چگونگی مدیریت دلسوزانه‌ی تعدیل نیرو بر اثر ویروس کرونا

نویسندگان: ربکا نایت

همزمان با گسترش هر چه بیشتر بیماری همه‌گیر ویروس کرونا، آسیب وارده به بازار کار ظاهراً عمیق و طولانی‌مدت است. مدیران نه تنها با این استرس و ناراحتی روبرو هستند که مجبورند تعداد زیادی از کارکنان‌شان را اخراج کنند، بلکه بسیاری از آنها به خاطر موقعیت شغلی‌شان دچار اضطراب نهان نیز می‌شوند. حتی اگر تعدیل و اخراج کارکنان تنها راه نجات سازمان باشد، با حس گناه و ناراحتی‌تان چطور کنار می‌‌آیید؟ وقتی نمی‌توانید ملاقات رو در رو داشته باشید، چطور باید این خبر را بدهید؟ به کارمندانی که باقی می‌مانند چه باید بگویید؟ و برای کنترل و مدیریت ترس از آینده‌ی خودتان چه کاری می‌توانید انجام دهید؟

 

نظر کارشناسان چیست؟

تعدیل نیرو و از کار بیکار شدن کارمندان در مواقع طبیعی، سخت است؛ اما طبق نظر جاشوا مارگولیس استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، در بحبوحه‌ی بحران جهانی کووید-۱۹، وظیفه‌ی اصلی «عقب‌نشینی عاطفی و شناختی» است. او می‌گوید: «این تجربه برای اکثر ما بسیار عمیق است. بلاتکلیفی فراوانی وجود دارد و ذهن مردم مغشوش است.» شما به عنوان مدیری که مسئولیت تعدیل نیرو را بر عهده دارید، «در مسیرهای مختلفی قرار می‌گیرید: دلتان برای افراد می‌سوزد اما در قبالِ سازمان، مسئولیت دارید.» کنث فریمن رئیس بازنشسته مدرسه کسب‌وکار کوستروم دانشگاه بوستون می‌گوید: «این تنش هنگامی تشدید می‌شود که شما هم برای آینده‌تان نگران باشید. شما نیز انسان هستید و می‌خواهید لحظات بسیاری را در کنار همکارانتان سپری کنید.» اما نکته‌ی اصلی این است که باید تا حدی که می‌توانید سعی کنید نگرانی‌های شخصی‌تان را از وظیفه‌ای که هم اکنون بر عهده دارید، جدا کنید. «شما در نقشتان به عنوان یک مدیر، باید به خاطر افرادِ دیگر در آنجا حضور داشته باشید.» در ادامه، توصیه‌هایی ارائه می‌شوند.

 

رهبران: به این فکر کنید که آیا اخراج کارمندان ضروری است یا خیر؟

اگر وظیفه‌ی شما این است که باید در مورد تعدیل نیرو تصمیم ‌گیری کنید، توصیه‌ی مارگولیس به شما این است که از خودتان بپرسید که «آیا تعدیل نیرو واقعا ضروری است؟» تمایل به کاهش هزینه‌ها قابل درک است، اما «این یک بحران اقتصادیِ تکرارشونده نیست» بلکه این بیماری همه‌گیر نشانگر «یک لحظه‌ی تاریخی استثنائی است که برای اقتصاد و برای جوامع انسانی، مشاغل، و زندگی افراد بسیار اساسی خواهد بود» و ممکن است «واکنش متفاوتی را بطلبد.» شما به عنوان یک رهبر باید جرقه‌ی «تفکر مبتکرانه و خلاقانه در مورد این که سازمان‌تان چطور می‌تواند تا حد ممکن مشاغل بسیار زیادی را نجات دهد» را بزنید. فریمن توصیه می‌کند که تیم مدیریت‌تان را گرد هم بیاورید و از آنها بپرسید: «آیا می‌توانیم چیز دیگری را قربانی کنیم؟ چه راه حل‌های دیگری برای کاهش هزینه داریم؟» هدف شما فکر کردن به این است که پیامدهای منفی وسیع کووید-۱۹ را چطور کاهش دهید. او می‌گوید: «تعدیل نیرو و از کار بیکار کردن افراد باید آخرین راه حل باشد و اگر مجبور هستید این کار را انجام دهید، تمام تلاشتان را به کار بگیرید تا “در کمترین حد ممکن” این کار را انجام دهید.»

 

اطلاعات جمع‌آوری کنید

اگر تشخیص دادید که تعدیل نیرو ضروری است یا دیگران چنین تصمیمی را به جای شما گرفته‌اند، قبل از این که به سراغ کارمندانِ مدنظرتان بروید مطمئن شوید که آمادگی آن را دارید. فریمن می‌گوید: مشخص کنید که «چطور و چه موقع این خبر را به کارمندان‌تان خواهید داد» و پیام حاویِ چه چیزی خواهد بود. احتمالاً افراد، سؤالات بسیار زیادی در مورد زمان‌بندی، دریافتی‌های ماهیانه، و خاتمه‌ همکاری خواهند پرسید. شاید لازم باشد که سریعاً در این موارد صحبت شود. اگر بتوانید در مورد اتفاقات آینده به آنها پاسخ دهید، شانس بیشتری خواهید داشت که هم اضطراب خودتان و هم اضطراب کارمندتان را کاهش دهید. به بخش منابع انسانی، بخش مسائل حقوقی شرکت، و هر مدیر ارشدِ دیگری که احتمالاً می‌تواند به شما کمک کند تا پاسخ سؤالاتی مانند «چه موقع آخرین چک حقوق ماهیانه‌ واریز خواهد شد؟» و «[1]K ۴۰۱  چه می‌شود؟» را آماده کنید، بروید.

 

محدودیت‌هایتان را درک کنید

حتی اگر در گذشته مسئولیت تعدیل نیرو را بر عهده داشته‌اید، انجام این کار در طول شیوع ویروس کرونا به یک دلیل متفاوت خواهد بود: به دلیل فاصله‌گذاری اجتماعی، این کار به صورت حضوری روی نخواهند داد. علاوه بر این، باید یک مکالمه کاملاً خصوصی را در موقعیتی داشته باشید که دستیابی به حریم خصوصی دشوار است. مارگولیس می‌گوید: «همه‌‌ی ما خانواده و کارهای بسیار زیادی برای انجام دادن داریم.» او توصیه می‌کند که این سؤال را از کارمندتان بپرسید: «۱۵ دقیقه وقت داری که با دقت کامل به حرف‌هایم گوش کنی؟» مراقب باشید: ممکن است پس زده شوید. او می‌گوید: ممکن است آنچه که می‌خواهید بگویید را پیش‌بینی کند؛ «بعضی از افراد به لحاظ روانی توانایی مقابله با آن را ندارند.» در این صورت، توصیه‌ می‌شود که بگویید: «ممکن است لطفاً به من اطلاع بدهی که چه موقع آمادگی داری تا در این مورد با هم صحبت کنیم تا بتوانم مراحل بعدی را به تو بگویم؟»

 

از لحنِ درست استفاده کنید

فریمن می‌گوید: به علت این که پیام را از راه دور می‌رسانید، باید بسیار توجه داشته باشید که این خبر «با همدلی و دلسوزی باشد.» هدف شما این است که «با افراد با احترام، عدالت، و با ملاحظه رفتار کنید.» حتی اگر این نگرانی را داشته باشید که شما هم ممکن است از کار بیکار شوید، اما این پایانِ خاص در مورد شما نیست. مارگولیس می‌گوید: «حالا زمانی نیست که فاصله را افزایش دهید.» با گفتن چیزی مانند «این واقعاً برایم سخت است»، تسلیمِ نگرانی‌ها و تزلزل‌تان نشوید. در عین حال، «کاملاً از انسانیت‌تان جدا نشوید» طوری که «به یک روبات مکانیکی تبدیل شوید»، بلکه راهی پیدا کنید «برای اینکه عاطفه‌تان را به کار بگیرید» و یک روش «آرام و خوددار» را پیش بگیرید. ترجیحاً این مکالمه را از طریق تماس ویدیویی انجام دهید تا بتوانید با فرد مقابل «تماس چشمی برقرار کنید». اگر این مکالمه به صورت تلفنی انجام می‌شود، خودتان را از تمام عواملی که موجب حواس‌پرتی‌ می‌شوند، دور کنید. «توجه کامل داشته باشید و با دقت گوش کنید.»

 

مستقیم و بامهربانی بروید سر اصل مطلب

مارگولیس می‌گوید: پیام شما باید «واضح، مختصر و بدون ابهام» باشد. مثلاً «متأسفم، اما در پایان هفته‌ی آینده همکاری شما با مجموعه‌ی ما به پایان خواهد رسید.» او می‌گوید: «گفتن یک پیام مستقیم و فوری می‌تواند بی‌عاطفه و غیر دوستانه باشد اما به فردِ دیگر اجازه می‌دهد تا آنچه که شما می‌گویید را پردازش کند.» به خاطر تلاش و از خود گذشتگی‌شان تشکر کنید. سپس یک توضیح کوتاه و ساده در مورد شرایط اقتصادی که موجب این تعدیل نیرو شده است را ارائه کنید. فریمن می گوید: «تأکید کنید که این موضوع ربطی به عملکرد شغل خاصی ندارد. این تقصیر کارمندان نیست، بلکه به دلیل یک وضعیت جهانی است که تقصیر هیچ یک از ما نیست.» همچنین تأکید کنید که یکی از چیزهای دشوار در مورد تعدیل نیرو در طول این بحران این است که همکاران، شانس و فرصتی برای خداحافظی کردن به صورت حضوری نخواهند داشت. برای بسیاری از افراد، «همکاران، بخشی از خانواده‌ی بزرگ آنها به شمار می‌روند.» سعی کنید این پیام را برسانید که «همه‌ی ما مراقبِ شما هستیم.»

 

پیشنهادِ کمک دهید- اما وعده‌ی غیر عملی ندهید

فریمن توصیه می‌کند که «به راحتی در دسترس باشید» و حتی پس از مکالمات اولیه «از کارمندان‌تان حمایت کرده و به آنها مشاوره بدهید». حواستان باشد که ممکن است این افراد برای پردازشِ خبر نیاز به زمان داشته باشند و بعدا از شما سؤالاتی بپرسند. «احتمالاً آنها دوباره با شما تماس می‌گیرند یا از شما مشاوره می‌خواهند.» به آنها کمک کنید. اطلاعاتی در مورد این که کارمندِ شما باید برای دریافت مزایای دولتی به کجا مراجعه کند، در اختیار او قرار دهید. به او ایده‌هایی در مورد فرصت‌های شغلی در سایر سازمان‌ها بدهید و اطمینان بدهید که به عنوان یک مرجع کمکش می‌کنید. اما مارگولیس هشدار می‌دهد که «در مورد چیزهایی که نمی‌توانید فراهم کنید، وعده‌ی نابجا ندهید.» او می‌گوید: مثلاً «ممکن است بخواهید بگویید “پس از این که اوضاع روبراه شد، و شرایط اقتصادی بهتر شد، تو در لیست بازگشت به محل کار هستی”.» اما هیچ کس نمی‌تواند چنین چیزی را پیش‌بینی کند. «کارمندتان را خوش‌بین نکنید و به او امید واهی ندهید.»

 

شفاف باشید

فریمن می‌گوید: «در چنین مواقعی، بقیه کارمندان برای آرامششان از شما توضیح می‌خواهند. بقیه در مورد شغل‌‌شان نگران خواهند شد.» حقیقت این است: «هیچ کس نمی‌داند که این شرایط چه موقع به پایان می‌رسد» پس «این وظیفه‌ی شماست که تا حد ممکن رک و صریح باشید.» او به شما توصیه می‌کند که یک جلسه‌ی «هر چه می‌خواهی بپرس»- یک گردهمایی آزاد- برگزار کنید تا «شایعاتی شکل نگیرند.» مارگولیس می‌گوید: شما به «یک توضیح واضح و مختصر در مورد این که چرا تعدیل نیرو ضروری است» نیاز خواهید داشت. مثلاً بگویید: «سازمان با چالشی بی‌سابقه مواجه شده است. اجازه دهید به شما بگویم که چه کردیم، چرا این کار را انجام دادیم، و چطور می‌توانیم پیش برویم.» پس از آن، این دیگر بر عهده‌ی خودتان است که «نگرانی و اضطراب آنها را تحمل کنید» و به نگرانی‌هایشان گوش فرا دهید. او می‌گوید: باید «برای حرکت به سوی آینده، از خود تعهد نشان دهید.»

 

خشم‌تان را ابراز کنید (به صورت انتخابی)

فریمن می‌گوید: «این یک موقعیت به شدت استرس‌زا برای همه است، و مدیران اغلب بارِ بیشتری را تحمل می‌کنند. شما برای معیشت تیم‌تان و برای سلامتی و تندرستی خانواده‌های آنها احساس مسئولیت می‌کنید.» مارگولیس می‌گوید: یکی از روش‌های متعددی که افراد «با آشوب مقابله می‌کنند»، رفتن به سراغ برنامه‌های روزانه و مراسم مذهبی است. اما به علت دستوراتِ ماندن در خانه و قرنطینه، برنامه‌های روزمره‌ی ما «مختل شده‌اند». بنابراین لازم است که «مکانی را داشته باشید تا بتوانید در آنجا خشم‌تان را ابراز کنید، فشار روحی‌تان را آزاد کنید، و به نگرانی‌هایتان بپردازید.» فرد دیگری را پیدا کنید تا بتوانید با او صحبت کنید -شاید یک دوست، یک مربی، یا یکی از همکاران در یک سازمان دیگر. «اشکالی ندارد که در محفل‌های خاص به وضوح بگویید که نمی‌دانید آینده‌تان چه خواهد شد و نگرانی‌تان را بروز دهید.» اما می‌توانید انتخاب‌گر باشید و در مورد این که چقدر استرس و هیجان را به تیم‌تان نشان دهید، محتاطانه عمل کنید. «تمام چشم‌ها به شما دوخته شده‌اند» تا راهی برای پیش رفتن به جلو نشان دهید.

 

بر تندرستی‌تان تمرکز کنید

مارگولیس می‌گوید: «در نهایت، مراقب خودتان باشید. امید است که این اولین و آخرین شرایطی باشد که با مشکلی به این بزرگی روبرو می‌شوید، اما احتمالاً تنها دفعه‌ای نیست که با یک چالش در طول یک دوره‌ی بلاتکلیفی بزرگ مواجه می‌شوید.«بهترین مکانیزم مقابله‌ای برای زمانی که نمی‌توانید آینده‌تان را پیش‌بینی کنید، خودمراقبتی است.» غذای سالم بخورید؛ به طور منظم ورزش کنید؛ مدیتیشن کنید؛ خواب شبانه‌ی کافی داشته باشید؛ یک کتابِ خوب بخوانید. تماشای کوتاه مدت یک منظره نیز می‌تواند مفید باشد. از این گذشته، فریمن می‌گوید که «شما تنها نیستید.» متاسفانه، «افراد بسیاری این شرایط را تجربه می‌کنند.»

 

اصولی که باید به خاطر بسپارید:

  • به دقت به این موضوع که آیا تعدیل نیرو ضروری است یا خیر، و همچنین به روش‌هایی که سازمان‌تان می‌تواند تا حد ممکن مشاغلِ بسیاری را نجات دهد فکر کنید.
  • با کارمندان‌تان همدردی کنید و تأکید کنید که این تعدیل نیرو تقصیر آنها نیست.
  • یک دوست یا همکار در خارج از سازمان پیدا کنید تا بتوانید با او از خشم و نگرانی‌هایتان حرف بزنید و از او برای مقابله با بلاتکلیفیِ خودتان کمک بخواهید.
  • وعده‌ی غیر واقعی و نادرست ندهید. از افرادی که از کار بیکارشان کرده‌اید حمایت کرده و به آنها مشاوره بدهید، اما وعده‌ای که نمی‌توانید برایشان عملی کنید را به آنها ندهید.
  • از گفتن چیزهایی مثل «این واقعا برایم سخت است» خودداری کنید.
  • سلامتی‌تان را نادیده نگیرید. سعی کنید خوب غذا بخورید و خواب کافی داشته باشید، و برای خودمراقبتی‌هایی مانند ورزش و مدیتیشن وقت بگذارید.

موارد زیر از طرف افرادی است که در گذشته مسئولیت تعدیل نیرو را بر عهده داشته‌اند. در حالی که این روزها شرایط منحصر به فرد است، امید است که تجربه ی قبلیِ رهبران حاویِ درس‌های مفیدی باشد.

 

مطالعه موردی شماره ۱: بخشی از شغل‌تان، تحمل کردنِ هیجان است

لیا سالیوان، مؤسس و مدیر عامل سابق TaskRabbit- یک بازار آنلاین که به افراد اجازه می‌دهد برای مشاغلِ عجیب فرینسلر استخدام کنند- می‌گوید که آخرین موج تعدیل نیرو به دلیل بحران ویروس کرونا چیزهای ناخوشایندی را به یادش می‌آورد. او می‌گوید: «احساس می‌کنم اختلال استرس پس از سانحه[2] دارم. دقیقاً می‌دانم که این مؤسسان و مدیران چه حسی دارند.»

لیا TaskRabbit را درست چند ماه قبل از بحران مالی جهانی که در سال ۲۰۰۸ شروع شد، تأسیس کرد؛ و قبل از این که کمپانی‌اش به شرکت [3]IKEA واگذار شود، مسئول چند دور تعدیل نیرو بود.
او سال ۲۰۱۴ را هرگز فراموش نمی‌کند. اقتصاد داشت بهبود پیدا می‌کرد اما TaskRabbit با آینده‌ای مبهم روبرو شد. مشتریان داشتند به فناوری تلفن همراه روی می‌آوردند و رقابت برای این پلت‌فرم در حال افزایش بود.

لیا متوجه شد که نمی‌تواند در شرکتی که برایش آن همه زحمت کشیده بود دوام بیاورد، مگر این که تغییرات اساسی ایجاد کند. لیا پس از بسیاری از مکالمات دردناک و ناراحت‌کننده با تیم اجرایی پنج نفره‌ی شرکت، به این نتیجه رسید که باید ۲۰ کارمند یعنی حدودا ۲۵٪ از نیروی کار را اخراج کند.
او می‌گوید: «می‌دانستم که این اقدام در درازمدت برای شرکت بهترین اقدام است اما در همان زمان بدترین کابوسم بود. داشتم افراد را ناامید می‌کردم.»
اما لیا فهمید که این تعدیل نیرو ربطی به او ندارد. «اگرچه تصمیم‌گیری برای من و تیم سخت بود، اما می‌دانستم که این احتمالا برای افرادی که من اخراج‌شان می‌کنم، سخت‌تر است.»

اولین اقدام او این بود که یک پیام کوتاه و واضح را به کارمندان مورد نظر ارسال کرد. پیامی که نوشت این بود: «ما در یک مسیر پایدار قرار نداریم. برای این که شرکت سالم باشد و رو به جلو حرکت کند، باید تیم را مجدداً سازماندهی کنیم اما متأسفانه همه‌ی افراد را نمی‌توانیم در شرکت نگه داریم.»

لیا با تک تک کارمندان ملاقات کرد و اظهار کرد که از آنها با دلسوزی حمایت خواهد کرد، مثلاً یک پاداش سخاوتمندانه برای اتمام دوره‌ی خدمت‌شان به آنها اعطا خواهد کرد. او بر روی شبکه‌اش نیز کار کرد تا به کارمندانی که از شرکت جدا می‌شوند در یافتن فرصت‌های شغلی جدید کمک کند. «می‌خواستم از این افراد مراقبت کنم تا بتوانند از این شرایط به آرامی عبور کنند.»

پس از آن، با بقیه اعضای باقیمانده‌ی تیم صحبت کرد تا به سؤالات‌شان پاسخ دهد. «در پایان آن روز، یک جلسه در سطح شرکت داشتیم که در آن افراد برخاستند و آنچه در ذهن‌شان می‌گذشت را به زبان آوردند. بعضی‌ها گفتند “من ناراحتم” یا “من عصبانی‌ام” یا “من ناامیدم”.»

لیا تأکید می‌کند که «شنیدن چنین چیزهایی آسان نبود. شغل من ایجاب می‌کرد که این حرف‌ها را تحمل کنم و احساس شکست کردم.»
حفظ سلامت روان و استقامت خودِ او، یک چالش بود. او به خاطر داشت که ناراحتی‌اش را به تیم اجرایی‌اش ابراز کرده بود. رفاقت، کمک کرد. «همه‌ی ما با هم در یک سنگر بودیم.»
لیا این روزها در شرکت‌های نوپا به صورت سرمایه‌گذاری خطرپذیر[4] در Fuel Capital سرمایه‌گذاری می‌کند. او به شرکت‌هایی که با چالش‌های مشابه مواجه می‌شدند، مشاوره می‌داده است. او می‌گوید: «هیچ راهی برای دور زدنِ آن وجود ندارد: تعدیل نیرو سخت است. این سخت‌ترین کاری بود که مجبور بودم انجام دهم.»

 

مطالعه موردی شماره ۲: دلسوزانه حمایت کنید و سپاسگزاری‌تان را ابراز کنید

کارلا یودیشتو، به عنوان یک فرد مجرب و کهنه‌کار در صنعت منابع انسانی، در طول مدت فعالیتش مسئول و سرپرست تعدیل نیروی چندین شرکت بوده است. این کار اصلاً ساده نبوده. کارلا می‌گوید: «باید تا آنجا که می‌توانید صادق باشید و با افراد با احترام رفتار کنید، اما باید عواطف و ترس‌هایتان را نیز مدیریت کنید.»
او یک دوره تعدیل نیرو در اوایل حرفه‌اش را به یاد دارد که بسیار سخت بوده است. سال ۲۰۰۳ بود. او برای یک کسب‌وکار لوازم پزشکی دولتی در Bay Area کار می‌کرد که به تازگی در سال ۲۰۰۱ در معرض تعدیل نیرو قرار گرفته بود.

او می‌گوید: «امیدوار بودیم که فقط بتوانیم زمانی این کار را انجام دهیم، اما شرکت با مشکلات فراوانی مواجه بود و ما باید چندین بار آن را تکرار می‌کردیم.»
از کارلا به عنوان یک مدیر منابع انسانی خواسته شد تا تعداد زیادی از کارمندان- از جمله چند نفر از تیمش- را اخراج کند. او می‌گوید: «من مجبور بودم به همکارم که ۲۰ سال از من بزرگ‌تر بود و خانواده داشت، بگویم که دیگر بیکار شده و شغلی ندارد. فکر کردم: “من کی هستم که بخواهم این کار را انجام دهم؟ آیا حالم خوب خواهد شد؟”»
کارلا می‌گوید که تمرین می‌کرده که باید چه چیزی بگوید. «شما باید با جزئیات واقع‌گرایانه ارتباط برقرار کنید. اما این، عاطفی است و وقتی که کسی واکنش عاطفی نشان می‌دهد، ممکن است فراموش کنید که چه چیزی باید بگویید.»

کارلا می‌گوید که با فروتنی و صداقت به تعدیل نیرو می‌پرداخت. می‌خواست تا آنجا که می‌تواند کمک و حمایت کند. قبل از افشای خبر، او و همکارانش اطلاعاتی را در مورد چگونگی دسترسی به حقوق بیکاری و محدودیت‌های مربوط به دریافتی‌های ماهیانه‌ی ادامه‌ی پوشش بیمه سلامت جمع‌آوری کردند. او می‌گوید: «ما ایده‌های بسیاری در مورد این داشتیم که پیام باید چه پیامی باشد، و سعی می‌کردیم سوالاتی که ممکن است افراد بپرسند را پیش‌بینی کنیم.»
او از رهبری واحدش مجددا کسب اطمینان کرد که شغلش محفوظ است. اما سطوح کورتیزول خونش همچنان بالا بود. برای مقابله با آن، کار فعلی‌اش را تقسیم‌بندی کرد. او می‌گوید: «من از ۷:۳۰ صبح تا ۵:۳۰ عصر باید به سازمان فکر می‌کردم؛ بعد از این زمان می‌توانستم برای خودم نگران شوم.»

«یادم می‌آید که نفس‌های عمیق بسیاری می‌کشیدم و مسافت‌های طولانی را می‌دویدم و یوگا انجام می‌دادم.»
انتقال خبر به بقیه کارمندان، یک چالشِ دیگر بود. او و همکارانش در منابع انسانی، رک بودند. او می‌گوید: «ما نمی‌توانستیم وعده بدهیم چرا که می‌دانستیم شرکت ما باید از مشکلات عبور کند. می‌خواستیم به همه اطمینان بدهیم که همه چیز روبراه خواهد شد. اما نمی‌توانستیم. هیچکس مصون نبود.»
در نهایت شرکت تعطیل شد و کارلا در حال حاضر مدیر عملیات انسانی در Mammoth HR و ThinkHR است. این روزها توصیه‌ی او برای مدیرانی که مسئول تعدیل نیرو هستند، این است: «سعی کنید یک ارتباط رو در رو ایجاد کنید.»

او می‌گوید: «برای کارمندان‌تان یک یادداشت تشکر برای قدردانی و خداحافظی بنویسید. در مواقعی (اینچنینی)، این رفتار هرگز فراموش نخواهد شد.»
ربکا نایت، یک روزنامه‌نگار مستقل در بوستون و استاد دانشگاه وسلین است. اثر او در نیویورک تایمز، یو اس اِی تودِی، و فایننشال تایمز چاپ شده است.

[1] یک برنامۀ مزایای بازنشستگی است که بر اساس این برنامه، پول پس‌انداز شده برای بازنشستگی از سوی کارفرما پرداخت شده و از پرداختی به کارمند پیش از اخذ مالیات کم می‌شود.

[2] Posttraumatic Stress Disorder (PTSD): نوعی از عارضه‌های بلندمدت است که پس از تجربه عوامل استرس‌زای شدید در انسان‌ها مشاهده می‌شود.

[3] یک شرکت محصولات خانگی بین‌المللی است که طراحی و فروش مبلمان آماده برای نصب مانند تخت خواب، میز و سایر لوازم اصلی و فرعی مزل را بر عهده دارد.

[4] Venture Capital: «سرمایه‌گذاری خطرپذیر» یا «سرمایه‌گذاری جسورانه» یا «سرمایه‌گذاری کارآفرینی» که عبارت است از تأمین سرمایه لازم برای شرکت‌ها و کسب‌وکارهای نوپا (استارت آپ) و کارآفرین که مستعد جهش و رشد ارزش و البته ریسک فراوانی است.

ربکا نایت، ربکا نایت یک روزنامه نگار فریلنسر در بوستون و مدرس دانشگاه وسلیان است. کار او در روزنامه های نیویورک تایمز ، ایالات متحده آمریکا امروز و روزنامه فایننشال تایمز منتشر شده است.

منبع | مترجم: نرجس سعیدنیا

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *