انتقاد زیردستان، خلاقیت شما را افزایش می‌دهد

نویسندگان: امی میکر

یئون جون کیم از دانشگاه کمبریج و جونها کیم از دانشگاه ایالت اوهایو، طی آزمایش میدانی در یک کمپانی غذاهای سالم کره‌ای، مجموعه‌ی بازخوردهای بالا به پایین، پایین به بالا و عرضی را ارزیابی کردند که یک توسعه‌دهنده‌ی محصول طی ارزیابی عملکرد سه‌ماهه‌اش دریافت می‌کرد. دو ماه پس از این ارزیابی‌ها، نظر سرپرست هر نیرو درباره‌ی میزان خلاقیت او در زمان آزمایش را پرسیدند. بر اساس یافته‌های آن‌ها، مواجهه‌ی افراد با ارزیابی منفی مدیران یا همکاران، موجب کاهش خلاقیت آن‌ها می‌شد – اما برای مدیرانی که با انتقاد کارکنان رده‌پایین‌ترشان مواجه می‌‏شدند، عکس این قضیه صدق می‌کرد. بنابراین نتیجه گرفتند:

انتقاد زیردستان، خلاقیت شما را افزایش می‌دهد

پروفسور یئون جون کیم، از تحقیق خود دفاع کنید

یئون جون کیم:

اما نوع واکنش افراد بسته به منشأ بازخورد آن‌ها است. وقتی کارکنان با انتقاد رؤسا یا همکارانشان مواجه شوند، خطر را حس می‌کنند. اما مواجهه‌ی رهبرها با انتقاد زیردستان -کارکنانی که تحت مدیریتشان هستند- احتمال تمرکز مضاعف آن‌ها بر وظایفشان را افزایش خواهد داد.

مجله: چرا مدیران نباید با بیان نقاط ضعف خود توسط زیردستان مشکلی داشته باشند؟

قطعاً این موضوع به غرورشان صدمه می‌زند. پای اختلاف قدرت در میان است. بازخورد منفی نسبت به کارکنان، بر خودانگاره‌ی آن‌ها اثر می‌گذارد و اضطراب بیشتری درباره‌ی آینده‌ی خود خواهند داشت، زیرا قدرت دست رؤسا است -ارزیابی کارکنان و اتخاذ تصمیمات مرتبط با حقوق و ترفیع، ازجمله اختیارات آن‌ها است. انتقاد از طرف همکار هم مقداری حس ناامنی ایجاد خواهد کرد؛ به‌هرحال همکاران با یکدیگر رقابت می‌کنند تا به سمت‌ها و فرصت‌های مدنظرشان برسند، بنابراین بازخورد منفی همکار نیز می‌تواند حس اعمال قدرت داشته باشد- آن را نوعی تلاش برای زیر سوال بردن توانایی‌ها و حمله‌ به عزت نفسشان می‌دانند. اما وقتی مدیر با انتقاد زیردست مواجه شود، این حس تهدید وجود نخواهد داشت، زیرا کارمند هیچ کنترلی بر منابع و پاداش‌های رئیس خود ندارد.

خلاقیت مدیران چقدر افزایش یافت؟

بنا به ارزیابی ناظران سازمان‌ها، دریافت بازخورد منفی از زیردستان باعث شد که متوسط افزایش خلاقیت مدیران به حدود 9 درصد برسد.

آیا می‌توان این موضوع را به سن و تجربه‌ی بیشتر مدیران نسبت داد، با این تعبیر که پوستشان کلفت‌تر شده و انتقادات را بهتر از دیگران مدیریت می‌کنند؟

اگر این‌گونه بود، باید رابطه‌ی مثبت‌تری میان انتقاد و خلاقیت مدیران مسن‌تر و باسابقه‌تر وجود می‌داشت. اما هر دوی این موارد را آزمایش کردیم و چنین تاثیری نیافتیم.

آیا نتایج مدیران آقا و خانم مشابه یکدیگر بود؟

خیلی‌ها این سوال را می‌پرسند! این موضوع را هم در نظر گرفتیم، اما هیچ تفاوتی مشاهده نکردیم.

اگر رئیس مورد انتقاد، تازه‌کار یا نالایق -یا بدتر از آن، بی‌اعتمادبه‌نفس- باشد چطور؟ آیا کماکان انتظار دارید که بازخورد منفی زیردست به نفع او تمام شود؟

مطالعه‌ی شما بر روی کارکنان یک کمپانی کره‌‌ای بود. آیا ممکن است هنجارهای فرهنگی هم بر نتایجتان اثر بگذارند؟

این دغدغه را در نظر گرفتیم. در کشور کره، شرم و قدرت ازجمله فاکتورهای فرهنگی خاموش هستند؛ هیچ‌کس به ذهنش خطور نمی‌کند که نیروی کار بتواند مدیرش را تهدید کند، پس رؤسا خیلی راحت انتقاد زیردستانشان را پذیرا می‌شوند. بنابراین یک مطالعه‌ی ثانویه ترتیب دادیم که این بار بر روی دانشجویان کارشناسی یک دانشگاه آمریکا صورت گرفت. شرکت‌کنندگان را در مسئولیت‌های مدیر، زیردست یا همکار گماشتیم و به آن‌ها گفتیم بازخوردهای سایر شرکت‌کنندگان در مسئولیت‌های متفاوت را دریافت کنند – اما مضمون نظرات افراد و جایگاه اظهارنظرکنندگان را دست‌کاری کردیم. سپس از آن‌ها خواستیم که ایده‌‏های خلاقانه‌ی خود درخصوص مشکلات سازمان را مطرح کرده و از قضات بی‌طرف خواستیم که نتایجشان را ارزیابی کنند. همان نتایج شرکت کره‌ای تکرار شدند: وقتی افراد فکر می‌کردند که بازخورد منفی از سوی مدیر یا همکارشان مطرح شده، احساس خطر می‌کردند و خلاقیتشان کم می‌شد. اما وقتی می‌فهمیدند که انتقاد از طرف یک زیردست مطرح شده، خلاقیتشان بیشتر می‌شد.

من رئیس بی‌نظیری دارم – که از قضا انسان واقعاً خلاقی هم است – اما مگر می‌شود از کارش انتقاد کنم و حداقل اندکی از دستم آزرده نشود؟

دریافت بازخورد منفی از هر دو طرف، همواره حس بدی خواهد داشت و هیچ تردیدی در این موضوع نیست. اما مطالعه‌ی ما نشان می‌دهد که مدیران می‌توانند حس منفی ناشی از انتقاد کارکنان را مدیریت کنند و تمرکز خود را بر افزایش خلاقیتشان بگذارند.

پرسش شما با یک پروژه‌ی تحقیقاتی دیگر هم‌پوشانی دارد که به‌تازگی جمع‌آوری داده‌هایش را به پایان رسانده‌ام. به یک کمپانی کره‌ای دیگر رفتم و از طریق نظرسنجی، اقدامات ظاهراً تلافی‌جویانه‌ی مدیران را ارزیابی کردم. سپس این موضوع را بررسی کردم که آیا کارکنان درگیر در این اقدامات تلافی‌جویانه، سابقه‌ی ارائه‌ی هرگونه بازخورد منفی به مدیرانشان را داشته‌اند. نتایج کاملاً شفاف بودند: انتقادها تلافی شده بودند. بنابراین حتی بهره‌گیری مدیران از آن انتقادها و افزایش خلاقیت هم دلیل نمی‌شود که حسابشان را صاف نکنند.

یا خدا! پس باید مراقب خودم باشم.

باید یک مقدار مراقب باشید. سه مدل تلافی را در آن کمپانی دیدم:

آیا کمپانی‌ها می‌توانند با ناشناس‌سازی و تجمیع تمامی بازخوردهای منفی که به دست مدیران می‌رسد، از این مسئله اجتناب کنند؟

بله، به نظرم منطقی است که کمپانی‌ها تمامی جریان‌های بازخورد – بالا به پایین، پایین به بالا، عرضی – را بسنجند و در هنگام انتقال اطلاعات، به‌جای تفکیک این جریان‌ها همه را با هم ترکیب کنند. مثلاً نباید بگویند که «این مجموع بازخوردهای دریافتی از زیردستان است»، زیرا در این صورت ممکن است رؤسا از تمامی زیردستان انتقام بگیرند. هم‌اکنون در حال آزمایش این رویکرد بر روی یک کمپانی هستم.

بازخوردهای مثبت چطور – آیا آن‌ها را هم بررسی کردید؟

این هم پروژه‌ی دیگری است که روی آن کار کرده‌ام. نهایتاً به این نتیجه رسیدم که هیچ رابطه‌ای میان تمجید و نوآوری نیست، زیرا دو سازوکار کاملاً متقابل همدیگر هستند. بازخوردهای مثبت موجب بهبود خلاقیت افراد می‌شوند؛ باعث می‌شود قدرشناسی دیگران را حس کنند و متعاقباً برای انجام وظایفشان بیشتر تلاش کنند. اما یک بحث دیگر هم وجود دارد که وقتی از شما تعریف شود، دیگر تلاشی برای بهبودتان انجام نمی‌دهید، زیرا فکر می‌کنید همین الان هم کارتان درست است.

چطور به این موضوع علاقه‌مند شدید؟

پیش از اینکه وارد دوره‌ی تحصیلات عالی شوم، مهندس نرم‌افزار بودم – و کارم واقعاً افتضاح بود. انبوهی از بازخوردهای منفی نصیبم می‌شدند. مثل اکثر افراد، این بازخوردها را دوست نداشتم و فکر می‌کردم که خلاقیتم را تحت شعاع قرار می‌دهد. مهندسی نرم‌افزار نیاز مبرمی به خلاقیت دارد. بعدها وارد دانشگاه شدم – جایی که دائماً نظرات منتقدانه می‌شنوید – و کم‌کم متوجه شدم که بازخورد منفی می‌تواند موجب پیشرفت شود. به این نتیجه رسیدم که بازخوردها می‌توانند تبعات مثبت و منفی داشته باشند و تصمیم گرفتم که آن را مطالعه کنم.

چطور کمپانی‌ها می‌توانند مانع تاثیر منفی بازخوردهای بالا به پایین و عرضی بر خلاقیت افراد شوند؟ آیا باید ارزیابی‌های مدیران و همکاران را دور بیندازند و تمهیدی بیندیشند که بازخوردها صرفاً از پایین به بالا باشند؟

کمپانی کره‌ای این مطالعه، یک سیستم رسمی در اختیار کارکنانش گذاشت تا بازخوردهای منفی را به رئیسشان ارائه دهند. این یک گزینه است. گزینه‌ی دیگر ساخت یک سیستم خودکار است که بازخوردهای عینی ارائه دهد -مثلاً یک الگوریتم که تعداد خطاهای یک برنامه‌ی نرم‌افزاری یا حجم کالاهای فروخته‌شده توسط یک فروشنده را بشمارد. در این شرایط، دیگر دلیل نمی‌شود که افراد از بازخوردهای منفی بترسند- چون از طرف کامپیوتر است.

وقتی یک حجم متعادل از انتقاد موجب بهبود خلاقیت رئیس می‌شود، آیا افزایش آن می‌تواند شرایط حتی بهتر از این رقم بزند؟

اگر تحقیق کنونی خود درباره‌ی تلافی را کاملاً نادیده بگیرم، می‌توانم پرسش فوق را تایید کنم: کارکنان باید تمامی بازخوردهای منفی خود را به مدیران ارائه کنند. این روند موجب بهبود خلاقیت بالادستی‌ها خواهد شد. اما تحقیقات متعاقبم نشان می‌دهند که این اقدام کارکنان، عواقب خودش را خواهد داشت.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *