مدیران نمی‌توانند به‌تنهایی نقش مدرسان برتر را ایفا کنند

مدیران نمی‌توانند به‌تنهایی نقش مدرسان برتر را ایفا کنند

نویسندگان: گارتنر

در یک دنیای خیالی و ایده‌آل برای شرکت‌ها، مدیران مجموعه‌ای از بازخوردها را در گزارش‌های مستقیمشان ارسال می‌کنند. این تفکر می‌گوید چنین امری ضرورت دارد، زیرا سازمان‌ها و مسئولیت‌هایشان به‌سرعت تغییر می‌کنند و نیروی کار باید دائماً مهارت‌هایش را به‌روز کند. همچنین میل به گفتگوهای مداوم درباره‌ی توسعه، یکی از دلایلی است که کمپانی‌ها دست از بازبینی‌های سالانه‌ی عملکرد کشیده‌اند: سالی یک بار گفتمان کفایت نمی‌کند.

اگرچه در دنیای واقعی، به‌ندرت می‌توان تدریس مداوم را مشاهده کرد. مدیران با تقاضاها و فشار زمانی فراوان مواجه می‌شوند و با زیردستانشان همکاری می‌کنند تا مهارت‌های لازم به‌منظور اتمام کارهای فهرست را توسعه دهند. طی پرسشنامه‌ای از رهبران منابع انسانی، متوجه شدیم که آن‌ها انتظار دارند مدیران 36 درصد از زمانشان را صرف توسعه‌ی زیردستان نمایند، اما پرسش از مدیران نشان می‌دهد که مقدار متوسط زمان صرف‌شده در این زمینه تنها 9 درصد است – و حتی این مقدار هم در قیاس با بسیاری از گزارش‌های مستقیم، بسیار بالا به نظر می‌رسد.

 اما به نظر می‌رسد که آمار 9 درصد هم نباید خیلی نگران‌کننده باشد، زیرا وقتی صحبت از آموزش می‌شود، زمان بیشتر لزوماً بهتر نیست.
به‌منظور درک اینکه مدیران چگونه می‌توانند آموزش و توسعه‌ی بهتری را برای استعدادهای پیش رو داشته باشند، محققان گارتنر 7300 نیروی کار و مدیر را در گستره‌ای از صنایع تحت بررسی قرار دادند؛ پس از آن بیش از 100 مصاحبه با مدیران منابع انسانی و توزیع پرسشنامه به بیش از 225 نفر دیگر صورت گرفت. تمرکزشان چه بود؟ اینکه بهترین مدیران چه اقداماتی را برای توسعه‌ی نیروی کار در محیط کاری شلوغ امروز انجام می‌دهند.

محققان پس از محاسبه‌ی 90 متغیر، 4 نمایه‌ی تدریس متمایز را شناسایی کردند:

«مدیران معلم» که کارکنان را بر اساس دانش و تجربه‌ی خودشان هدایت می‌کنند و بازخورد مبتنی بر توصیه و هدایت توسعه‌ی شخصی را برایشان فراهم می‌نمایند. بسیاری از آن‌ها دارای تخصص در حوزه‌های فنی هستند و سال‌ها به‌عنوان همکار زمان گذاشته‌اند تا توانسته‌اند به بخش‌های مدیریتی برسند.

«مدیران همواره حاضر» که تدریس مداوم را فراهم می‌کنند، بالاسر توسعه‌ی کارکنان هستند و بازخورد را در گستره‌ای از مهارت‌ها ارائه می‌نمایند. رفتارهای آن‌ها به شکلی نزدیک با ایده‌آل‌های متخصصان منابع انسانی هم‌راستا است. امکان دارد در میان این 4 نوع، این مدیران بیشتر از همه خود را وقف به‌روزرسانی مهارت‌های کارکنانشان نمایند – آن‌ها چنین رویکردی را یک وظیفه‌ی روزمره می‌دانند.
«مدیران رابط» که بازخورد هدفمند را در حوزه‌های تخصص خود ارائه می‌کنند؛ اگر هم تخصص نداشته باشند، آن کارکنان را به سایر افراد تیمشان یا سایر بخش‌های سازمان متصل می‌کنند که تناسب بهتری با این وظیفه دارند. آن‌ها بیش از سه گروه دیگر، برای ارزیابی مهارت‌ها و نیازها و علائق کارکنانشان زمان می‌گذارند و می‌دانند که بهتر است بسیاری از مهارت‌ها توسط افرادی غیر از خودشان آموزش داده شوند.

«مدیران مشوق» که رویکرد بدون درگیری دارند، بازخورد مثبت ارائه می‌کنند و مسئولیت توسعه‎ی کارکنان را بر عهده‌ی خودشان می‌گذارند. آن‌ها در دسترس و حامی هستند، اما وقتی صحبت از توسعه‌ی مهارت‌های کارکنان می‌شود، نمی‌توانند به‌اندازه‌ی سایر مدیران فعال باشند.

این 4 نوع صرف‌نظر از نوع صنعت، کم‌وبیش درون سازمان توزیع می‌شوند. رایج‌ترین نوع مشوق‌ها هستند که 29 درصد از مدیران را شامل می‌شوند، درحالی‌که معلم‌ها با 22 درصد کمترین سهم را دارند. مواردی که این تحقیق افشا کرده، ارتباطی به شیوع سبک‌های مختلف ندارند، بلکه تاثیرشان بر عملکرد هر نیروی کار را نشان می‌دهند.

اولین غافلگیری: چه مدیر 36 درصد از زمانش را بر روی توسعه‌ی نیروی کار بگذارد و چه 9 درصد، به نظر فرقی نمی‌کند. خایمه روکا، یکی از رهبران عملیاتی گارتنر در بخش منابع انسانی می‌گوید «ارتباط بسیار اندکی میان زمان سپری‌شده برای آموزش و عملکرد نیروی کار وجود دارد. کمیت اهمیت چندانی ندارد و کیفیت مهم است».

غافلگیری دوم: آن مدیران همواره حاضر و گوش‌به‌زنگ، بیش از اینکه بانی خیر باشند، آسیب می‌رسانند. روکا می‌گوید «فکر می‌کردیم این دسته بهترین عملکرد را داشته باشد، بنابراین به‌شدت غافلگیر شدیم». در واقع کارکنانی که توسط مدیران همیشه حاضر راهنمایی شدند، عملکرد بدتری نسبت به سایر انواع داشتند – و تنها دسته‌ای بودند که عملکردشان پس از دریافت آموزش ضعیف‌تر شد.

محققین سه دلیل اصلی را برای تاثیر منفی مدیران همیشه حاضر بر عملکرد یافتند. اولاً اگرچه این مدیران اعتقاد دارند که آموزش هرچه بیشتر باشد بهتر است، اما مجموعه‌ی مداوم بازخوردهایی که ارائه می‌کنند می‌توانند زیاده از حد و کاهنده باشند (تیم گارتنر آن‌ها را با والدین هلیکوپتری مقایسه می‌کند که نظارت نزدیکشان باعث می‌شود کودک نتواند مستقل شود). ثانیاً ازآنجایی‌که آن‌ها زمان کمتری را صرف ارزیابی مهارت‌های نیازمند به‌روزرسانی در میان کارکنان می‌کنند، اقدام به آموزش عناوینی می‌کنند که ارتباط کمتری را با نیازهای واقعی کارکنان دارند. ثالثاً آن‌ها آن‌قدر بر روی آموزش شخصی کارکنانشان متمرکز هستند که غالباً نمی‌توانند محدوده‌های تخصص خود را تشخیص دهند، بنابراین امکان دارد دست به آموزش عناوینی بزنند که هنوز خودشان تخصص کافی را در آن‌ها ندارند. روکا می‌گوید «این مورد آخر کشنده است – مدیر حقیقتاً راهکار مسئله را نمی‌داند و اساساً آن را می‌پیچاند و اطلاعات نادرست فراهم می‌‎کند».

وقتی محققان بررسی عمیقی را در ارتباط میان سبک تدریس و عملکرد نیروی کار انجام دادند، متوجه شدند که یکی نسبت به دیگران برتری صریحی دارد: رابط‌ها. کارکنان این مدیران سه برابر عملکرد بهتری نسبت به سایر انواع دارند.

به‌منظور درک عملکرد این رابط‌ها، به مثالی که از دنیای ورزش می‌زنیم توجه کنید: یک مربی تنیس حرفه‌ای می‎‌تواند مهم‌ترین صدایی باشد که توسعه‌ی یک بازیکن را هدایت نماید، اما می‌تواند به‌جای اینکه خودش کلیه‌ی پروسه‌های آموزش را انجام دهد، سایر متخصصین را فرابخواند – برای تمرینات قدرتی، تغذیه و مهارت‌های تخصصی همچون سرویس، لاب و بک‌هند. علی‌رغم این برون‌سپاری، این مربی کماکان درگیر کار، شناسایی تخصص‌ها، تسهیل معارفه‌ها و نظارت بر پیشرفت است.


⇐ مطالعه بیشتر: یک مدیر همه‌ی پاسخ‌ها را نمی‌داند!

آی‌بی‌ام یک کمپانی 107 ساله در صنعتی است که سریعاً تغییر می‌کند و تاریخچه‌ای از انطباق‌پذیری با تغییرات فناوری را دارد. هم‌اکنون هم در میانه‌ی چنین تغییری قرار دارد، کمااینکه مشتریانش به سمت رویکردهای مبتنی بر فضای ابری و نرم‌افزار به‌عنوان یک سرویس کوچ می‌کنند. جیسون تروهیلو، مدیر رهبری توسعه در آی‌بی‌ام، با اچ‌بی‌آر درباره‌ی آموزش به سبک رابط‌ها و کمک آن به هدایت چنین تغییری صحبت کرده است.

جیسون تروهیلو

چرا هم‌اکنون چنین تغییری را ایجاد می‌کند؟

تحولات فرهنگی آی‌بی‌ام با بازنگری کلی در کسب‌وکار ما هم‌راستا است و تقریباً نیمی از درآمد ما از کسب‌وکارهایی می‌آید که شش سال پیش وجود نداشتند. توانسته‌ایم به‌صورت کامل تفکر طراحی و متدهای چابکی را بپذیریم که موجب تغییر در روش اجرای کار و سرهم‌بندی تیم‌ها شده تا برای مشتریانمان ارزش‌آفرینی کنیم. باید رفتار رابط‌گونه را از سوی تمامی آی‌بی‌امی‌ها مشاهده کنیم. به‌صورت نظام‌مند در حال ایجاد فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق آموزش همکار به همکار هستیم.

 

مزیت‌های این رویکرد چه هستند؟

بیشتر مبتنی بر بازار است. در غالب موارد تیم‌های یادگیری و توسعه بر روی ایجاد و توسعه‌ی انواع جدیدی از برنامه‌ها برای کارکنان تمرکز می‌کنند – انگیزه‌‎ی ما حقیقتاً خلق یک چیز جدید است. این رویکرد تشخیص می‌دهد که «کشش» ارزش زیادی دارد – وقتی افراد به دنبال خواسته‌هایشان می‌روند. همچنین مزایایی از نظر هزینه و سرعت دارد. ارائه‌ی برنامه‌ای برای 370 هزار نفر نیازمند منابع زیاد و زمان قابل توجه است. ارتباط با همکاران بهینه‌تر است و با پا گرفتن چنین رویکردی، اثر شبکه‌ای و همه‌گیر بیشتری ایجاد می‌کند.

 

کارکنان چگونه می‌توانند همکاران دارای مهارت صحیح را بیابند تا به آن‌ها درس بدهند؟

یک پلتفرم بازاری ساخته‌ایم که «کوچ‌دات‌می » نامیده می‌شود و برای آموزش نیازها و راهکارها استفاده می‌شود. چه فرد به آموختن یک مهارت سخت نظیر نگارش یک نوع کد معین نیاز داشته باشد و چه به یک مهارت نرم نظیر بهبود نحوه‌ی ارائه‌ی بازخورد، پلتفرم او را به همکارانش متصل می‌کند تا کمک‌های لازم را دریافت نماید. بدین ترتیب افراد آنچه بدان نیاز دارند را تحت کنترلشان می‌گیرند و البته به پلتفرم یادگیری دیجیتال ما «یور لیرنینگ » متصل شده است.

 

چه انگیزه‌ای برای افراد وجود دارد که وقتشان را صرف تعلیم همکاری کنند که تا کنون با او ملاقات نکرده‌اند؟

این آیتم را به‌عنوان بخشی از پروسه‌ی مدیریت عملکرد خودمان در نظر گرفته‌ایم که بر روی 5 المان تمرکز می‌کند: نتایج کسب‌وکار، موفقیت مشتری، نوآوری، مسئولیت‌پذیری نسبت به دیگران و مهارت‌ها. با کمک به یکدیگر آگاهی را در هیئت‌مدیره ایجاد کرده‌ایم و به رشد آی‌بی‌ام کمک می‌کنیم.

 

آیا برون‌سپاری پروسه‌ی آموزش به همکاران، این خطر را به همراه دارد که مدیران را به سمت شانه خالی کردن از وظایف توسعه سوق بدهد؟

نمی‌گذاریم که مدیران از این مسئولیت کنار بکشند. به‌عنوان یک مدیر، کماکان مسئول موفقیت کارکنانم هستم. باید رفتار صحیح در زمینه‌ی آموزش مداوم را نشان دهم و یک الگو باشم. مدیرعامل ما، جینی رومتی، به‌صراحت می‌گوید که برای موفقیت در آی‌بی‌ام، باید تقاضاهای بازار را با سرعتی چند برابر یاد بگیرید. به مهارت‌های صحیح نیاز دارید. این رویکرد علاوه بر درک نحوه‌ی رسیدن به آن‌ مهارت‌ها، نشان می‌دهد که یک مدیر نمی‌تواند تمامی پاسخ‌ها را داشته باشد.


 

تشویق مدیران به اینکه رفتار رابط‌ها را پیش بگیرند، نیازمند تغییر ذهنیت است. روکا می‌گوید «پیش‌تر مدیر بودن به معنای هدایتشان بود و به آن‌ها می‌گفت که چه کنند. رابط بودن بیشتر به پرسیدن پرسش‌های صحیح، فراهم‌سازی بازخورد اصلاح‌شده و کمک به کارکنان به‌منظور برقراری رابطه با همکاری است که می‌تواند به آن‌ها کمک کند». دشوارترین بخش این کار غالباً در شناخت خود و صراحت است: برای اینکه یک مدیر به رابط تبدیل شود، باید تشخیص دهد که شایستگی لازم برای تدریس فلان مهارت معین را ندارد و آن را به فرد دیگری بسپارد. روکا می‌گوید «این چیزی نیست که در ذات ما باشد».

محققین می‌گویند برای شروع کار، مدیران باید تمرکز کمتری بر بازه‌ی گفتگوهای مربوط به رشد با کارکنان داشته باشند و بیشتر به کیفیت و عمق توجه کنند. آیا شوق و مهارت لازم برای توسعه‌‎ی کارکنانتان در این مسیرها را درک می‌کنید؟ در ادامه به‌جای اینکه گفتمان‌های توسعه به‌صورت رودررو باشند، مکالمات گروهی را فراهم کنید. همکاران را تشویق کنید تا مربی یکدیگر باشند و به افرادی اشاره کنید که دارای مهارت‌های ویژه هستند و سایرین می‌توانند از آموزه‌هایشان بهره بگیرند. در ادامه این گستره را توسعه دهید و زیردستان را تشویق کنید که به همکاران سایر سازمان‌ها متصل شوند، زیرا می‌توانند مهارت‌هایی را از آن‌ها بیاموزند که هم‌تیمی‌هایشان در اختیار ندارند.
یکی از پیام‌های این تحقیق برای کارکنان این است که بهتر است با یک رابط کار کنید تا اینکه سایر انواع مدیران را داشته باشید. حال چگونه می‌توانید تشخیص دهید که فلان مدیر در کدام دسته قرار می‌گیرد –ایده‌آل این است که قبل از پذیرش مسئولیت باشد؟ روکا می‌گوید که از رئیس آینده‌ی خود درباره‌ی سبک آموزشش بپرسید و محتاطانه با زیردستان کنونی او درباره‌ی رویکرد آن مدیر برای به‌روزرسانی مهارت‌های اعضا صحبت کنید.

این تحقیق به مدیران و زیردستان می‌گوید که توجه خود را از گفتگوهای بیشتر در زمینه‌ی رشد بردارند و بیشتر به کیفیت تعامل‌ها و مسیری که برای کمک به کسب مهارت توسط کارکنان طی می‌کنند توجه نمایند. روکا می‌گوید «نکته‌ی مهم این است که وقتی صحبت از آموزش کارکنان می‌شود، با ایفای نقش رابط می‌توانید به برتری برسید».

درباره‌ی تحقیق: «آموزش در تقابل با برقراری ارتباط: بهترین مدیران برای توسعه‌ی کارکنان امروزشان چه می‌کنند»، نوشته‌ی گارتنر

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *