یک دلیل دیگر برای روی کار آوردن مدیران خانم
پژوهش‌ها نشان داده است که حضور خانم‌ها در هیئت‌مدیره، منجر به تصمیمات سرمایه‌گذاری و اکتساب بهتر، و ریسک‌پذیری منطقی‌تر می‌شود. مطالعه‌ای جدید، اساسی‌ترین علت حصول این نتایج را مطرح می‌کند: مدیران خانم، اعتمادبه‌نفس کاذب مدیرعامل‌های آقا را مهار می‌کنند.
محققان داده‌های 1629 کمپانی آمریکایی و رهبرانشان در حدفاصل سال‌های 1998 تا 2013 را گردآوری کردند. آن‌ها برای محک اعتمادبه‌نفس کاذب، به بررسی نمونه‌هایی پرداختند که مدیرعامل‌ها امتیازهای تبادل سهامشان را نگه داشتند، درحالی‌که استفاده از آن‌ها می‌توانست سود قابل ملاحظه‌ای به سازمان تزریق کند؛ بنا به استدلال محققان، ناتوانی در نقد کردن یک سهام با قیمت بالا، نشانه‌ای از باور غیرواقع‌گرایانه‌ی افراد مبنی بر تداوم افزایش قیمت سهام است. داده‌ها نشان دادند آن دسته از مدیرعامل‌های آقا که هیئت‌مدیره‌ای متشکل از ترکیب مدیران خانم و آقا داشتند، کمتر از سایرین سهم‌هایی با قیمت نامتعارف را حفظ می‌کردند (چنین اثری برای رهبران خانم مشاهده نشد). محققان علت این امر را به عدم عضویت مدیران خانم در شبکه‌های «مردانه» نسبت می‌دهند که بدین ترتیب، تبعیت کمتری از همکاران آقای خود دارند و می‌توانند با به چالش کشیدن مدیرعامل، اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد او را مهار کنند.
سپس محققان عملکرد کمپانی‌های نمونه‌ی خود را بررسی کردند. در صنایعی که میزان اعتمادبه‌نفس کاذب مدیرعامل‌هایشان بیشتر بود (مثلاً داروسازی، ساخت‌وساز و نرم‌افزار کامپیوتر)، حضور یک یا چند مدیر خانم در هیئت‌مدیره موجب تصویب سیاست‌های سرمایه‌گذاری محتاطانه‌تر، تصمیمات اکتساب بهتر و نتایج مالی موفق‌تر می‌شد. در آخر آن‌ها عملکرد زیرمجموعه‌ای از شرکت‌ها در حین بحران مالی سال‌های 2007 تا 2009 را با جزئیات بیشتری بررسی کردند.
این بررسی هم حاکی از این بود:
بنا به نتیجه‌گیری محققان، «حضور خانم‌ها در هیئتمدیرهی برخی صنایع، مهم‌تر از برخی دیگر است» آن‌ها افزودند که در دوران بحران، «شرکت‌های بودن اعضای خانم در هیئت‌مدیره (یا شرکت‌هایی که اعضای خانمشان به اندازه کافی نباشد)، افت عملکرد بیشتری را تجربه خواهند کرد».
درباره‌ی تحقیق: «علت اهمیت حضور خانم‌ها در هیئت‌مدیره: نقش مدیران خانم در کاهش اعتمادبه‌نفس کاذب مدیرعامل آقا»، نوشتهی جیه چن و همکاران، ژورنال امپیریکال فایننس، 2019
سر حرف خود می‌مانید یا آن را پس می‌گیرید؟
فرض کنید اسناد و شواهدی در اختیارتان می‌گذارند که حاکی از تصمیم نادرست شما است: آیا ماندن سر حرفتان موجب ارتقای جایگاه شما در نگاه دیگران خواهد شد یا وقتی تصمیم جدیدی بگیرید؟ مجموعه‌ای از مطالعات نشان داده‌اند که همه‌چیز به شرایط بستگی دارد. تغییر دیدگاه در مواجهه با شواهد مخالف، باعث می‌شد که مدیران را انسان‌های باهوش‌تری قلمداد کنند – اما اعتمادبه‌نفسشان کمتر از افرادی قلمداد می‌شد که سر حرف قبلی‌شان می‌ماندند.
محققان کار خود را با مطالعه‌ی 84 کارآفرین آغاز کردند که با شرکت در یک مسابقه در آمریکا، ایده‌های کسب‌وکارشان را ارائه دادند. پس از دریافت بازخوردهای سرمایه‌گذاران بالقوه، تنها 20 نفر از آن‌ها ایده‌ی خود را اصلاح کردند؛ احتمال پیشروی موفقیت‌آمیز آن‌ها تا راند پایانی مسابقات، حدوداً شش برابر بیشتر از همتایان کله‌شقشان بود.
طی یک آزمایش متعاقب، از سوژه‌ها خواسته شد که با ایفای نقش یک مدیر کارگزینی، کیفیت عملکرد دو متقاضی در یک مناظره را در نظر بگیرند و آن‌ها را ارزیابی کنند. سپس مدیر جلسه مواضع متقاضیان را مطرح کرد، یکی از آن‌ها نظریاتش را اصلاح می‌کرد. وقتی به سوژه‌ها گفته شد که باید یک مهندس استخدام کنند – موقعیتی که هوش یکی از مهم‌ترین لازمه‌های آن است – اکثراً طرفدار کاندیدایی بودند که حاضر بود نظریات اولیه‌اش را اصلاح کند. اما وقتی به آن‌ها گفتند که باید یک سخنران انگیزشی استخدام کنند – موقعیتی که اعتمادبه‌نفس یکی از کلیدهای موفقیت آن است – کاندیدایی را ترجیح دادند که روی حرفش می‌ایستاد.
محققان می‌نویسند:
درباره‌ی تحقیق: «حفظ عقیده‌‌ی شخص در مواجهه با شواهد، چه تاثیری بر بازنمایی فردی او دارد»، نوشته لزلی جان و همکاران، ارگانیزیشنال بیهیویر و هیومن دسیژن پراسسز، 2019
تا چه تعداد نیروی کار موقت را می‌توان مناسب دانست؟
خیلی وقت است آژانسهای کارگزینی از مزایای استخدام نیروهای موقت می‌گویند. از این طریق، کمپانی‌ها انعطاف‌پذیری لازم برای پاسخگویی به شرایط متغیر بازار را دارند و لزومی ندارد هزینه‌های کارکنان بیش‌ازحد نیازشان را متقبل شوند. این طرز فکر وجود دارد که با توجه به مشخص بودن تاریخ اتمام قرارداد کارکنان موقت، خروج آن‌ها مشکل چندانی ایجاد نخواهد کرد. اما سایر تحقیقات نشان داده‌اند که خروج هرگونه نیروی کار به عملکرد سازمان صدمه می‌زند. یک مطالعه‌ی جدید بر آن است تا این رشته افکار متناقض را هم‌سو کند.
محققان داده‌های ماهانه‌ی عملکرد هشت‌ساله‌ی یک کمپانی بین‌المللی خدمات غذایی در ایتالیا را بررسی کردند. آن‌ها با تحلیل سود هر فروشگاه و کنترل عوامل گوناگون ازجمله ترافیک غیرمعمول در آزادراه‌های نزدیک فروشگاه‌ها (که احتمالاً موجب افزایش تقاضای غیرمنتظره خواهد شد)، به این نتیجه رسیدند که
محققان علت افت فوق را چنین می‌دانند: علاوه بر نیاز کارکنان باقی‌مانده به تغییر روتین‌های کاری و هزینه‌ی آموزش کارکنان جدید، کارکنان موقت حجم قابل توجهی از دانش مختص آن شرکت را فرا می‌گیرند که پس از خروجشان از آنجا، این دانش نیز از بین خواهد رفت. محققان می‌نویسند: «فرضیه‌ی محققان و مدیران این است که کارکنان موقت، ازجمله منابع دورانداختنی سازمان هستند که بدون بهره‌گیری از سرمایه‌های موقت شرکت، مسئولیت‌های موقتشان را انجام می‌دهند. اما این فرضیه را به چالش می‌کشیم. کنار گذاشتن [آن‌ها] می‌تواند حجم قابل توجهی از سرمایه‌ی انسانی آن واحد را از بین ببرد. مدیران باید حین ارزیابی عواید استخدام نیروهای موقت برای انعطاف‌پذیری سازمان، هزینه‌های ناشی از این اختلال را هم در نظر بگیرند».
درباره‌ی تحقیق: «آیا از دست دادن کارکنان موقت مهم است؟ تاثیر تعویض برنامه‌ریزی‌شده‌ی کارکنان بر جابجایی‌ها و عملکرد واحد»، نوشتهی فدریکا دی‌استفانو، روکیو بونت و آرنالدو کاموفو، ژورنال آکادمی آف منجمنت، 2019
قضاوت زودهنگام
یک مطالعه پس از بررسی نقش الگوهای سخنوری بر تداوم نابرابری درآمدی در آمریکا، به این نتیجه دست یافته است که به‌محض اینکه متقاضی شروع به حرف زدن کند مدیران کارگزینی به طبقه‌ی اجتماعی-اقتصادی او پی می‌برند – و شاید همین موضوع باعث شود که متقاضیانی از طبقات بالاتر را ترجیح دهند.
تیم تحقیق پس از چهار مطالعه، به این نتیجه رسید که:
طی مطالعه‌ی پنجم، پرسش «چطور خود را توصیف می‌کنید؟» پیش روی متقاضیان شغلی قرار گرفت. سپس سوژه‌های دارای تجربه‌ی کارگزینی را به دو دسته تقسیم کردند، به‌گونه‌ای که گروهی از آن‌ها پاسخ متقاضیان را شنیدند و گروهی دیگر متن آن را خواندند. حال سوژه‌ها بدون مشاهده‌ی رزومه یا سایر پاسخ‌های مصاحبه‌ی متقاضیان، طبقه‌ی اجتماعی و خصایصشان را ارزیابی کرده و همچنین حقوق ابتدایی و پاداش امضای قراردادشان را تعیین کردند. هر دو گروه سوژه‌ها توانستند با دقتی فراتر از برآوردهای شانسی، طبقه‌ی اجتماعی متقاضیان را حدس بزنند؛ هرچند گروه شنوندگان، عملکرد بهتر و قدرتمندتری داشتند. پس از تحلیل پاسخ‌های هر دو گروه، محققان به این نتیجه رسیدند که سوژه‌ها، طبقه‌ی بالاتر متقاضیان را مترادف با شایستگی و تناسب بهترشان می‌دانند و حقوق و پاداش امضای قرارداد سنگین‌تری برایشان در نظر می‌گیرند.
محققان می‌نویسند: «مطالعات ما حاکی از ضرورت نظارت سازمان‌ها برای مقابله با این سوگیریهای کارگزینی هستند. امکان دارد مدیران به‌طور ناخودآگاه، این سیگنال‌های طبقه‌ای را نشانه‌ی شایستگی و برازش متقاضی قلمداد کنند و [شاید] با تلفیق این سرنخ‌ها و سیگنال‌های نژادی یا جنسیتی، به‌صورت غیرقانونی عمل کنند».
درباره‌ی تحقیق: «شواهدی برای بازآفرینی طبقه‌ی اجتماعی طی یک نطق کوتاه»، نوشتهی مایکل کراوس و همکاران، پراسیدینگز آف نشنال آکادمی آف ساینسز، 2019)
چطور اجازه ندهیم که رتبهبندی عملکرد مانع همکاری شود
رویکرد متداول سازمان‌ها برای رتبهبندی همکاران و مقایسه‌ی آن‌ها با یکدیگر، یک نقطه‌ضعف اساسی دارد: ممکن است میل افراد برای مشارکت با همکارانشان کمتر شود، زیرا می‌ترسند که قافیه را به آن‌ها ببازند. تیم فروش یک سازمان را در نظر بگیرید که هرچند اشتراک‌گذاری سرنخ‌ها میان اعضا به نفعشان تمام خواهد شد، اما هر شخص را بر اساس بهره‌وری فردی خودش می‌سنجند. یک مطالعه‌ی جدید به بررسی این اثر پرداخته و راه‌حل خود را ارائه می‌دهد: اشتراک‌گذاری اطلاعات مرتبط با شیوههای همکاری میان افراد، مشارکت میان آن‌ها را زنده نگه می‌دارد.
محققان از 592 سوژه خواستند در یک بازی تصمیم‌گیری شرکت کنند که طی چندین راند برگزار می‌شد و امکان انتقال امتیاز به دیگران وجود داشت. پس از معرفی سیستم رتبهبندی که امتیازات هر سوژه را نشان می‌داد، متوسط انتقال امتیاز کاهش یافت. اما پس از ذکر سابقه‌ی اشتراک‌گذاری امتیازات هر فرد، همکاری‌ها مجدداً اوج گرفتند و بالاخره به همان سطحی رسیدند که پیش از رتبهبندی هم وجود داشت. محققان علت این امر را مشاهده‌ی نابرابری توسط کارکنان و تلاششان برای کاهش آن می‌دانند.
محققان می‌نویسند:
به گفته‌ی آن‌ها، این فرایند می‌تواند سیستم‌های پاداش همتا به همتا، پاداش‌های خدمات و سایر انواع تجلیل از کمک‌کننده‌های زحمتکش سازمان را در بر بگیرد و البته ارزیابی‌های عملکرد کمپانی که باید معیارهای همکاری به‌صراحت در آن‌ها قید شوند.
درباره‌ی تحقیق: «سیستم‌های همکاری قدرتمند در حضور رتبهبندی: چطور ابراز کمک‌های نیک‌خواهانه اثرات مخرب رتبهبندی عملکرد را خنثی می‌کند»، نوشتهی کاساندرا چمبرز و وین بیکر
این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:
