مدیریت اخراج و جابجایی کارکنان

اخراج‌هایی که کمپانی‌تان را متلاشی نمی‌کنند

نویسندگان: ساندرا سوچر, شالین گوپتا

رویکردهای بهتر برای نقل‌وانتقال نیروی کار

دو عامل بسیار مهم هستند که در حال تحول ماهیت اجرای کارند: اتوماسیون و رقابت‌های جهانی که شدیدتر از همیشه شده است. بسیاری از سازمان‌ها برای ماندن در رقابت، باید درباره‌ی استراتژی‌های نیروی کارشان بازنگری کرده و تغییراتی ایجاد کنند که اخلال‌گر و دردناک هستند. آن‌ها معمولاً سراغ اخراج‌های روتین و تغییرات دوره‌ای می‌روند، اما هر دوی این موارد در طولانی‌مدت به سودرسانی کمپانی و تعامل نیروی کار آسیب می‌رسانند. اما برخی کمپانی‌ها متوجه شده‌اند که به رویکرد جدیدی احتیاج دارند.

 


خلاصه مقاله «اخراج‌هایی که کمپانی‌تان را متلاشی نمی‌کنند»

موقعیت: اتوماسیون و رقابت شدید، بسیاری از کمپانی‌ها را وادار کرده که سراغ دوره‌های اخراج متوالی بروند.

مسئله: در اغلب موارد اخراج‌هایی که به‌منظور کسب عواید کوتاه‌مدت هستند، به تعامل نیروی کار آسیب می‌زنند و در واقع سودرسانی را کاهش می‌دهند.

رویکرد بهتر: برخی کمپانی‌ها استراتژی‌های تغییر نیروی کار را توسعه داده‌اند که به شکلی بسیار ناچیز از تعدیل نیرو بهره می‌گیرد و در صورت وقوع این اتفاق نیز پروسه بسیار منصفانه به نظر می‌رسد و کمپانی و جناحین متاثر به‌سوی موفقیت پیش می‌روند.


قضیه‌ی نوکیا را در نظر بگیرید. در ابتدای سال 2008، مدیران این شرکت ارتباط از راه دور فنلاندی، افزایش سالانه 67 درصدی در عواید را جشن می‌گرفتند. بااین‌حال ظهور رقبای آسیایی خوش‌قیمت باعث شد طی چند سال قیمت‌های نوکیا به میزان 35 درصد کاهش بیابد. در این میان هزینه‌ی نیروی کار در کارخانه‌ی بوخوم نوکیا، به میزان 20 درصد افزایش یافت. مدیریت، یک گزینه‌ی واضح پیش رو داشت: بوخوم باید تعطیل می‌شد. یوها آکراس، معاون ارشد منابع انسانی نوکیا در آن دوران، به آنجا رفت تا درباره‌ی اخراج 2300 نیروی کار کارخانه صحبت کند. وقتی که آن‌ها را خطاب قرار داد، جمعیت متلاطم و متلاطم‌تر شدند. او به خاطر می‌آورد که «موقعیت بسیار پرهمهمه‌ای بود.»

این خشم گسترش پیدا کرد. یک هفته بعد 15 هزار نفر در بوخوم اعتراض کردند. مقامات دولت آلمان بررسی انجام دادند و درخواست کردند که نوکیا سوبسیدهای دریافتی برای کارخانه را بازپس دهد. اتحادیه‌ها درخواست بایکوت محصولات نوکیا را داشتند. اخبار با تصاویر کارکنان گریان و معترضانی که گوشی‌های نوکیا را خرد می‌کردند پر شده بود. نهایتاً همین تعطیلی 200 میلیون یورو خرج روی دست نوکیا گذاشت – بیش از 80 هزار یورو برای اخراج هر کارگر – تازه اثرات بایکوت و وجهه‌ی رسانه‌ای بد به‌حساب آورده نشد. سهم شرکت در بازار آلمان سقوط کرد؛ مدیران کمپانی برآورد می‌کنند که نوکیا از 2008 تا 2010، 700 میلیون یورو فروش و 100 میلیون یورو سود خود را از دست داد.

در 2011، وقتی کسب‌‎وکار موبایل نوکیا کاملاً شکست خورد، رهبران ارشد آن تصمیم گرفتند که باید مجدداً تغییر ساختار دهند. این پروسه شامل اخراج 18 هزار نیروی کار طی 2 سال و در 13 کشور مختلف می‌شد. مدیران نوکیا که به‌واسطه‌ی تجربه‌ی خود در آلمان نقره‌داغ شده بودند، مصمم بودند راهکار بهتری را بیابند. این بار نوکیا برنامه‌ای را اجرا کرد تا مطمئن شود که کارکنان پروسه را عادلانه قلمداد می‌کنند و آن‌هایی که اخراج شدند نیز برخورد بدی نداشته باشند.

یکی از ما، ساندرا، هشت سال را صرف تحقیق در مورد بهترین رویه‌های تغییر نیروی کار در کمپانی‌های بین‌المللی کرده است. او مشاهده کرده که تمامی کمپانی‌ها به شکلی مداوم پروسه‌ی اخراج را درست اجرا نمی‌کنند، اخراج را به دلیل اشتباه انجام می‌دهند یا اینکه تلفیقی از این دو مورد رخ می‌دهد. منظورمان از رویه‌ی نادرست، اخراجی است که توسط نیروی کار ناعادلانه قلمداد می‌شود و اثرات منفی ماندگاری را بر جای خواهد گذاشت. تعدیل شغل در بوخوم جرقه‌ی خشونت‌هایی را زد، زیرا نوکیا در سال گذشته سود زیادی را به دست آورده بود. در نتیجه، آن را یک عمل غیرعادلانه می‌دیدند و همین امر تاثیر شدیدی بر اعتبار و فروش نوکیا گذاشت و وقتی به «دلایل نادرست» اشاره می‌کنیم، منظورمان دلایلی است که برای تعدیل هزینه‌های کوتاه‌مدت بود نه آن‌هایی که اهداف استراتژیک بلندمدت دارند. در سال 2008 نوکیا دلایل صحیحی داشت، اما کماکان به خاطر پروسه‌ی انتخابی خود رنج می‌برد.

برخی دولت‌ها با تشخیص آسیب‌های بزرگی که اخراج‌ها ایجاد می‌کنند، قوانین مکتوبی دارند که از کارکنان در برابر آن‌ها پشتیبانی می‌کنند. مثلاً تعدادی از کشورهای اروپایی کمپانی‌ها را ملزم می‌کنند که پیش از اجرای پروسه‌ی اخراج، توجیه اجتماعی یا اقتصادی لازم را فراهم کنند. اما فرانسه اخیراً لازمه‌ی ارائه‌ی توجیه اقتصادی را حذف کرده و در آمریکا، کمپانی‌ها می‌توانند اخراج را بنا به صلاحدید خود انجام دهند. صرف‌نظر از میزان سادگیِ پروسه‌ی تعدیل پرسنل، مدیران باید به خاطر داشته باشند که این کار عواقبی به همراه دارد.
این تحقیق علناً نشان می‌دهد که اخراج‌های بد و اخراج‌هایی که به دلایل نادرست انجام می‌گیرند، به‌ندرت به رهبران ارشد در راستای رسیدن به اهدافشان یاری می‌رسانند. در این مقاله، رویکرد بهتری را برای نقل‌وانتقال نیروی کار ارائه خواهیم داد – رویکردی که استفاده از پروسه‌ی تعدیل پرسنل را به کمترین حد می‌رساند و تضمین می‌کند که در صورت وقوع این رخداد، این پروسه منصفانه باشد و کمپانی و جناحین متاثر رو به‌سوی پیشرفت حرکت کنند.

چرا اخراج‌ها تاثیرگذار نیستند

اگر داستان نوکیا برایتان آشنا به نظر می‌‎رسد (البته یک مقدار رنگارنگ‌تر و جذاب‌تر از حد معمول)، جای تعجب ندارد. فقط در ایالات متحده و بر اساس دفتر گزارش‌های آماری نیروی کار، از 2000 تا 2008 و از 2010 تا 2013، سالانه بین 880 هزار تا 1.5 میلیون نفر اخراج می‌شوند (داده‌های سال آخر گردآوری شده‌اند). این اتفاق حتی در زمانی که اقتصاد در حال گسترش بود رخ داد. در طول 2009 و زمانی که اوج دوران «رکود کبیر» بود، 2.1 میلیون آمریکایی اخراج شدند. داده‌های سازمان کار بین‌المللی نشان می‌دهند که در سطح جهانی و بین سال‌های 2007 تا 2010، میزان بیکاری به‌اندازه‌ی 34 میلیون افزایش پیدا کرد.

از زمان دهه‌ی 70، اخراج‌ها دائماً افزایش پیدا کرده‌اند. بر اساس گفته‌های آرت بودرو، استاد جامعه‌شناسی دانشگاه مک‌مستر، در سال 1979، کمتر از 5 درصد از 100 کمپانی برتر فورچون اخراج نیرو داشتند، اما در 1994 تقریباً 45 درصدشان این‌گونه بودند. تحقیق مک‌کینزی بر روی 2000 کمپانی آمریکایی نشان داده که از 2008 تا 2011 (در دوران رکود و پس‌‌لرزه‌های آتی)، 65 درصدشان به اخراج روی آوردند. امروز و با توجه به پیشرفت‌های فناوری، بازارهای پرهمهمه و رقابت شدید، اخراج‌ها به یک رویکرد پیش‌فرض برای رویارویی با آینده‎ی مبهم بازار تبدیل شده‌اند.

بااین‌حال سایر داده‌های مربوط به اخراج‌ها باید موجب درنگ کمپانی‌ها شوند. در مطالعه‌ی سال 2012 بر روی 20 کمپانی که دست به دامان اخراج شدند، دیپاک داتا در دانشگاه تگزاس واقع در آرلینگتون متوجه شد که اخراج‌ها اثر خنثی یا منفی را بر قیمت سهام در روزهای پس از اعلان خواهند داشت. همچنین داتا متوجه شد که پس از اخراج‌ها، اکثر کمپانی‌ها کاهش در سوددهی را تجربه می‌کنند و یک مطالعه‌ی مرتبط نشان داده که کاهش در سود به مدت 3 سال باقی می‌ماند. همچنین یک تیم از محققین دانشگاه آبرن، دانشگاه بیلور و دانشگاه تنسی دریافت کمپانی‌‎هایی که متوسل به اخراج می‌شوند، دو برابر بیش از سایر کمپانی‌ها دچار ورشکستگی می‌شوند.

در غالب موارد، مدیران ارشد چنین یافته‌هایی را رد می‌کنند. برخی می‌گویند کمپانی‌هایی که در وضعیت بدی قرار دارند دست به دامان اخراج می‌شوند، بنابراین تعجبی ندارد که عملکرد مالی‌شان بهبود نیابد. اخراج‌ها چنان به‌عنوان یک راهکار کوتاه‌مدت برای کاهش هزینه در دل کسب‌وکارها جا افتاده‌اند که مدیران این مسئله را نادیده می‌گیرند که ممکن است این اقدام بیش از منفعت، ضرر به همراه داشته باشد.

کمپانی‌هایی که کارگر حذف می‌کنند، زمانی که صرف آموزش آن‌ها شده و اطلاعات و رابطه‌هایی که درباره‌ی نحوه‌ی انجام کار دارند را از دست می‌دهند. از آن مهم‌تر، اثرات افسرده‌کننده‌ای است که این پروسه بر باقی کارکنان دارد. چارلی تروور از دانشگاه ویسکانسین-مدیسون و آنتونی نایبرگ از دانشگاه کارولینای جنوبی دریافتند که کاهش اندازه‌ی نیروی کار به میزان 1 درصد، موجب 31 درصد افزایش نرخ ترک کارِِِ داوطلبانه در سال آینده می‌گردد.

در این میان، روحیه‌ی پایین‌تر منجر به تضعیف تعامل گردید. اخراج‌ها می‌توانند باعث شوند کارکنان حس کنند کنترل خودشان را از دست داده‌اند: سرنوشت همکارانشان این پیام را به آن‌ها می‌فرستد که سخت‌کوشی و عملکرد خوب، تضمینی برای شغلشان نیست. مطالعه‌ی 2002 توسط مگنوس سورک و جانی هلگرن از دانشگاه استکهلم و کاتارینا ناسوال از دانشگاه کانتربری نشان داده که پس از اخراج، بازماندگان 41 درصد رضایت‌مندی کمتر از شغل، 36 درصد تعهد سازمانی کمتر و 20 درصد عملکرد شغلی ضعیف‌تر داشتند.

پس از اخراج، آن‌هایی که باقی ماندند 41 درصد رضایت‌مندی کمتر از شغل، 36 درصد تعهد سازمانی کمتر و 20 درصد عملکرد شغلی ضعیف‌تر داشتند.

درحالی‌که امکان دارد بهره‌وری در کوتاه‌مدت افزایش بیابد، چون کارگران کمتری همان مقدار از کار را پوشش می‌دهند و افزایش همین کارگران هزینه به همراه دارد. اما بر اساس تحقیق مایکل کوئینلن در دانشگاه نیوساوث‌ولز، دریافتیم که علاوه بر کاهش ایمنی و کیفیت، نرخ فرسودگی کارکنان و ترک کارشان نیز افزایش می‌یابد. در این میان نوآوری هم کاهش می‌یابد. مثلاً مطالعه‌ای بر روی یک شرکت تکنولوژی حاضر در فهرست فورچون 500 که توسط ترسا آمابیل در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد انجام گرفته، مشاهده شده که پس از تعدیل نیروی این شرکت به میزان 15 درصد، تعداد ابتکارهای جدیدی که تولید کرد به میزان 24 درصد افت نمود.

همچنین اخراج‌ها می‌توانند پیوند میان فروشندگان و مشتریان را گسسته کنند. محققینی به نام‌های پل ویلیامز، ساجدخان و ارل نیومن نشان داده‌اند که مشتریان پس از اجرای پروسه‌ی اخراج توسط کمپانی، بیشتر دچار نقصان می‌شوند. در ادامه تاثیر بر اعتبار یک کمپانی را داریم: جفری لاو و متیو کراتز از دانشگاه ایلینویز در اوربانا-چمپین دریافتند کمپانی‌هایی که تعدیل نیرو می‌کردند، با کاهش رتبه در فهرست تحسین‌شده‌ترین کمپانی‌های فورچون مواجه می‌شدند.

 کارکنانی که تعدیل شدند، بهایی فراتر از فقدان شغلشان را پرداخت می‌کنند. وین کاشیو، استاد دانشگاه کلرادو، به بررسی وزارت کار بر روی کارکنانی ارجاع می‌دهد که بین سال‌های 1997 و 1998 اخراج شدند و به دنبال یک صعود اقتصادی بودند. اکثراً یک سال بعد بدتر شده بودند. تنها 41 درصد حقوق برابر یا بیشتری از گذشته دریافت می‌کردند، 26 درصد شغلی با حقوق پایین‌تر داشتند و 21 درصد هنوز بیکار بوده یا به‌طورکلی چرخه‌ی نیروی کار را ترک کرده بودند.

این تاثیرات در سرتاسر زندگی همراه با این افراد بود. مطالعه‌ی دانشگاه کلمبیا در سال 2009 که معطوف به کارکنان اخراج‌شده در دوران رکود 1982 بود، نشان می‌دهد که پس از گذشت 20 سال، آن‌ها هنوز 20 درصد کمتر از همکارانی که شغلشان را حفظ کرده بودند درآمد داشتند: بر اساس مطالعه‌ی کیت استرولی، استادیار دانشگاه ایالتی نیویورک، کارکنان اخراج‌شده 83 درصد احتمال بیشتر برای توسعه‌ی یک بیماری جدید در سال پس از اخراجشان دارند و شش برابر بیش از سایرین دست به اقدام خشونت‌آمیز می‌زنند.

جستجو به دنبال موارد جایگزین

تعداد اندکی از کمپانی‌ها در پی آزمودن روش‌های بهتر برای کنترل نیازهای متغیر نیروی کارشان هستند. ای‌تی‌اندتی را در نظر بگیرید. در 2013، رهبران کمپانی نتیجه گرفتند که 100 هزار نیرو از میان 240 هزار کارمندشان در مشاغلی حضور دارند که دیگر به درد این دهه نمی‌خورد. ای‌تی‌اندتی به‌جای اینکه این کارکنان را مرخص کند و استعدادهای جدید به خدمت بگیرد، تصمیم گرفت تمامی آن‌ها را تا سال 2020 مورد تعلیم مجدد قرار دهد. بدین ترتیب آن دانشی که کارکنان تا آنجا توسعه داده بودند را از دست نمی‌داد و اعتماد به مدیریت ارشد که از لازمه‌های تعامل، نوآوری و عملکرد صحیح است را هم تضعیف نمی‌کرد.

تا اینجا نتایج بسیار مثبت به نظر می‌رسند. در مقاله‌ی سال 2016 مجله، مدیر ارشد استراتژی ای‌تی‌اندتی، جان داناوان (هم‌اکنون مدیرعامل ارتباطات ای‌تی‌اندتی است) اشاره کرد که 18 ماه پس از شروع طرح، کمپانی زمان چرخه‌ی تولید محصول خود را به میزان 40 درصد کاهش و زمان رسیدن به درآمد را 32 درصد افزایش داده است. از سال 2013، درآمد آن 27 درصد افزایش یافته و حتی در 2017، ای‌تی‌اندتی توانست برای اولین بار به فهرست 100 کمپانی برتر فورچون برای کار کردن بپیوندد.

ساندرا در کار خود، هفت کمپانی را مطالعه کرده که همچون ای‌تی‌اندتی، با موفقیت به دنبال آلترناتیوهایی برای اخراج‌های پیشین رفته‌اند. تحلیل تجربیات آن‌ها نشان می‌دهد که استراتژی تاثیرگذار برای تغییر نیروی کار دارای سه عنصر اساسی است: فلسفه، روش و گزینه‌هایی برای گستره‌ای از شرایط اقتصادی.

فلسفه: فلسفه‌ی تغییر نیروی کار همچون یک قطب‌نما برای رهبران ارشد عمل می‌کند. بر اساس ارزش‌های کمپانی ساخته می‌شود و تعهدات و اولویت‌هایی که کمپانی باید در حین اجرای تغییر از آن پیروی نماید را بیان می‌کند. فلسفه به رهبران کمک می‌کند به پرسش‌های زیر پاسخ دهند:

  • به اعتقاد ما، کارکنان از چه منظر به کسب‌وکار ما و موفقیتش کمک می‌کنند؟
  • چه انتظاری درباره‌ی تعامل، وفاداری، انعطاف‌پذیری و قابلیت انطباق‌پذیری و رشد کارکنان داریم؟
  • در ازای آنچه کارکنان در اختیار ما می‌گذارند، چه چیزهایی به آن‌ها بدهکاریم؟
  • چگونه کارکنان می‌توانند به توسعه و اجرای پروسه‌ی تغییر نیروی کار به ما یاری برسانند؟

 

یک استراتژی تغییر نیروی کار باید سه سناریوی مختلف را پیش‌بینی کند: شرایط خوب برای حال حاضر، تحریک اقتصاد به‌صورت کوتاه‌مدت و یک آینده‌ی نامعین.

مثلاً در فلسفه‌ی شرکت لاستیک‌سازی فرانسوی میشلن آمده که افراد نه به خاطر شغل بلکه به خاطر پتانسیلشان استخدام شوند. این کمپانی در مرامنامه‌ی روابط نیروی کار، تعهد خود به رشد طولانی‌مدت کارکنان را توصیف کرده است. به هر کارمند یک مدیر حرفه تخصیص می‌دهند تا بر توسعه‌ی او نظارت کند و به هم‌راستایی او با نیازهای میشلن یاری برساند.

همچنین کمپانی رویکرد معینی را برای تغییر و بازسازی نیروی کار تعریف کرده است. مرامنامه‌ی روابط نیروی کار میشلن، چنین شرحی را در سال 2013 ارائه داده است:

«تغییر ساختار در برخی محیط‌ها ناگزیر هستند تا رقابت جهانی کمپانی حفظ شود. این تغییر ساختارها باید حتی‌الامکان در زمانی رخ دهند که سلامت کمپانی اجازه‌ی گردآوری منابع کافی برای کاهش عواقب اجتماعی را بدهد. در زمان امکان، پرسنل نهادهای مربوطه و نمایندگانشان برای همکاری گردآوری می‌شوند تا راهکارهای بازیابی رقابت‌طلبی و کاهش تولید بیش‌ازحد را بیابند و ارائه دهند و همین امر می‌تواند منجر به ارائه‌ی یک راه جایگزین به‌جای تعطیلی یک فعالیت یا سایت شود. وقتی تغییر ساختار ناگزیر است، باید هرچه زودتر اعلام و بر اساس رویه‌ای که با نمایندگان پرسنل روی آن توافق شده، انجام شود. تغییرات متعاقب در سطح شخصی باید تا جایی مورد پشتیبانی قرار بگیرند که مطمئن شویم کارکنان در جایگاه جدید خود به راهکاری قابل قبول برای استاندارد زندگی، ثبات، زندگی خانوادگی و اعتمادبه‌نفس رسیده‌اند».

وقتی نوکیا در تدارک تعدیل شدید نیرو در سال 2011 بود، رهبران ارشد آن فلسفه‌ای را ترسیم کردند که دارای چهار ارزش محوری بود:

  1. ا مسئولیتمان به‌عنوان عامل محرک اقتصاد محلی را خواهیم پذیرفت و بالاترین امیدها را برای پشتیبانی از کارکنان پیشین و کنونی هدف‌گذاری می‌کنیم.
  2. در جایگاه یک کنشگر قرار می‌گیریم و برنامه را با برند، تخصص و منابعی که در حوزه‌های کلیدی و مهممان در اختیار داریم، به پیش می‌بریم.
  3. تمامی جناح‌های مرتبط را در طراحی و عملیات برنامه دخیل خواهیم کرد.
  4. به شکلی آزادانه با تمامی ذی‌نفعان از جمله کارکنان، اتحادیه‌ها، دولت و ذی‌نفعان محلی ارتباط برقرار می‌کنیم، حتی زمانی که پاسخ‌های کامل را نمی‌دانیم.

همان‌طور که فلسفه‌ی نوکیا تاکید می‌کند، تغییر نیروی کار می‌تواند بر بسیاری از افراد و فراتر از نیروی کار تاثیر بگذارد. کمپانی باید مقصود خود را به‌صورت مستقیم به اشتراک بگذارد بدون اینکه هیچ بخشی از قضیه مجهول بماند یا اینکه بخواهد اطلاعات آینده را به‌صورت تکه‌تکه بیان کند.

روش: داشتن یک روش شفاف به کمپانی‌ها اجازه می‌دهد آلترناتیوهای اخراج را بیابند و اگر نمی‌توان از آن‌ها اجتناب کرد، آسیب وارده توسط آن‌ها را به حداقل برسانند. به‌منظور ایجاد یک روش، شرکت‌ها باید سه پرسش را خطاب قرار دهند:

  • چگونه برای تغییر نیروی کار به‌صورت مداوم و جاری برنامه‌ریزی خواهیم کرد؟
  • چه کسی مسئول مدیریت و نظارت بر آن است؟
  • باید از چه معیارهایی برای تعیین تاثیرگذاریِ اقداماتمان بهره بگیریم؟

در سال 2013، ژان دومینیک سنار، مدیرعامل میشلن، از اعضای تیمش خواست که نظر خود درباره‌ی تلاش‌های تغییر ساختار که طی دهه‌ی پیش صورت گرفته‌اند را در قالب یک پروسه‌ی رسمی برای تغییر نیروی کار گردآوری کنند. در نتیجه، میشلن سه پروسه‎ی برنامه‌ریزی – برنامه‌ریزی محصول، برنامه‌ریزی قلمرو و برنامه‌ریزی برای تغییر ساختار – در قالب یک پروسه یکپارچه را گردآوری کرد. گروه‌های برنامه‌ریزی محصول، برآورد تولید 5 سال آینده‌ی خود را مطرح می‌کنند و سپس قلمروها به تعیین مناطقی که ظرفیت تولید کمتر یا زیادتر از حد دارند و همچنین تکنولوژی‌های موردنیاز هر کارخانه می‌پردازند.

برنامه‌های تغییر ساختار از گفتمان میان سرپرست‌های محصول و قلمرو حاصل می‌شوند. مثلاً در اکتبر 2013، میشلن بیان کرد که در کارخانه‌ی بوداپست تولید لاستیک بیش از ظرفیت فروش دارد و در میانه‌های 2015 تصمیم به تعطیلی آن گرفت. با اتخاذ زودهنگام این تصمیم، تیم میشلن زمان کافی را داشت تا اهداف تعطیلی را با دقت برنامه‌ریزی کند و راهی برای کاهش تاثیرگذاری این موضوع بر کارکنان بیابد (موردی که بعدها بیشتر در موردش صحبت می‌کنیم).

میشلن یک ساختار مسئولیت‌پذیری را برقرار کرده که به شکلی شفاف افراد مسئول را تعیین می‌کند. کمیته‌ی اجرایی کمپانی با هدایت مدیرعامل، بر روی تغییر نیروی کار به‌صورت جهانی نظارت می‌کند. ازآنجایی‌که بیش از 50 درصد کارخانه‌های میشلن و اکثر تعدیل‌های نیروی کار در اروپا هستند، کمیته‌ی تغییر ساختار اروپا از این کمیته‌‎ی اجرایی پشتیبانی می‌‎کند. در این کمیته کارخانه‌هایی که باید تعطیل یا کوچک شوند تعیین می‌گردند و به‌صورت مستقیم بر تمامی تغییر ساختارهای اروپا نظارت می‌کند.

در نهایت میشلن کمیته‌ای را برای هر کارخانه‌ی متاثر تشکیل می‌دهد و مدیران منطقه‌ای و کشوری را در آن می‌گنجاند که مسئول اجرای برنامه‌ی تغییر ساختار هستند. دو مدیر ارشد در مقر فرماندهی – مدیر تغییر ساختار و مدیر برنامه‌ریزی محصول – کل پروسه را هماهنگ می‌کنند.

همانند هر استراتژی خوب دیگر، یک استراتژی موثر برای تغییر نیروی کار شامل اهدافی هست که موفقیت را بر اساس آن‌ها می‌سنجند. هانیول نمونه‌ای از این رویکرد است. در رکود 2001، درست پیش از اینکه دیو کوت مدیرعامل شود، کمپانی 25 هزار نیروی کار یا تقریباً 20 درصد از پرسنلش را اخراج کرد. میزان فروش بین سال‌های 2000 تا 2002 به میزان 11 درصد افت کرد. وقتی رکود سال 2008 از راه رسید و این‌گونه به نظر می‌رسید که به تغییرات بیشتری در نیروی کار نیاز داریم، کوت دو هدف را تعیین کرد: بهبود عملکرد ضعیف هانیول در حین رکود سال 2001 و قرار گرفتن در موضعی قدرتمندتر نسبت به رقبا در زمانی که موسم بازیابی فرا می‌رسد.

به‌منظور سنجش اولین هدف، کوت تصمیم گرفت فروش کمپانی، درآمد خالص و جریان پول نقد برای هر دو دوران رکود را مقایسه کند. همان‌طور که مشخص شد، شرکت توانست به طرز قابل توجهی در هر سه معیار بهتر شود. در 2009، فروش هانیول 39 درصد بالاتر از فروش 2002، جریان پول نقدش 94 درصد بالاتر و درآمد خالصش هم شش برابر بیشتر بود.

به‌منظور رصد کردن پیشرفت در هدف ثانویه، عملکرد نسبت به رقبا، تامین‌کننده‌های داده‌های مالی دو معیار را گسترش دادند: درصد تغییر در درآمد عملیاتی از دوران اوج 2007-2008 تا 2011 و همچنین بازده سهام کلی در سال 2012. با 1.8+ درصد، هانیول بالاترین افزایش پسارکود را در سودآوری عملیاتی داشت (در تقابل با 4.5- درصد الی 1+ درصدی که همتایانش داشتند). و همچنین با مقدار 75.28، هانیول دارای بالاترین بازده سه‌ساله‌ی سهام در 2012 بود که 50 درصد از بهترین رقیب و 4 برابر از ضعیف‌ترین رقیبش بالاتر بود.

گزینه‌هایی برای گستره‌ای از شرایط اقتصادی: یک استراتژی تغییر نیروی کار باید سه سناریوی مختلف را پیش‌بینی کند: شرایط خوب برای حال حاضر، تحریک اقتصاد به‌صورت کوتاه‌مدت و یک آینده‌ی مبهم.

شرایط خوب برای حال حاضر: در شرایط کنونی، رهبران ارشد باید استخدام اصولی را پیش بگیرند و از سختگیرانه‌ترین معیارهای عملکرد برای ایجاد سازمان‌دهی قوی و تحول‌ساز بهره بگیرند. یک رویکرد ناب برای تامین پرسنل به کمپانی‌ها کمک می‌کند تا بین استخدام زیاد در دوران رشد و تعدیل شدید نیرو در هنگام کاهش تقاضا جابجا شوند.

پیش از اینکه کوت تحول خود در سال 2002 را آغاز کند، هانیول سیاست استخدام آزاد در دوران خوب و سپس تعدیل نیرو در سختی‌ها را داشت. تعدیل نیروی شدید در سال 2001، از حد تحمل کوت خارج بود، زیرا او مسئولیت معرفی معیارهای کنترل استخدام را داشت. رهبران ارشد باید توجیه می‌کردند که چگونه افزایش پرسنل به توسعه‌ی محصول یا بازار جدید کمک می‌کند و در غیر این صورت، باید هزینه‌ها را کاهش می‌دادند تا تامین مالی برای سایر استخدام‌ها صورت گیرد.

 

غالباً مدیران از اخراج به‌عنوان بهانه‌ای برای اجتناب از مباحثات مهم بهره می‌گیرند. بسیاری از کمپانی‌ها رویکرد «رتبه‌بندی یا اخراج» را برای کنار گذاشتن کارکنان ضعیف بهره می‌گیرند، اما بهتر است که از بازبینی‌های عملکرد هدفمند و برنامه‌های توسعه‌ی نیروی کار برای پرورش پایگاه نیروهای پربازده استفاده کنند.

 

غالباً مدیران از اخراج به‌عنوان بهانه‌ای برای اجتناب از مکالمات دشوار درباره‌ی عملکرد بهره می‌گیرند. بسیاری از کمپانی‌ها رویکرد «رتبه‌بندی یا اخراج» برای کنار گذاشتن نیروهای ضعیف را به‌صورت سالانه استفاده می‌کنند، اما بهتر است که بازبینی عملکرد هدفمند و برنامه‌های توسعه‌ی نیروی کار به‌منظور پرورش پایگاهی از افراد پربازده مورد استفاده قرار گیرد. لینکلن الکتریک، یک تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی و محصولات جوشکاری که در کلیولندِ اوهایو واقع است، از سال 1958 دارای سیاست بدون اخراج در بخش عملیات خود در آمریکا بود.

بخشی از دلیل حفظ این سیاست، اعتباری است که برای پرسنل باکیفیت و بهینه قائل می‌شود، زیرا استانداردهای عملکردیِ بسیار سفت‌وسخت و پروسه‌ی ارزیابی بسیار دقیقی دارند. کارکنان هر دو سال یک بار و در 5 حوزه‌ی مختلف ارزیابی می‌شوند. عملکرد درون دپارتمان‌ها جنبه‌ی رقابتی دارد و رتبه‌بندی آن به یک سیستم پرداخت مبتنی بر شایستگی پیوند خورده است. کارکنانی که در 10 درصد پایین قرار بگیرند، برنامه‌ی بهبود دریافت می‌کنند و اگر دائماً در همین رتبه‌های نازل بمانند، در نهایت جدا خواهند شد.

تحریک کوتاه‌مدت: مدیران باتجربه، گستره‌ای از روش‌ها را برای کاهش هزینه توسعه می‌دهند، بدون اینکه بخواهند سراغ اخراج‌های آسیب‌رسان بروند. سه رویکردی که توسط هانیول، لینکلن الکتریک و ریکروت هولدینگز، یک کمپانی مختلط ژاپنی در زمینه‌ی رسانه‌های تبلیغات و منابع انسانی، استفاده شد نشان می‌دهد که فضای زیادی برای مدیریت نوآوران در حین دوران رکود داریم.

در حین رکود کبیر، کوت در هانیول از حکم مرخصی به‌جای اخراج بهره گرفت. او پس از تجربه‌ی سه رکود در زمان حضورش در جنرال الکتریک، متوجه شده بود که چه زمانی یک چرخه‌ی کسب‌وکار منقضی می‌شود. دو سال پیش از هرگونه نشانه‌ای مبنی بر ظهور مشکل در اقتصاد، او شروع به کاهش استخدام کرد. وقتی رکود فرا رسید، هانیول مرخصی‌های یک تا پنج هفته‌ای به کارکنان داد که در این دوران بسته به مقررات اداره‌ی کار آن منطقه، یا حقوق نمی‌گرفتند یا اینکه بخشی از حقوقشان پرداخت می‌شد. بر اساس مقاله‌ای که تام استارنر در مجله‌ی «مدیر منابع انسانی» چاپ کرده، دپارتمان امور مالی کمپانی برآورد کرده این مرخصی‌ها معادل با 20 هزار شغل برای هانیول صرفه‌جویی داشتند.

کوت در مقاله‌ای که در سال 2013 برای اچ‌بی‌آر نوشت، توضیح داد «هیچ‌گاه نشنیدم تیم مدیریت درباره‌ی تاثیرگذاری انتخاب‌هایشان در دوران رکود بر عملکردشان در دوران بازیابی صحبت کنند … این نکته را مکرراً بیان می‌کنم: دوران بازیابی فرا خواهد رسید و باید برای آن آماده شویم». مرخصی‌ها به هانیول اجازه دادند استعدادهای موردنیازش را در دوران کاهش تقاضا نگه دارد، سودرسانی خود را در دوران رکود حفظ کند و در طول 5 سال پس از بازیابی نیز به رشد زیادی دست یابد.

در سال 2000، ریکروت هولدینگز یک سیستم خلاقانه تحت عنوان «نگاهی به حرفه » را توسعه داد که از طریق آن، کارکنان دارای پیش‌زمینه‌ی غیرمرسوم در قالب یک قرارداد سه‌ساله جذب می‌شدند. این سیستم به ریکروت کمک می‌کند تا به دو هدف برسد:

دسترسی خود را فراتر از شهرهای بزرگ ژاپن ببرد و انعطاف‌پذیری نیروی کار را افزایش دهد – با توجه به اینکه اخراج در میان رسومات کمپانی‌های ژاپنی نیست، این یک شاهکار است. این برنامه نیروی کار روستایی که فاقد تحصیلات و تجربه‌ی لازم برای کار در شرکت‌های بزرگ ژاپنی است را هدف می‌گیرد و آن‌ها را به‌عنوان فروشنده در دفاتر محلی نزدیک شهرشان استخدام می‌کند. شش ماه پس از پیوستن به ریکروت، این پیمانکارها با مشاوران حرفه دیدار می‌کنند تا درباره‌ی اهدافشان حرف بزنند.

آن‌ها همچنین بازبینی‌های دقیق عملکردشان را دریافت می‌کنند که مهارت‌های درحال‌توسعه، مهارت‌های موردنیاز برای شغل بعدی – معمولاً در یک کمپانی دیگر – و آنچه می‌توانند برای پر کردن خلأ میان این دو استفاده کنند را نشان می‌دهند. تقریباً 90 درصد از کارکنان «نگاهی به حرفه» توانستند در انتهای قرارداد سه‌ساله‌ی خود شغل دیگری را کسب کنند و ریکروت هم توانست حضور منطقه‌ای خود را افزایش دهد و پرسنل فروش خود را بر اساس چرخه‌ی اقتصادی تنظیم کند.

لینکلن می‌تواند از اخراج اجتناب کند، زیرا به کارکنانی نیاز دارد که مسئولیت‌های انعطاف‌پذیر را بپذیرند. از کارکنان انتظار می‌رود که در هنگام افزایش تقاضا ساعات بیشتری را کار کنند و می‌دانند که در صورت کاهش تقاضا، ساعت کارشان هم کمتر می‌شود. همچنین آن‌ها می‌‎توانند در دوران رکود، به هر شغل دیگر ازجمله شغلی که حقوق کمتر دارد، منتقل گردند. مثلاً وقتی سفارش‌ها در دوران رکود کبیر افت کردند، لینکلن برخی کارگران کارخانه را به بخش فروش انتقال داد. این کارکنان درک عمیق‌تری نسبت به لینکلن پیدا کردند و مشتریان نیز منتفع شدند، زیرا کارکنان کارخانه دانش عمیقی نسبت به محصولات شرکت داشتند.

همچنین در حین دوران آرام اقتصادی، رهبران لینکلن به‌صورت خودکار اولویت‌های خود را به سمت طرح‌هایی نظیر توسعه‌ی بهبود کیفیت، برنامه‎‌های کاهش ضایعات، پروژه‌های تحقیق و توسعه و وظایف نگه‌داری تغییر دادند که وقت نداشتند در دوران اوج کسب‌وکار به‌صورت کامل به سراغشان بروند – همه‌ی این موارد با توجه به دسترسی به کارکنان ماهر ممکن شدند که هم‌اکنون با کاهش تقاضاها، وقت بیشتری در اختیار داشتند.

یک آینده‌ی مبهم: تغییرات بازار، تکنولوژی‌های جدید و رقابت نوین باعث شده کمپانی‌ها سراغ تغییرات ساختاری بزرگ بروند. پیش از لحاظ کردن اخراج، باید ببینند که آیا می‌توانند از تحولات ای‌تی‌اندتی الگو بگیرند.

مثلاً میشلن تحول را به‌عنوان بخشی از استراتژی نیروی کار خود پسندیده است. وقتی برتراند بایارین در سال 2003 به کمپانی پیوست، یکی از اولین مسئولیت‌هایش مدیریت یک کارخانه در بورژ فرانسه بود که قرار بود تعطیل شود. او مدیران و نماینده‌های اتحادیه را جمع کرد، موقعیت را توضیح داد و به آن‌ها یک سال وقت داد تا برنامه‌ای برای نجات کارخانه بیاورند.

پس از تحلیل سایر کارخانه‌های میشلن که چگونه در حال تولید لاستیک هواپیما بودند (یکی از سه خط محصولِ موجود در کارخانه به این محصول اختصاص داده شده)، تیم نتیجه گرفت که کارخانه‌ی بورژ دارای پروسه‌ی صنعتی بهتر و هماهنگ‌تری برای تولید این محصول است. تیم با موفقیت گفت که بورژ باید به‌صورت تخصصی بر روی لاستیک هواپیما کار کند و مرکز تحقیقاتی جدیدی را برای کمک به توسعه‌ی محصول اختصاص داد.

در سال 2013، میشلن درس‌های برگرفته از بورژ را به کارخانه‌ای در روآن فرانسه اعمال کرد که در خطر تعطیل شدن قرار داشت. از اکتبر 2014 تا مارس 2015، بیش از 70 نفر ازجمله رهبران دفتر مرکزی، نماینده‌های اتحادیه، مدیران کارخانه و کارکنان با یکدیگر ملاقات کردند تا استراتژی تحول را برای روآن توسعه دهند. به‌جای تعطیلی کارخانه و اخراج کارکنان، میشلن توافق کرد که 80 میلیون یورو را صرف ایجاد یک خط تولید جدید برای لاستیک‌های اعلا کند؛ طی این پروسه‌ی ترک کار طبیعی، تعداد کارکنانش از 850 به 720 نفر رسید.

به‌جای اینکه همچون گذشته چهار تیم از دوشنبه تا میانه‌های روز شنبه کار کنند، کارخانه 5 تیم را سازمان‌دهی کرد تا عملیات در تمامی هفت روز هفته اجرا شوند و تمامی کارکنان در طول یک سال، 6 روز بیشتر کار کنند. این تغییرات به کارخانه اجازه داد که تولید را بسته به شرایط بازار تا 12 درصد بالا و پایین کند. همچنین میشلن 2 میلیون یورو را به برنامه‌های بهبود کیفیت مدیریت و توازن کار-زندگیِ کارکنان کارخانه اختصاص داد – مشکلاتی که در حین برنامه‌ریزی استراتژی تحول مطرح شده بودند.

اما دورانی وجود دارد که تحول ممکن نیست یا تحول خودش به اخراج منجر می‌شود. در این نمونه‌ها، کمپانی‌ها باید مطمئن شوند که رفتار منصفانه‌ای با کارکنان صورت می‌گیرد. داتا دریافت که کمپانی‌ها پس از اخراج به نتایج مالی بهتری دست خواهند یافت، به شرطی که کارکنان آن را منصفانه بدانند و اجرای آن نه به خاطر تعدیل هزینه بلکه به‌واسطه‌ی دلایل استراتژیک بوده باشد.

بیایید دوباره نگاهی به اتفاقات رخ‌داده در نوکیا در سال 2011 بیاندازیم، جایی که رهبران ارشد آن متوجه شدند کمپانی به یک تغییر ساختار مجدد نیاز دارد. یورما اولیلا که در آن زمان عضو هیئت‌مدیره بود، مصمم شد که نگذارد قضیه‌ی بوخوم تکرار شود. به‌منظور کمک به کمپانی برای این کار، یک تیم کوچک متشکل از رهبران ارشد برنامه‌ی «پل نوکیا» را توسعه دادند که می‌خواست اکثر کارکنان پس از اتمام شغل کنونی‌شان با فرصتی جدید مواجه شوند. نوکیا مراکز «پل» را در 13 کشوری که قرار بود اخراج‌ها در آن‌ها صورت گیرند، افتتاح کرد. این برنامه 5 مسیر را ترسیم کرد که کارکنان می‌توانستند از بینشان انتخاب کنند:

1- یک شغل دیگر در نوکیا پیدا کنید. به‌منظور اجتناب از تبعیض، کمیته‌های انتخاب تشکیل شدند تا به‌جای مدیران محلی، دست به انتخاب کارکنانی بزنند که قرار است بمانند.

2- شغل دیگری خارج از نوکیا بیابید. این مراکز، خدمات کاریابی ازجمله هدایت حرفه، کارگاه‌های رزومه، نمایشگاه‌های حرفه‌ و همایش‌های برقراری ارتباط را ارائه می‌کردند.

3- یک کسب‌وکار جدید را آغاز کنید. تک‌تک کارکنان یا تیم‌ها می‌توانند طرح‌های کسب‌وکار ارائه کنند و تا سقف 25 هزار یورو وام بگیرند. به کارکنان دو ماه فرصت داده شد تا برنامه‌هایشان را توسعه دهند و همچنین پشتیبانی و ارشاد، معرفی رابط‌های صحیح و آموزش‌های صحیح انجام گرفت. نوکیا هیچ سهمی در هیچ‌یک از کسب‌وکارهای سرمایه‌گذاری‌شده برنمی‌داشت.

4- یک چیز جدید یاد بگیرید. نوکیا وام آموزشی را برای دوره‌های مدیریت کسب‌وکار و تحصیلات بازرگانی در بسیاری از حوزه‌ها ازجمله مدیریت رستوران، لوازم آرایشی و بهداشتی، ساخت‌وساز و آتش‌نشانی ارائه کرد.

5- یک مسیر جدید بسازید. کمپانی به کارکنانی که می‌خواستند به اهداف شخصی نظیر کار داوطلبانه برسند، پشتیبانی مالی را پیشنهاد کرد.

نوکیا 50 میلیون یورو را بر روی پل هزینه کرد که سهم هر نیروی کار 2800 یورو می‎شود. این مبلغ تنها 4 درصد از 1.35 میلیارد یورویی بود که بر روی تغییر ساختار بین سال‌های 2011 تا 2013 هزینه گردید. در نتیجه‌‎ی این برنامه، 60 درصد از 18 هزار نیروی کار متاثر، توانستند همان فردای پایان مسئولیتشان از ادامه‌ی راه مطلع باشند. در مجموع 85 درصد از شرکت‌کنندگان طرح پل در فنلاندی گفتند که از این برنامه راضی بودند و 67 درصد از کارکنان جهانی نیز چنین وضعیتی داشتند.

همچنین کاندیداهای اخراج توانستند سطح کیفیت خود را در سرتاسر این پروسه‌ی تغییر ساختار حفظ کنند یا ارتقا دهند. کارکنان در سایت‌ها که هدف تعدیل بودند، 3.4 میلیارد یورو از درآمد محصول جدید که معادل یک‌سوم فروششان بود را کسب کردند – همان درصدی که پیش‌تر خودشان وارد کار کرده بودند. امتیاز تعامل کارکنان در تمامی حوزه‌های کمپانی طی این پروسه ثابت ماند و بر خلاف موقعیت بوخوم، هیچ‌گونه اقدام اعتراضی از سوی نیروی کار در آن 13 کشور رخ نداد. از تمام جهات، نوکیا توانسته بود رویکرد بهتری را برای تغییر نیروی کار بیابد.

در سال 2017 و سه سال پس از فروش دستگاه‌ها و کسب‌وکار خدماتی‌اش به مایکروسافت، نوکیا یک نسخه‎‌ی بهبودیافته از برنامه‌ی پل را مورد استفاده قرار داد تا جدیدترین نسخه‌ی تغییر ساختارش را مدیریت کند. مایکروسافت فنلاند یک برنامه‌ی مشابه را توزیع کرده است. و حتی دولت فنلاند سرنخ‌هایی را از طرح پل برداشت کرد و ایده‌هایی را در قوانین خود گنجاند تا کمپانی‌هایی که می‌خواهند تعدادی از کارکنان را اخراج کنند، از آن‌ها بهره بگیرند.

نتیجه گیری

یکی از بزرگ‌ترین پرسش‌هایی که سازمان‌ها در درگیری مداومشان با تغییرات چشم‎‌انداز اقتصادی مواجه می‌شوند، این است که نیروی کار کنونی می‌تواند به آن‌ها در نقل‌وانتقالات ضروری برای موفقیتشان کمک کند. درحالی‌که کمپانی‌ها تمایل به اولویت‌بندی نتایج مالی کوتاه‌مدتشان نسبت به وضعیت خوب کارکنان در بلندمدت دارند، اما کارکنان همچون جریان خونی هستند که کمپانی را به تحویل محصولات و خدمات مفید برای مصرف‌کننده قادر می‌کنند. تجربیات میشلن و نوکیا نشان می‌دهند که کارکنان می‌توانند و باید مورد اعتماد قرار بگیرند تا خوب عمل کنند، حتی زمانی که می‌دانند امکان از دست دادن شغلشان هست.

برای تمامی کمپانی‌ها بهتر است که به‌جای پناه بردن به اخراج، سراغ برنامه‌ریزی برای تغییر فکورانه‌ی نیروی کار بروند تا بتوانند به شکلی بهتر، فراز و نشیب‌های تحولات تکنولوژیک و رقابت‌های شدید را حل‌وفصل کنند.


ساندرا سوچر همکار دانشکده‌ی جوزف رایس سوم و استاد رویکرد مدیریت در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است. شالین گوپتا همکار تحقیق در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.

 

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *