مطالعه‌ی موردی: آیا تصمیممان برای گسترش کمپانی، عجولانه بود؟

نویسندگان: سایمون گریت‌هد

مطالعات موردیِ داستانی در اچ‌بی‌آر، مشکلات واقعی رهبران در کمپانی‌هایشان را ارائه می‌کنند و راهکارهای متخصصین را می‌پرسند. این نمونه، برگرفته از مطالعه‌ی موردی آیوی پابلیشینگ با عنوان «سیرکوس‌تریکس : فراز و نشیب‌های توسعه‌ی بین‌المللی» است (پرونده‌ی شماره‌ی W16832-PDF-ENG) که توسط سایمون گریت‌هد، کیس لاورنس و جاناتان ریچاردز نوشته شده و در سایت HBR.org وجود دارد.

ریکاردو روئیز نمی‌توانست بخوابد. این سومین سفرش به سنگاپور بود – اولین بار به آنجا آمده بود تا از موقعیت‌های مکانی موجود برای تاسیس اولین شعبه‌ی باشگاه صخره‌نوردی اسندنسی در آسیا بازدید کند؛ سال گذشته برای مراسم افتتاحیه‌ آمده بود؛ و هدف از این سفر، بازدید از عملیات اجرایی باشگاه بود. اما پرواز 23 ساعته از شهر رالی در کارولینای شمالی و عبور آن از سان‌فرانسیسکو، مدیرعامل و بنیان‌گذار باشگاه را خسته می‌کرد و هنوز هم نمی‌توانست جت‌زدگی ناشی از آن را تحمل کند.

قید خواب را زده و لباس‌هایش را پوشیده بود که تلفن زنگ خورد. مارگو لیتل، مدیر ارشد عملیات اسندنسی، بود.
ریکاردو سر به سرش گذاشت و گفت: «در جریان هستی که الان سنگاپور هستم؟ و اینجا نصفه‌شب است؟». این دو نه صرفاً همکار، بلکه دوستان قدیمی و هم‌نورد همدیگر بودند.

«اگر مهم نبود که الان زنگ نمی‌زدم».

ریکاردو به خودش آمد و پرسید «چه شده؟». قلبش به تپش افتاده بود. آیا اتفاقی برای خانواده‌اش افتاده؟ آیا مشکلی برای کمپانی پیش آمده است؟

مارگو گفت: «درباره‌ی شعبه‌ی لیورپول است». این دومین شعبه‌ی آن‌ها در انگلستان بود که همین سه ماه پیش افتتاح کرده بودند.

«مگر برگه‌ی رضایت‌نامه را امضا نکرده؟».

«البته که امضا کرده. وکلای ما می‌گویند که ادعایش مسخره است و رد خواهد شد. اما قضیه به جراید راه پیدا کرده. او می‌گوید که هشدارهای کافی درباره‌ی خطرات این کار و دستورالعمل‌های لازم را در اختیارش نگذاشته‌ایم».

«اما دقیقاً همان روند کاری‌مان در تمامی شعب را رعایت کردیم و قبلاً هیچ‌گاه به مشکل نخورده بودیم» – پس از گذشت 10 سال از تاسیس اسندنسی، آن‌ها 35 شعبه‌ی بسیار موفق در آمریکا و سه شعبه‌ی بین‌المللی داشتند.

مطالعه‌ی موردی
1- بنا به ادعای «ژورنال کسب‌وکار صخره‌نوردی»، سال 2018 با رشد تقریباً 12 درصدی در صنعت صخره‌نوردی تجاری آمریکا همراه بود، به‌گونه‌ای که 50 باشگاه جدید تاسیس شدند. آیا لزومی دارد اسندنسی خود را با این سرعت وفق دهد؟


«می‌دانم. همین نکته را به خبرنگاران می‌گوییم و در رسانه‌های اجتماعی هم تکرار می‌کنیم. با تو تماس گرفتم تا زیر بیانیه را امضا کنی. اما نگرانم که قضیه‌ی لیورپول دردسرساز شود. شاید کاردیف هم همین‌طور باشد. ازآنجایی‌که این باشگاه‌ها شروع ‌چندان پررونقی نداشته‌‌اند، قدرت تحمل یک بحران روابط عمومی را ندارند». لحظه‌ای درنگ کرد و سپس گفت: «صادقانه بگویم ریک، این تردید به ذهنم افتاده که شاید تصمیمان برای ورود به بازار انگلستان، عجولانه بود».

مدیرعامل پرسید: «منظورت چیست؟ صرفاً یک حادثه پیش آمده».

«بله. اما این هم یک نشانه‌ی هشدار دیگر است. چرا کمپین‌های بازاریابی‌مان در انگلستان، به‌اندازه‌ی تبلیغات آمریکا جواب نداده‌اند؟ چرا بر خلاف سنگاپور که هر ماه فروشمان دو برابر می‌‌شود، انگلستان چنین شرایطی ندارد؟ چرا همان نفوذ تأثیرگذارمان در بقیه شعب کمپانی را نداریم؟ و چرا باید تمامی خبرنگارها داستان پسربچه‌ای که خودش بی‌احتیاطی کرده را منتشر کنند و به آن اهمیت بدهند؟ این بازار را درک نمی‌کنم».

2- تاکتیک‌های کسب‌وکار چگونه باید خود را با موقعیت‌های جغرافیایی گوناگون تطبیق دهند؟


ریکاردو دستان بی‌حسش را در موهایش فرو برد. او هم نگران باشگاه‌های انگلستان بود. دلیل بی‌خوابی‌اش در هواپیما همین بود: ارزیابی سود و زیان.

او گفت: «بیا روی مشکل فعلی تمرکز کنیم – کنترل آسیب. بیانیه را برایم بفرست و در سریع‌ترین زمان ممکن، آن را بررسی خواهم کرد. همچنین پرواز به لیورپول را رزرو می‌کنم. ظاهراً باید خودم به آنجا بروم. تو هم باید خودت را به آنجا برسانی. سپس درباره‌ی کلیات برنامه‌هایمان حرف خواهیم زد».

ریکاردو تماس را قطع کرد. حالش خوب نبود و این بدحالی هیچ ربطی به جت‌زدگی نداشت. پس از موفقیت‌های گسترده‌ی اسندنسی در داخل کشور و موفقیت اخیرشان در سنگاپور، آیا اعتمادبه‌نفسشان بیش‌ازحد شده بود و بیهوده فکر می‌کردند که توان فتح بازارهای جدید را دارند؟

یک مجادله‌ی شدید

یک هفته بعد، ریکاردو هنوز در لیورپول بود. ظاهراً صخره‌نورد شب قبل از سقوط، در یک کلوپ شبانه بود، کمرش طی یک درگیری آسیب دیده و از آنجا هم شکایت کرده بود. بنابراین مجبور شد شکایت خود از باشگاه را پس بگیرد. اما باشگاه کماکان نمی‌توانست مشتریان قابل انتظار کمپانی را جذب کند.

ریکاردو جلسه‌ای در محل باشگاه تشکیل داد که این افراد در آن حضور داشتند: مارگو که او هم هنوز در لیورپول بود؛ چارلی ساپرستاین که بین بازدیدهای خود از موقعیت‌های مکانی احتمالی در آمستردام، با اسکایپ در جلسه حاضر شد؛ و کیان چمبرز که به‌عنوان سرپرست شعبه‌ی لیورپول انتخاب شده بود.

ریکاردو ابتدا رو به مدیر شعبه کرد. «کیان، تو این بازار را بهتر از همه‌ی ما می‌شناسی. به نظرت چه خبر است؟». تردید را در چهره‌ی این مرد جوان دید و با یک تکان سر، او را تشویق کرد. «لطفاً تعارف نکن و رک‌وراست بگو».

«خب همان‌طور که گفتم، در هنگام شروع کار ما، صخره‌نوردی در اینجا جا نیفتاده بود. من و دوستانم سال‌ها بود که این ورزش را انجام می‌دادیم، اما اکثر جوان‌های هم‌سن‌وسال ما به دنبال فوتبال و راگبی و کریکت هستند و افرادی که به دنبال تناسب‌اندام باشند هم سراغ تردمیل و کار با دستگاه می‌روند. باید به آن‌ها آموزش بدهیم، مگر نه؟ ضمناً زمستان است؛ بعدازظهرها که هوا تاریک می‌شود، مردم خیلی بیرون نمی‌آیند. حتی ورزشکارها هم به خانه یا میخانه می‌روند و پیک‌به‌دست گوشه‌ای می‌نشینند. و می‌دانم که قضیه‌ی دادگاه تمام شده، اما به نظرم مقداری ترس و وحشت در دل مردم انداخته و شاید برخی فکر می‌کنند که این کمپانی آمریکایی نه به دنبال ارائه‌ی یک تجربه‌ی باکیفیت، بلکه به فکر کسب درآمد است. هم‌اکنون پرسش‌های افراد درباره‌ی ایمنی این ورزش افزایش پیدا کرده، علی‌الخصوص مادرهایی که نگران بچه‌هایشان هستند. حتی پر کردن کلاس‌های جوان‌ها، دشوارتر از قبل شده».

3-انگلستان هم‌اکنون بیش از 75 باشگاه صخره‌نوردی در بیش از 60 شهر گوناگون در اختیار دارد.

ریکاردو دهن‌کجی کرد. جوان‌ها، نوجوان‌ها، بچه‌ها – آن‌ها وسیله‌ی امرار معاش اسندنسی بودند.

چارلی به میان حرفشان پرید: «می‌دانستیم که چالش‌هایی خواهیم داشت. اما دقیقاً به همین خاطر لیورپول را انتخاب کردیم، چون صخره‌نوردی در آنجا نوپا است، چون با رقبا اشباع نشده، چون می‌توانستیم پرچم‌دار این الگو باشیم، دقیقاً همان نقشی که در شهرهای آمریکا ایفا کردیم».

در هنگام تلاش تیم مدیران برای ورود به عرصه‌‌ی بین‌المللی، معیار انتخاب آن بسیار ساده بود: کمپانی به دنبال بازارهایی بود که انگلیسی زبان اصلی یا غالب آن‌ها باشد و شهرهایی که جمعیت بخش مرکزی و حومه‌ی آن‌ها بیش از دو میلیون نفر باشد و حداکثر دو باشگاه صخره‌نوردی داشته باشند؛ یا شهرهایی که جمعیت بیش از یک‌میلیون نفر و تنها یک باشگاه صخره‌نوردی داشته باشند؛ یا شهرهای بالای 400 هزار نفر که هیچ باشگاه صخره‌نوردی نداشته باشند. لیورپول با بیش از دو میلیون نفر جمعیت در منطقه‌ی شهری و تنها دو مرکز صخره‌نوردی کوچک، تمامی معیارهای آن‌ها را داشت.

4-آیا این معیارها کافی هستند؟ اسندنسی باید چه داده‌های دیگری را در نظر بگیرد؟

چارلی ادامه داد: «همین استراتژی در سنگاپور جواب داد. و به این زودی‌ها نمی‌توانیم باشگاه دیگری در آنجا افتتاح کنیم. همچنین دو موقعیت مکانی بسیار خوب در آمستردام پیدا کرده‌ام. پیشگام بودن، مزایای فوق‌العاده‌ای به همراه دارد

5- برخی از مطالعات نشان داده‌اند که کمپانی می‌تواند با ایفای اولین نقش‌آفرین بزرگ در یک صنعت یا منطقه‌ی جغرافیایی، مزیت‌های قابل توجهی کسب کند، ازجمله اینکه پیشگام فناوری خواهد شد یا بهترین منابع را تصاحب خواهد کرد. اما متخصصان اشاره می‌کنند که اولین‌ها سوابق ضدونقیضی دارند و عموماً پیروان آن‌ها هستند که موفقیت بلندمدت را تجربه خواهند کرد.

مطمئن می‌شویم که مردم، صخره‌نوردی را از طریق دیوارها و تجهیزات و کلاس‌های ما یاد می‌گیرند. باید فرصت بیشتری در اختیار لیورپول بگذاریم».

مارگو حرفش را قطع کرد: «کاردیف هم همین‌طور؟ آمارهای آنجا هم همین‌قدر بد است».

چارلی پاسخ داد: «آن‌ها بد نیستند – بلکه با انتظارهای معمول ما فاصله دارند».

ریکاردو ابرو در هم کشید. «فاصله با انتظارات» چیزی نبود که سرمایه‌گذارهای خصوصی کمپانی را راضی کند.

چارلی بدون ذره‌ای دلسردی گفت: «با توجه به رشدمان در سنگاپور و موفقیت باشگاه‌های جدیدمان در پراویدنس و نشویل – و موفقیت احتمالی آمستردام، منچستر و دوبلین در سال آینده – می‌توانیم شروع نه‌چندان پررونق لیورپول و کاردیف را جبران کنیم».

مارگو با حالت تهاجمی گفت: «اما ما به این شیوه عمل نمی‌کنیم. هر باشگاه باید طی همان سال اول، 20 درصد از سرمایه‌ی اولیه‌ی خود را برگرداند و طی دو سال، هزینه‌های اجرایی‌اش را پوشش دهد. ولی با این سرعت به جایی نمی‌رسیم». به فضای پهناور خاکستری آن طرف میز اشاره کرد. تنها دو صخره‌‌نورد روی آن حضور داشتند که دستگیره‌های نئون مختص اسندنسی را گرفته بودند.

6- آیا این یک نرخ بازدهی معقول به‌ازای هر موقعیت مکانی است؟

چارلی جواب داد: «در گذشته این‌طور کار می‌کردیم. اما اینجا بازتاب رسانه‌ای خوبی نداشته‌ایم. وقتی در کشورهای جدید کار می‌کنید، امکان بروز مشکلات متفاوت هم وجود دارد. شاید باید انعطاف‌پذیری بیشتری برای عملیات خارج از کشورمان داشته باشیم – اهداف و مدلمان را تغییر دهیم و رویکرد پورتفولیو در پیش بگیریم».

7- تغییر ملزومات ROI به‌ازای هر موقعیت مکانی، چه مزایا و معایبی خواهد داشت؟

مارگو پاسخ داد:

«و اجازه بدهیم که رقبایی نظیر کیلیمانجارو و تریپل پیکس جایمان را بگیرند؟ آن‌ها هم به دنبال بازار اروپا هستند».

8- اسندنسی باید تا چه حد نگران رقبایش باشد؟


مارگو گفت: «این فوریت را درک می‌کنم چارلی. اما به نظرم نیازی نیست با این سرعت مدنظر تو پیش برویم».

ریکاردو هیچ‌گاه به مجادله‌های شدید اعضای تیمش اهمیت نمی‌داد، اما این بار به‌وضوح ناراحتی کیان را می‌دید.

او گفت: «بس کنید. نظر هر دو نفرتان مشخص است. چارلی، تو برو تا به جلسه‌ی بعدی‌ات برسی. و کیان، برو به کارهایت برس».

در مسیر فرودگاه که مارگو تماس‌های مدیران شعب مختلف را جواب می‌داد، ریکاردو گفتگوهای پیشین را در ذهنش مرور می‌کرد. نمی‌توانست تصور کند که چطور باید تمایل خود برای تغییر رویکردهای حسابداری کمپانی و به‌کارگیری اهداف ملایم‌تر برای یک شعبه‌ی خاص را به هیئت‌مدیره اعلام کند. همین‌طور نمی‌توانست استراتژی شعب بین‌المللی که همین سال پیش تایید کرده بودند را کاملاً تغییر دهد. هیچ‌کدام گزینه‌های مناسبی نبودند

بچه‌ها روی دیوار

یکی از ویژگی‌های موردعلاقه‌ی ریکاردو در ورزش صخره‌نوردی، نیاز آن به تمرکز مضاعف بود، به‌گونه‌ای که دیگر نمی‌توانستید به هیچ‌چیز دیگر فکر کنید. انگشت پا روی این پایه، دست روی آن دستگیره، یک پایه‌ی دیگر را پیدا کن، دستت را دراز کن تا دستگیره‌ی بعدی بگیری. او روی یکی از سخت‌ترین مسیرهای اسندنسی در شعبه‌ی رالی قرار داشت و تقریباً به بالای دیوار رسیده بود. اگر می‌خواست بین ناهار و صخره‌نوردی یک گزینه انتخاب کند، همیشه دومی را انتخاب می‌کرد و حاضر بود به‌جای ناهار، بیسکوئیت بخورد.

ناگهان صدای تشویق را از پایین دیوار شنید. تعطیلی مدرسه‌ی بچه‌ها در ماه دسامبر شروع شده و همسرش امیلی – که مسئولیت واحد برنامه‌ریزی اسندنسی را بر عهده داشت – آن‌ها را برای صخره‌نوردی آورده بود.

9- وقتی ریکاردو همسرش را به‌عنوان سرپرست واحد برنامه‌ریزی و دوست قدیمی‌اش را به‌عنوان مدیر ارشد عملیات سازمان منصوب کرده- که هر دو هم از علاقه‌مندان صخره‌نوردی هستند- آیا گوناگونی کافی در تیم مدیران ارشد خود را رعایت کرده است؟

وقتی دستگیره‌ی پایانی را گرفت و دستش را به بالای دیوار زد، فریاد کشید «درست سر وقت!». وقتی از دیوار پایین می‌آمد، بچه‌ها کماکان او را تشویق می‌کردند تا اینکه روی زمین رسید و به ابراز احساساتشان پاسخ داد.

امیلی پرسید: «وقت داری بمانی و کار بچه‌ها را تماشا کنی؟».

ریکاردو لبخند زد: «حتماً»؛ خیلی وقت بود که علاقه‌اش به ورزش به اعضای خانواده هم سرایت کرده بود. «15 دقیقه اینجا، یک دوش سریع، سپس تماس بعدی».

پس از محکم کردن طناب بچه‌ها و شروع صخره‌نوردی، امیلی سراغ بحث‌های کاری رفت. آن روز را مرخصی گرفته بود، اما چالش‌های کمپانی در انگلستان، او را هم نگران می‌کرد.

«از لیورپول چه خبر؟ آخرین خبری که از کیان دارم، این بود که کلاس‌هایشان هنوز با 50 درصد ظرفیت برگزار می‌شوند».

ریکاردو پاسخ داد: «اوضاع کند پیش می‌رود».

«به خاطر آن شکایت است؟ یا بر خلاف تصورمان، انگلیسی‌ها علاقه‌ی چندانی به صخره‌نوردی ندارند؟».

ریکاردو درنگ کرد. «حقیقتاً مطمئن نیستم. بازاریابی را جدی‌تر گرفتیم. کیان با رابط‌هایش کار می‌کند. اما کماکان رونق نمی‌گیرد».

«و کاردیف؟».

«یک مقدار وضعش بهتر است. اما نه مثل اینجا یا سنگاپور».

«آمستردام چطور؟».

«چارلی یک ایمیل تازه فرستاده. مذاکرات مربوط به دو قرارداد احتمالی را انجام داده است. می‌خواهد که این هفته همدیگر را ببینیم، یکی از قراردادها را همین ماه امضا کنیم، آماده‌سازی محل را در همین زمستان انجام دهیم و ساخت‌وساز هم از فصل بهار شروع شود».

«خیالت از این انتقال‌های سریع راحت است؟».

ریکاردو نگاهی به پسر هفده‌ساله‌اش انداخت که به بالای دیوار رسیده بود. متئو ریسک‌پذیر بود، به غریزه‌اش اعتماد داشت و عموماً رکورد صعود از دیوار را می‌زد. مایای 10 ساله، محتاط‌تر بود. سرعت او نصف متئو بود، اما هیچ‌وقت لیز نمی‌خورد یا نمی‌‌افتاد.

اخلاق ریکاردو در صخره‌نوردی و کسب‌وکار، شبیه به متئو بود. اما به این فکر افتاده بود که شاید با توجه به موقعیت کنونی اسندنسی، استراتژی مایا منطقی‌تر باشد.

سایمون گریت‌هد، استاد دانشکده‌ی کسب‌وکار ماریون در دانشگاه بریگهام یانگ است.


آیا ریکاردو باید برنامه‌های توسعه‌ی بین‌المللی خود را ادامه دهد یا دست نگه دارد؟
متخصصان پاسخ می‌دهند

آنتونی گایسلر‌، مدیرعامل اکسپوننشل فیتنس است.

لزومی ندارد اسندنسی سرعت پیشرفت خود را کاهش دهد – اما باید تمرکزش را حفظ کند.

وقتی یک کسب‌وکار تناسب‌اندام با مشتریان خاص هستید، مثل برندهای کمپانی من، منطقی نیست بخواهید کشورهای گوناگون را انتخاب کرده و در هر کدام از آن‌ها، یک یا دو شعبه تاسیس کنید. باید یک منطقه‌ی جغرافیایی که بیشترین تناسب با کسب‌وکارتان دارد را انتخاب کنید و تمرکزتان را بر موفقیت در آنجا بگذارید.

اگر شعبه‌ی اسندنسی در سنگاپور به موفقیت رسیده، ریکاردو باید باشگاه‌های بیشتری را در آنجا تاسیس کند – تا هر تعداد که بازار کشش دارد. سنگاپور یک کشور بین‌المللی و انگلیسی‌زبان است که پیش‌تر موانع بانکداری و فناوری معمول برای شروع کار در خارج از کشور را برطرف کرده است.

شاید ریکاردو بخواهد کارش را در انگلستان هم توسعه دهد، البته منوط به اینکه مشکلات لیورپول و کاردیف را تشخیص دهد و حل کند. ظاهراً اسندنسی یک دستور کار موفق دارد؛ بنابراین باید مطمئن شود که شعب انگلستان نیز از آن پیروی می‌کنند. در یک کسب‌وکار عضویت‌محور، باید مشتری راغب کم، ضریب نهایی و نرخ ریزش را در نظر بگیرند تا مشکلات شعب کم‌رونق را پیدا کنند. اگر هدفتان جذب افراد برای مهمانی‌ها، همایش‌ها و کلاس‌های فصلی است، باید مکان و نحوه‌‌ی تبلیغات و همچنین تاکتیک‌های کارآمد و ناکارآمد خود را در نظر بگیرید. شاید نیاز باشد کمپانی با مشتریان خروجی مصاحبه کند تا علت خروجشان را متوجه شود.

اگر ریکاردو و تیمش به این نتیجه برسند که خواسته‌ها و تمایلات مردم در این سمت اقیانوس فرق می‌کند، شاید بهتر باشد که یک شریک محلی را به خدمت بگیرند. به همین دلیل است که کمپانی ما از مدل حق امتیاز بهره می‌گیرد. افرادی که صدها استودیوی پیور بار، کلاب پایلتس، سایکل‌بار، استرچ‌لب، رو هاوس، ای‌کی‌تی، یوگاسیکس و استراید ما را در جای‌جای آمریکا هدایت می‌کنند، در دل جامعه‌ی خود جا افتاده‌اند. شرکای بین‌المللی ما، تجربه‌ی به‌کارگیری برندهای آمریکایی در بازارهای خود را دارند و قرارداد امضا می‌کنند تا کل پورتفولیوی ما را به کشورهای خودشان ببرند.

اگر اسندنسی خواهان حفظ مالکیت خود بر تمامی شعب و تداوم حضور در انگلستان و سنگاپور است، شدیداً توصیه می‌کنم که یک لایه‌‌ی مدیریتی جدید به سازمان اضافه کند: مدیر کشور. باید نیروهای خود را در آنجا مستقر کنید، نه صرفاً به مدت یک هفته بلکه به‌صورت ثابت. همچنین توصیه می‌کنم که به‌منظور گزینش شهرها و محله‌ها برای تاسیس شعب جدید، از داده‌های بیشتری بهره بگیرند. بررسی‌ها می‌توانند اصلی‌ترین مشتریان شعب سنگاپور و انگلستان و محل زندگی افراد مشابه آن‌ها را شناسایی کنند.

در شرایط کنونی، اسندنسی باید گزینه‌ی آمستردام را از روی میز بردارد. بلکه باید به دنبال فرصت‌های بهبود و توسعه‌ی بین‌المللی در بازارهایی باشند که هم‌اکنون رویشان قمار کرده‌اند.

دیوید اسپینیر، رئیس و مدیرعامل بودا بورگ است، یک کمپانی با شعب گوناگون که محیط‌هایی برای اجرای بازی‌های فیزیکی و ذهنی فراهم می‌کند.

اسندنسی باید دست نگه دارد و برنامه‌های توسعه‌ی خود را مجددا ارزیابی کند. چه زمانی و در کجا باید سریع‌تر عمل کنند و در چه بخش‌هایی هیچ نیازی به عجله نیست؟

برخی از کسب‌وکارهای خرده‌فروشی، یک استراتژی چپاولگر را پیش می‌گیرند – ردپای خود را در جای‌جای یک منطقه می‌گذارند تا مانع تقلید رقبای احتمالی از محصولاتشان شوند – حتی اگر این امر به قیمت کاهش سوددهی آن‌ها طی یک مدت طولانی تمام شود.

اما درصورتی‌که این میزان از اضطرار را لازم می‌دانید، باید محصولی ارائه دهید که می‌دانید مردم آنجا به آن علاقه دارند. به من گفته‌اند که این مطالعه‌ی موردی مبتنی بر پارک‌های ترامپولین است که منطقی هم جلوه می‌کند. همه‌ی مردم نحوه‌ی پریدن را می‌دانند و بچه‌ها هم عاشق آن هستند، بنابراین می‌توان آن را یک فعالیت تفریحی مناسب برای مناطق جغرافیایی گوناگون دانست.

جلب مشتری برای باشگاه‌های اسندنسی دشوارتر خواهد بود، علی‌الخصوص اگر با یک فعالیتِ شناخته‌شده یا متداول طرف نباشیم. صخره‌نوردی یک محصول بی‌رقیب است و به مهارت و تعهد بسیار زیادی نیاز دارد. بنابراین ریکاردو و تیمش باید در هنگام اندیشدن درباره‌ی برنامه‌های توسعه‌ی سازمان، نه‌تنها معیارهای اساسی نظیر اندازه‌ی بازار، ویژگی‌های جمعیت‌شناختی مخاطبان هدف و چشم‌انداز رقابتی بلکه حضور صخره‌نوردان مشتاق در جامعه که دائماً در باشگاه حاضر شوند و مشوق دیگران ازجمله تازه‌کارها باشند را در نظر بگیرند.

باید علت اشتیاق یا عدم اشتیاق مردم نسبت به یک تجربه را در نظر بگیرند. وقتی جلب اشتیاق مردم در یک منطقه، به زمان بیشتری نیاز دارد، شاید بهتر باشد که اسندنسی احتیاط بیشتری به خرج دهد – یا اصلاً آنجا را نادیده بگیرد.

مشخص است که بنا به هر دلیل، باشگاه‌های صخره‌نوردی در آمریکا یا سنگاپور جواب می‌دهند. اما انگلستان یک بازار کاملاً متفاوت است. رستوران و پاساژ زنجیره‌ای دیو اند باستر در یورش ناموفق خود به این کشور، متوجه این موضع شدند که: انگلیسی‌ها که به میخانه‌های دنج عادت کرده‌ بودند، پاتوق‌های سرگرمی این مجموعه را درک نمی‌کردند.

خوش‌شانس هستیم که محصولمان در بودا بورگ، بازی‌های مبتنی بر کاوشگری، خوشایند فرهنگ‌ها و جوامع گوناگون است. در سال 2008 و پیش از اینکه گروه سرمایه‌‌گذاری‌ام کمپانی را تصاحب کند و مدیرعامل آن شوم، موقعیت مکانی آن در فاصله‌ی 150 کیلومتری استکهلم را بازبینی کردم و مشاهده‌ی شهروندان 5 کشور گوناگون، غافلگیرم کرد. طی یک بازدید دیگر، دو اتوبوس پر از خانم‌های اهل کلیسا دیدم که به آنجا آمده بودند. سخت تلاش کردیم تا علت علاقه‌ی مردم به محصولمان را دریابیم و موفقیت آن را در شعب جدید هم تکرار کنیم.

با توجه به اینکه کاوشگری یک سرگرمی کاملاً جدید برای اکثر افراد است و نمی‌توان آن را کاملا توصیف کرد، تعداد بسیار زیادی از مهمانان، از این تجربه مشعوف می‌شوند و اشتیاق خود را دهان‌به‌دهان نقل می‌کنند. بنابراین تاسیس شعبه‌ی جدید بودا بورگ در منطقه‌ای که به‌درستی هدف‌گذاری شده باشد، می‌تواند نقش یک دستگاه بازاریابی بزرگ برای مهمانان و توسعه‌ی آتی شرکت ایفا کند.

استراتژی ما بلندمدت است:

به اسندنسی توصیه می‌کنم که اندکی طمأنینه کنند و همین رویه را در پیش بگیرند.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *