نحوه درخواست کمک

چگونه کمک‌های موردنیازتان را دریافت کنید

نویسندگان: هایدی گرانت

افراد به طرز غافلگیرکننده‌ای دوست دارند کمک کنند – اگر به شیوه‌ای درست از آن‌ها درخواست کنید.

تعداد اندکی از ما دوست داریم درخواست کمک کنیم. همان‌طور که تحقیقات حوزه‌ی عصب‌شناسی و روانشناسی نشان می‌دهند، تهدیدات اجتماعیِ وارده –ابهام، ریسک طرد شدن، پتانسیل کاهش جایگاه و چشم‌ پوشیدن داوطلبانه از استقلال– همان مناطقی از مغز را فعال می‌کنند که درد جسمی موجب فعال‌سازی‌شان می‌شود. در محیط کار، جایی که معمولاً تمایل داریم بیشترین حد تخصص، شایستگی و اعتمادبه‌نفس را نشان دهیم، چنین درخواست‌هایی می‌تواند حس ملال بیشتری داشته باشد.

اما عملاً غیرممکن است که بدون کمک دیگران بتوانیم در سازمان‌‎های مدرن پیشرفت کنیم. تیم‌های چندکاره، تکنیک‌های مدیریت پروژه‌ی چابک، ساختارهای ماتریسی یا کمینه‌ساز سلسله‌مراتب و فرهنگ همکاری مضاعف در محیط کار، شرایطی را ایجاد کرده‌اند که دائماً به دنبال همکاری و پشتیبانی مدیران، همکاران و کارکنان باشید. عملکرد، توسعه و پیشرفت شما در حرفه، بیش از پیش به میزان جستجویتان برای توصیه‌ها، ارجاعات و منابع موردنیازتان نیاز دارد. در واقع برآوردها می‌گویند که بین 75 تا 90 درصد از کمکی که همکاران به یکدیگر می‌کنند، به‌واسطه‌ی درخواست مستقیم از طرف مقابل است.

بنابراین چگونه می‌توانید به شیوه‌ای صحیح درخواست کمک نمایید؟ چگونه می‌توانید از دیگران درخواست کنید بدون اینکه طلبکار به نظر برسید؟

اولین گام این است که بر بی‌میلی خود برای دریافت کمک از آن‌ها غلبه کنید. در ادامه باید متوجه شوید که برخی روش‌های شایع و شاید ناخودآگاه برای درخواست کمک فاقد بهره‌وری هستند، زیرا از تمایل افراد به کمک کردن می‌کاهند. در نهایت باید نشانه‌های نامحسوسی که افراد را به پشتیبانی از شما تهییج می‌کنند و نحوه‌‎ی بررسی صحیح آن‌ها را بیاموزید.

 

هزینه‌ها و عواید

شاید ساده‌ترین راه برای غلبه بر فشاری که درخواست کمک به انسان می‌آورد، تشخیص این موضوع است که اکثر افراد به طرز غافلگیرکننده‌ای تمایل به کمک کردن دارند. وقتی ونسا بانز، استاد دانشگاه کورنل و محقق پیشرو در این حوزه، اخیراً به بررسی گروهی از آزمایش‌های انجام‌گرفته توسط خود و همکارانش پرداخت، دریافت که اجابت درخواست – میزانی که افراد در صورت درخواست دیگران به آن‌ها کمک می‌کنند – به‌طور متوسط 48 درصد بالاتر از آن چیزی بود که درخواست‌کنندگان فکر می‌کردند. مشخصاً افراد بیش از آنچه فکر می‌کنیم مفیدند. همچنین مطالعات می‌گویند میزان تلاشی که فرد برای کمک به ما انجام می‌دهد را دست‌کم می‌گیریم.

این امر تا حدودی به این خاطر است که نه گفتن یا رغبت نه‌چندان زیاد به کمک، نوعی هزینه‌ی روانی به همراه دارد که به‌نوعی آن را دست‌کم می‌گیریم. اما از طرفی اکثر کمک‌کنندگان –حتی به‌صورت ناخودآگاه– می‌دانند که کمک رایگان و تاثیرگذار از سوی آن‌ها می‌تواند عواید احساسی به همراه داشته باشد. مطالعه‌ی سوئیسی در سال 2017 دریافت افرادی که حتی مقدار بسیار اندکی از سرمایه‌ی خود را برای فرد دیگری هزینه می‌کنند، راضی‌تر از افرادی می‌باشند که تنها به فکر خودشان هستند.

کلید یک درخواست موفق برای کمک، تغییر کانون توجه به سمت این عواید است. دوست دارید مردم حس کنند به خاطر دل خودشان کمک می‌کنند و اجباری در کار نیست و کنترل تصمیم‌گیری با خودشان است. بدین ترتیب باید هرگونه جمله‌‌ای که حالت دستوری دارد و آن‌ها را ملزم به کمک می‌کند یا حق انتخاب را از آن‌ها می‌گیرد، نادیده گرفته شود. در این شرایط مقدمه‌هایی همچون «یک لطفی به من می‌کنید؟» باعث می‌شود فرد حس اجبار و در دام افتادن نداشته باشد و معذرت‌خواهی‌های دردناک همچون «خیلی حس بدی دارم که این را از شما می‌خواهم»، باعث می‌شود از میزان مثبت بودنِ تجربه‌ی درخواست کاسته شود.

تاکید بر دوطرفه بودن قضیه –«اگر به من کمک کنید، من هم به شما کمک می‌کنم»– نیز می‌تواند نتیجه‌ی معکوس داشته باشد، زیرا افراد دوست ندارند به کسی مدیون باشند یا تعاملشان جنبه‌ی بده‌بستان داشته باشد. و کم‌ارزش نشان دادن درخواستتان –«معمولاً درخواست کمک نمی‌کنم» یا «خیلی چیز بزرگی نیست»– نیز به همان اندازه غیرمفید است، زیرا کمک فرد مقابل را بدیهی یا حتی غیرضروری نشان می‌دهد.

اما می‌توانید به‌گونه‌ای کمک بخواهید که از این پرتگاه‌ها دوری کنید و در عوض قدرت کنترل پاسخگویی را در اختیار طرف مقابل بگذارید و اجازه دهید که به‌صورت طبیعی نکات مثبت کمک کردن به دیگران را تجربه کنند. این کار با استفاده از نکاتی که آن‌ها را تقویت‌کننده یا نشانه می‌نامیم انجام می‌گیرد که می‌توانید آن‌ها را در درخواست‌های ویژه‌ی خود به کار بگیرید. بخش مهم‌تر این است که می‌توانید از آن‌ها در تعامل‌های روزمره‌ی خود نیز بهره بگیرید تا افراد پیرامون خود را به کمک بیشتر ترغیب نمایید.

سه تقویت‌کننده

حضور در گروه: یکی از تقویت‌کننده‌هایی که باید در اختیار فرد یاری‌رسان قرار دهید، تضمین این موضوع است که در تیم او حضور دارید و این تیم برای شما اهمیت دارد. این کار نیاز درونی انسان برای حضور در حلقه‌های اجتماعیِ پشتیبان را برآورده می‌کند – و از صحت آن اطمینان می‌یابد. چندین روش برای این کار وجود دارد. مثلاً تحقیق پریانکا کار و گرگ والتون (دانشجوی کارشناسی در آن زمان) از دانشگاه استنفورد نشان می‌دهد که صرفاً استفاده از واژه‌‎ی «با همدیگر» می‌تواند تاثیرگذار باشد. شرکت‌کنندگان به‌تنهایی روی مسئله‌ای کار می‌کردند و وقتی به آن‎‌ها گفته شد افراد در اتاق‌های دیگر هم وظیفه‌ی مشابه آن‌ها را انجام می‌دهند و بعداً می‌توانند به همدیگر کمک کنند، آن‌ها 48 درصد بیشتر کار کردند، مسائل بیشتری را درست حل کردند و گفتند که در این شرایط احساس خستگی کمتری را دارند.

همچنین می‌توانید به یک هدف، دشمن یا خصیصه‌ی مشترک ارجاع دهید و به تمایلتان مبنی بر افزایش میزان فروش تیم، رقابت با یکی از رقبای صنعتی یا عشقتان به فیلم‌های ابرقهرمانی اشاره کنید. اما بهترین راه برای ایجاد حس گروهی قوی، برجسته‌سازی تجربیات، ادراک‌، افکار و احساسات مشترک است. مثلاً اگر یک تیم مدیریت ارشد تنها شامل دو خانم است، نگویید که «ما دو نفر تنها خانم‌های گروه هستیم» (تاکید بر خصیصه). بگویید «دقت کرده‌اید همیشه در کار ما مداخله صورت می‌گیرد؟» (تجربه‌ی مشترک).

هویت مثبت: دومین نشانه برای کمک‌کنندگان بالقوه شامل ایجاد یا ارتقای نوعی حس افتخار منحصربه‌فرد در آن‌ها می‌شود مبنی بر اینکه صرفاً برای کمک به شما حضور ندارند، بلکه انسان‌هایی مفید برای یاری‌‎رسانی مداوم به دیگران هستند. مثلاً مطالعات نشان داده اگر به افراد لقب «اهداکننده‌ی سخاوتمند» را بدهند (در قیاس با لقب «اهداکننده»)، احتمال کمک آن‌ها به خیریه بیشتر خواهد شد و وقتی به کودکانی حدودا سه ساله می‌گویند «تو خیلی کمک می‌کنی»، تمایلشان به اتمام وظایفی همچون تمیز کردن بلوک‌های اسباب‌بازی بیشتر می‌شود. اما به خاطر داشته باشید که دیدگاه افراد نسبت به هویت مثبت با یکدیگر فرق می‌کند، بنابراین پیامتان را اصلاح کنید.

مثلاً تحقیقات مربوط به حامیان محیط زیست نشان داده، لیبرال‌ها بیشتر عباراتی مثل «اهمیت به دنیای طبیعی» و «جلوگیری از رنج تمامی فرم‌های زنده» را ترجیح می‌دهند، درحالی‌که محافظه‌کاران بیشتر عباراتی همچون «عشقت به کشور را نشان بده» و «مسئولیت خودت و سرزمینی که وطن می‌نامی بپذیر» را می‎پسندند.

سپاسگزاری یکی دیگر از رویکردهای مثبت برای ارتقای هویت مثبت کمک‌کنندگان است. مطالعه‌ای جدید که توسط کمپانی نرم‎‌افزار بهره‎وریِ بومرنگ و بر روی 350 هزار تبادل ایمیل انجام گرفته، نشان می‌دهد که عبارات «پیشاپیش ممنون» و «ممنون» به‌صورت متوسط نرخ پاسخ‌گویی 63 الی 66 درصد داشتند، درحالی‌که سایر گزینه‌های پرکاربرد همچون «با احترام» و «به افتخار شما» نرخ پاسخی بین 51 تا 54 درصد داشتند. سپاسگزاری حتی اگر به‌صورت پیشاپیش باشد، می‌تواند افراد را برای کمک به شما علاقه‌مند کند، البته تا زمانی که بیشتر بر روی سخاوت و ازجان‌گذشتی آن‌‎ها تمرکز کنید، نه منافعی که خودتان از این کمک می‌برید.

 

افراد دوست دارند تاثیر کمکی که می‌رسانند را ببینند یا بدانند. این یک چیز شخصی و درونی نیست.

 

تاثیرگذاری: افراد دوست دارند تاثیر کمکی که می‌رسانند را ببینند یا بدانند. این یک چیز شخصی و درونی نیست. بسیاری از روانشناس‌ها اعتقاد دارند که حس تاثیرگذار بودن – اینکه بدانید اقداماتتان به نتایج مدنظر می‌رسند – یکی از انگیزه‌های اساسی انسان است؛ همین امر است که افراد را مشتاق می‌کند و به زندگی‌شان معنا می‌بخشد. مطالعه‌ای را در نظر بگیرید که آدام گرانت از وارتون در یک مرکز تماس واقع در یک کمپانی نرم‌افزار آموزشی و بازاریابی انجام داد.

کارکنان می‌دانستند درآمدی که ایجاد می‌کنند صرف پشتیبانی از مشاغل در سایر دپارتمان‌هایی می‌شود که پیش‌تر هیچ تماسی با آن‌ها نداشتند. پس از اینکه یکی از ذی‌نفعان محل کارشان با آن‌ها دیدار کرد و درباره‌ی تاثیرشان بر سایر مشاغل صحبت نمود، میزان فروش و درآمد آن مرکز تماس دو برابر شد. برای اطمینان از اینکه کمک‌کنندگان بالقوه‌ی شما به اهمیت کمکشان پی می‌برند، خیلی واضح به نیازها و تاثیر برآوردشده‌ی آن‌ها اشاره کنید. مثلاً وقتی از همکارتان می‌خواهید که طرح مشتری را بررسی کند، می‌توانید بگویید «لطف می‌کنی پیش از ارسال این طرح به فلانی، آن را بازبینی کنی؟ دفعه‌ی پیش و در موفقیت فلان طرح، نظرت خیلی به من کمک کرد».

قول دهید که بعدها پیگیری خواهید کرد و این کار را انجام دهید. همچنین در صورت امکان به افراد اجازه دهید که نحوه‌ی کمک‌رسانی به شما را انتخاب کنند و آلترناتیوهای درخواست اولیه‌ی خود را پذیرا باشید. دوست دارید کمک‌کنندگان آنچه در توان دارند را بگذارند – و همین امر حس تاثیرگذاری بیشتر را به آن‌ها می‌دهد.

شخصی و حرفه‌ای

وقتی به افراد درباره‌ی نحوه‌ی عملکرد این استراتژی‌ها در عمل توضیح می‌دهم، غالباً مثالی از زندگی حرفه‌ای خودم که شامل یک قفسه‌ی کتاب آیکیا است را می‌‎زنم. حدود یک سال پیش، یکی از دوستان دوره‌ی کارشناسی از من خواست تا در سرهم‌بندی یک قفسه‌ی بسیار پیچیده به او کمک کنم و مشتاقانه موافقت کردم. همان روز صبح یک درخواست مبنی بر بازبینی مقاله‌ای که قرار بود به یک ژورنال علمی فرستاده شود را رد کردم، ایمیل مدرسه‌ی دخترم که از والدین خواسته بودند داوطلبانه به یک مهمانی بستنی کمک کنند را نادیده گرفته بودم و از روی بی‌میلی گفتم شست‌وشوی لباس خانواده را انجام می‌دهم اما از تا کردنشان امتناع کردم. بنابراین چرا به این درخواست خیلی راحت جواب مثبت دادم؟

یکی از دلایلش این بود که درخواست‌کننده از قدیم‌الایام دوستم بود و به نشست و برخاست با او علاقه‌ی زیادی داشتم (حس حضور در گروه). همچنین استعداد عجیبی در این پروژه‌های سرهم‌بندی دارم (نه خیلی به خاطر مهارت ساخت‌وساز بلکه به خاطر توانایی‌ام در تفسیر دستورالعمل‌هایی که خیلی خوب نوشته نشده‌اند) و سال‌ها بود که دوستم هر وقت کمک می‌خواست اول از من درخواست می‌کرد (تاثیرگذاری). و در نهایت هر زمان که بدین طریق همکاری می‌کردیم، دوستم قضیه را با جمله‌ای مثل «هایدی، متشکرم. تو همیشه یک انسان یاری‌رسان و سخاوتمند بودی» به پایان می‌رساند (هویت مثبت).

چگونه در محیط کار درخواست کمک کنیمموقعیت‌هایی را در بسترهای کاری و حرفه‌ای دیده‌ام که دقیقاً به همین شکل جواب می‌دهند. سرپرست بخش توسعه‌ی محصول در یک کمپانی نرم‌افزار آموزشی را در نظر بگیرید که خواهان دریافت نظرات بیشتر از سوی دپارتمان فروش بود، زیرا آن‌ها سفارش‌های بسیار شخصی‌ و متفاوت را دریافت کرده بودند که کار تیمش برای تحویل آن‌ها در موعد مقرر را تقریباً محال کرده بود. او درخواست داشت در گفتگو با مشتریان هم شرکت داشته باشد، اما غالباً نادیده گرفته می‌شد؛ افراد در بخش فروش اعتقاد داشتند که حضور او کارشان را کند می‌کند و مانعی برای موفقیتشان است. البته تمامی گروه‌ها حس می‌کردند آنچه به صلاح کمپانی است را انجام می‌دهند، اما فقط از دیدگاه خودشان به قضیه نگاه می‌کردند.

بالاخره این مدیر خسته و درمانده تصمیم گرفت رویکرد جدیدی را برای دریافت همکاری موردنیاز از سوی همکارانش اتخاذ کند. او جلسه‌ای را با رهبران فروش ترتیب داد تا درباره‌ی پروسه‌ی توسعه‌ی محصول گفتگو کنند، چون تشخیص داده بود که اکثر اعضای تیم هیچ ایده‌ای درباره‌ی کارها ندارند. به‌عبارت‌دیگر، آن‌ها نمی‌دانستند چرا به کمکشان نیاز داریم. او با تاکید بر این موضوع شروع کرد که در هر تعامل، هدف همه‌ی آن‌ها راضی نگه داشتن مشتری است تا مجدداً سراغشان بیاید و نوعی حس قوی حضور در گروه را برای تیم فروش ایجاد نمود. ناگهان مشخص شد که همه‌ی آن‌ها در یک جناح هستند و هدف مشترکی دارند. او همچنین رهبران فروش را همچون نگهبان‌های تجربه‌ی مشتری توصیف کرد و درباره‌ی قدرتی که در راستای تعیین آینده‌ی برند کمپانی دارند حرف زد که همین امر نوعی حس هویت مثبت در آن‌ها ایجاد کرد و برای پیشبرد کارشان به شیوه‌ی اندکی متفاوت تشویق شدند.

نهایتاً هر زمان پرسنل فروش خواسته‌هایش را انجام دادند و او را در پروسه‌ی طرح فروش دخیل کردند، او به اهمیت این موضوع و نقش آن در موفقیت کمپانی اشاره می‌کرد. آن‌ها کمکشان را می‌دیدند و تاثیرگذاری آن را حس می‌کردند.

در گذر زمان، این استراتژی‌ها به‌شدت روابط میان دو تیم را بهبود بخشیدند و کمپانی هم افزایش در رضایت‌مندی مشتری و هم ارتقای سوددهی آن‌ها را مشاهده کرد.

در ادامه‌ی راه وقتی احتیاج به کمک را حس کردید، به خاطر داشته باشید که در غالب مواقع افراد دوست دارند به شما یاری برسانند. تعداد اندکی از آن‌ها این درخواست کمک را نشانه‌ای از ضعف شما می‌دانند. و بهترین راه برای اینکه حس فرد نسبت به خودش را بهبود ببخشید، این است که از او درخواست کمک نمایید. این پروسه بهترین‌ها – و بهترین حس‌ها – را برای همه‌ی ما در پی دارد.


آنچه کمک‌کننده‌ها می‌خواهند

1. کمک‌کننده باید بداند که شما کمک می‌خواهید. به‌عنوان یک اصل، انسان‌ها همواره سرشان به کار خودشان است. این امر به‌صورت ویژه برای افرادی که دارای روحیات منفی یا در موضع قدرت نسبت به دیگران هستند، صدق می‌کند. بنابراین اولین گام، آگاه‌سازی افراد از مسئله‌ی شما است.

2. کمک‌کننده باید باور کند شما کمک می‌‎خواهید. گاهی اوقات مردم کمک نمی‌کنند، نه به این خاطر که نیازتان را نمی‌بینند بلکه نگران‌اند که موقعیت را اشتباه تفسیر کنند یا فکر می‌کنند دوست دارید کار را تنها انجام بدهید. آن‌ها انتظار دارند شما به سراغشان بروید و با این کار ندارند که برخی از ما هیچ تمایلی به درخواست از دیگران نداریم.

3. کمک‌کننده باید مسئولیت کمک کردن را بپذیرد. یکی از بزرگ‌ترین موانع کمک کردن، پخش مسئولیت است. یکی از خطاهای کلاسیک، درخواست آن از طریق ایمیل گروهی است. در عوض باید زمان بگذارید و مستقیماً با درخواست انحصاری سراغ کمک‌کنندگان بالقوه بروید.

4. کمک‌کننده باید بتواند آنچه می‌خواهید را فراهم کند. افراد سرشان شلوغ است و تمامی آن‌ها منابع یا مهارت‌های لازم برای کمک به شما را ندارند. اما می‌توانید با صراحت و ارائه‌ی جزئیات، به‌گونه‌ای درخواست کنید که کار شدنی به نظر برسد، درخواستتان را معقول نگه دارید و با رویی گشاده کمک‌هایی که با خواسته‌ی شما فرق می‌کنند را بپذیرید.


 

هایدی گرانت

هایدی گرانت، روانشناسی که به مطالعه‌ی انگیزش و ارتباطات می‌پردازد، نویسنده‌ی چندین کتاب ازجمله «هیچ‌کس شما را درک نمی‌کند و برای حل آن چه باید کرد» و «9 چیزی که افراد موفق به شکلی متفاوت انجام می‌دهند» است. کتاب جدید او «تقویت‌کننده‌ها: چگونه افراد را برای کمک به خودتان ترغیب کنید» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2018) می‌باشد.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *