آنچه بسیاری از دانشکده‌های کسب‌‌وکار یاد می‌دهند، ارتباط اندکی با موفقیت در کارآفرینی دارد.

صحبت از چارچوب نیست!

نویسندگان: کارل شرام

آنچه بسیاری از دانشکده‌های کسب‌‌وکار یاد می‌دهند، ارتباط اندکی با موفقیت در کارآفرینی دارد.

فرض کنید یک کارآفرین هستید که سر دوراهی مانده‌اید: خیلی سخت کار کرده‌اید تا یک پلتفرم جدید را توسعه دهید و حس می‌کنید وقت بردن آن به بازار است. اما سرمایه‌گذار خطرپذیر در هیئت‌مدیره‌ی شما می‌گوید که محصولتان باید حداقل سه ماه دیگر توسعه بیاید و تنها در صورتی سرمایه‌گذاری بیشتر را توصیه خواهد کرد که یک استراتژی شفاف برای ورود به بازار تعریف کنید و برنامه‌ای را برای اجرای آن ارائه نمایید. آیا باید توصیه‌ی او را پی بگیرید؟ بدون داده‌های تجربی در اسناد شرکت‌های مشابه خودتان، نمی‌توانید مسیر عملیاتی مناسب برای استارتاپ خود را برگزینید.

 

اریک رایس در کتاب «استارتاپ ناب» که از تجربه‌ی وی در پیدایش یک کمپانی نرم‌افزاری گرفته شده، به رهبران می‌گوید که همکاری با مشتریان در طراحی محصولات، نسبت به نگارش برنامه‌ی کسب‌وکار، مسیر بهتری برای موفقیت به شمار می‌رود. همین موضوع تز استیو بلنک و باب دورف در «دفترچه راهنمای مالک استارتاپ» را تکمیل می‌کند: اینکه وظیفه‌ی اصلی هر استارتاپ، جستجو به دنبال فرصت‌های عملی است – یک پروسه‌ی یادگیری کاملاً تجربی که پذیرای یک استراتژی از پیش ترسیم‌شده نخواهد بود. هر دو کتاب به کارآفرینان توصیه می‌کنند که «یک محصول عملی و مینیمال» را توسعه دهند تا بازخورد مشتری را در زودترین زمان ممکن دریافت کنند.

جاشوا گانز، ارین اسکات و اسکات استرن می‌گویند که پیروی از توصیه‌ی رایس، بلنک و دورف معمولاً اشتباه خواهد بود، زیرا چارچوب استراتژیک لازم برای ارزیابی گزینه‌ها به انتخاب‌های استراتژیک غیرآگاهانه منتج خواهد شد. بنده مخالفم.

به‌منظور توضیح دلیل این موضوع، کارم را با انعکاس نحوه‌ی شروع به مطالعه‌ی کارآفرینان آغاز می‌کنم.

صنعت کارآفرینی

تا دهه‌ی 80 هیچ‎کس حقیقتاً کارآفرینی را تدریس نمی‌کرد و دانشگاهیان کسب‌وکار هیچ علاقه‌ی مشهودی به نحوه‌ی ایجاد شدن کمپانی‌ها نداشتند. آن‌ها روی آماده‌سازی دانشجویان برای حرفه‌هایشان در غول‌های بانکداری، تولید، ترابری و کالاهای مصرفی تمرکز کردند. سپس بیل گیتس و استیو جابز به میان آمدند. تعداد فزاینده‌ای از دانشجویان MBA که مشتاقانه به دنبال تقلید از موفقیتشان بودند، بر دریافت دستورالعملی‌ اصرار داشتند که بعدها کارآفرینی خوانده شد (واژه‌ی «کارآفرین» تازه به استفاده‌ی عموم رسیده بود).

برنامه‌ی آموزشی حاصله که آن را از اصول استراتژی و مالی استخراج کرده بودند (سرمایه‌ی خطرپذیر یک رده‌ی سرمایه‌گذاری جدید بود) پیرامون یک رویکرد جدید فروش متبلور شده بود – می‌توان آن را نگارش برنامه‌ی کسب‌وکار برای یک استارتاپ‌ خیالی نامید. به‌زودی قالبی با المان‌های مشترک که معیارهای اعمالی توسط سرمایه‌گذاران بالقوه را منعکس می‌کرد، ظاهر گردید. دانشگاه‌ها یک حوزه‌ی آموزشی جدید و محبوب را یافتند که اجازه‌ی رقابت‌ میان دانشجویان را می‌داد. امروز دانشگاه رایس، میزبان برنامه‌های کسب‌وکار سوپربول است که سرمایه‌ای بیش از 3 میلیارد دلار را ارائه می‌کند.

به‌سادگی می‌توان متوجه میزان مقبولیت این رویکرد شد. همه‌ی ما ذاتاً به دنبال کاهش ریسک رخدادهای آتی هستیم – نوعی برانگیزش که با توجه به پیچیدگی پروژه و هزینه‌های بالقوه‌ی شکست افزایش می‌یابد. توسعه‌ی یک استراتژی و برنامه‌ی عملیاتی کاری می‌کند که شروع یک کسب‌وکار قابل پیش‌بینی و معلوم به نظر برسد. همچنین به‌سختی می‌توان مخالفت کرد که آزمون‌وخطا به سمت موفقیت را نمی‌توان برای اکثر سرمایه‌گذاری‌های جدید اعمال نمود: اگرچه کمپانی‌های نرم‌افزار و فناوری که الهام‌‎بخش جنبش استارتاپ ناب بودند توجه زیادی را جلب کردند، اما آن‌ها چیزی بیش از 3 درصد کل استارتاپ‌ها محسوب نمی‌شوند. راه‌اندازی تجهیزات خرده‌فروشی برای فروش اسکیت‌برد نیازمند یک فروشگاه (یا بنیان دیجیتال برای پشتیبانی از فروش آنلاین)، دستگاه، فهرست موجودی، نیروی فروش و تبلیغات است. به نظر بدیهی است که سرمایه‌گذاری این‌چنینی به استراتژی و برنامه نیاز داشته باشد.

ای کاش شرایط به همین سادگی بود.

مشکل با برنامه‌ها

همان‌طور که بسیاری از دانشکده‌های کسب‌وکار تدریس می‌کنند، یک فرضیه‌‎ی کاملاً معیوب به‌عنوان مبنای اصول کارآفرینی وجود دارد. این فرضیه می‌گوید که یک منطق همسان و واحد می‌تواند بر پروسه‌ی شروع یک کسب‌وکار اعمال شود – منطقی که می‌تواند شرح داده شود و در صورت پیروی، موجب افزایش احتمال موفقیت یک استارتاپ خواهد شد. اما همین فرضیه هیچ‌گاه به‌صورت درست آزموده نشده است:

اگرچه مورخان کسب‌وکار به شرح سال‌های اولیه‌ی تعدادی از کمپانی‌های بزرگ امروز پرداخته‌اند، اما دانشگاهیان کسب‌وکار هیچ‌گاه داده‌های طولی را درباره‌ی ایجاد کسب‌وکارهای جدید، جزئیات ویژگی‌های مشترک استارتاپ‌ها یا توصیف رفتار کارآفرینی که قابل تکرار باشد، توسعه نداده‌اند. تنها همین اواخر بود که اقتصاددان‌ها شروع به ساخت چنین اسنادی کردند.

در عوض محققان کارآفرینی اتکای زیادی به مطالعات موردی استارتاپ‌های موفق دارند. اما این شرح‌ها غالباً جای تردید دارند. کارآفرین‌ها غالباً دفترچه خاطرات و مستندات منظم را به‌روز نگه می‌دارند و بدین ترتیب باید به دنبال یادداشت‌های عطف به ماسبق باشیم که پر از انحراف و راز و رمز هستند. همچنین استارتاپ‌های شکست‌خورده اسناد اندکی به جا می‌گذارند و کارآفرین‌های ناموفق نیز علی‌رغم تجربیات قبلی، خیلی کم در تلاش‌های متعاقبشان موفق می‌شوند. بنابراین بر خلاف ادعاهای برخی از متخصصین، نمی‌توانیم به هیچ روش تجربی دانشی به نام «علم استارتاپ» داشته باشیم.

اسنادی که داریم نشان می‌‎دهند اصول دانشکده‌های کسب‌وکار در بهترین شرایط سوال‌برانگیز هستند. هیچ‌یک از کمپانی‌هایی که MBA خواهنده‌ها از دیرباز برای آن‌ها تعلیم داده شده‌اند، ازجمله آلکوا، دیزنی، جنرال‌الکتریک، آی‌بی‌ام، پپسی‌کو، پی‌اندجی، میسیز، یونایتد ایرلاینز و والمارت، کارشان را با برنامه شروع نکردند. همچنین کمپانی‌های سمبلیک و جوان‌تر – اپل، سیسکو، فیس‌بوک، گوگل، نایکی، اوبر و یاهو – که کارآفرین‌های امروز به آن‌ها نگاه می‌کنند نیز برنامه نداشتند. تحقیقات آنتونی تیان و جولیان لانژ و همکاران نشان داده‌اند که برنامه‌ها هیچ تفاوت آماری را در موفقیت استارتاپ‌ها ایجاد نمی‌کنند. شاید به همین دلیل بتوان توضیح داد که چرا تنها سهم اندکی از برندگانِ رقابت‌های برنامه‌ی کسب‌وکار، حقیقتاً یک استارتاپ را شروع می‌کنند. دانشجویی که 125 هزار دلار را طی سه مسابقه و همچنین یک بورسیه‌ی MBA را برده بود، به من گفت احتمالاً تنها کسب‌وکاری که استارت خواهد زد، نگارش برنامه برای کسب‌وکارهای دیگر خواهد بود.

من هم این گفته که یک سرمایه‌گذاری «واقعی» (در تقابل با سرمایه‎گذاری دیجیتال) می‌تواند با داشتن برنامه‌ی کسب‌وکار از میزان ریسک بکاهد را قبول ندارم. گانز، اسکات و استرن می‌گویند که تسلای ایلان ماسک خیلی موفق‌تر از «مکان بهتر» شای آگاسی بود، زیرا تسلا برنامه‌ریزی‌اش بیشتر «مشورتی و گام‌به‌گام» بود. اما پروژه‌ی تسلا حقیقتاً یک «استارتاپ درشت» و بسیار ریسکی بود که به سرمایه‌ی بسیار زیادی نیاز داشت. محصول نمی‌توانست به شکل تدریجی تست شود. جدای از سرمایه‌گذاری عظیم در مهندسی، ماسک باید یک زنجیره‌ی تامین پیچیده، تجهیزات مونتاژ، شبکه‌ی معامله و همکاری دولت-بخش خصوصی می‌ساخت تا از وجود ایستگاه‌های شارژ مطمئن می‌شد. برای انجام تمام این کارها، او به یک برنامه‌ی عملیاتی نیاز داشت. اما وجود این برنامه نیز هیچ تفاوتی را در قمار اولیه به وجود نمی‌آورد. شاید پروسه‌ی راه‌اندازی هموارتر می‌شد، اما احتمال موفقیت آن افزایش پیدا نمی‌کرد.

برنامه‌ی بی‌برنامگی

برنامه‌ی سنتی کسب‌وکار که معرف حضور دانشجویان دهه‌ی 90 و 2000 هست، جای خود را به سایر رویکردها داده است. اما به نظر من این جایگزین‌های جدیدتر نیز خیلی پیشرفت نکرده‌اند. تلاش‌های آلن گلیسون و استیو بلنک برای تغییر نام برنامه‌های کسب‌وکار به «مدل‌های کسب‌وکار»، بر پایه‌ی یک تمایز بسیار ظریف بنا شده است. و در کتاب «ایجاد مدل کسب‌وکار»، الکساندر اوستروالدر و یوس پینیور پروسه‌ای را پیشنهاد کرده‌اند تا بنیان‌گذارهای آینده بتوانند تصویری از شرکت مدنظرشان را بسازند. آن‌ها این پروسه را با کشیدن یک نقاشی موفق مقایسه می‌کنند که در آن مجموعه‌ای از اجزای لازم و معین در توازن هستند – در این نمونه، شالوده و نیازهای مشتری و کانال‌ها و امور مالی در تعادل هستند. «کارآفرینی بادیسیپلین» چارچوب دیگری از بیل اولت است که مسیری متشکل از 24 گام مجزا را شرح می‌دهد و در صورت پیروی از آن، احتمال یک آغاز موفق از سوی شما افزایش خواهد یافت. در نهایت، هیچ‌کدام از این تلاش‌ها نمی‌توانند از خطی بودن پروسه‌ی برنامه‌ریزی بکاهند؛ یک یا چند گام بیشتر به‌عنوان پیش‌نیازهای لازم برای سایر گام‌ها عمل می‌کنند.

قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی که توسط گانز، اسکات و استرن مورد دفاع قرار گرفته، کم‌وبیش همین است. نویسندگان می‌گویند کسب‌وکارهایی که به‌تازگی شکل می‌گیرند، از ارزیابی نظام‌مند چهار استراتژی ورود به بازار بهره می‌گیرند. پشتیبانی از مالکیت معنوی استارتاپ، اختلال در کار رقبا، کار با زنجیره‌های ارزش کنونی یا ایجاد یک زنجیره‌ی ارزش جدید. جای تاسف دارد که 30 سال از این پروسه بگذرد و ما «انقلاب کارآفرینی» را توصیه‌ای بدانیم که دانشگاهی‌ها ارائه کرده‌اند و حرکتی فراتر از آن انجام نداده‌ باشیم.

یادگیری به‌وسیله‌ی اقدام

در غیاب داده‌هایی که توصیه‌ها و دستورالعمل‌ها را برایمان تجویز می‌کنند، کارآفرین هیچ چاره‌ای ندارد مگر اینکه از طریق اقدام یاد بگیرد – رویه‌ای که در پدیدارشناسی ریشه دارد؛ مکتبی از تفکر فیلسوفانه که خود را طرفدار امثال هگل، هایدگر و دریدا می‌داند. پدیدارشناسی، واکنشی به مفروضات دکارتی است که زیرساخت‌های تحلیل استراتژیک هستند – و رویکرد خطی که برای تفکر درباره‌ی کسب‌وکار داریم.

بر اساس پدیدارشناسی، افراد دنیا را از طریق تجربیاتشان می‌آموزند. آن‌ها به‌جای تحلیل داده‌های پیشین، داده‌های خودشان را می‌سازند و بر اساس آنچه کشف می‌کنند، در تجربیات جدید درگیر می‌شوند و درک خود از دنیایشان را با اقدام می‌سازند. این رویکردی است که توسط یکی از موفق‌ترین کسب‌وکارهای دنیا، اپل، مورد استفاده قرار گرفته که از پروسه‌ی یادگیری به‌وسیله‌ی اقدام بهره می‌گیرد و آن را یادگیری مبتنی بر چالش در پروژه‌ی «کلاس‌های فردا» می‌خواند. این قالب آزمون‌وخطا تاثیر ویژه‌ای را در آغاز کسب‌وکارهای مبتنی بر اپ داشته است.

همچنین تنها راه عملی برای اقدام یک کارآفرین است. پیش‌بینی واکنش مصرف‌کننده که یکی از شاخص‌های کلیدی موفقیت است، تقریباً بدون آزمون‌وخطا ممکن نیست، زیرا عقیده‌ی متخصص درباره‌ی آنچه رخ خواهد داد، غالباً شکست می‌خورد. در غیر این صورت، چگونه می‌توان نسبت 1:7 سرمایه‌گذاری‌های موفق در صندوق‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر را توضیح داد که بسیاری از آن‌‌ها 4 الی 5 دهه تجربه‌ی ارزشمند دارند؟ وقتی قضیه‌ی سگوی در سال 2001 در تلویزیون ملی افشا شد، متخصصین آن را یک انقلاب در صنعت ترابری می‌دانستند که موجب تغییر شهرها می‌شد و گاراژ‌ها و پارکینگ‌ها را منسوخ می‌کرد. سرمایه‌گذارهای خطرپذیر این ایده را با پول شستند. امروز این نوآوری که به گفته‌ی آن‌ها «بزرگ‌تر از اینترنت» بود، عمدتاً توسط نگهبان‌ها در مراکز خرید استفاده می‌شود.

در نهایت کارآفرین‌ها می‌دانند که شروع یک کسب‌وکار مملو از ریسک تنها از توان مدیریتی آن‌ها برمی‌آید. وظیفه‌ی آن‌ها تصمیم‌گیری‌های متوالی در موقعیت‌های غیرقابل پیش‌بینی است. با رونمایی از رخدادها (که غالباً توسط تصمیمات اولیه تعیین می‌شوند)، آن‌ها فرصت‌ها یا مخاطراتی ارائه می‌کنند که نمی‌توانند پیش از انتخاب ارزیابی شوند. راه‌اندازی و مدیریت یک استارتاپ هیچ‌گاه قابل تقلیل به یک چارچوب استراتژیک نیست که به‌تنهایی و بر اساس یک برنامه‌ی از پیش جاافتاده اجرا شود. تد فارنزورث، یک کارآفرین سریالی که هم‌اکنون عضو هیئت‌مدیره‌ی هلیوس و ماتسون است و سرویس مووی‌پس که مخصوص تخفیف اشتراک در سینما است را اداره می‌کند، به من گفت «برای هر کمپانی جدید تنها یک کار برای انجام دادن وجود دارد: طراحی یک محصول جدید و عرضه‌ی آن به عموم. سپس می‌توانید به همان دو سوالی که مهم هستند پاسخ بگویید: آیا مشتری هست؟ چقدر پول می‌دهند؟ به‌عنوان یک کارآفرین، دائماً پاسخ به همین سوالات را می‌آموزم».

دوراهی خود به‌عنوان یک کارآفرین فرضی در ابتدای این مقاله را به یاد بیاورید. در 1998، مایکل لوین که تایتان استیل را به‌عنوان پیشروی جهانی در عرصه‌ی خرید و فروش فلزات ساخت، یک پلتفرم بازرگانی تجارت‌به‌‎تجارت دیجیتال را ساخت. پیش از راه‌اندازی، سرمایه‌گذارهای خطرپذیر رده‌بالا او را وادار به نگارش برنامه‌ی کسب‌وکار برای استارتاپش کردند. اما در یک مقطع خاص، کسب‌وکار شروع به دست‌وپا زدن کرد و لوین تصمیم گرفت که از آن برنامه روی برگرداند. او چنان مقاومت شدیدی را مشاهده کرد که تصمیم گرفت سهم سرمایه‌گذاران دیگر را بخرد و کمپانی را نجات بدهد. او با طعنه نتیجه گرفت «ساخت یک کمپانی موفق به تانگوی صمیمانه با مشتریان نیاز دارد، نه اینکه سفت‌وسخت روی برنامه‌ی کسب‌وکار بایستید».

کارل شرام استاد دانشگاه سیراکوس است که نوآوری تدریس می‌کند. وی به‌عنوان یک سرمایه‌گذار خطرپذیر فعال، به مدت 10 سال مدیرعامل بنیاد کافمن بود. کتاب جدید او «برنامه‌ی کسب‌وکار را بسوزان: کارآفرین‌های بزرگ حقیقتاً چه می‌کنند» (سایمون و شوستر، 2018) است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *