بررسی و خلاصه چند مقاله

ارتباطات پنهان مدیران با کمپانی‌های رقیب، به نفع شرکت‌ها خواهد بود

خیلی وقت است که ارتباط مستقیم میان اعضای هیئت‌مدیره‌های کمپانی‌های رقیب را منع می‌کنند، زیرا ممکن است موجب کاهش رقابت و افزایش مزایای ناعادلانه شود. اما یک مطالعه‌ی جدید نشان می‌دهد که ارتباطات نه‌چندان محسوس، شانس موفقیت کمپانی را افزایش می‌دهند. طی سال‌های 2007 تا 2013، بررسی‌هایی در میان مدیران 509 کمپانی متوسط و بزرگ آمریکا انجام شد و متعاقباً مصاحبه‌هایی با بیش از چند ده نفر از آن‌ها صورت گرفت. همچنین با بهره‌گیری از پایگاه‌های داده‌ی عمومی، اطلاعات مرتبط با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی و سابقه‌ی عضویت مدیران در هیئت‌مدیره‌ی سازمان‌ها را استخراج و بازده مالی شرکت‌ها را تحلیل کردند. آن‌‌ها متوجه شدند که هیئت‌مدیره‌ها به‌طور متوسط 2.2 عضو دارند که با مدیرعامل کمپانی رقیب دوست هستند و عمده دلیل این موضوع را می‌توان به نقش موسسات کاریابی نسبت داد که اعضای هیئت‌مدیره‌ی هر سازمان را از میان مدیران ارشد کمپانی‌های رقیب انتخاب می‌کنند.

نتایج پرسشنامه‌ها حاکی از نقش مثبت این روابط در پیشبرد امور شرکت‌ها هستند تا با کسب اطلاعات داخلی از سازمان‌های رقیب و تسهیل همکاری‌های فعال (فرضاً از طریق همکاری ضمنی روی قیمت‌گذاری یا هماهنگ‌سازی شیوه‌ی پاسخگویی سازمان‌ها به رقبا) یا منفعل (با اجتناب از اقدامات آسیب‌رسان به شرکت مقابل)، ابهامات رقابتی را از بین ببرند. و همچنین داده‌های مالی نشان می‌دهند که اضافه شدن تنها یک دوست مشترک به اعضای هیئت‌مدیره، موجب افزایش 1.6 درصدی یا 134 میلیون دلاری متوسط سالانه‌ی بازده دارایی می‌شود. محققان می‌نویسند: «با توجه به رویکرد غیرقانونی کمپانی‌ها مبنی بر انتصاب دوستان مدیرعامل‌های رقبا به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره‌ی سازمان، مطالعه‌ی ما یک نوع بسیار پرکاربرد از روابط میان اعضای هیئت‌مدیره را نشان می‌دهد که نیازمند توجه بیشتر از سوی ناظرهای ضدانحصار است».


درباره‌ی تحقیق: «در حاشیه چگونه شرکت‌ها با انتصاب دوستان مدیرعامل‌های رقبا در هیئت‌مدیره‌ی سازمان، ابهامات رقابتی‌شان ر

نکات مثبت و منفی بهره‌مندی از عده‌ی محدودی از مشتریان بزرگ

همه‌ی مشتری‌ها مشابه یکدیگر نیستند. به‌خصوص در بخش‌های B2B، اکثر شرکت‌ها چند مشتری بسیار مهم دارند که بخش قابل توجهی از درآمد کمپانی را به نام خود می‌زنند و تیم‌های فروش روی آن‌ها تمرکز می‌کنند. بهره‌مندی از تعدادی مشتری وی‌آی‌پی، مزایای خودش را دارد: بهینه‌تر‌ است (به تیم‌های فروش کوچک‌تر و مشتری‌یابی کمتری نیاز دارد)؛ روند ثابت سفارش‌های تکراری، عامل ثبات جریان نقدینگی سازمان است؛ و اعتماد هر مشتری کلیدی، همچون یک مهر تایید بر عملکرد سازمان است. اما اتکا به چند مشتری محدود، ریسک زیادی به همراه دارد (اگر یکی از آن‌ها شما را رها کند چطور؟) و شاید خریداران بزرگ از جایگاه خود سوءاستفاده کنند تا تخفیف بگیرند و این امر بر سودآوری شما تاثیر بگذارد.

یک مطالعه‌ی جدید، تاثیر این شرایط بر کمپانی‌های نوپا را بررسی می‌کند. محققان به بررسی اسناد مالی 1023 شرکت پرداختند که در حدفاصل سال‌های 2000 تا 2011، سهامی عام شدند. آن‌ها میزان اتکای هر کدام از این شرکت‌ها به مشتریان بزرگ را تعیین کرده و علاوه بر ارزیابی توانمندی‌های تکنولوژیک (از طریق سنجش اختراع‌های ثبت‌شده)، توانمندی‌های عملیاتی (از طریق سنجش تعداد نیرو و سرمایه‌گذاری روی تجهیزات در کنار سایر موارد) و سودآوری، میزان اعتبار مشتریان کلیدی‌شان را نیز لحاظ کردند. سپس عرضه‌ی اولیه‌ی هر شرکت و عملکرد آن طی چند سال آتی را بررسی کردند.

کمپانی‌هایی که فروششان متمرکز بر عده‌ی محدودی از مشتریان بود، ارزش بالاتری داشتند و عملکردشان در اولین روز کاری پس از عرضه‌ی اولیه، بهتر از دیگران بود.

محققان می‌نویسند:

محققان می‌نویسند: اما سود متعاقب کمپانی‌‌های بهره‌مند از مشتریان متمرکز، کمتر از دیگران بود. موفقیت بیشتر از آنِ شرکت‌هایی بود که مهارت‌های بازاریابی، تکنولوژیک یا عملیاتی بالاتری داشتند و اعتبار مشتریان بزرگشان بیشتر بود. محققان می‌گویند که مدیران باید به تاوان بلندمدت تمرکز بیش‌ازحد بر عده‌‌ی محدودی از مشتریان پی ببرند و هم‌زمان با گسترش شرکت، به دنبال توسعه‌ی پایگاه مشتریانشان هم باشند.


درباره‌ی تحقیق: «ارزیابی تاثیر تمرکز مشتری بر عرضه‌ی اولیه‌ی سهام و نتایج مبتنی بر ترازنامه»، نوشته‌ی آلوک سابو، و. کومار و آنکیت آناند (ژورنال آف مارکتینگ، 2017)

آیا رئیستان از کارکنانش حفاظت می‌کند؟

محققان رفتار حیوانات، مفهوم «حفاظت از جفت» را می‌دانند که بر اساس آن، حیوان تلاش می‌کند تا با جلوگیری از دست‌درازی سایر همنوعان و دفع تلاش‌های آن‌ها برای دلسردسازی جفت خود، عشق انحصاری او را داشته باشد. یک مطالعه‌ی جدید نشان می‌دهد که روسا هم برای حفظ کارکنان مستعد و جلوگیری از ترک سازمان توسط آن‌ها، رفتارهای مشابهی را پیش می‌گیرند.

محققان طی مجموعه‌ای از پرسشنامه‌ها، از مدیران پرسیدند که هر چند وقت یک بار متوسل به تاکتیک‌های ممانعت از تغییر شغل کارکنان می‌شوند. آن‌ها تاکتیک‌ها را به دو دسته تقسیم کردند: «حمایت» و «ترغیب». تاکتیک‌های حمایت شامل ابراز مهربانی، تمجید از عملکرد نیروی کار و تلاش برای ارائه‌ی کمک‌های ویژه می‌شوند؛ تاکتیک‌های ترغیب هم شامل صحبت درباره‌ی ضعف مدیریت کمپانی رقیب، پرس‌وجو از کارمند درباره‌ی تمایلش برای تغییر شغل، انتصاب او به یک پروژه‌ی بلندمدت و اعطای پاداش‌ یا اتخاذ رفتارهای ویژه با او می‌شوند. نتایج نشان می‌دهند که 70 درصد از مدیران، یک یا چند مورد از این رفتارها را پیش می‌گیرند.

در یک مطالعه‌ی متعاقب با حضور 253 جفت مدیر و زیردست در یکی از 100 شرکت برتر حاضر در فهرست فورچون، محققان به بررسی رفتار هر مدیر با زیردست مستقیمش پرداختند تا ترس مدیران از خروج نیروهایشان را بسنجند. مدیرانی که احتمال استعفای نیروی کارشان را زیاد می‌دانستند، بیش‌ازپیش از تاکتیک‌های حمایت بهره می‌گرفتند- و کارکنانی که بالاترین توانمندی‌ شناختی را داشتند (این موضوع از طریق ضریب هوشی آن‌ها سنجیده شد)، بیش از دیگران رشد می‌کردند. محققان نتیجه می‌‌گیرند: «مدیران یک رفتار قلمروطلبانه نسبت به زیردستانشان دارند. آن‌ها حس مالکیت روانی بر آن‌ها دارند و وقتی تهدید از دست رفتنشان را حس کنند، از رفتارهای قلمروطلبانه بهره می‌گیرند. و بر اساس ارزش هر نیروی کار برای سازمان، این رفتارها را تعدیل می‌کنند».


درباره‌ی تحقیق: «تلاقی قلمروطلبی و عاملیت: بررسی محافظت از نیروی کار به‌عنوان یک استراتژی قلمروطلبانه»، نوشته‌ی تیموتی گاردنر و همکاران (ژورنال آف منجمنت، 2018)

در هنگام عذرخواهی، احتیاط کنید

در حین آموزش نماینده‌های فروش، این نکته را به آن‌ها القا می‌کنند: درصورتی‌که یکی از سرویس‌‌ها با مشکل مواجه شد، از مشتری عذرخواهی کنید. اما بحث پیرامون بهترین شیوه‌ی عذرخواهی هنوز هم رواج دارد، زیرا هم‌اکنون بسیاری از سازمان‌ها می‌دانند که اتخاذ رویکرد نادرست برای عذرخواهی، عواقب منفی به دنبال خواهد داشت. یک مطالعه‌ی جدید، هزینه‌های صورت‌گرفته برای 1.5 میلیون مشتری اوبر که سفرشان با تاخیر مواجه شده بود را بررسی کرد. این مشتری‌ها، ایمیل‌هایی حاوی انواع و اقسام گوناگون عذرخواهی دریافت کردند که برخی از آن‏‌ها دارای یک کد تخفیف 5 دلاری برای سفرهای آتی و برخی دیگر فاقد آن بودند (و البته یک گروه کنترل وجود داشت که هیچ ایمیلی دریافت نکرد).

نتایج نشان داد که جمله‌بندی پیام عذرخواهی، هیچ اهمیتی نداشت؛ مهم این بود که مشتری‌ها کد تخفیف دریافت کنند. در مقایسه‌ی افرادی که کد تخفیف گرفتند و مشتریان گروه کنترل، خریدهای گروه اول در پلتفرم اوبر بیشتر شد و این قضیه تا سه ماه بعد نیز صدق می‌کرد درحالی‌که هرگونه افزایش خرید حاصل از عذرخواهی‌های غیرمالی، کوتاه‌مدت بود. محققان در توجیه علت این اتفاق، «یک عذرخواهی هزینه‌بر» را نشانه‌ی قابل اعتماد بودنِ سازمان دانستند و از سوی دیگر اعتقاد داشتند که مردم، یک عذرخواهی خشک‌وخالی را چیزی جز یک لفاظی بیهوده نمی‌پندارند.

همچنین محققان متوجه شدند که گاهی اوقات عذرخواهی‌ ساده ممکن است تاثیر منفی هم به دنبال داشته باشد. در صورت مواجهه‌ی مشتری‌ها با تاخیرهای دوباره یا سه‌باره، عذرخواهی‌های مجدد باعث می‌شد که خریدهای آن‌ها از گروه بدون عذرخواهی نیز کمتر شود. محققان می‌نویسند:


درباره‌ی تحقیق: «به‌سوی درک اقتصاد عذرخواهی‌ها: شواهد برگرفته از آزمایش‌های میدانی طبیعی و گسترده»، نوشته‌ی باسیل هالپرین و همکاران (مقاله‌‌ی در حال مطالعه)

دورکارها بهره‌وری واقعاً بالاتری دارند

در سال 2013 بود که مدیرعامل یاهو، ماریسا مایر، تصمیم خود مبنی بر لغو برنامه‌ی دورکاری کمپانی را اعلام کرد و دغدغه‌های مرتبط با سرعت و کیفیت کارها را اصلی‌ترین دلیل این تصمیم معروف خود دانست. بااین‌حال طی سالیان اخیر، بسیاری از کارفرماها به سراغ دورکاری رفته‌اند با این امید که انگیزه‌‌ی کارکنان را افزایش دهند و عوامل حواس‌پرتی‌شان بکاهند. به‌سختی می‌توان اثرات دورکاری را سنجید، بنابراین مقایسه‌ی نتایج این دو رویکرد نیز بسیار دشوار است- اما یک مطالعه‌ی جدید، این مسئله را قدری آشکارتر می‌کند.

محققان از یک موقعیت کاری در «اداره‌ی ثبت اختراع و نشان تجاری آمریکا» بهره گرفتند. در این موقعیت که از سال 2012 آغاز شد، تعداد زیادی از کارکنان به‌تدریج و به‌صورت نیمه‌تصادفی از برنامه‌ی «کار از خانه (WFH)» جدا شدند و به برنامه‌ی «کار از هر جا (WFA)» پیوستند. در برنامه‌ی WFH مجبور بودند که حداقل هفته‌ای یک روز به محل کارشان بروند، اما با پیوستن به WFA نهایتاً سالی 5 بار در دفتر اصلی سازمانشان حاضر می‌شدند. این امر به محققان اجازه داد که خروجی و کیفیت عملکرد سوژه‌های یکسان در دو بستر متفاوت را مقایسه کنند. علی‌الخصوص پروژه‌های تکمیل‌شده‌ی هر یک از 831 سوژه در طول ماه (به‌نحوی همان حقوق اختراع ثبت‌شده توسط آن‌ها) و حجم دوباره‌کاری موردنیاز به علت کیفیت ضعیف عملکردشان را بررسی کردند.

به‌طور متوسط، این سوژه‌های برنامه‌ی WFA بودند که 4.4 درصد بهره‌‌وری بیشتری نسبت به کارکنان حاضر در برنامه‌ی WFH داشتند و حجم دوباره‌کاری آن‌ها هم هیچ تفاوتی نداشت. بیشترین افزایش بهره‌وری در میان افرادی مشاهده شد که در شعاع 25 مایلیِ همکاران واحد خود قرار داشتند و این امر نشان می‌دهد که کارکنان متمرکز در یک موقعیت جغرافیایی، از همدیگر یاد می‌گیرند. بر اساس محاسبات محققان، این حجم از افزایش در زمینه‌ی ثبت حقوق اختراع می‌تواند سالانه 132 میلیون دلار به درآمد اداره‌‌ی ثبت اختراع آمریکا اضافه کند و نیاز آن‌ها به استخدام نیرو را کاهش دهد.

همچنین این مطالعه به بررسی کارکنانی پرداخت که به‌جای حضور دائم در محل کار، به برنامه‌ی WFH پیوستند. همین گذار هم موجب افزایش بهره‌وری آن‌ها (هرچند به میزان کمتر) شد و افزایش عملکرد کارکنانی که بیش از 50 مایل با دفتر فاصله داشتند، بسیار کمتر از دیگران بود. «یک میزان “متوسط” از انعطاف‌پذیری جغرافیایی، بسیار بدتر از انعطاف‌پذیری جغرافیایی بسیار اندک… یا انعطاف‌پذیری جغرافیایی بسیار گسترده است. اگر کمپانی خواهان بهره‌گیری از رژیم WFA و مشاهده‌ی عواید انگیزشی ناشی از افزایش استقلال ادراک‌شده‌ی کارکنان است، باید “بند ناف را ببرد” و به‌جای اعطای انعطاف‌پذیری تدریجی و نصفه‌نیمه، یک انعطاف‌پذیری حقیقی را در اختیارشان بگذارد».


درباره‌ی تحقیق: «(زندگی و) کار از هر جا: انعطاف‌پذیری جغرافیایی و اثر آن بر بهره‌وری در اداره‌ی ثبت اختراع ایالات متحده»، نوشته‌‌ی پریت‌ویراج چودهوری، سیروس فروغی و باربارا لارسون (مقاله‌ی در حال تحقیق)

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *