از کنجکاو تا شایسته

از کنجکاو تا شایسته

نویسندگان: اندرو روسکو, کلودیو فرناندز آرائوز, کنتارو آراماکی

مقاله مرتبط پیشنهادی:

پرونده ای برای کنجکاوی در کسب و کار

5 بُعد کنجکاوی؛ کنجکاوی شما چگونه است؟

شرکت تحقیقات مدیریتی ما برای 30 سال در حال ارزیابی رهبران در دو جنبه‌ی مختلف بوده است: پتانسیل و شایستگی. نتیجه‌ی کلیدی این تحقیقات؟ نمی‌توانید بدون کنجکاوی به هیچ‌یک از آن دو جنبه دست یابید.

اگرچه می‌دانیم برای رسیدن به پتانسیل بالا به بینش، تعامل و عزم هم نیاز داریم، اما احتمالا کنجکاوی که به‌عنوان تمایل شدید به کسب تجربه، دانش و بازخوردهای جدید و آمادگی برای پذیرش تغییرات تعریف شده بیشترین اهمیت را دارد. در واقع در تحلیل نحوه‌ی رشد رهبرها، متوجه شدیم کنجکاوی که آن را با استفاده از مصاحبه‌‌ها و بررسی‌های مرجع، براساس یک معیار چهارنمره‌ای، از نوپا تا خارق‌العاده، طبقه‌بندی می‌کنیم، بهترین عامل پیش‌بینی‌کننده‌‎ی قدرت رهبران در تمامی هفت ویژگی مثبت آن‌ها محسوب می‌شود (این هفت ویژگی شامل گرایش نتیجه‌ای، گرایش استراتژیک، همکاری و تاثیرگذاری، رهبری تیم، توسعه‌ی توانمندی‌های سازمانی، هدایت تغییرات و شناخت بازار می‌شود).

همچنین دریافتیم مدیرانِ با کنجکاوی خارق‌العاده، معمولا قادر به پذیرش پست‌های رده‌بالای مدیریتی هستند. اما رشد برای رسیدن به چنین سطحی اهمیت دارد. اگرچه رابطه‌ی کاملا مستقیمی میان کنجکاوی و شایستگی وجود دارد، اما فاصله‌ی زیادی میان آن‌‎ها هست و امکان دارد مدیر بسیار کنجکاو نسبت به همتایان نه‌چندان کنجکاو خود، نمره‌ی شایستگی بسیار کمتری بگیرد.

سازمان‌ها چطور می‌‌توانند به کارکنانشان کمک کنند تا از کنجکاوی به سمت شایستگی بروند؟ با مطالعه روی پایگاه جهانی اطلاعاتی که درباره‌ی پیش‌زمینه، تجربه، پتانسیل و شایستگی مدیران وجود دارد، به یک پاسخ رسیدیم: با فراهم‌سازی انواع صحیح مسئولیت‌‌ها و چرخش مسئولیت‌ها.

پرونده‌ی 20 مدیر رده بالا در بخش عمومی را در نظر بگیرید. همگی آن‌ها «بسیار کنجکاو» ارزیابی شدند اما تنها فقط نصف آن‌ها به سطوح بالای شایستگی رسیدند؛ نصف دیگر در قعر جدول بودند. چیزی که موجب جدایی میان این دو گروه شد، پیچیدگی و وسعت فرصت‌هایی بود که به آن‌ها داده شد، همان‌طور که اولین گراف زیر نشان داده است.

ده مدیر برتر برای شرکت‌های بیشتری کار کرده، در معرض مشتریان متنوع‌تری قرار گرفته، در خارج یا با همکارانی از فرهنگ‌‎های دیگر کار کرده، با سناریوهای کسب‌وکار بیشتری مواجه شده (استارتاپ، رشد سریع، ادغام و اکتساب، یکپارچه‌سازی، کوچک‌سازی) و افراد بیشتری را مدیریت کرده بودند. وقتی افراد کنجکاو با این تجربیات مواجه می‌‎شوند، می‌درخشند. وقتی مواجه نشوند، یا درجا می‌زنند یا دست از این کار می‌کشند. درحالی‌که اکثر مدیران نه‌چندان شایسته فقط برای یک شرکت کار کرده‌اند، آن‌هایی که خارق‌العاده‌اند حداقل در سه شرکت مشغول به کار بوده‌اند.

همچنین توجه کنید که اگرچه مدل‌های پتانسیل و شایستگی ما در سرتاسر دنیا صدق می‌کنند، اما همان‌طور که در دومین گراف نمایش داده شده، همه‌‎ی فرهنگ‌ها به یک میزان از کنجکاوی و تاثیر آن بر شایستگی بهره نمی‌برند. مثلا اگرچه ژاپنی‌ها کنجکاوی زیادی دارند، اما نمره‌ی شایستگی آن‌ها به‌زحمت به حد متوسط می‌رسد. در عوض بریتانیایی‌ها از کنجکاوی کمتر اما شایستگی بیشتری برخوردارند. این تفاوت‌ها برای چیست؟ به اعتقاد ما هنجارهای فرهنگی ژاپن با بهای فراوانی که به سابقه‌ی تصدی مسئولیت می‌دهند و دافعه‌ای که در برابر حرکات بزرگ ایجاد می‌کنند، توسعه‌ی افراد را محدود می‌نمایند. درحالی‌که شرکت‌های بریتانیایی تغییرات در شرکت و مسئولیت‌ها را می‌پذیرند.

همچنین اسناد بیشتری وجود دارد که اگرچه کنجکاوی یکی از اجزای اساسی موفقیت هر مدیر است، اما به‌تنهایی کافی نیست.

 


تجربیاتی که کنجکاوی را به شایستگی تبدیل می‌کنند

20 رهبر را در نظر بگیرید که تمامی آن‌ها بسیار کنجکاوند. 10 نفر از آن‌ها نمره‌ی شایستگی بالایی کسب می‌کنند (با نوارهای آبی نشان داده شده‌اند)؛ 10 نفر این‌طور نیستند (نوارهای خاکستری). چه چیزی تفاوت‎ها را رقم زد؟ گستره‌‌ی فرصت‌های متفاوتی که پیش روی آن‌ها قرار گرفته است.

تجربیاتی که کنجکاوی را به شایستگی تبدیل می‌کنند

پیوند کنجکاوی-شایستگی در فرهنگ شش ملیت مختلف

در بسیاری از کشورها، نمره‌ی میانگین مدیران در زمینه‌ی کنجکاوی (که با نمره‌ی 1 تا 4 اندازه‌گیری شده) و شایستگی (با نمره‌ی 1 تا 7) مقدار نسبتا مشابهی دارد. اما ژاپن و انگلستان خلاف این امر را نشان می‌دهند. در ژاپن، نمره‌ی کنجکاوی بالا منجر به شایستگی بالا نمی‌شود. در انگلستان نیز کنجکاوی پایین، مانعی برای کسب نمره‌ی بالای رهبران در زمینه‌ی شایستگی نیست. می‌توان هنجارهای فرهنگی که مانع ژاپنی‌‎ها یا مشوق انگلیسی‌ها در زمینه‌ی جابه‌جایی‌های بزرگ است را یکی از دلایل این امر برشمرد.

پیوند کنجکاوی-شایستگی در فرهنگ شش ملیت مختلف

توجه: ایگان زندر این کشورها را انتخاب کرد، زیرا تنها کشورهای دارای پایگاه داده با مجموعه نمونه‌های عظیم از نظر آماری بودند.

 


کلودیو فرناندز آرائوز کلودیو فرناندز آرائوز مشاور ارشد ایگان زندر و نویسنده‌ی «بحث نه بر سر چرا و چگونه بلکه روی چه کسی است» (انتشارات مجله‌ی کسب‌‎وکار هاروارد، 2014) است.

اندرو روسکو اندرو روسکو پیش‌تر رهبر طرح توسعه و ارزیابی مدیران ایگان زندر بود

کنتارو آراماکی کنتارو آراماکی نیز رهبر همین طرح در ژاپن است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *