مصاحبه؛ مدیران تمامی پاسخ‌ها را در اختیار ندارند!

نویسندگان: ادی ایگنیشس

گفتگویی با جیمی دیمون، مدیرعامل جی‌پی‌مورگان چیس

یک بار نیویورک‌‎تایمز، جیمی دیمون را تحت عنوان «یک بانکدار آمریکایی با نفرت حداقلی» نام برد. این مهربان‌ترین صفتی است که می‌توان برای یک غول وال‌استریت به کار برد.

دیمون بیش از ۱۲ سال است که سکان‌دار جی‌پی‌مورگان چیس است. او در ۶۲ سالگی و با چهره‌ای پسرانه و گاهی اوقات سرکش، همچنان به ریشه‌هایش تحت یک انسان رک‌گوی کوئینی پایبند مانده است (البته فردی که مدرک MBA خود را از دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد گرفته، بزرگ‌ترین بانک در آمریکا را اداره می‌کند و یک میلیاردر است).

جی‌پی‌مورگان بهتر از اکثر همتایانش، بحران مالی سال ۲۰۰۸ را پشت سر گذاشت. احتمالا این بانک یکی از سالم‌ترین‌ها در میان بانک‌های بزرگ آمریکا بود، اما متقاعد شد که به سایرین بپیوندد تا با همدیگر کمک مالی بزرگی را از دولت دریافت کنند – برنامه‌ای که هدفش جلوگیری از تنها ماندن بانک‌ها در مسیر مقابله با مشکلات واقعا وخیم بود. تا همین امروز هم دیمون به خاطر همراهی‌‎اش با سایر بانک‌هایی که در مشکلات مالی عمیق گرفتار شده بودند، حس خوبی ندارد.

در سال ۲۰۱۲، وقتی یکی از مبادله‌گرهای دفتر جی‌پی‌مورگان در انگلستان – ملقب به «وال لندن» – سلسله‌ای از تراکنش‌های مشتقه را انجام داد و ۶.۲ میلیارد دلار ضرر بالا آورد، اعتبار شخصی او صدمه دید. دیمون این بخش از حرفه‌ی خود را «احمقانه‌ترین و شرم‌آورترین موقعیتی که در آن حضور داشته» می‌خواند.

بااین‌حال دیمون جی‌پی‌مورگان را دائما در مسیر رشد هدایت کرده است. تحت نظارت او، این بانک توانسته دو انستیتوی بیر استرنز و واشینگتون میوچوال که مشکل مالی داشتند را تصاحب کند و یکپارچه نماید. و تقریبا رشد و توسعه را در تمامی ابعاد کسب‌وکار ادامه داده است. سود ۲۰۱۶ آن‌ها ۲۴.۷ میلیارد دلار (با درآمد ۹۵.۷ میلیارد) بوده که رکورد بیشترین سود بانک‌های آمریکایی را در اختیار دارد.

شخصِ دیمون نیز در نقش رهبری تکامل یافته که بیشترین میزان تکامل، به بازیابی آن از سرطان حنجره‌ی ۴ سال پیش مربوط می‌شود. او خیلی بیشتر از افرادی که در حوزه‌های مالی فعالیت می‌کنند، درباره‌ی مشکلات اجتماعی یا سیاسی سخن می‌گوید. و مشوق اصلی مشارکت عمیق جی‌پی‌مورگان در بازسازی اقتصاد مریض شهر دیترویت است.

دیمون اخیرا به اچ‌بی‌آر آمد تا درباره‌ی مسئولیت‌پذیری اجتماعی، کنشگری مدیرعامل و راز رهبری خوب صحبت کند. در اینجا نسخه‌ای ویرایش شده از این گفتگو آمده است.


اچ‌بی‌آر: هنوز هم دیدگاه عموم درباره‌ی وال‌استریت کاملا منفی است. آیا بهبود این دیدگاه را به‌عنوان بخشی از مسئولیتتان می‌دانید؟

دیمون: تغییر این دیدگاه دشوار است، زیرا بانک‌ها با کسب‌وکارهای معمول فرق می‌کنند. اگر وارد والمارت شوید و پول نقد داشته باشید، آن‌ها به شما جنس می‌فروشند. اما بانک‌ها مجبورند افراد را رد کنند. وام نمی‌دهیم، یا اگر هم وام می‌دهیم، می‌گوییم که باید به تعهداتتان پایبند بمانید و برای بازپرداخت سختی بکشید. هر کسی یک داستان تاثربرانگیز دارد. اما مجبوریم که کار خودمان را انجام دهیم، خدمت‌رسانی خوب به مشتریان داشته باشیم و همین را مایه‌ی اعتبارمان بدانیم.

 

آیا این دیدگاه منفی هزینه‌هایی به همراه دارد؟

بله اهمیت دارد. بخشی از دیدگاه منفی در دوران بحران مالی به وجود آمد. تمامی بانک‌ها در این نقصان‌ها و رکود اقتصادی نقش نداشتند، اما همه‌ی ما را با یک چوب زدند: «آن‌ها همه جیب بزرگی دارند و باید هم دنبال کمک دولتی باشند». یک نسل طول می‌کشد تا این صنعت بتواند اعتبار خود را بازیابی کند.

 

هم‌اکنون تعداد کمتری از بانک‌ها تمرکز دارایی‌ها را در مشت خودشان دارند. آیا این درست است؟

بله به نظرم مشکلی ندارد. افراد باید در این مورد منطقی باشند. هم‌اکنون میزان تمرکز صنعت بانکداری در آمریکا از خیلی از کشورها نظیر ژاپن، فرانسه و انگلستان کمتر است. اگر شما یک بانک جهانی و گسترده هستید، باید هم بزرگ باشید. اگر صرفه به مقیاس نداشته باشید، نمی‌توان رقابت کرد.

 

آیا نظریه‌ی «زیادی بزرگ برای ورشکستن» تعبیر درستی است؟

شما بانک‌هایی نمی‌خواهید که برای ورشکست شدن، بیش‌ازحد بزرگ شده باشند – زیرا مردم باید تاوان چنین شکست‌هایی را بدهند و اقتصاد وارد رکود می‌شود. اما باید به کمپانی اجازه دهید که بتواند بدون آسیب‌رسانی به اقتصاد شکست بخورد و در این شرایط لزومی ندارد مالیات‌‍‌دهندگان بهای این قضیه را بپردازند.

 


جی‌پی‌مورگان چِیس، تحت مدیریت جیمی دیمون


 

آیا پس از بحران مالی، قوانینی تصویب شده‌اند که به این ریسک‌ها یاری برسانند؟

قوانین جدید برای برابری سرمایه، خوب هستند. امروز یک کمپانی همچون لمان برادرز (که در حین بحران ۲۰۰۸ واژگون شد) باید سه برابر سرمایه و چهار برابر نقدینگی بیشتر داشته باشد – در این شرایط اگر به دردسر بیفتد، احتمالا شکست نخواهد خورد. هم‌اکنون اگر یک بانک ورشکسته شود، قانون‌گذارها سازوکاری برای گره‌‎گشایی مسائل به شیوه‌ای صحیح و منظم دارند. همچنین هر پولی که از دست برود، باید بانک‌ها ضرر بدهند نه مردم آمریکا.

 

آیا در کل از مقدار قوانینی که این روزها تصویب شده‌اند، رضایت دارید؟

صراحتا بگویم که هیچ بانک بزرگی نمی‌خواهد قانون داد-فرانک را دور بیندازد و همه‌چیز را از نو بنویسد. و برخی از قوانین هم واقعا خوب هستند: تست حساسیت، وصیت‌نامه، ملزومات نقدینگی-سرمایه، شفافیت. اما سایر جنبه‌ها افراطی هستند و هماهنگ نشده‌اند. اگر بتوانیم این چیزها را عوض کنیم – از طریق کالیبراسیون و حذف دوباره‌کاری‌ها و تکرارها – سیستم ایمن‌تری را برای موقعیت بهتر و رشد مالی خواهیم داشت.

 

این روزها احتمالا حملات سایبری، بزرگ‌ترین ریسک وارد بر سیستم باشند. جی‌پی‌مورگان چیس تا چه میزان در این زمینه آمادگی دارد؟

سالانه ۷۰۰ میلیون دلار را در این حوزه هزینه می‌کنیم. با این اوصاف فرقی نمی‌کند که چقدر خوب باشید، چون دشمنتان هم خیلی خوب است. همکاری نزدیکی با دولت داریم و باید این کار را بیشتر و سریع‌تر انجام دهیم.

 

چه تهدیدهای بالقوه‌ای مایه‌ی نگرانی شما هستند؟

ما هفته‌ای بیش از ۱۰۰ تست حساسیت را انجام می‌دهیم – که به مسائل ژئوپلیتیک، شرایط بغرنج مالی، رکود، جنگ و … مربوط می‌شوند. در هر یک از آن‌ها صرفا احتمالات را حدس نمی‌زنیم؛ بلکه برای بدترین‌ شرایط آماده می‌شویم. در نتیجه، سرمایه و درآمد و توانمندی‌های لازم برای تحمل هر یک از این موارد را در اختیار داریم – همان‌طور که توانستیم در حین رکود مالی زنده بمانیم.

 

چه چیزی را بزرگ‌ترین تهدید رقابتی خودتان می‌دانید؟

بزرگ‌ترین اختلال بالقوه برای کسب‌وکار ما، فرم‌های جدید پرداخت است. پی‌پل، ونمو، علی‌پی و موارد دیگر مطرح شده‌اند. این کمپانی‌ها به‌خوبی وظیفه‌ی گنجاندن خدمات بانکی اساسی در گفتگوها، جامعه و تجربه‌ی خرید افراد را انجام می‌‎دهند.

 

آیا بانک‌های چینی را تهدیدی برای خودتان می‌بینید؟

به نظرم بانک‌های چینی می‌توانند رقبای بزرگی برای ما باشند. آن‌ها توسط دولتشان پشتیبانی می‌شوند، بیش از ما پول درمی‌آورند، ‌بازار عظیمی را در داخل کشورشان دارند که یک برتری رقابتی است. و استراتژی آن‌ها پیگیری کمپانی‌هایشان در آن‌سوی آب‌ها است تا بتوانند ابتدا خدمات بانکی پایه را در دست بگیرند و سپس سراغ خدمات پیچیده‌تر بروند. آن‌ها در راه هستند و جاه‌طلبانه به پیش می‌آیند.

 

نظر شما درباره‌ی ارز دیجیتال چیست؟ چند ماه پیش گفتید که به نظرتان بیت‌کوین جعلی است و هر مبادله‌گری که با آن سروکار داشته باشد را اخراج خواهید کرد.

شاید بهتر باشد که دیگر درباره‌ی این مسئله صحبت نکنم. اما آن‌ها مثل ارز فیات یا ارز گلد نیستند. آن‌ها تحت پشتیبانی قانون، پلیس و دادگاه‌ها هستند. آن‌ها قابل جایگزینی نیستند و محدودیت‌هایی برایشان وجود دارد. از سوی دیگر بلاک‌چین حقیقت دارد. ما در حال آزمودن آن هستیم و برای بسیاری از چیزها از آن بهره خواهیم گرفت.

 

بسیاری از مدیرعامل‌های همتای شما شکایت دارند که فشارهای کوتاه‌مدت نمی‌گذارد به مصالح درازمدت کمپانی‌شان برسند. آیا شما هم چنین احساسی دارید؟

مقادیر قابل توجهی را روی پروژه‌های دارای بازده طولانی‌مدت سرمایه‌گذاری می‌کنیم. برخی از آن‌ها از لازمه‌‎های حضور در کسب‌وکار هستند – سرمایه‌گذاری در آموزش، شعبه‌ها و تکنولوژی. نمی‌توانید آن‌ها را متوقف و مجددا شروع کنید. آن‌ها صرفا نباید در یک سال انجام شوند، چون ۱۲ ماه که نمی‌تواند جادو کند.

 

اما فشارهایی که شما را به سمت آمارسازی می‌برند چطور؟

من نسبت به آمار و ارقام تعصب دارم، اما برخی از ارقامی که به برآورد درآمد مربوط می‌شوند، خواب و خیالی بیش نیستند. امکان دارد محصولی توسعه دهید که همان سال به درآمدتان آسیب بزند، اما در بلندمدت مسیر درستی برای کمپانی باشد. بنابراین باید این موضوع را به ذی‌نفعان توضیح دهید و آن‌هایی که هوشمند باشند، می‌گویند «غمت نباشد. اهمیتی نمی‌دهم که درآمد این سه‌‎ماهه‌ام کمتر شود».

 

بزرگ‌ترین اختلال بالقوه برای کسب‌وکار ما، فرم‌های جدید پرداخت است. پی‌پل، ونمو، علی‌پی و موارد دیگر مطرح شده‌اند. این کمپانی‌ها به‌خوبی وظیفه‌ی گنجاندن خدمات بانکی اساسی در گفتگوها، جامعه و تجربه‌ی خرید افراد را انجام می‌‎دهند.

 

نظر شما درباره‌ی پیش‌بینی درآمد به‌صورت فصلی چیست؟

ما پیش‌بینی درآمد را به‌صورت سه‌ماهه انجام نمی‌‎دهیم و فکر نمی‌کنم هیچ مدیرعاملی این کار را بکند. این پیش‌بینی‌ها کمپانی را در موقعیت بدی قرار می‌دهند. احتمالا نمی‌توانید تمام اطلاعات لازم را محاسبه کنید و پیش‌بینی خوبی داشته باشید. من به شفافیت اعتقاد دارم. به افراد می‌گویم چه برنامه‌هایی را برای مخارجمان در حوزه‌ی تکنولوژی داریم یا چه تعداد شعبه را افتتاح خواهیم کرد. اما درآمدهای ما بر اساس تصمیماتی هستند که در طول ۱۰ سال گذشته اتخاذ شده‌اند – یا شاید به شرایط و نحوه‌ی تاثیرش بر کسب‌وکار بستگی داشته باشند. پیش‌بینی درآمد نیازمند دقت است، اما نمی‌توانیم در بسیاری از فاکتورها دقیق باشیم. آن‌ها نوعی حس امنیت دروغین در دل ما ایجاد می‌کنند.

 

در نامه‌ی اخیرتان به ذی‌نفعان، به نظر می‌رسد که حس شرمندگی و عذرخواهی را درباره‌ی بازخرید سهام دارید. آیا تعبیرم منصفانه است؟

کاملا منصفانه است. هدف این است که سرمایه‌ی خود را به‌خوبی استفاده کنید. وقتی نمی‌توانید از آن برای پیشرفت بهره بگیرید – و به خاطر مشکلات قانونی سال‌ها نتوانستیم از آن‌ها بهره بگیریم- پس باید کاری انجام دهید. می‌توانید به‌جای اینکه دست در جیبتان بگذارید، سود سهام خود را افزایش دهید و می‌توانید سهام بازخرید کنید. اما ترجیح می‌دهم که از آن برای پرورش کسب‌وکار بهره بگیرم.

 

اخیرا اسم جهانی‌گرایی بد در رفته است. آیا خودتان را یک جهانی‌گرا می‌دانید؟

بله. بازرگانی و تکنولوژی عواید بزرگی را به وجود آورده‌اند. آن‌ها میلیاردها نفر را از فقر درآورده‌اند. بیماری‌ها را ریشه‌کن کرده‌اند. افراد قرار است ۷۵، ۸۵، ۹۵ سال و بیشتر عمر کنند و سالم بمانند. با این اوصاف، جهانی‌گرایی نقاط ضعف خودش را هم دارد و باید کاری در این مورد انجام دهیم. عواید بازرگانی عظیم اما پراکنده هستند. مثلا شهرهایی که کارخانه از دست می‌دهند، به‌اندازه‌ی کافی درباره‌ی آموزش مجدد، تغییر موقعیت و کمک به درآمدشان اندیشیده نمی‌شود. اگر شغل‌تان را در کارخانه با ۸۵ هزار دلار درآمد از دست بدهید و شروع به رانندگی تاکسی با ۲۲ هزار دلار درآمد کنید، روحیه‌ی شما از بین می‌رود. اما راهکارهایی برای تحصیلات، کار، مهارت‌آموزی و معافیت مالیاتی وجود دارند.

 

به نظر می‌رسد که تا زمان انتخابات آمریکا، خیلی از افراد این نقطه‌ضعف را جدی نمی‌گرفتند.

بخشی از جامعه دارند رنج می‌برند و ما – منظورم همه‌ی افراد است – اشتباه کردیم که تمرکز بیشتری را روی این موضوع نگذاشتیم. صحبت سر دموکرات یا جمهوری‌خواه نیست. ما از رکود بزرگ عبور کرده بودیم و دوباره خون به رگ‌هایمان بازگشته بود. زمان زیادی طول کشید تا بتوانیم شغل ایجاد کنیم، حقوق را افزایش دهیم و کارهای پایه‌ای را برای کمک به افراد انجام دهیم. حدود ۴۰ درصد از آمریکایی‌ها کمتر از ۱۵ دلار در ساعت درمی‌آورند. اگر این روزها سالی ۲۰ هزار دلار درآمد داشته باشید، زیر خط فقر زندگی می‌کنید.

 

داریم وارد بحث نابرابری می‌شویم، بنابراین اگر درباره‌ی حقوق بیش‌ازحد مدیران نپرسم، بعدها پشیمان خواهم شد (مجموع پرداختی به دیمون در سال گذشته، ۲۹.۵ میلیون دلار بود).

وقتی دارید برای حل نابرابری تلاش می‌کنید، این مشکل یک موضوع فرعی به نظر می‌رسد. اگر تمامی پولی که مدیرعامل‌ها درمی‌آورند را بین جامعه پخش کنید، باز هم شرایط تغییری نخواهد کرد. شما همواره، در هر جامعه و در هر حرفه افرادی دارید که حقوق خوبی می‌گیرند. و در واقع چنین رویکردی مطلوب است، جایی که جنگ استعداد باعث شود حقوق بیشتری را به افراد پرداخت کنید. جی‌پی‌مورگان به خیلی از افراد حقوق خوبی می‌دهد و حقوق ساعتی را به بین ۱۵ تا ۱۸ دلار افزایش داده‌ایم که این مبلغ به هزینه‌های زندگی محلی بستگی دارد و البته مزایا هم داریم. راهکار حل این مشکل در رشد، شغل، تحصیل و سیاست مالیات است. نباید از طریق روابط به کسب‌وکار آسیب بزنیم. نباید افرادی که حقوق خوبی دارند را سرزنش کنیم. این سرزنش‌ها شاید برای بحث درباره‌ی سیاست‌ها خوب باشند، اما چیزی را حل نمی‌کنند.

 

بیایید سراغ کنشگری مدیرعامل برویم. به نظر می‌رسد مدیرعامل‌های بیشتری درباره‌ی مسائل اجتماعی بزرگ موضع می‌گیرند. آیا با این کار موافق هستید؟

کمپانی‌های بزرگ آمریکا از دیرباز در جوامع و کارهای خیرخواهانه و سیاست عمومی درگیر بوده‌اند. اگرچه در سالیان اخیر، برخی از مدیران سعی کرده‌اند خودشان را درگیر نکنند تا نقدها و حملات به سمتشان سرازیر نشود. در واقع نظر خودم این است که شرکت در این مسائل اهمیت دارد. اگر سیاست عمومی درست را می‌خواهید، باید همچون وکیل‌مدافع عمل کنید. و نمی‌توانید کوته‌نظر باشید. نمی‌توانید تنها درباره‌ی یک قانون کوچک که صرفا به نفع کمپانی خودتان است صحبت کنید. باید درباره‌ی سیاست مالیاتی، بازرگانی، مهاجرت و تکنولوژی حرف بزنید.

جیمی دیمون - مدیرعامل بانک جی پی مورگان چیس

بانک‌ها معمولا برای خانه‌های بازسازی‌شده قرض نمی‌دهند. اما برای ما، بازده این پرونده‌ها در مسائل مالی نیست. در تعداد افرادی است که استخدام می‌شوند؛ در تعداد افرادی است که آموزش می‌بینند؛ در تعداد کسب‌وکارهای کوچکی است که تامین مالی می‌شوند.

 

چگونه جبهه‌های نبرد خود را انتخاب می‌کنید؟

تلاش می‌کنم خیلی درگیر جناح و جبهه نباشم. سعی‌ام بر این است که کار درست را انجام دهم و سپس همان را به افراد توضیح بدهم. بااین‌حال، برخی از مشکلات به کمپانی من مربوط نیستند یا اجتماعی محسوب می‌شوند. درباره‌ی این مسائل می‌گذاریم رأی‌دهنده‌ها تصمیم بگیرند. اما در حوزه‌هایی که حس می‌کنیم حضورمان مفید است، شرکت می‌کنیم: قیمت معقول برای مسکن، مهارت‌های کاری، تامین مالی برای کارآفرین‌ها، سیاست‌های رشد برای شهرها.

 

بانک شما عمیقا در بازسازی دیترویت درگیر شده است. انگیزه‌تان چه بود؟

همه‌چیز از جلسه‌‎ای شروع شد که من و لی ساندرز در ۵ سال پیش داشتیم. لی یکی از نماینده‌های کارگران است که اتحادیه‌اش از جی‌پی‌مورگان خواسته بود مسئولیت مدیرعامل و عضو هیئت‌مدیره را از هم جدا کند. از او پرسیدم که «آیا واقعا به این موضوع اهمیت می‌دهد» و او گفت «نه حقیقتش دیترویت برایم مهم‌تر است». بنابراین درباره‌ی شهر صحبت کردیم. ما بزرگ‌ترین بانک دیترویت بودیم، بنابراین یک علاقه‌ی طبیعی به این موضوع داشتیم.

 

این موضوع چگونه در مدیریت کنونی شما تکامل یافته است؟

از سال ۲۰۱۴ آغاز شد، وقتی که مایک داگن شهردار دیترویت شد. او یک مرد سفیدپوست در شهری بود که ۷۵ درصدش سیاه‌اند و به‌عنوان کاندیدایی که نامش در فهرست نبود، درب‌به‌درب برای ملاقات با مردم می‌رفت. او می‌خواست کارها انجام شود: بهداشت، ایجاد شغل، مسکن با قیمت معقول، روشن کردن چراغ‌های شهر. از او پرسیدیم که چطور می‌توانیم کمک کنیم و به‌زودی تیم‌ها را برای ملاقات با افراد سرتاسر شهر اعزام کردیم تا مشکلاتشان را بفهمیم. به برنامه‌ای رسیدیم – که شهردار هر سه ماه آن را بازبینی می‌کند – تا ۱۰۰ میلیون دلار را تا سال ۲۰۱۹ سرمایه‌گذاری کنیم و به راه‌اندازی کسب‌وکارهای کوچک، آموزش مجدد به کارکنان و زنده نگه داشتن بازار املاک یاری برسانیم. از آن زمان این سرمایه را به ۱۵۰ میلیون دلار افزایش داده‌ایم.

 

این فعالیت با کسب‌وکار اصلی شما چه ارتباطی دارد؟

ما به کسب‌وکارهای کوچک و به مصرف‌کنندگان وام می‌دهیم. برخی از این قرض‌ها با دلارهای خیرخواهانه هستند. اما حتی در آنجا هم به بازده نگاه می‌کنیم – چه ‌چیز جواب می‌دهد و چه چیز نه. و برخی از موارد در قالب بانکداری غیرسنتی هستند. بانک‌ها معمولا برای خانه‌های بازسازی‌شده قرض نمی‌دهند. اما برای ما، بازده این پرونده‌ها در مسائل مالی نیست. در تعداد افرادی است که استخدام می‌شوند؛ در تعداد افرادی است که آموزش می‌بینند؛ در تعداد کسب‌وکارهای کوچکی است که تامین مالی می‌شوند.

 

چگونه سعی می‌کنید موفقیت این پروژه‌ها را تضمین کنید؟

اگر با شهردار، جوامع مدنی، غیرانتفاعی‌ها و کسب‌وکار هم‌راستا باشید، می‌توانید کارهای زیادی را انجام دهید. در غیر این صورت فقط سرمایه تلف می‌کنید. با انستیتوهای مالی محلی همکاری کردیم تا «بنیاد کارآفرین‌های رنگین‌پوست» را ساختیم و با همین کار به ۵۰ کسب‎‌وکار کوچک وام دادیم. معمولا این بدهکارها نمی‌توانند استانداردهای اعتباری ما را برآورده کنند و قانون‌گذارها در این‌باره ملامتمان می‌کنند. اما این کار جواب داده است. همه جز یک نفر در حال بازپرداخت قرضشان هستند. ما در حال اجرای یک نسخه‌ی کوچک از این رویکرد در شیکاگو و واشنگتن هستیم. در نهایت دوست دارم آن را در تمامی شهرهای بزرگ آمریکا ببینم.

 

چون این کار درست است یا به این خاطر که کسب‌وکارتان از این موضوع سود می‌برد؟

زمان زیادی را صرف تفکر درباره‌ی تفاوت این دو نمی‌کنم. اعتقاد دارم که این برنامه‌ها می‌توانند از نظر مادی به جامعه‌ی سیاه‌پوست یاری برسانند. این یک دلیل بسیار خوب است. و دوست داریم مقداری بازده را برای سرمایه‌گذاری خودمان ببینیم. همچنین خودنگه‌دار است. شما پولتان را پس می‌گیرید و می‌توانید آن را برای یک وام دیگر استفاده کنید.

 

رویکرد استانداردی برای مدیریت ذی‌نفعان به نظر نمی‌رسد.

مسئولیت اولیه‌ی من افزایش ارزش تحت اختیار ذی‌نفعان در درازمدت است – و تنها در صورتی برای ذی‌نفعتان ارزش می‌سازید که بتوانید به مشتریانتان خوش‌خدمتی کنید. ما ذاتا به جامعه‌ی خود متصل هستیم. اتفاقات داخل دیترویت برای ما مهم هستند. کمک به جامعه خوب است. مشتریان ما این حرکت را دوست دارند؛ کارکنانمان هم همین‌طور.

 

تعداد سال‌های مدیرعاملی شما دورقمی شده است. چه چیزهایی درباره‌ی نحوه‌ی تاثیرگذاری در این شغل آموختید؟

این وظیفه از برخی جهات به جزئیات، حقایق و تحلیل مربوط می‌شود. باید دیسیپلین داشته باشید، مثل فردی که هر روز ورزش می‌کند. مدیرعامل باید این پروسه را هدایت کند، زیرا کمپانی‌ها خودشان این کار را نخواهند کرد. آن‌ها کند می‌شوند. خیلی صحبت از «استراتژی‌سازی» و چرندیات این‌چنینی می‌شود و سیاسیون از آن‌ها بهره می‌گیرند.

 

راز رهبری خوب چیست؟

شما به شوخ‌طبعی و دل و جرئت نیاز دارید. لزومی ندارد که در تمامی مسائل تحلیلی خبره باشید. اما اگر نتوانید بهترین پتانسیل را از افرادتان استخراج کنید، موفق نخواهید شد. افراد باید مورد احترام قرار بگیرند. آن‌ها ایده دارند. آن‌ها می‌خواهند کمک کنند. بنابراین باید آن‌ها را به‌حساب بیاورید، نه اینکه جلسه پشت جلسه را در اتاق‌های تاریک و با حضور گروه کوچکی از دوستانتان برگزار کنید. مدیران باید بدانند که تمامی پاسخ‌ها را در اختیار ندارند. یک تحویلدار بانک غالبا بهتر از من پاسخ به پرسش‌ها را می‌داند. بانکدارها در واقع از سیستمی که ما منتشر کرده‌ایم استفاده می‌کنند، پس نقایصش را بهتر بلدند.

چگونه چنین محیطی را حفظ می‌کنید؟

در جی‌پی‌مورگان چیس، ما هرساله یک سفر اتوبوسی را سازمان‌دهی می‌کنیم. تیم مدیریت در آن شرکت می‌کند و بانکدارها هم هستند. به مراکز تماس و مراکز اجرایی می‌رویم و مشتریان و مدیرعامل‌ها را می‌بینیم و خوش می‌گذرانیم. وقتی افراد سوار اتوبوس می‌شوند، به آن‌ها آبجو و آزادی می‌دهیم: هرچه دوست دارید بگویید – اینجا کسی حرف‌هایتان را توهین قلمداد نمی‌کند. مثلا آن‌ها درباره‌ی عملکرد خوب سایر بانک‌ها حرف می‌زنند. و ما هم گوش می‌کنیم. احترام باید همین‌گونه باشد. به این معنا نیست که من صرفا رفتار خوبی با شما داشته باشم. بلکه باید بفهمم که وظیفه‌ام را بهتر انجام دهم، نه صرفا در قبال خودم، بلکه برای شما هم باید این‌گونه باشد.

ادی اگنیشس

 

مصاحبه توسط ادی اگنیشس. او سردبیر مجله کسب و کار هاروارد است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *