چطور بهترین روسا مانع سوگیری‌های تیم‌هایشان می‌شوند

نویسندگان: اسکای میهایلو, جون ویلیامز

استراتژی‌هایی برای افزایش برابری و فراگیرسازی

کمپانی‌ها سالانه میلیون‌ها دلار را صرف آموزش‌های ضد سوگیری خود می‌کنند. هدف آن‌ها خلق یک مجموعه پرسنل فراگیر است که متعاقباً نوآوری و تاثیرگذاری سازمان را افزایش خواهند داد. مطالعات نشان می‌دهند که گروه‌های متنوع با مدیریت درست، بسیار بهتر از گروه‌های همگن عمل خواهند کرد و تعهد، هوش جمعی، و قابلیت تصمیم‌گیری و حل مسئله‌ی بالاتری را دارند. اما تحقیق نشان می‌دهد که تعداد اندکی از برنامه‌های اجتناب از سوگیری به نتیجه می‌رسند. و برخی از کمپانی‌ها هیچ‌گونه سرمایه‌ای را صرف این برنامه‌ها نمی‌کنند. بنابراین به‌عنوان رهبر، چطور می‌توانید مطمئن شوید که یک تیم فراگیر و متشکل از متنوع‌ترین صداها در اختیار دارید؟ آیا یک نفر می‌تواند مسئله‌ای که کل یک سازمان حل نکرده را رفع کند؟

اگرچه سوگیری همچون یک اهریمن بدذات است که به‌سختی می‌توان آن را کاملاً حذف کرد، اما مداخله در آن خیلی دشوار نخواهد بود. پس از چند دهه تحقیق و مشاوره در زمینه‌ی شیوه‌ی ساخت و مدیریت تیم‌های کاری متنوع، راهکارهایی شناسایی کردیم که مدیران می‌توانند از آن‌ها بهره بگیرند و با صرف زمان – یا سرمایه‌ی سیاسی -اندک، با سوگیری‌ها مقابله کنند.

اولین گام، شناسایی چهار تاثیر ناشی از سوگیری بر تعامل‌های کاری روزمره است:

به‌ندرت از معیار خود عدول کنید. تحقیق نشان می‌دهد که علی‌رغم رعایت سفت‌وسخت قوانین عینی برای بیگانه‌ها، خیلی به خودی‌ها سخت نمی‌گیرند.

دومین گام هم شناسایی زمان و مکان وقوع این سوگیری‌ها در تعامل‌های روزمره‌ است. در غیاب یک رهنمود سازمانی صحیح، احتمال عدم رسیدگی به این مشکلات زیاد است. این یک اشتباه است. اگر در سوگیری‌ها مداخله نکنید، هیچ‌گا مدیر بزرگی نخواهید بود. شیوه‌ی صحیح مداخله، بدین ترتیب است.

انتخاب افراد

مستندات فراوانی در زمینه‌ی سوگیری استخدام وجود دارند. طی یک مطالعه مشخص شد که در صورت شایستگی برابر میان «جمال» و «گِرِگ»، جمال به هشت سال سابقه‌ی کار بیشتر نیاز دارد تا بتواند آن شغل را به دست بیاورد. مطالعه‌ای دیگر نشان داد که پس از هر مصاحبه‌‌ی شغلی، احتمال تماس مجدد با مردانی که ژن خوب داشتند و نورچشمی بودند، 12 برابر بالاتر از متقاضیانی بود که فاقد این خصیصه بودند. مطالعات دیگر نشان داده‌اند که احتمال استخدام زنان، دگرباش‌ها، افراد دارای ناتوانی جسمی، خانم‌های محجبه و افراد مسن‌، کمتر از همتایانشان است.

هرچند عدالت در گزینش نیرو صرفاً اولین گام برای دستیابی به گوناگونی است، اما گام بسیار مهمی خواهد بود. در اینجا چهار اقدام آورده شده که می‌توانند با حذف مزایای ساختگی، عاملی برای انتخاب بهترین متقاضیان باشند:

1. مصرانه به دنبال یک منبع متنوع باشید.

چه از یک سازمان کارگزینی بهره بگیرید و چه شخصاً فرایند گزینش را انجام دهید، از همان ابتدا بیان کنید که خواهان گوناگونی حقیقی هستید، نه اینکه صرفاً یک متقاضی خانم یا اقلیت انتخاب شود. تحقیق نشان می‌دهد که وقتی حداقل دو خانم در میان گزینه‌های نهایی باشند، احتمال استخدام یک خانم تا 79 برابر افزایش خواهد یافت و همچنین در صورت حضور دو متقاضی اقلیت در میان فینالیست‌ها، احتمال استخدام یک متقاضی غیرسفیدپوست تا 194 برابر افزایش می‌یابد. مثلاً پس از اقدام کوری کارو مبنی بر تاسیس «انستیتوی بورسیه‌ی شوک» در موسسه‌ی شوک، هاردی اند بیکن، شرایطی ایجاد شد تا گستره‌ای متنوع از محصلان به این شرکت حقوقی بیایند و فرصت توسعه‌ی حرفه‌ای و راهنمایی‌های لازم در اختیارشان قرار گرفت، به‌گونه‌ای که بسیاری از آن‌ها متقاضی طرح کارآموزی تابستانی شدند.

2. معیارهای عینی تعیین کنید

تعریف خود را از «تطبیق فرهنگی» ارائه دهید و از افراد بخواهید که پاسخگو باشند. سوگیری‌های ضمنی پیرامون تطبیق فرهنگی، عموماً موجب شکل‌گیری یک گروه همگن خواهد شد. بنابراین گروهی متشکل از سوابق و علائق مشترک تشکیل خواهد شد که بیگانه‌ها به‌خصوص حرفه‌ای‌های نسل اول، در میانشان جای ندارند. به همین دلیل است که باید یک معیار عینی برای هر موقعیت شغلی موجود تعریف کنید و تمامی متقاضیان را با همان چوب‌خط بسنجید. پس از به‌کارگیری همین رویکرد توسط یک کمپانی بیمه، پیشنهاد موقعیت شغلی به کاندیداهای اقلیت، 46 درصد افزایش یافت. حتی اگر سازمان شما این رویکرد را الزامی نکرده، تمهیدی بیندیشید تا تمامی افراد گروهتان آن را رعایت کنند. اصلی‌ترین خصایص موردنیاز برای هر موقعیت شغلی معین را یادداشت کنید تا تمامی افراد بتوانند در هنگام بررسی رزومه‌ها و برگزاری مصاحبه‌ها، آن موارد را در نظر بگیرند. مثلاً در دوران حضور آلیشیا پاول به‌عنوان مشاور ارشد مدیر پی‌ان‌سی بانک، مصرانه تلاش کرد تا خصایص لازم برای موفقیت اعضای جدید تیم در مسئولیت‏‌هایشان را ارائه دهد: پیشگیری در مدیریت ریسک، خویشتن‌داری، صبر، مشتری‌محوری، و استقلال. پاول این اطلاعات را با سایر اعضای تیم و متقاضیان در میان گذاشت تا مطمئن شود که تمامی افراد به آن‌ها واقف هستند. همچنین باید تمهیدات لازم برای پاسخگویی افراد را بیندیشید. به‌ندرت از معیار خود عدول کنید و از افراد بخواهید تا همان استثناهای معدود را توضیح دهند؛ سپس روند اغماض‌ها در بلندمدت را رهگیری کنید. تحقیقات نشان می‌دهد که علی‌رغم رعایت سفت‌وسخت قوانین عینی برای بیگانه‌ها، خیلی به خودی‌ها سخت نمی‌گیرند.

3. استخدام‌های سفارشی را محدود کنید

اگر سازمانتان همگن است، استخدام از داخل یا از طریق شبکه‌های اجتماعی کارکنان، آن را همگن‌تر خواهد کرد. بنابراین به سراغ خانم‌ها و گروه‌های اقلیت بروید. با جستجو در گوگل، به دنبال استخدام همکاران از دانشگاه‌های معروف به دانشگاه سیاه‌پوست‌ها نظیر اسپلمن و فلوریدا ای‌اند‌اِم و موسسات تحت خدمت هیسپانیک‌ها نظیر دانشگاه نیومکزیکو و دانشگاه مایاگزیز در پورتوریکو باشید. به‌عنوان یک رهبر، می‌توانید با همان سازمان‌ها همکاری کنید یا از سازمان‌های مشابه در صنعت و جامعه‌ی پیرامون خود بهره بگیرید.

4. مصاحبه‌های متشکل از پرسش‌های مهارت‌محور ترتیب دهید

پرسش‌های کاملاً یکسانی از تمامی اشخاص بپرسید و مطمئن شوید که هر پرسش، هم‌راستا با مهارت‌ها و دانش مدنظرتان باشد. بلافاصله پاسخ‌ها را ارزیابی کنید -تا قضاوتی منصفانه و مبتنی بر یک معیار مشخص در میان متقاضیان انجام دهید و مانع هرگونه جانب‌داری شوید. همچنین باید ارزیابی‌های مهارتی انجام دهید: به‌جای پرسش «چه مهارتی در زمینه‌ی کار با اکسل دارید؟»، یک پایگاه داده جلوی متقاضی بگذارید و از او بخواهید فلان چیز را پیدا کند. برای مهارت‌های پیچیده‌تر نظیر مدیریت پروژه، یک مسئله یا مسئولیت احتمالی متقاضیان در وظیفه‌ی آتی‌شان را مطرح کنید و از آن‌ها بخواهید که شیوه‌ی مدیریت خود بر آن را شرح دهند.

مدیریت روزانه

در حین مدیریت روزانه‌ی تیم‌ها، حتی رهبران خوب هم گاهی اوقات در دام عادات بد گرفتار می‌شوند. گزارش‌ها می‌گویند که متوسط میزان مشارکت خانم‌ها در «وظایف دفتری»، 20 درصد بیشتر از آقایان است؛ چه بحث وظایف دفترداری در میان باشد (ترتیب دادن یک مراسم ناهار یا تمیزکاری دفتر پس از اتمام جلسه)، چه وظایف مدیریتی (تعیین مکان جلسه یا آماده‌سازی یک پاورپوینت)، چه کارهای عاطفی («فلانی ناراحت است -می‌توانی ناراحتی‌اش را برطرف کنی؟») و چه وظایفی که دست‌کم گرفته می‌شوند (هدایت کارآموزهای تابستانی). این امر علی‌الخصوص در محیط‌های کاری ممتاز و پرمخاطره صدق می‌کند. مهندس‌های خانم بیش از آقایان ادعا می‌کنند که آن‌ها را به دید «زنبور کارگر» می‌بینند، کمااینکه وضع خانم‌های رنگین‌پوست بدتر از همتایان سفیدپوستشان است. ضمناً مشاغل پرزرق‌وبرق نظیر مدیریت پروژه و مسئولیت ارائه که عموماً موجب گسترش شبکه و فرصت‌های ارتقای رتبه‌ی افراد می‌شوند، بیشتر به آقایان سفیدپوست می‌رسند. پس از تحلیل سازمان مشاوره‌ی گپ‌جامپرز بر ارزیابی عملکرد مشتریان یک کمپانی فناوری، مشاهده گردید که احتمال گماشتن خانم‌ها به پروژه‌های کم‌اهمیت، 42 درصد بیشتر از همکاران آقا است؛ بنابراین عده‌ی کمتری از خانم‌ها به پست‌های ارشد سازمان می‌‌رسند.

جلسات هم بخش دیگری از مشکلات را رقم می‌زنند. تحقیق نشان می‌دهد که مردان بیش از زنان کنترل جلسه را در دست می‌گیرند، بنابراین مردان متخصص را افراد تاثیرگذارتری قلمداد می‌کنند، درحالی‌که چنین اتفاقی برای زنان متخصص نمی‌افتد. مطالعه‌ی ما روی وکلا حاکی از این بود که نیمی از زنان، میزان قطع سخنانشان را بسیار بالاتر از همکاران مرد می‌دانستند. مطالعه‌ای دیگر نشان داد در جلساتی که تعداد آقایان بیشتر از خانم‌ها است (یک سناریوی متداول)، خانم‌ها عموماً 25 درصد کمتر از همکاران آقای خود مشارکت خواهند کرد. هر زمان که هویت‌های متنوع در یکجا جمع شوند، استانداردهای دوگانه و کلیشه‌ها نقش ایفا خواهند کرد. آیا زنان «احساساتی»، مردان سیاه‌پوست «عصبانی» و مردان سفیدپوست «دلسوز» هستند؟ یکی از متخصصان ‌گفت که پس از بیان اشکالات یکی از همکاران آقا، او را فردی «پرخاشگر» می‌دانستند؛ از آن به بعد تصمیم گرفت که شیرینی‌های خانگی به محل کار بیاورد و سختگیری را کنار بگذارد. مدیر خانم و سیاه‌پوست یک کمپانی فناوری، از جلسه‌ای گفت که خیلی در آن صحبت نکرده و زمام گفتگوها در دست همکار آسیایی-آمریکایی‌اش بود؛ اما بعدها شنید که همکاران کاملاً برعکس فکر می‌کردند و اعتقاد داشتند که او «کنترل گفتگوها را در دست گرفته» و همکار آسیایی-آمریکایی‌اش «خیلی ساکت» بوده است.

مطمئن نیستید که چنین اتفاقاتی در تیم شما هم می‌افتند؟ مسئولیت‌ها و مدت اظهارنظر افراد را در جلسات رهگیری کنید. از ابزار آنلاین و رایگان ما (در آدرس http://bias interrupters.org/toolkits/orgtools/) بهره بگیرید تا متوجه شوید که کدام دسته از اقدامات گروهتان به چشم می‌آیند و کدام‌یک نادیده می‌مانند و نحوه‌ی تقسیم وظایف را رهگیری کنید. در هنگام برگزاری جلسات، این نکات را در نظر بگیرید: چه افرادی حضور دارند؟ چه افرادی صحبت می‌کنند؟ آیا برخی افراد هستند که می‌توانند اظهارنظر کنند، اما صرفاً یادداشت برمی‌دارند و ساکت می‌مانند؟ در صورت مشاهده‌ی هرگونه فعالیت مشکل‌ساز، می‌توانید با بهره‌گیری از این روش‌ها، شرایط را تغییر دهید:

1. اجرای وظایف دفترداری را نوبت‌بندی کنید و آن‌ها را به داوطلب‌ها نسپارید

این یک اظهارنظر متداول است: «همواره این وظایف را به خانم‌ها می‌سپارم، زیرا این کارها را خوب انجام می‌دهند/خودشان داوطلب می‌شوند». این روند باعث می‌شود که مردها بابت عملکرد ضعیف در وظایف کم‌ارزش یا اجتناب از اجرای آن‌ها سرزنش نشوند، درحالی‌‌که یک رویکرد مشابه از سوی خانم‌ها باعث می‌شود آن‌ها را افرادی ناسازگار یا نالایق بدانند. علی‌الخصوص وقتی پرسنل اجرایی محدود باشند، نوبت‌بندی موجب افزایش برابری می‌گردد و مسئولیت تمامی افراد برای کمک به وظایف دفترداری را تصریح می‌کند. اگر از افراد بخواهید که داوطلبانه این وظایف را انجام دهند، فشار ذهنی روی رنگین‌‌پوست‌ها و خانم‌ها را افزایش خواهید داد تا با بالا بردن دست‌های خود، تمایلشان برای «همکاری تیمی» را نشان دهند.

2. پروژه‌های مهم خود را میان افراد تقسیم کنید

گاهی اوقات می‌گویند «بله، مسئولیت‌ها را به گروه کوچکی از افراد می‌سپارم – چون فقط آن‌ها مهارت‌های لازم برای اجرای این پروژه‌ها را در اختیار دارند!». به گفته‌ی جویس نورسینی، مشاور کل اسبق شبکه‌های نوکیا زیمنس، وقتی حلقه‌ی محدودی از افراد قابل اعتماد داشته باشید و هدفمندترین کارها را به آن‌ها بسپارید، به مشکل خواهید خورد. توصیه‌ی او:

3. وظایف قدرنادیده‌ی سازمان تقدیر و تشکر به عمل آورید

اکثر اعضای سازمان، وظایفی انجام می‌دهند که چندان به چشم نمی‌آید و ارزش و اعتباری برایشان نمی‌آورد، به همین دلیل نادیده گرفته می‌شوند. اگر واقعاً فراگیرسازی را از اولویت‌های سازمان خود می‌دانید، پس به حرفتان عمل کنید. بسیاری از روسا از اهمیت برنامه‌ریزی برای افزایش گوناگونی و هدایت نیروها می‌گویند، اما در هنگام ترفیع درجه یا اعطای پاداش، گفته‌هایشان را فراموش می‌کنند. گنجاندن این وظایف در هدف‌گذاری‌های فردی و ارزیابی آن‌ها در هنگام بازنگری عملکرد سازمان، یک شروع ساده است. و از بلندپروازی نترسید: یکی از شرکای حقوقی که می‌شناختیم، چنان عملکرد خوبی در هدایت و به‌کارگیری خانم‌ها داشت که شرکت التماس می‌کرد تا یک سال دیگر در آنجا بماند. او گفت به شرطی می‌ماند که او را شریک صاحبان سهام سازمان کنند. آن‌ها هم این کار را انجام دادند.

4. استانداردهای دوگانه، کلیشه‌ها، پریدن به میان صحبت‌ها و سوءاستفاده‌ی آقایان را بی‌پاسخ نگذارید

نحوه‌ی صحبت اعضای تیم درباره‌ی همکاران و رفتار آن‌ها در جلسات گروهی را زیر نظر بگیرید. به‌عنوان نمونه، عموماً مردان تمایل بیشتری برای پریدن به میان حرف‌های زنان دارند؛ نمایش اعتمادبه‌نفس و صراحت، تاثیر زنان را کاهش و نفوذ مردان را افزایش می‌دهد. اگر افراد محدودی هستند که کنترل جلسات را در دست می‌گیرند، مستقیماً به آن‌ها تذکر دهید. سیاست‌های مربوط به قطع صحبت‌های دیگران را تنظیم و اجرا کنید. افرادی که مانع اظهارنظر دیگران می‌‌شوند را زیر نظر بگیرید، به‌صورت خصوصی با آن‌ها صحبت کنید و از اهمیت فرصت اظهارنظر برابر برای تمامی افراد سازمان بگویید. به همین ترتیب در هنگام مشاهده‌ی سوءاستفاده‌ی مردان -زمانی که ایده توسط زنان یا افراد رنگین‌پوست مطرح گردد، اما به نام اعضای گروه اکثریت سازمان تمام شود -این موضوع را اعلام کنید. دو نفر از زنان عضو هیئت‌مدیره‌ی یک کمپانی عمومی، با هم قرار گذاشتند: وقتی یک آقا سعی کرد یکی از ایده‌هایشان را به نام خودش تمام کند، دیگری جملات این‌چنینی را بگوید: «بله، منظور ساندرا را متوجه می‌شوم و خوشحالم که شما هم آن را درک کردید». با تداوم این رویکرد، سوءاستفاده‌های مردان به پایان رسید.

5. از افراد بخواهید که نظرشان را بگویند

زنان، آسیایی‌ها و حرفه‌ای‌های نسل اول، از «الزام به محجوبیت» خود می‌گویند، به‌گونه‌ای که می‌ترسند نظرشان را ابراز کنند یا همواره تردید دارند. با دعوت آن‌ها به اظهارنظر، این مشکل را برطرف کنید: «کامیل، تو در این زمینه تجربه داری – به نظرت چه نکاتی را نادیده می‌گیریم؟ آیا این بهترین اقدام ممکن است؟».

حتی‌الامکان جلسات را در ساعات اداری برگزار کنید، زیرا در غیر این صورت، نظم زندگی شخصی و پرمشغله‌ی کارکنان خدماتی یا سایر افراد سازمان را بر هم می‌زنید.

6. به‌گونه‌ای برنامه‌ریزی کنید که جلساتتان فراگیر باشند

جلسات کاری باید در دفتر سازمان برگزار شوند، نه در یک زمین گلف، کلوپ دانشگاهی یا سالن کنسرت محبوب شما. زیرا در این صورت، امتیاز ویژه‌ای برای افرادی قائل می‌شوید که با چنین محیط‌هایی راحت‌تر هستند یا علائق شخصی مشترکی با شما دارند. حتی‌الامکان جلسات را در ساعات اداری برگزار کنید، زیرا در غیر این صورت، نظم زندگی شخصی و پرمشغله‌ی کارکنان خدماتی یا سایر افراد سازمان را بر هم می‌زنید. چون طی یکی از بررسی‌های خود متوجه شد که هیچ‌کدام از مادرها در پروسه‌ی انتصاب دانشکده شرکت نمی‌کردند، زیرا تمامی جلسات آن در ساعت 5:30 بعدازظهر برگزار می‌شدند. وقتی این موضوع را به اطلاع مدیر این پروسه رساند، بلافاصله مشکل برطرف شد. او یک خانم خانه‌دار داشت و به فکرش نمی‌‌رسید که ساعت برگزاری جلسه هم می‌تواند مشکل‌ساز شود.

7. پیشاپیش بستر دسترسی برابر را فراهم نمایید

امکان دارد رؤسا جلسات بیشتری با برخی از کارکنان برگزار کنند، اما باید مطمئن شوید که این رویه نه در راستای خواسته‌ها یا انتظارات افراد بلکه منطبق با خواسته‌های کسب‌وکار یا نیازهای تیم باشد. شاید مردان سفیدپوست راحت‌تر از دیگران به دفترتان بیایند یا درخواست ملاقات با شما را ارائه دهند. همین امر درباره‌ی افرادی صدق می‌کند که علائق مشترکی با شما دارند. امیلی گولد سالیوان با سابقه‌ی مدیریت واحد حقوق استخدام در دو کمپانی خرده‌فروشیِ حاضر در فهرست برترین‌های فورچون، متوجه شد «جلسات سرپایی» بیش‌ازحدی با یکی از اعضای تیمش برگزار می‌کند که مثل او علاقه‌ی زیادی به تناسب‌اندام داشت. بنابراین تلاش کرد با سایر اعضای سازمان هم ارتباط برقرار کند تا فرصت دسترسی برابر را به همه‌ی آن‌ها بدهد.

توسعه‌ی تیم خود

وظیفه‌ی شما به‌عنوان مدیر نه صرفاً دریافت بهترین عملکرد از اعضای تیم بلکه تشویق هر یک از آن‌ها به پیشرفت خودشان است. بدین ترتیب باید ارزیابی‌های عملکرد منصفانه، امکان دسترسی برابر به مسئولیت‌های ارزشمند، و فرصت‌های ترفیع رتبه و افزایش حقوق برای افراد شایسته را فراهم نمایید. همان‌طور که اشاره کردیم، متاسفانه برخی از گروه‌ها باید برای اثبات خود بیشتر تلاش کنند و اغماض بسیار زیادی درباره‌‌ی رفتار مردان سفیدپوست صورت می‌گیرد. مثلاً تحقیق ما نشان می‌دهد که آستانه‌ی تحمل کمتر برای جسارت و عصبانیت رنگین‌پوست‌ها و انتظار حجب، فروتنی و مهربانی بیشتر از زنان، تاثیر قابل توجهی بر ارزیابی عملکرد آن‌ها دارد. یک مطالعه نشان می‌دهد که 66 درصد از ارزیابی‌های خانم‌ها حاوی نظراتی درباره‌‌ی شخصیت آن‌ها هستند، درحالی‌که تنها 1 درصد از ارزیابی‌های مردان این‌چنین بودند. این استانداردهای دوگانه می‌توانند یک تاثیر واقعی بر برابری سازمان داشته باشند. پی‌اسکیل نشان داد که امکان پذیرش درخواست افزایش حقوق رنگین‌پوست‌ها، 25 درصد کمتر از همتایان سفیدپوستشان است. پی‌اسکیل نشان داد که:

به‌منظور اجتناب از مشکلات متداول در ارزیابی‌ها و فرصت‌های ترفیع رتبه، اقدامات زیر را در نظر بگیرید:

1. معیار ارزیابی خود را بیان کنید، عملکرد افراد را در نظر بگیرید، نه پتانسیل.

ابتدا مقیاس‌های خود را تعیین کنید و سپس ارزیابی‌‌هایتان را انجام دهید. هر ارزیابی باید شامل داده‌های کافی برای یک جناح ثالث باشد تا علت آن رتبه‌‌بندی را متوجه شود. جزئیات را مطرح کنید. به‌جای جمله‌ی «او خوب می‌نویسد»، از جمله‌ی «او می‌تواند طی مدت کوتاهی، یک پیشنهاد مختصر مناسب بنویسد» بهره بگیرید.

2. تفکیک میان عملکرد و پتانسیل و تفاوت میان شخصیت و مجموعه مهارت‌ها را در نظر بگیرید

خودی‌ها بر اساس پتانسیلشان قضاوت می‌شوند و به آن‌ها ارفاق می‌کنند، درحالی‌که بیگانه‌ها باید موفقیت‌های خود را نشان دهند. سعی کنید تمامی افراد را صرفاً بر اساس عملکردشان بسنجید یا معیارهای سنجش خود را به‌صورت ملموس بیان کنید. نظرات شخصیتی هم همین‌طور؛ مراقب استانداردهای دوگانه باشید که در هنگام نمایش احساسات یا بررسی سازگاری افراد با یکدیگر، دامن خانم‌ها و افراد رنگین‌پوست را می‌گیرند. معیارهای نظارتی مجزا برای خانم‌ها به هیچ‌‌کس کمک نخواهد کرد – و همان‌طور که دادگاه‌ها اشاره کرده‌اند – یکی از شواهد مستقیم تبعیض جنسیتی است. اگر این انگیزه‌ها را کافی نمی‌دانید، این نکته را در نظر بگیرید که ارزیاب‌ها با تمرکز بر شخصیت افراد، مهارت‌های کلیدی آن‌ها را نادیده می‌گیرند. وقتی بگوییم او یک همکار قدرتمند است که می‌تواند پروژه‌های متشکل از اعضای واحدهای گوناگون را مدیریت کند، نقد ارزشمندتر و دقیق‌تری ارائه کرده‌ایم تا زمانی که بگوییم «او خیلی مهربان است و با همه کنار می‌آید».

3. شرایط برابر برای خودارتقایی افراد را فراهم نمایید

الزام به محجوبیت که در بالا به آن اشاره کردیم، مانع خودارزیابی موثر از سوی بیگانه‌ها یا دفاع از خودشان در دوران ارزیابی عملکرد می‌شود. به‌منظور مقابله با این موضوع، ابزارهای ارزیابی عملکرد شخصی را در اختیار زیردستان خود بگذارید. به‌صراحت بگویید که دفاع از خود هیچ ایرادی ندارد و حتی انتظار می‌رود که چنین کاری انجام دهند. یک دستورالعمل دوصفحه‌ای می‌تواند کمک‌حال سازمان برای غلبه‌ی اقلیت بر الزام به محجوبیتشان باشد و آقایان اکثریت (که عموماً اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد دارند) را وادار کند تا اسناد و شواهد لازم برای ادعاهایشان را ارائه دهند.

4. شیوه‌ی تصمیم‌گیری خود درباره‌ی آموزش، ترفیع رتبه و افزایش حقوق را توضیح دهید و قوانین را رعایت کنید

یکی از وکلایی که می‌شناختیم و مدیر به‌کارگیری خانم‌ها در شرکت خود بود، استراتژی فرصت‏‌های ترفیع رتبه‌ی منصفانه‌ای برای تمامی متقاضیان توسعه داد. ابتدا ملزومات پیشرفت را تبیین کرد و سپس (بدون اطلاع از هویت اشخاص) هر نیروی واجد شرایط را در یکی از این سه گروه جای داد: سبز (معیارهای عینی را برآورده می‌کند)، زرد (نزدیک به معیارها)، و قرمز (عدم برآورده‌سازی). سپس همین فهرست رنگ‌بندی‌شده را به سایر اعضای تیم ارزیابی نشان داد. عدم اطلاع از هویت افراد و گروه‌بندی پیشاپیش متقاضیان بر اساس میزان شایستگی، موجب شد که هیچ‌کس را نادیده نگیرند و هیچ متقاضی را قربانی جانب‌داری درون‌گروهی و توصیه‌ها نکنند.

تمامی ارزیاب‌ها ملزم شدند تا معیارهای از پیش تعیین‌شده را رعایت کنند و در نتیجه، بهترین متقاضیان را به کار گرفتند (توصیه‌های لازم را در اختیار گروه زرد گذاشتند تا خود را ارتقا دهند و وارد گروه سبز شوند). وقتی بحث ترفیع رتبه در میان باشد، توانایی‌های محدودی به‌عنوان مدیر خواهید داشت، اما باید معیارهای قضاوتتان را تصریح کنید. وقتی این معیارها شفاف باشند، پارتی‌بازی برای خودی‌ها دشوارتر خواهد شد.

تحول سازمان حیاتی است، اما یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد. خوشبختانه می‌توانید از تمامی این توصیه‌ها بهره بگیرید و کارتان را از همین امروز آغاز کنید.


جون ویلیامز، استاد و مدیر بنیان‌گذار مرکز «حقوق زندگی کاری» در کالج حقوق هیستینگز از دانشگاه کالیفرنیا است.

اسکای میهایلو، همکار تحقیق و سیاست‌‌گذاری در مرکز «حقوق زندگی کاری» است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *