چگونه مدیرعامل‌های موفق به مدیریت صحنه‌ی میانی می‌پردازند

چگونه مدیرعامل‌های موفق به مدیریت صحنه‌ی میانی می‌پردازند

نویسندگان: دنیس کِری, رادنی زمل, مت کودیهی

یک شروع قوی شما را خیلی پیش می‌اندازد

هر رهبر اهمیت صد روز اول یا اولین سال حضورش در دفتر را می‌داند – دوره‌ای که طی آن فرد باید ارزیابی و تشخیص را انجام دهد، چشم‌انداز و استراتژی را شکل دهد و پیروزی‌های اولیه‌ای کسب کند که اعتماد و مشروعیت می‌سازند. ده‌ها کتاب و مقاله هستند که دستورالعمل‌هایی را به مدیرعامل‌ها ارائه می‌‎کنند و می‌گویند چگونه باید در ماه‌های پایانی مسئولیتشان به وظایف اصلی‌شان رسیدگی کنند: کمک به توسعه و انتخاب یک جایگزین و سپس انتقال قدرت به شکلی آرام.

توجه بسیار اندکی بر روی زمان میان این مراحل متمرکز شده است – بر روی اینکه چطور مدیران ارشد بیشترین موفقیت را از سال‌های میانیِ تصدی خود کسب کنند. چگونه می‌توانند موفقیت‌های زودهنگام را بسازند؟ چگونه می‌توانند به تاثیرگذاری خود ادامه دهند؟ از چه طریقی باید اولویت‌های خود را تغییر دهند؟ آیا باید برای ذی‌نفعان مختلف زمان بگذارند؟ آیا باید سازمان‌دهی را به طرق گوناگونی انجام دهند؟ و چگونه باید ذهنیت‌ها و روش کارشان را تکامل ببخشند؟

 


خلاصه مقاله

مشکل: مدیرعامل‌های جدید معمولاً بر روی اجرای دستور کار و دستیابی به تعدادی پیروزی اولیه تمرکز می‌کنند. اما صحنه‌ی دوم معمولاً پس از این حرکات افتتاحیه می‌آید – صحنه‌ای که دارای سبک اجرایی متفاوت و مجموعه‌ی جدیدی از اهداف است.

تحقیق: نویسندگان 146 مدیرعامل کمپانی‌های پرسرمایه که طی دوره‌ی 2011 تا 2016 استعفا دادند و دوره‌ی تصدی‌شان بالاتر از حد متوسط بود را شناسایی کردند. آن‌ها زیرمجموعه‌ای از افراد پربازده را تعیین کرده و مصاحبه‌هایی را با 22 نفر از آن‌ها سازمان‌دهی کردند.

یافته‌ها: مدیرعامل‌های موفق در حین صحنه‌ی ثانویه‌ی خود تلاش می‌کنند تا میزان جاه‌طلبی کمپانی را افزایش دهند، به پروسه‌های معیوب و بخش‌های منزوی حمله کنند، استعدادها را نوسازی نمایند، سازوکارهایی برای مخالفت بسازند و سرمایه‌ی سیاسی را بر روی قمارهای طولانی‎مدت بگذارند. فراتر از این ویژگی‌ها، رهبرها غالباً دوره‌ی تصدی خود را به‌جای یک فیلم سینمایی، همچون یک سریال با فصول مختلف می‌بینند.


 

به‌منظور یافتن پاسخ، 146 مدیرعامل در کمپانی‌های موفق را شناسایی کردیم که طی سال‌های 2011 تا 2016 و پس از خدمت حداقل 6 ساله، شغلشان را ترک کردند – شش سال، میانگین زمان خدمت مدیران ارشد 500 شرکت برتر لیست اس‌اندپی است، بدین معنا که مدیرعامل‌های گروه ما همگی عمری بالاتر از حد متوسط داشتند.

در ادامه زیرمجموعه‌ای را تعیین کردیم که کمپانی‌هایشان در آن زمان عملکرد برجسته‌ای داشتند یا بازده مجموع آن‌ها برای ذی‌نفعان مقدار بالایی بود. مصاحبه‌های دقیق و ساختارمندی را با 22 نفر از آن‌ها انجام دادیم و درباره‌ی تکامل اولویت‌ها، ذهنیت‌ها و رویکردهایشان برای رهبری پرسیدیم؛ اینکه در سال‌های میانی تصدی بر روی چه حرکت‌های استراتژیک و سازمانی تمرکز کرده‌اند؛ و دوست داشتند چه‌کاری را به شکل متفاوت انجام می‌دادند. (ایتای میلر و هریش سونداراجان به شناسایی مدیرعامل‌ها و تحلیل پاسخ‌ها یاری رساندند).

بسیاری از سوژه‌های مصاحبه‌ی ما گفتند که خیلی درباره‌ی فازهای مختلف تصدی خود بر این پست فکر نکرده‌اند، اما پس از مطرح شدن سوالات ما، متوجه شدند که مسئولیتشان دارای بخش‌های متفاوتی بوده است و مشخص شد که همچون یک نمایشنامه، لزوماً یک صحنه‌ی اول قوی تضمین نمی‌کند که صحنه‌ی دوم موفقی داشته باشیم.

جان چمبرز، مدیرعامل پیشین سیسکو (بین سال‌های 1995 تا 2015)، به ما گفت «تفاوت قابل توجهی میان فازهای اولیه، صحنه‌های میانی و مراحل پایانیِ مسئولیت یک مدیرعامل وجود دارد. سبک مدیریتی من در هر مرحله تکامل پیدا کرد و باید در هر مرحله، نوآوری شخصی داشته باشم» – احساسی که توسط بسیاری از رهبران دیگر نیز تکرار شدند.

در شروع سال‌های میانی تصدی –معمولاً دو یا سه سال پس از حضور– مدیرعامل‌های پربازده تصمیمی آگاهانه را اتخاذ کرده و سراغ بررسی مجدد چارچوب کمپانی، ارزیابی دوباره بر روی دستور کار و تداوم پروسه‌ی شکل‌دهی به سازمان و استراتژی می‌روند. فرانک بلیک، مدیرعامل پیشین هوم دیپو (2007-2014)، گفت «سازمان‌ها تمایل دارند همچون اتاقک پژواک باشند. شما خود را در میانه‌ی راه اصلاح نخواهید کرد، مگر اینکه بدانید کجای کار را اشتباه رفته‌اید و از همه مهم‌تر چرا آن اشتباهات را انجام داده‌اید.»

5 موضوع هستند که خود را به‌عنوان لازمه‌ی موفقیت در سالیان میانی تصدی رهبرها نشان داده‌اند: اهمیت تنظیم مجدد اهداف به‌منظور از دست ندادن نیروی پیشران؛ نیاز به تهاجم به سمت بخش‌های منزوی و اصلاح پروسه‌های معیوب؛ الزام مبنی بر نوسازی استعدادهای رهبری؛ ارزش ایجاد سازوکارهای درونی و بیرونی برای ایده‌های مخالف و اخلال‌گر؛ و نیاز به به‌کارگیری سرمایه‌ی رهبری برای حرکات جسورانه‌ای که می‌توانند به موفقیت کمپانی در طولانی‌مدت یاری برسانند.

علاوه بر شناسایی این موضوعات ویژه، رهبران می‌توانند ارزش را در مسائل ساده‌تری بیابند: به‌جای اینکه دوران تصدی خود را همچون یک فیلم سینمایی ببینند، آن را همانند سریالی با فصول مختلف بپندارند.

افزایش میزان جاه‌طلبی

مدیرعامل‌ها در شروع دوره‌ی تصدی خود که می‌تواند یک دوره‌ی پرهمهمه باشد، دوست دارند به ضروری‌ترین مشکلات رسیدگی کنند و نشانه‌های خود را در کمپانی بگذارند. در میانه‎های راه و با شکل‌گیری ثبات، ریسک‌های سازمان بنا به گفته‌ی الن کالمن، مدیرعامل پیشین دوپون (2009-2015)، به «یک هنجار جاافتاده» تبدیل می‌شوند.

کالمن که رهبری را در حین بحران اقتصاد جهانی بر عهده داشت، پورتفولیوها و تغییرات اجرایی گسترده‌ای را بنا گذاشت، اما وقتی بحران به پایان رسید، ردپای تغییرات سازمانی رخ نمایاند. بنابراین به کارخانه‌ها و دفاتر جای‌جای دنیا سفر کرد تا بتواند چشم‌انداز جدید خود را تقویت کند و یک گروه برنامه‌ریزی را بنیان گذاشت تا بتوانند ارزیابی‌های درونی-بیرونی هر کسب‌وکار را هدایت کنند. کالمن در سال‌های میانی خود به‌عنوان مدیرعامل به ما گفت «باید میل به تداوم تمرکز بر ایجاد تغییرات محیطی را در افراد برانگیزید و بگویید که اگر شما حرکت نکنید، سایرین از شما جلو می‌زنند».

تعدادی از مدیرعامل‌ها حفظ این میزان انرژی طی سال‌های اول را دشوار می‌دیدند. پل ساگان، مدیرعامل پیشین آکامای تکنولوجیز (2005-2013)، می‌گوید «متوجه شدم که بازی دفاعی را آغاز کرده‌ام. محتاط بودن ریسک‌هایی به همراه دارد، زیرا هر قدر موفق‌تر باشید، در تئوری چیزهای بیشتری برای از دست دادن در اختیار دارید». بااین‌حال در بخش‌های ویژه‌ای همچون فناوری که رشد بالایی دارند و همواره تنها یک محصول بد با از دست دادن پیشتازی در بازار فاصله دارید، تجدید ساختار مداوم ضرورت دارد.

همین‌‎که دائماً کسب‌وکار را با دید تازه‌ای بازبینی کنید، به شما کمک می‌کند. گوردون مور و اندی گروو که اینتل را در دهه‌ی 80 و 90 میلادی هدایت کردند، در اقدامی معروف فرض کردند توسط هیئت‌مدیره اخراج شوند و از خودشان پرسیدند یک مدیرعامل جدید چه خواهد کرد.

پاسخ عجیب (اما صحیح) آن‌ها چنین بود: از شر چیپ‌های حافظه خلاص شو – درحالی‌که همین تکنولوژی کسب‌‎وکار را تعریف کرده بود. در همین راستا استیو برد، مدیرعامل پیشین سیف‌وی (1993-2013)، به خاطر می‌آورد که هیئت‌مدیره پیشنهاد داده بود یک روز دوشنبه همانند فردی که اولین روز کارش است، وارد محیط کار شود. او می‌‎گوید «این کار باعث شد دستورالعمل‌های موجود را کنار بگذارم، یک تکه کاغذ سفید بردارم و پایه‌ی بعدی برای استراتژی رشد را توسعه دهم». برد یک برنامه‌ی جدید را فرمول‌بندی کرد – محوریت آن بر روی تغییر چیدمان مغازه‌ها بود تا تناسب بهتری با سبک زندگی مشتریان داشته باشند و همچنین تغییر موضعی که کمپانی نسبت به رقبایش داشت – یک تصاحب بزرگ را پذیرفت و چندین کسب‌وکار اشتقاقی را بنیان گذاشت.

همان‌طور که مدیرعامل‌ها به گسترش آرزوهای خود و افرادشان می‌پردازند، باید جلوی خستگی سازمانی را بگیرند. سندی کاتلر، مدیرعامل پیشین کمپانی مدیریت نیروی ایتون (2000-2016) می‌گوید «یک اصل قدیمی وجود دارد که اگر دنده‌ی بزرگ در بالای سازمان یک نیم‌چرخش انجام دهد، دنده‌ی کوچک‌تر در پایین سازمان باید چهار بار بچرخد. سازمان‌ها باید مراقب باشند که در رده‌های بالای خود دائماً برنامه را تغییر ندهند».

در ایتون که کسب‌وکارهایش دارای سیکل تولید قدیمی هستند، برنامه‌های واحدها در بازه‌های زمانی منظم و بر اساس مجموعه‌ای محوری از پروسه‌ها و بنچمارک‌ها به نام «سیستم کسب‌وکار ایتون» مورد تایید قرار می‌گیرند. کاتلر می‌‎گوید «آن‌ها می‌دانستند که بین هر دو تاییدیه، چند سال طول می‌کشد. همه را در جای خودشان قرار می‌دهیم تا افراد بتوانند برنامه‌ریزی چندساله را برای فرصت‌های بهبود، منابع و هزینه‌های سرمایه‌ای داشته باشند، نه اینکه محیطی داشته باشیم که هر 18 ماه یک بار قانونش عوض می‌شود».

به طور خلاصه، تفکر جاه‌طلبانه‌تر به معنای تداوم حرکت‌های استراتژیکی است که کمپانی را پهلو به پهلوی این محیط متغیر قرار می‌دهند – نه حرکات دائمی که به خاطر تغییر انجام می‌شوند.

حمله به پروسه‌های معیوب و بخش‌های منزوی

مدیرعامل‌های جدید معمولاً مشکلات سازمانی را زود متوجه می‌شوند و تغییراتی را در ساختار و استعدادها ایجاد می‌کنند تا آن‌ها را خطاب قرار دهند. اما وقتی صحبت از غلبه بر رویکردهای ریشه‌دار می‌شود – رویکرد کاری کمپانی که برش‌هایی عمیق‌تر و وسیع‌تر را در دل سازمان ایجاد کرده است – متوجه شدیم که رهبرها زمان بیشتری را به دوره‌ی میانی تصدی خود اختصاص می‌دهند.

تام واتین، جلسات رده‌بالای اونام، کمپانی بیمه‌ی تحت هدایتش (2003-2015)، را به خاطر می‌آورد که 30 مدیر ارشد با همکاران حوزه‌ی خود در یک گروه ویژه قرار می‌گرفتند – به قول خودش «گروه‌هایی که مثل رقص‌های دوران دبیرستان بودند». لازم بود که این گروه‌ها به یکدیگر اعتماد داشته باشند، ایده‌ها را به اشتراک بگذارند و به‌جای رقابت‌های درونی، بر روی رقبای بیرونی تمرکز کنند. واتین به ما گفت «اما نمی‌توانید یادداشتی با این مضمون بفرستید که «هی بچه‌ها، باید با هم صحبت کنیم». باید افرادی را پیدا کنید که به کار در کسب‌وکارهای مختلف عادت داشته باشند».

گاهی اوقات مدیرعامل‌ها متوجه می‌شوند که برای هدایت طرح‌های تغییر در سالیان اولیه، باید نایب‌های قوی داشته باشند. اما وقتی این نایب‌ها موفق ‌شوند، می‌توانند از پیروزی‌هایشان پشتیبانی کنند و رویکردهایی بسازند که طی میان‌مدت، منجر به بی‌اعتمادی در میان بخش‌های مختلف سازمان شده و بخش‌های منزوی را به وجود بیاورند. به‌منظور شکستن دیوارها و حذف دستورالعمل‌های ناهمسان، تعدادی از رهبرها از سازوکارهایی همچون ساختارهای پاداش بهره گرفتند که تمرکزشان به‌جای نتایج واحدهای مجزا، بر روی کلیت اهداف شرکت بود.

برای تکان دادن این بخش‌های منزوی که سه کسب‌وکار محوری اونام را ترسیم می‌کنند، واتین از سال‌های میانی خود برای «گرده‌افشانی متقابلِ» ایده‌ها و تجربیات بهره گرفت. او مدیران را در میان واحدها جابجا کرد و زحمت کشید تا دپارتمان‌های شرکت را به نیازهای کسب‌وکارهای جاری متصل کند. مثلاً او بخش مالی را مجبور به ایجاد معیارهایی همچون تخصیص سرمایه و ساختار هزینه کرد تا واحدهای کسب‌وکار به سمت کسب بازدهی بیشتر واداشته شوند. او به مدیران امور مالی یادآوری کرد که نقششان صرفاً ارائه‌ی آمار نیست.

«مسئولیت شما کمک به همکاران است تا اطلاعات لازم برای کسب آگاهی از وضعیت کنونی کسب‌وکار را به دست بیاورند».

رهبران کسب‌وکار جدید که بر روی تصویر بزرگ تمرکز کنند، خیلی ساده پروسه‌های درونی و کلیدی را سرسری می‌نگرند. بنابراین با ورود مدیرعامل‌ها به سال‌های میانی، اصلاح نقصان‌ها در «سیستم عامل» – که می‌تواند هر چیز از جا افتادن رویه‌های ثابت برای ارزیابی استعداد تا سیستماتیک شدن رویکرد بودجه‌بندی باشد – باید در اولویت قرار بگیرد.

جان لوندگرن، مدیرعامل پیشین استنلی بلک و دکر (2004-2016)، با تیمش همکاری کرد تا سیستم عامل کمپانی را اصلاح کند و به رسمیت برساند و تاکید آن بر سنجش عملکرد فردی و برقراری پیوند میان میزان پرداخت و معیارهای کلیدی همچون افزایش حاشیه‌ی سود و نرخ تبدیل پول نقد بود. او می‌گوید «ابزارها را در اختیار مدیریت قرار دادیم، بحث بر سر بازده عملیاتی و حذف پیچیدگی‌ها بود». ریشه دواندن این مسائل زمان می‌برد. لوندگرن به خاطر می‌آورد که مدیر هیئت‌مدیره به او گفت «وقتی کف کارخانه قدم می‌زنید و از اولین سرپرست خط می‌پرسید که دفعات گردش سرمایه‌ی جاری در این هفته چطور بوده و او می‌تواند به شما بگوید، متوجه می‌شوید دارند درست کار می‎کنند».

جان چمبرز اشاره کرد که در فاز میانی دوره‌ی تصدی خود، سیسکو توانست «کتابچه راهنما»هایی را برای پروسه‌هایی همچون ادغام‌ها و اکتساب‌ها بسازد. او می‌گوید «داشتن یک پروسه که می‌تواند به‌سرعت و سادگی تکرار شود، کاری کرد بتوانیم حرکت سریع و مطابق با معیاری داشته باشیم». بدین ترتیب چمبرز و تیم ارشدش توانستند در مقاطع کمتری وارد پروسه‌ی تبادل شوند. او می‌گوید «می‌توانستیم این بازی را با سرعت زیاد انجام دهیم – می‌توانستیم تصمیم به تصاحب کمپانی را در روز پنج‌شنبه بگیریم و صبح دوشنبه آن را اعمال کنیم. هم‌اکنون مدیرعامل دیگر مجبور نیست تعامل‌هایی غیر از آن جلسه را با مدیرعامل‌های دیگر داشته باشد».

این اصلاح عملیاتی، اگرچه برای عملکرد کمپانی ضرورت دارد، اما عمدتاً برای اجزای بیرونی ازجمله سرمایه‌گذارها کاملاً مشهود است. تاثیر آن خیلی سریع در قالب قیمت سهام عیان نمی‌شود یا یک «پیروزی» مشهود را نشان نمی‌دهد و به همین دلیل بسیاری از مدیرعامل‌ها در میانه‌ی راه وظیفه‌ی خود را ترک نمی‌کنند.

نوسازی استعداد

اکثر مدیرعامل‌های جدید، تیم مدیران ارشد را خانه‌تکانی یا نوسازی می‌کنند. رهبران طولانی‌مدت و موفق می‌دانند که این تنظیم‌ها باید در میان‌مدت ادامه بیابند. در واقع طی مصاحبه با برخی از آن‌ها، متوجه شدیم در سال‌های میانی تغییرات مدیریتی بیشتری را نسبت به اوایل انجام دادند.

ادوارد برین، مدیرعامل پیشین شرکت سیستم‌های امنیتی تایکو اینترنشنال (2002-2012)، نتیجه گرفت: «اشتباهی که عده‌ی زیادی از افراد انجام می‌دهند، ازخودراضی شدن در زمینه‌ی ارزیابی استعداد است». در اولین یا دومین سال، یک رهبر بر روی ایجاد تیم صحیح تمرکز می‌کند. او می‌گوید طی سال‌های میانی، «شما همه را می‌شناسید و حتی خانواده‌هایشان را نیز شناخته‌اید.

اما افراد وارد فازهای مختلفی می‌شوند و امکان دارد آن فرد دیگر مناسب نباشد یا انرژی‌اش از دست رفته باشد». برین مشاهده کرد که تایکو سالانه با مدیران ارشد تماس می‌گیرد و می‌‎پرسد «آیا تیمی دارم که بتواند سوپربول را برنده شود؟». این پروسه رسمیت گرفت و در سرتاسر کمپانی جریان یافت و هر سال رهبران هر سطح بر اساس این ارزیابی‌ها عمل می‌کردند. همچنین تایکو نقدهای عملیاتی ماهانه را اجرا می‌کرد که به اعتقاد برین یک راه عالی برای افزایش جاه‌طلبی و میزان انرژی تیم بود.

فریتس فان‌پاشن، مدیرعامل پیشین هتل‌ها و اقامتگاه‌های استاروود (2007-2015)، 2.5 سال پیش را به خاطر می‌آورد که با داشتن یک کانون توجه دیجیتال و جهانی‌تر، احساس کرد باید تیم رهبری‌اش را مورد تجدیدنظر قرار دهد. او به ما گفت این یک «پروسه‌ی استخدام مجدد» بود که طی آن می‌پرسید: آیا قرار است با توجه به استراتژی کنونی، این شخص قرار ما را روبه‌جلو ببرد؟ رهبرها به شکل طبیعی در کنار گذاشتن افراد از پست‌هایشان درنگ می‌کنند، اما بسیاری از آن‌هایی که مورد مصاحبه قرار گرفتند، از انتظار بیش‌ازحد برای اجرای تغییرات پشیمان بودند.

تعدادی از مدیرعامل‌ها به اهمیت گذار در سالیان میانی اشاره کردند که باید از یک نقش عمدتاً هدایت‌گر به سمت پشتیبانی و نظارت بروند تا پتانسیل نهان تیم آشکار شود. اساساً آن‌ها از نقش کاپیتان تیم به مربی تغییر موضع دهند. مثلاً فان‌پاشن غالباً با رهبران تازه‌کار که بر روی پروژه‌های طولانی‌مدت کار می‌کنند، دیدار می‌کرد – نه‌تنها برای جهت‌دهی و هدایت بلکه می‌خواست پشتیبانی خودش از آن‌ها را نشان دهد.

او کارکنان دارای پتانسیل بالا را دعوت می‌کرد تا به املاک استاروود در آن‌سوی آب‌ها بیایند تا عملیات اجرایی را ببینند و فرصتی برای تعامل‌های غیررسمی داشته باشند. و او ارتباط‌های معمول‌تری را پرورش داد. او می‌گوید «ما از نقد پیشرفت و شاخص‌های کلیدی عملکرد به سمت گفتگوهایی رفتیم که بیشتر نقش هدایت‌ و ارشاد را داشتند: «اوضاع چطور است؟ به چه چیزهایی نیاز دارید»

اکثر هیئت‌مدیره‌ها می‌گویند که به‌محض حضور مدیرعامل جدید در هیئت‌مدیره، توسعه‌ی برنامه‌های جایگزینی رهبر را آغاز می‌کنند – بخش مهمی از پروسه‌ی نوسازی استعداد. اما بنا به تجربه‌ی ما که در آن با بسیاری از رهبران مصاحبه کردیم، این تاثیر باعث شده کشش لازم برای مدیرعامل‌ها در فاز میانی تصدی‌شان ایجاد شود.

آلن ویلسون در سال‌های میانی مدیرعاملی‌اش بر مک‌کورمیک اند کامپانی که تولیدکننده‌‎ی ادویه و چاشنی است، ارزیابی دقیقی را یک سطح پایین‌تر از نیمکت رهبری انجام داد. او به ما گفت «آن را تحت عنوان یک پروسه‌ی 5 ساله می‌دیدم. شما باید به دنبال دو حرکت در زمینه‌ی تجربیات و مهارت‌های موردنیاز افراد باشید که باید آن‌ها را توسعه بدهند. افرادی که در سالیان اول شناسایی می‌کنید، لزوماً آن‌هایی نیستند که به هدف می‌رسند».

 


مدیرعامل‌ها زمانشان در حین صحنه‌ی دوم را چگونه سپری می‌کنند

22 مدیرعاملی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، وقتی به میانه‌های دوره‌ی تصدی خود رسیدند، اولویت‌هایشان را عوض کردند. تقریباً 90 درصد از آن‌ها گفتند که نسبت به گذشته زمان بیشتری را بر روی برنامه‌ی جایگزینی گذاشتند؛ تقریباً 80 درصد از آن‌ها زمان بیشتری را بر روی برنامه‌ریزی گسترده‌تر برای استعدادها سپری کردند؛ و تقریباً 70 درصد تمرکز سنگین‌تری را بر روی تحقیق و توسعه و سرمایه‌گذاری بلندمدت داشتند. قابل توجه است که این مدیرعامل‌ها نسبت به نوسازی استراتژی و سرمایه‌گذاری بر روی فرصت‌ها هوشیار بودند. اگرچه زمان سپری‌شده بر روی بازبینی‌های عملکرد کسب‌وکار خیلی تغییر نکرد، اما گفتند که در این بازبینی‌ها بر روی پرسش‌های متفاوتی تمرکز می‌کردند – تمرکزشان بیشتر از اینکه روی عملکرد کنونی باشد، بر روی جهت‌گیری درازمدت بود.


 

ایجاد سازوکارهایی از ایده‌های اخلال‌گر و مخالف

مدیرعامل‌ها در سالیان میانی کار خود، نگران‌ هستند که قابل پیش‌بینی یا تهی از ایده‌های جدید شوند. فرانک بلیک، مدیرعامل پیشین هوم دیپو گفت «پس از سه یا چهار سال، افراد متوجه می‌شوند واکنش شما در سناریوهای مختلف چیست. همه می‌دانند چه دوست دارید بشنوید، پس همان را به شما می‌گویند». او – همانند بسیاری از افرادی که با آن‌ها صحبت کردیم – تلاش کرد تا از این نقطه‌ضعف دوری نماید.

مثلاً بلیک در سال‌های اولیه‌ی تصدی خود، نگاهی نزدیک‌تر را به قالب فروشگاه‌هایی انداخت که عملکرد چندان خوبی نداشتند. افراد با ایده‌های جدیدی برای قالب فروشگاه می‌آمدند، اما او آن‌ها را رد می‌کرد و در سال‌های میانی، دیگر کارکنان چنین توصیه‌هایی را پیش او نمی‌آوردند. بلیک تشخیص داد که این یک مشکل است و باید گام‌هایی را بردارد تا نشان دهد که انواع مختلف ایده‌ها را می‌پذیرد.

 

تعدادی از مدیرعامل‌ها از نقش هدایت‌کننده به سمت ایفای مسئولیت نظارت و پشتیبانی رفتند.

 

او زمان بیشتری را به تماس‌های داخلی اختصاص داد و جلسات و شام‌هایی را با نماینده‌های فروشگاه‌ها برگزار می‌کرد. برای افزایش صراحت و رک‌گویی، او می‌پرسید «می‌فهمم که فلان‌جا کارش خوب پیش نمی‌رود؟ نظر شما در این مورد چیست؟». او می‌گوید در غالب موارد، فرد بازخورد صریحی را در پاسخ به این سوال ارائه می‌داد.

سایر مدیرعامل‌ها نیز راه‌هایی را برای برقراری ارتباط با ریشه‌های سازمانی پیدا کرده‌اند. یکی از آن‌ها به مدیر پروژه‌ای اتکا داشت که شبکه‌های غیررسمی را برای پرسنل ساخته بود. ادوارد لودویگ، مدیرعامل پیشین کمپانی بکتون، دیکینسون (2000-2011) که در زمینه‌ی فناوری پزشکی فعال است، به ما گفت که چندین فرد قابل اعتماد از مدیران یک سطح پایین‌تر از خودش را گرد هم می‌آورد، به آن‌ها خلاصه‌ای دوصفحه‌ای از استراتژی کمپانی می‌دهد و نظرات صادقانه‌ی آن‌ها را می‌پذیرد.

او می‌گوید «باید اطراف خود را با مردمی پر کنید که دوست دارند حقیقت را به شما بگویند و سازوکارهایی بسازید که بتوانند حقیقت را به شما بگویند. همچنین همین‌که بتوانید به شکلی هوشمندانه نشان دهید بر اساس نظراتشان عمل می‌کنید و به حامل پیام شلیک نکنید، بسیار مهم است».

مدیرعامل‌ها باید به دنبال منابع جدید توصیه در مراحل مختلف از دوران تصدی خود باشند. همچنین بسیاری از رهبرهایی که با آن‌ها مصاحبه کرده‌ایم، طی اقدامی آگاهانه در سال‌های میانی تصدی خود، افرادی که از آن‌ها نظر می‌پرسیدند را تغییر دادند تا دید پیرامونی خود را وسعت ببخشند. جان داناهو، مدیرعامل پیشین ای‌بی (2008-2015) که حداقل نصف روز در هفته را با رهبران صنایع مجاور و حلقه‌ی پیرامونشان می‌‎گذراند، می‌گوید «باید خودتان را نشان دهید و شناسایی الگو در حوزه‌های جدید را پرورش دهید».

به‌صورت ویژه او سراغ کارآفرین‌ها می‌رفت و بینش‌های آن‌ها را به ای‌بی می‌آورد و به آن‌ها در مشکلات رهبری‌شان یاری می‌رساند. مثلاً برایان چسکی که از بنیان‌گذاران ایربی‌ان‌بی است، به داناهو درباره‌ی طراحی، توسعه‌ی محصول و نوآوری توصیه می‌دهد و داناهو هم به چسکی در زمینه‌ی مشکلات مدیریتی کمک کرد. داناهو به ما گفت «آنچه رخ داد، یک راهنمایی دوطرفه بود».

با این اوصاف، نیاز به دریافت نظرات بیرونیِ بیشتر و جستجو به دنبال ایده‌های اخلال‌گر نباید به معنای اختیار کامل برای صرف زمان بیشتر در محیط بیرون باشد. تعدادی از مدیرعامل‌ها در برابر این تماس‌ها هشدار داده‌اند که تمرکز روی کسب‌‌وکار را کم‌رنگ می‌کند. ریچارد اندرسون، مدیرعامل پیشین دلتا ایرلاینز (2007-2016) می‌گوید «وقتی میزگردها، اتاق‌های بازرگانی، بخش فروش (تحلیل‌گرها) و انجمن‌های گفتگو را اضافه کردید، ناگهان متوجه می‌شوید که به‌صورت پاره‌وقت در مسئولیتتان حضور دارید».

اندرسون در هنگام گزینش تعهدهای بیرونی، دو سوال را مطرح می‌کرد: این موضوع چطور به دلتا کمک خواهد کرد؟ چه جایگزین‌هایی دارم که بخواهم وقتم را با آن‌ها پر کنم؟ هر هفته او با منشی ‌به مرور تعهداتش برای امسال می‌پرداخت. او اشاره کرد «شما دو چیز در اختیار دارید: خرد و زمان. من توانایی خیلی خوبی در مدیریت تقویم دارم».

صرف سرمایه‌ی رهبری بر روی حرکات جسورانه و بلندمدت

برای برخی تلاش‌های معین، نظیر تصاحب‌های بزرگ که فاقد بازده سریع هستند، تنها یک رهبر باتجربه می‌تواند پشتیبانی کافی را هدایت کند. مدیرعامل‌های موفق که در سالیان میانی خود حضور دارند و به ایجاد اعتبار نزد هیئت‌مدیره، سرمایه‌گذاران و کارکنان – و کسب اطمینان نسبت به رهبری‌شان – طی سال‌های اولیه عادت کرده‌اند، این حرکات استراتژیک و جسورانه را انجام می‌دهند. جان داناهو می‌گوید «این وظیفه‌ی شماست که سرمایه‌ی رهبری و سیاسیِ ساخته‌شده را برای برداشتن ریسک‌های بیشتر هزینه کنید. فرض کنید تنها سه سال برایتان باقی مانده است. دوست دارید چه‌کاری انجام شود؟ و چه‌کارهایی را می‌توانید به شکل انحصاری انجام دهید؟».

تعدادی از مدیرعامل‌ها در سالیان میانی، قمارهای استراتژیک بزرگی انجام می‌دهند یا معاملات تحول‌زایی را تکمیل می‌کنند. جو پاپا، مدیرعامل پیشین داروسازی پریگو (2006-2016)، به خاطر می‌آورد که در حین رانندگی به سمت محل کار و مشاهده‌ی یک ماشین پخش پریگو که به سمت مشتری‌ها می‌رفت، چیزی به ذهنش خطور کرد. او می‌گوید «متوجه شدم که همه‌چیز به گذاشتن محصولات بیشتر در ماشین‌ها ختم می‌شود و مجبورم کرد درباره‌ی نحوه‌ی انجام این کار فکر کنم». همین بینش به تصاحب پی‌بی‌ام هولدینگز، یک تولیدکننده‌ی شیرخشک نوزاد، ختم شد که پاپا آن را یکی از موفق‌ترین معاملات پریگو قلمداد می‌کند. او می‌گوید: «می‌توانستم کارهای جسورانه‌تری نظیر این معامله را در سال سوم انجام دهم، زیرا درک بهتری از منبع واقعی برای برتری رقابتی‌مان داشتم».

سوزان کامرون که دو دوره به‌عنوان مدیرعامل رینولدز امریکن خدمت کرد (2004-2011 و 2014-2017)، از سال‌های میانی اولین دوره‌ی خود برای معرفی محصولاتی نظیر سیگار بهره گرفت و یک کمپانی درمانی برای جایگزینی نیکوتین را تصاحب کرد. او می‌گوید «در سال‌های میانی، شما فرصت دارید با یک شرکت متفاوت روبرو شوید و سپس مقداری واگذاری و تصاحب را برای پشتیبانی از آن انجام دهید. وقتی به خود و تیم ارشدتان مطمئن شدید و برنامه‌ی کسب‌وکار و مدل عملیاتی راضی‌تان کرد، باید رویاها و استراتژی‌های لازم برای آینده‌ی خود را در نظر بگیرید».

 

بسیاری از مدیرعامل‌ها در تلاشی که برای گسترش دید پیرامونی خود داشتند، از افراد متفاوتی نظرخواهی می‌کردند.

 

همچنین متوجه شدیم که هرقدر دوره‌ی تصدی یک مدیرعامل طولانی‌تر باشد، تمایل بیشتری پیدا می‌کند که توجه خود را به سمت انواع ریسک‌هایی ببرد که دارای بازده طولانی‌تری هستند اما می‌‎توانند به کمپانی کمک کنند پیش بیافتد و با مجموعه‌ی گسترده‌تری از ذی‌نفعان تعامل نماید. پل ساگان، مدیرعامل پیشین آکامای، می‌گوید «جفری مور درباره‌ی اطمینان از این موضوع صحبت می‌کند که کارهای کنونی، بعدها بازده بالاتری را برای سازمان به همراه داشته باشند».

او توضیح می‌دهد، برای اینکه مطمئن شویم چنین طرح‌هایی تحت‌الشعاع اولویت‌های کوتاه‌مدت‌تر قرار نمی‌گیرند، «کاری می‌کردم قمارهای طولانی‌مدت‌تر حتماً به من گزارش شوند».

گیل شیهی در کتاب اولیه‌ی خود تحت عنوان «مسیرها»، فازهای متفاوتی که بزرگ‌سال‌ها در طول زندگی خود طی می‌کنند را توصیف کرد. جان راسل، مدیرعامل پیشین کانسومرز انرژی (2010-2016)، می‌گوید «وقتی به میان‌مدت در قیاس با کوتاه‌مدت فکر می‌کنم، می‌بینم که اولویت‌ها شفاف‌تر می‌شوند. وقتی در ابتدای حضور خود به‌عنوان مدیرعامل هستید، اتفاقات زیادی برای شما می‌افتند. مدام در حال کشیدن و هل دادن اهرم هستید. پس از دو یا سه سال، برایم کاملاً مشخص شد که این اهرم‌ها کجا هستند و نحوه‌ی استفاده‌ی بهینه از آن‌ها چطور است».

همان‌طور که مصاحبه‌های ما نشان می‌دهند، فاز میانی مدیرعامل صرفاً برداشت آنچه در سالیان اول کاشته شده نیست – همچنین به معنای تداوم آنچه پیش‌تر باعث موفقیت شده هم نیست. رهبرها باید با نگاهی تازه به سازمان و بازارهایی که در آن نقش‌آفرینی می‌کنند بنگرند و به تکامل استراتژی و رویکردشان برای تیم ادامه دهند. آن‌ها نمی‌توانند پایشان را از روی گاز بردارند – اگر قرار به تغییر باشد، باید بیشتر پدال را فشار دهند.

مدیرعامل‌های جدید که دوره‌ی تصدی‌شان را همچون مجموعه‌ای از فصول مختلف می‌بینند و رویکردشان را برای هر فاز کالیبره می‌کنند، به‌احتمال‌زیاد رویکرد روشمندی را پیش خواهند گرفت. برت وایت، مدیرعامل پیشین کارگزار املاک سی‌بی‌آرای (2005-2012)، می‌گوید «در شروع کار، این دیدگاه را داشتم که باید همه‌ی کارها را طی دو یا سه سال انجام دهیم، اما بعدها متوجه شدم که مسیر طولانی‌تر است. بنابراین صبورتر شدم. این معمولاً یک تکامل است، نه یک حرکت انقلابی». صبوری می‌تواند کمپانی شما را موفق‌تر کند – هم در حال حاضر و هم پس از اینکه آنجا را ترک کردید – نه اینکه بخواهید شغلتان را همچون یک دوره‌ی نامقطوع و یک فیلم سینمایی بلند تصور کنید.

رادنی زمل، همکار بخش مدیریت در دفاتر شمال شرقی و نیویورک از مک‌کینزی است که در آن به مدیرعامل‌ها و سایر مدیران ارشد درباره‌ی مشکلات رده‌بالای مدیریتی مشاوره می‌دهد. مت کودیهی همکار مک‌کینزی در بوستون و رهبر رویکردهای استراتژی و خدمات درمانی آن‌ها است. دنیس کِری یکی از معاون‎های کورن فری است که در زمینه‌ی استخدام مدیرعامل و رئیس هیئت‌مدیره تخصص دارد و همچنین (به همراه رام چاران و دومینیک بارتون ) یکی از نویسندگان «استعداد پیروز است: دفترچه راهنمای جدید برای مقدم شمردن افراد» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2018) است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *