گشت‌زنی در ساحل برای امداد در زلزله را اهدا کرد و به همکاری با خیریه‌های رده‌بالا روی آورد تا کمک‌های بیشتر را تامین نماید. وقتی حمله به رویال کارائیب در رسانه‌ها آغاز شد، مدافعان و متخصصان مستقل، ازجمله سازمان‌های غیرانتفاعی و دانشگاهیان، به دفاع از آن پرداختند. نماینده‌ی ویژه‌ی هائیتی در سازمان ملل قول داد در یک اظهارنظر رسانه‌ای به پشتیبانی از حضور کشتی‌ها در این جزیره بپردازد.

همان‌طور که رویال کارائیب مدیریت ریسک سیاسی را خیلی پیش‌تر از وقوع زلزله آغاز کرد، وقتی خشم آنی رسانه‌ها فرونشست نیز آن را متوقف ننمود. شش ماه پس از زلزله، کمپانی اعلام کرد مدرسه‌ی جدیدی را در هائیتی می‌سازد و همکاری استراتژیکی را با سه کمپانی دیگر انجام خواهد داد تا مواد لازم برای ساخت خانه و شالوده‌های حیاتی‌ مردم را تامین نماید و یک گزینه‌ی گشت‌وگذارِ «داوطلبانه» برای مسافران در نظر گرفت تا با انجام خدمات اجتماعی در سواحل درگیر شوند.

این خط کروز کماکان با ریسک سیاسی در هائیتی مواجه است: در 2016 و هنگامی که انتخابات ریاست‌جمهوری این کشور به تعویق افتاد و ناآرامی‌های ضد گردشگری افزایش یافت. به‌صورت موقت مسیر کشتی‌هایش را برگرداند. اما با عنایت به مدیریت صحیح ریسک، هائیتی بیش از 30 سال به یک مقصد ارزشمند برای خط کروز تبدیل شده است.

بدون در نظر گرفتن رویه‌های خوب، بحران اعتبار رویال کارائیب یک چرخش بسیار متفاوت را تجربه نمود. کمپانی خیلی زود ریسک‌های سیاسی در هائیتی را شناسایی و آن‌ها را تحلیل کرد و تعدادی پروژه‌ی کاهش تاثیر ریسک را پیش از اولین لنگرگیری کشتی‌ها در سواحل این کشور ترتیب داد. در نهایت برنامه‎ی واکنشی رویال کارائیب به‌درستی و با رهبری شفاف از سوی افراد بالادست اجرا گردید.

آدام گلدشتاین، مدیرکل و مدیر اجرایی ارشد خط کروز، یک چهره‌ی انسانی را روی این بحران گذاشت و از بلاگ شخصی خود برای ارسال اطلاعات جدید درباره‌ی کلیه‌ی مسائل بهره گرفت، از نحوه‌‎ی تصمیم‌گیری کمپانی گرفته تا صورت‌جلسات روزانه، پاسخ به گزارش‌های رسانه‎‌ها و عکس‌هایی که از تجهیزات امداد گرفته می‌شدند. سخنگوهای کمپانی به این پیام وفادار ماندند و همدردی و تعهد خود برای بازیابی هائیتی را بیان کردند. پس از زلزله، تمامی آن سختی‌هایی که رویال کارائیب در زمینه‌ی مدیریت ریسک سیاسی تحمل کرده بود، جواب داد.

وقتی چند سال پیش شروع به تدریس دوره‌ی ریسک سیاسی در استنفورد کردیم، برخی الگوهای آتی بدیهی به نظر می‌رسیدند. اما در سال‌های میانی، به‌واسطه‌ی برخی رخدادهای سیاسی غافلگیر شدیم. شاید پیش‌بینی می‌کردیم که روسیه‌ی کینه‌توز، وضعیت منطقه‌ای در اروپای شرقی را به چالش بکشد، اما نه اینکه کریمه را ضمیمه‌ی این اتفاقات نماید. انتظار داشتیم که اتحادیه‌ی اروپا با فشارهایی مواجه شود، اما نه اینکه اتفاقی در حد برکسیت بیافتد. چه کسی فکر می‎‌کرد دونالد ترامپ به‌عنوان رئیس‌جمهور آمریکا انتخاب شود؟ یا اینکه در فیلیپین، مرد قدرتمندی همچون رودریگو دوترته به قدرت برسد و کاری کند کشورش به غرب پشت کرده و رو به چین برگرداند؟

هیچ‌کس نمی‌تواند اتفاقات آتی را به‌دقت پیش‎بینی کند. اما مدیریت ریسک سیاسی لزوماً حدس و گمان خالص نیست. لزومی ندارد بدانید که دقیقاً ریسک از چه ناحیه‌ای می‌آید تا برای آن آماده شوید. همان‌طور که ورزشکاران سطح جهانی از تمرین و تطبیق شرایط برای افزایش قدرتشان بهره می‌گیرند، امیدواریم که مدیران بتوانند از چارچوب ما برای تقویت عضلاتشان در مدیریت ریسک بهره بگیرند.
در نهایت می‌توان گفت موثرترین سازمان‌ها دارای سه جنبه‌ی مشترک هستند: آن‌ها ریسک سیاسی را جدی می‌گیرند، به شکلی نظام‌مند و با فروتنی سراغ آن می‌روند و از بالادست آن را هدایت می‌کنند.


کتاب ریسک سیاسی این مقاله از کتاب «ریسک سیاسی: چگونه کسب‌وکارها و سازمان‌ها می‌توانند ناامنی جهانی را پیش‌بینی کنند» (2018) انتخاب شده است.

کاندولیزا رایس استاد اقتصاد سیاسی در دانشکده‌ی کسب‌وکار استنفورد، همکار ارشد انستیتوی هوور و استاد علوم سیاسی در دانشگاه استنفورد است. او به‌عنوان مشاور امنیت ملی از سال 2001 تا 2005 خدمت کرده و شصت‌وششمین وزیر امور خارجه‌ی آمریکا بین سال‌های 2005 تا 2009 بود. ایمی زیگارت یکی از مدیران و همکار ارشد مرکز امنیت و همکاری بین‌الملل در دانشگاه استنفورد، همکار ارشد انستیتوی هوور و مشاور پیشین حوزه‌ی مدیریت در مک‌کینزی بود.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *