نویسندگان: داس نارایانداس, مینیا مولدووانو
آینده‌ی توسعهی رهبری
خلأهای موجود در آموزش‌های سنتی مدیران، فضا را برای به‌کارگیری رویکردهای اصلاح‌شده و دموکراتیک‌تر باز کرده است.
هیچگاه نیازمان به توسعهی رهبری، تا این حد ضروری نبوده است. بسیاری از کمپانی‌ها دریافته‌اند که به‌منظور بقا در فضای همواره متغیر، مبهم، پیچیده و تاریک امروز، باید مهارت‌های رهبری و سازمانی متفاوتی را نسبت به عوامل موفقیت‌ساز پیشینشان داشته باشند. همچنین آن‌ها بیش از پیش متوجه شده‌اند که توسعهی رهبری نباید صرفاً به افراد حاضر در کابینه‌ی مدیریتی یا افراد رده‌بالا محدود شود. با افزایش پلتفرم‌های همکاری در حل مسئله و «ادهوکراسی»های دیجیتال که بر ابتکار فردی تاکید میکنند، از اعضای هیئت‌مدیره انتظار می‌رود که تصمیماتی هم‌راستا با فرهنگ و استراتژی شرکت را اتخاذ نمایند. بنابراین باید مهارت‌های فنی، رابطه‌ای و ارتباطی لازم را در اختیار داشته باشند.
درهرحال شاهد تحولاتی در صنعت توسعهی رهبری هستیم. هم‌اکنون نقش‌آفرین‌های بیشتری حضور دارند که دوره‌های ضروری مهارت‌های نرم و سخت مورد نیاز مدیران شرکت را ارائه میکنند. بااین‌حال سازمان‌هایی که مجموعاً سالانه میلیاردها دلار را صرف آموزش به مدیران کنونی و آتی خود میکنند، نتایج امیدوارکننده‌ای را کسب نمی‌کنند. تعدادی از مطالعات صنعتی بزرگ در کنار مصاحبه‌های عمقی ما با مشتریان، نشان می‌دهند که به باور بیش از 50 درصد از رهبران ارشد ما پروژه‌های توسعهی استعدادشان، توانمندی‌های سازمانی و مهارت‌های حیاتی کافی را فراهم نمی‌کنند (کادر «مشکلات آموزش‌های سنتی مدیران» را مشاهده کنید).
سه دلیل اصلی برای این شرایط نابسامان توسعهی رهبری وجود دارد.
اولین دلیل، شکاف میان انگیزه‌های دو طرف است. سازمانها در طرح‌های توسعهی مدیران سرمایه‌گذاری میکنند تا منافع بلندمدت خود را تأمین نمایند. اما افراد به‌منظور ارتقای مهارت‌ها و پیشرفت شغلی خود در این دوره‌ها شرکت میکنند و لزومی ندارد که تا ابد با کارفرمایانی باقی بمانند که بهای این دوره‌های آموزشی را پرداخت کرده‌اند.
دومین دلیل، خلأ میان مهارت‌های ایجاد شده توسط طرح‌های توسعهی مدیران و مهارت‌های موردنیاز شرکت‌هاست – به‌خصوص مهارت‌های میان‌فردی که از لازمه‌های رشد در سازمان‌های مسطح، شبکه‌ای و همکاری‌محور امروز هستند. تامینکنندگان سنتی، تخصص فراوانی در آموزش مهارت‌های شناختی و سنجش توسعهی این مهارت‌ها دارند، اما تجربه‌ی چندانی در زمینهی آموزش نحوه‌ی برقراری ارتباط میان افراد و شیوه‌ی همکاری موثر با یکدیگر ندارند.
سومین دلیل، خلأ در انتقال مهارت‌ها است. به بیان ساده:
(کادر «خلأ در انتقال مهارت‌ها: آموزه‌ها به‌ندرت اعمال میشوند» را مشاهده کنید). به‌منظور توسعهی استعدادهای رهبری و مدیریتی لازم، سازمانها باید این سه خلأ را پر کنند.
خلاصه ایده
مسئله: رویکردهای سنتی برای توسعهی رهبری، دیگر نیاز سازمانها یا افراد را برآورده نمی‌کنند.
چرا چنین اتفاقی می‌افتد: سه دلیل وجود دارند: (1) سازمان‌هایی که هزینه‌های توسعهی رهبری را می‌پردازند، همواره به‌اندازه‌ی خودِ یادگیرنده‌ها از آن بهره نمی‌برند. (2) تامینکنندگان آن دسته از مهارت‌های نرم مورد نیاز سازمانها را پرورش نمی‌دهند. (3) در غالب موارد، به‌سختی می‌توان درس‌های آموخته شده در کلاس‌ها را در دنیای واقعی اعمال کرد.
راهکار: مجموعهی فزاینده‌ای از دوره‌های آنلاین، پلتفرم‌های اجتماعی و ابزارهای یادگیری از سوی تامینکنندگان سنتی و تازه‌کارها ارائه میشوند که به پر کردن این خلأها کمک میکنند.
خبر خوب اینجاست که تامینکنندگان سنتی و تازه‌کارها، مجموعهی فزاینده‌ای از دوره‌های آنلاین، پلتفرم‌های اجتماعی و تعاملی، و ابزارهای یادگیری را فراهم میکنند و راهکارهای خودشان را ارائه می‌دهند – که همه‌ی این‌ها در کنار یکدیگر، «فضای ابری برای یادگیری شخصی (PLC)» را می‌سازند. سازمانها می‌توانند بخشی از PLC که متناسب با نیازها و رفتارهای افراد و تیم‌هایشان هست را بردارند و از آن بهره بگیرند. PLC انعطاف‌پذیر است،
در دسترس قرار دارد و به اجازه می‌دهد تا مهارت‌های مرتبط و متناسب با هر چارچوب را برگزینند. در واقع، یک شکل قرن بیست‌ویکمی از یادگیری در حین اجرای مسئولیت است. در این مقاله، به شرح روند تکامل توسعهی رهبری، پویش‌های موجود در پس این تغییرات و رویکردهای مدیریت PLC خواهیم پرداخت که هم به نفع شرکت‌ها و هم به نفع افراد تمام میشوند.
وضعیت توسعهی رهبری
نقش‌آفرینان سنتی در صنعت توسعهی رهبری – دانشکده‌های کسبوکار، مراکز آموزش شرکت‌ها و کمپانی‌ها و شرکت‌های مشاورهی تخصصی که در حوزه‌ی آموزش فعالیت میکنند – با موجی از حضور تازه‌واردها مواجه شده‌اند. این تازه‌واردها شامل شرکت‌های مشاورهی منابع انسانی، شرکت‌های بزرگ فعال در حوزه‌ی مشاورهی مدیریت همچون مک‌کینزی و بی‌سی‌جی، و استارتاپ‌های دیجیتال نظیر کورسرا و یوداسیتی میشوند.
دورنمای تامینکنندگان خدمات به‌سرعت تغییر میکند، اما ما که مربی، مشاور و رهبر طرح‌های آموزش مدیران در دانشکده‌های راتمن و کسبوکار هاروارد هستیم، باید آشنایی خوبی را با این دنیا داشته باشیم. و به‌منظور درک تمامی جوانب این موضوع، جدولی ساختیم که این نقش‌آفرینان را با یکدیگر مقایسه میکند (کادر «دورنمای تامینکنندگان» را مشاهده کنید).
هم‌اکنون در حال مشاهده‌ی رویه‌های قدرتمندی هستیم که در حال تغییر آرایش این صنعت هستند و موجب ظهور PLC به‌عنوان یک بنیاد آموزش شبکه‌ای شده‌اند. اولاً PLC هزینه‌های نهایی ایجاد یک محیط آموزش داخلی را کاهش داده و مدیران ارشد منابع انسانی و آموزش را قادر ساخته تا تصمیمات فکورانه‌تری راجع به افراد و تیم‌های سازمانشان اتخاذ کنند.
یکی از مطالعات یونیکان گزارش میکند که تعداد مراکز آموزش شرکت‌ها – که آموزش‌های داخلی، مبتنی بر تقاضا و غالباً در حین اجرای مسئولیت را فراهم میکنند – به بیش از چهار هزار مرکز در ایالات متحده افزایش یافته که دو برابر همین تعداد مرکز هم در کل دنیا وجود دارند. درهرحال به باور ما با افزایش تلاش شرکت‌ها در زمینهی آموزش رهبران آینده و ارائه‌ی فرصت‌های یادگیری به تعداد بیشتری از آن‌ها، باز هم تغییر ساختار هزینهی ناشی از دیجیتال‌سازی محیط‌های آموزشی، موجب خواهد شد که شاهد افزایش متوسط و معمولی در منابع اختصاص‌یافته به توسعهی رهبری باشیم.
دومین رویه، کاهش طرح‌های استاندارد و سنتی برای توسعهی مدیران است که به‌عنوان نمونه می‌توان به کاهش کلاس‌های دانشکده‌های کسبوکار اشاره کرد. اکثر سازمانها خواهان فراگرفتن و به‌کارگیری مهارت‌های مرتبط – همچون کفایت در زمینهی برقراری ارتباطات و فراست رهبری – هستند که در ساختار برنامه‌های سنتی جای ندارند.
کادر جانبی 1: مشکلات آموزش‌های سنتی مدیران
مدیران ارشد آموزش، دریافته‌اند که برنامه‌های سنتی، توان آماده‌سازی کافی مدیران برای مواجهه با چالش‌های امروز و آینده را ندارند. کمپانی‌ها به دنبال مهارت‌های ارتباطی، تفسیری، عاطفی و ادراکی خاصی هستند که از لازمه‌های مدیران برای هدایت یک همکاری منسجم و کنشگرا هستند. اما اکثر طرح‌های آموزش مدیران – که از طرح‌های MBA مشتق شده و با کاستن یا افزودن نکاتی به آن‌ها طراحی شده‌اند -روی مجموعه‌ای از مهارت‌های اصولی همچون توسعهی استراتژی و تحلیل مالی تمرکز میکنند و دسته‌ی مهمی از مهارت‌های ارتباطی و عاطفی را نادیده می‌گیرند.
طرح‌های آموزش مدیران قادر به برآورده‌سازی اهداف معین خودشان نیز نیستند. دهه‌ها است که از لفظ «یادگیری مادام‌العمر» در جامعه‌ی آموزش مدیران و دانشکده‌های کسبوکار استفاده می‌شود، اما هنوز به واقعیت نپیوسته است. آموزش‌های سنتی مدیران، آن‌قدر نامنسجم، انحصاری و گران‌قیمت هستند که نمی‌توانند به چنین هدفی دست یابند.
تعجبی ندارد که دانشکده‌های برتر کسبوکار ازجمله راتمن و دانشکدهی کسبوکار هاروارد، با افزایش تقاضای کم‌سابقه‌ی کمپانی‌ها در زمینهی ارائه‌ی طرح‌های منسجم و ویژه مواجه شده‌اند تا بتوانند نیازهای توسعهی استعداد آن‌ها را برآورده کنند. مراکز آموزش شرکت‌ها و فضای ابری برای یادگیری شخصی – آمیزه‌ای از دوره‌های آنلاین، پلتفرم‌های اجتماعی و تعاملی، و ابزارهای یادگیری ارائه شده از سوی تامینکنندگان سنتی و تازه‌کارها که در حال گسترش است – چنین شکافی را پر میکنند.
سومین رویه، افزایش محیط‌های آموزشی شخصیسازی شده است. این تغییرات از طریق پلتفرم‌ها و اپلیکیشن‌هایی صورت می‌گیرند که محتوا را براساس مسئولیت‌های یادگیرنده و نیازهای سازمان، شخصیسازی میکنند. هم‌اکنون این پلتفرم‌های پرطرفدار، میلیون‌ها متقاضیِ حضور در دوره‌ها و ده‌ها میلیون کاربر عادی دارند.
رویه‌های فوق به یکدیگر پیوسته هستند و یک الگوی جامع و کلی را تشکیل می‌دهند:
PLC به شرکت‌ها اجازه می‌دهد که با کمترین هزینه و زمان ممکن، مراکز آموزشی و طرح‌های آموزش داخلی خود را توسعه دهند، دقیقاً مثل پلتفرم‌هایی همچون فیس‌بوک و اینستاگرام که فرایند شکل‌گیری گروه‌های گفت‌وگو را تسهیل کرده‌اند. در واقع PLC همچون یک «ظرف کشت میکروب» است که موجب رشد سریع جوامع آموزشی می‌شود. و از عوامل حیاتی برای حفظ اشتیاق مدیران و ارتقای وضعیت شغلی آن‌ها محسوب می‌شود.
مبنای شکل‌گیری و عامل تقویت این رویه‌ها، دیجیتالی شدن سریع محتوا و تعامل‌ها می‌باشد که از سه منظر مهم، موجب تغییر صنعت توسعهی رهبری شده است. اولاً اجازه‌ی تفکیک (یا جداسازی) المان‌های کم‌هزینه و پرهزینه‌ی یک طرح را می‌دهد. عواید تامینکنندگان آموزش، در گرو آمیزش محتوای کم‌هزینه – سخنرانی‌ها، گفت‌وگوهای موردی، تمارین و… – و تجربیات پرهزینه همچون مربی‌گری شخصی، آموزش پروژه‌ای و نشست‌های گروهی متمرکز بر بازخورد است. هرقدر خدمات ردهبالای بیشتری در این بسته گنجانده شوند، تامین‌کننده مبلغ بالاتری را طلب خواهد کرد.
ثانیاً دیجیتال‌سازی، اجازه‌ی ارزش‌آفرینی آسان‌تر و بهینه‌تر را می‌دهد. مثلاً ارائه‌های کلاسی را می‌توان ضبط کرد تا تعداد بیشتری از یادگیرندگان، آن را آنلاین ببینند. به همین ترتیب، گروه‌ها و انجمن‌های گفت‌وگو که از لازمه‌های یادگیری عمیق‌تر مفاهیم ارائه شده هستند را می‌توان از طریق پلتفرم‌های آنلاین همچون زوم، اسکایپ و گوگل هنگ‌آوت ایجاد کرد که همین امر، موجب مشارکت بیشتر افراد با زحمت و هزینهی کمتر می‌شود.
همچنین افراد نسل جدید با تعامل در رسانه‌های اجتماعی راحت هستند، بنابراین شاید حضور فیزیکی در کمپ‌های آموزشی، آن ارزش سابق را نداشته باشد. و ازآنجایی‌که می‌توان تک‌تک عناصر یک طرح آموزشی آنلاین – تک‌تک ارائه‌ها، مطالعات موردی و مواردی از این دست – را به‌صورت جداگانه قیمت‌‌گذاری کرد و فروخت، هزینهی توسعهی مهارت‌های متنوع کاهش می‌یابد – به‌خصوص مهارت‌های فنی و تحلیلی که آموزش و یادگیری آن‌ها به شکلی روتین درآمده است.
در نهایت، دیجیتال‌سازی موجب واسطه‌زدایی می‌شود. پیش‌تر دانشگاه‌ها، دانشکده‌های کسبوکار و مراکز مشاورهی مدیریت، نقش واسطه را داشتند و روابط میان کمپانی‌ها و کارکانشان با آموزگارها -اساتید آکادمیک، مشاوران و مربیان- را برقرار می‌کردند. اما هم‌اکنون کمپانی‌ها می‌توانند وارد دنیای آنلاین شوند و باکیفیت‌ترین معلم‌ها، تجربیات آموزشی و ماژول‌ها -نه صرفاً باکیفیت‌ترین طرح‌های جامع- را شناسایی کنند. در این میان، مربی‌ها می‌توانند همچون «نماینده‌های رایگان» عمل کنند و با انتخاب پردرآمدترین یا راضی‌کننده‌ترین شرایط آموزشی، از قید روتین‌ها و محدودیت‌های درآمدی سازمان‌های والدشان خلاص شوند.
شکل‌گیری فضای ابری برای آموزش شخصی
حدود یک دهه از شکل‌گیری PLC گذشته است. عناصر تشکیل‌دهنده‌ی این فضا عبارت‌اند از: موکها (دوره‌های آزاد انبوه بر خط) و پلتفرم‌هایی همچون کورسرا، ادیکس و تویو که محتوای تعاملی آنلاین را ارائه می‌دهند؛ اکوسیستم‌های توسعه و آموزش شرکت‌ها در لینکدین لرنینگ، اسکیل‌سافت، دیگرید و سیلزفورس تریل‌هد که هدف از آن‌ها، کسب مهارت‌های محوری در محیط‌های تعاملی است؛ رویکردهای راهکارمحور برای توسعهی رهبری که توسط امثال مک‌کینزی سولوشنز، مک‌کینزی آکادمی، بی‌سی‌جی اینیبلمنت و دیجیتال‌بی‌سی‌جی و بر اساس تقاضای سازمانها ارائه میشوند؛ و پلتفرم‌های مدیریت استعداد نظیر اسمش‌فلای، یلو و فنوم پیپل که از نیازهای آموزشی و نتایج شرکت‌کنندگان در دوره‌ها، به‌منظور اتخاذ تصمیمات استخدام، حفظ و ارتقای نیروها بهره می‌گیرند.
PLC چهار ویژگی مهم دارد:
1- شخصیسازی آموزش.
کارکنان می‌توانند طرح یا تمرین مهارتی مناسب خودشان را برگزینند و آن را با شیوه دلخواه و با بهره‌گیری از رسانه‌ی متناسب با آن محیط یا سبک یادگیری به‌خصوص، دنبال کنند. همچنین PLC به سازمانها اجازه می‌دهد تا رفتارها و نتایج شرکت‌کنندگان هر دوره را رصد کنند و با عنایت به نیازهای تیم‌ها و افراد در طول مسیر، دستور توسعه و به‌کارگیری یک سری از ماژول‌ها و محتواهای خاص را بدهند.
2-اجتماعی‌سازی آموزش.
همان‌طور که تجربه‌ی مجموعهی آموزشی اچ‌بی‌ایکس در هاروارد و مجموعه‌های آکادمی مک‌کینزی نشان می‌دهد، بهترین حالت یادگیری زمانی رخ می‌دهد که شاگردان هر دوره با یکدیگر همکاری کنند و به هم یاری برسانند. دانش – اطلاع از «چیستی» و «چگونگی» هر موضوع – یک امر ذاتاً اجتماعی است. این دانش در میان گروه‌های مختلفی توزیع می‌شود که از آن، برای حل مسائلشان بهره می‌گیرند. PLC به شرکت‌کنندگان حاضر در دوره‌های مهارت‌آموزی اجازه می‌دهد که تیم‌ها و گروه‌های خودجوش و برنامه‌ریزی‌شده‌‌ای را شکل دهند.
3- بسترسازی آموزش.
همان‌گونه که مصاحبه‌های ما نشان دادند و همان‌طور که اسناد اخیر لینکدین لرنینگ نشان می‌دهند، اکثر مدیران به فرصت‌های توسعهی حرفه‌ای در حین اجرای مسئولیتشان علاقه دارند، البته به‌گونه‌ای که ارتباط مستقیمی با محیط کاری‌شان داشته باشد. PLC به افراد اجازه می‌دهد تا آموزش‌های خود را در بستر محیط کار فرا بگیرند و شرایطی را فراهم میکند تا حتماً از این دانش و مهارت‌ها استفاده کنند.
4- امکان رهگیری شفاف و تایید خروجیهای آموزشی (البته در برخی نمونه‌ها).
شکل‌گیری PLC به معنای اتمام عصر گواهی‌نامه یا بی‌ارزش شدن مدارک، دیپلم‌ها و گواهی‌های تایید نیست. اتفاقاً عکس قضیه صدق میکند: PLC عصر جدیدی از گواهی‌نامه‌های مبتنی بر مهارت و توانایی را رقم می‌زند که تفاوت‌های مشهودی را با مدارک حرفه‌ای دارند.
شاهد نمونه‌های فزاینده‌ای هستیم که نشان می‌دهند دیگر نیازی به صرف زمان و سرمایه برای تکمیل یک مدرک حرفه‌ای نیست، زیرا سازمانها خردهگواهیها و اعتبارنامه‌های مبنی بر آموزش کارکنان در یک سری مهارت‌های خاص را پذیرفته‌‌اند. و همچنین با ظهور بلاک‌چین و دفتر کل توزیع‌شده – نظیر Black.io و لرنینگ ماشین – اعتبارسنجی آنی نیز به واقعیت پیوسته است. بنابراین با افزایش خردهگواهیها مواجه هستیم، زیرا PLC امکان اعتبارسنجی امن، قابل رهگیری و سنجش‌پذیر فرایند ثبت‌نام و تکمیل دوره‌ی افراد را ممکن میکند.
کادر جانبی 2: دورنمای تامینکنندگان
با افزایش تقاضا برای دوره‌های آموزش مدیران که متناسب با ویژگی‌های هر سازمان و به شکل قابل رهگیری و سنجش‌پذیر عرضه میشوند، رقبای جدیدی ظهور کرده‌اند. دانشکده‌های کسبوکار، شرکت‌های مشاوره، مراکز آموزش شرکت‌ها و پلتفرم‌های دیجیتال با یکدیگر رقابت میکنند تا طرح‌های توسعهی مهارت خودشان را ارائه کنند و هر کدام از آن‌ها نیز نقاط قوت و ضعف مختص خودشان را دارند.
کادر جانبی 3: خلأ در انتقال مهارت‌ها: به ندرت از این آموزه‌ها استفاده می‌شود
یکی از بزرگ‌ترین شکایت‌هایی که درباره‌ی طرح‌های آموزش مدیران می‌شنویم، این است که توانمندی‌ها و مهارت‌های پروش داده شده در این طرح‌ها، کاربرد اجرایی ندارند. همین موضوع، بنیان این طرح‌ها را زیر سوال می‌برد، اما جای تعجب ندارد. تحقیقات یک دهه پیش روانشناس‌های شناختی، آموزشی و کاربردی و مطالعات جدیدتر متخصصان اعصاب در حوزه‌ی یادگیری، نشان می‌دهند که فاصله‌ی میان یادگیری یک مهارت (جایگاه کسب مهارت) و بهره‌برداری از آن (جایگاه به‌کارگیری مهارت)، تاثیر شگرفی بر احتمال عملی کردن یک مهارت توسط یادگیرندگان می‌گذارد.
اگر مکان کسب یک مهارت جدید مشابه مکان به‌کارگیری آن باشد، بهره‌برداری از آن بسیار ساده‌تر خواهد بود. چنین پدیده‌ای را انتقال نزدیک می‌نامند. مثلاً انتقال یک مهارت از صنعت آلومینیوم به صنعت فولاد بسیار ساده‌تر خواهد بود (انتقال نزدیک) تا اینکه بخواهیم آن را به صنعت نیمه‌رسانا (انتقال دور) یا صنعت مشاورهی استراتژی (انتقال دورتر) منتقل کنیم.
قطعاً وقتی صحبت از «فاصله» می‌کنیم، صرفاً به فاصله‌ی فیزیکی اشاره نمی‌کنیم. نه‌تنها فاصله‌ی زمانی و مکانی با جایگاه کسب مهارت، موجب کاهش احتمال به‌کارگیری آن خواهد شد (مثلاً زمانی که MBA را در کلاس یاد می‌گیرید و قصد دارید که سال‌ها بعد در محیط کار از آن بهره بگیرید)، بلکه تفاوت چارچوب‌های اجتماعی (افرادی که در به‌کارگیری مهارت نقش دارند) و کاربرد (علت استفاده از مهارت) نیز تاثیر خودشان را میگذارند.
شواهد روایت‌شده در زمینهی انتقال مهارت، نشان می‌دهند که تنها 10 درصد از بودجه‌ی 200 میلیارد دلاری شرکت‌های آمریکایی که هر سال صرف توسعه و آموزش نیروهایشان میکنند، به نتایج واقعی ختم می‌گردد. چنین آمارهایی هستند که اهمیت تجدیدنظر در صنعت آموزش و توسعهی مدیران را دوچندان میکنند.
PLC به مدیران ارشد منابع انسانی و آموزش سازمانها اجازه می‌دهد که مهارت‌های موردنیاز و طرح‌های آموزشی، مربیان و تجربیات یادگیری مدنظرشان را به شکلی دقیق بیان کنند. اکوسیستم رو به رشد PLC، مجموعهی گسترده‌ای از مهارت‌ها را پوشش می‌دهد. در یک سو، مهارت‌های کاربردی (همچون تحلیل تراز مالی و تحلیل کلان‌داده) قرار دارند که شامل تفکر شناختی (استدلال، محاسبه) و رویکردهای الگوریتمی (تعیین ترتیب اجرای کارها) میشوند. PLC به افراد کمک میکند تا این مهارت‌ها را با گام مدنظر خودشان بیاموزند و به‌گونه‌ای آن‌ها را به مشکلات محیط کارشان مرتبط میکند.
از سوی دیگر، مهارت‌هایی قرار دارند که آموزش، سنجش یا حتی تشریح آن‌ها دشوار است؛ آن‌ها عناصر به‌شدت متغیر و عمدتاً فاقد الگوریتم دارند. این مهارت‌ها شامل هدایت، برقراری ارتباط و انرژی دادن به گروه میشوند. تسلط بر آن‌ها به تمرین و بازخورد نیاز دارد و PLC بهتر از گذشته، ارتباط میان مربیان مستعد و متخصصان توسعه با افراد و تیم‌های نیازمند به این آموزشها را فراهم میکند.
اما این تازه بخشی از فواید PLC است. PLC نشان داده است که یک پاسخ بسیار بهینه و موثر برای برطرف کردن شکاف موجود در زمینهی انتقال مهارت‌هاست، به‌گونه‌ای که نمی‌توان در بسترهای سنتی آموزش به این مهارت‌های ارتباطی دست یافت. تغییر رفتاری هدفمند و ماندگار، یک فرایند پیچیده است که به هدایت‌های به‌موقع و مختص هر فرد نیاز دارد.
استارتاپ‌هایی همچون اکامپانی‌دات‌آی‌او و مرکز آموزش و تعلیم باترفلای، مجموعه‌ای از فعالیت‌های تعاملی را در اختیار تیم‌های مدیران میگذارند که بر بازخورد متقابل تاکید میکنند و اجازه می‌دهند که در حین اجرای وظایف همیشگی خود، دوره‌های آموزشی لازم را طی کنند. پلتفرم آمتیست متعلق به کمپانی بی‌سی‌جی، به مدیران و تیم‌ها اجازه می‌دهد که روابط توسعه را با تسهیلگرها و توانمندسازها برقرار کنند تا بتوانند سرمایه‌ی شراکتی لازم برای خود و سازمان‌هایشان را جمع کنند.
آن‌ها می‌توانند تنها همان دسته از تجربیاتی که بیش از همه به آن‌ها نیاز دارند را از میان مجموعهی گسترده‌ای از تامینکنندگان ازجمله مربیان، مشاوران و بخش‌های مختلف PLC خریداری کنند – بدین ترتیب معمولاً هزینهی کمتری را نسبت به خرید کل دوره پرداخت میکنند. و مدیران هم می‌توانند تجربیات لازم برای برآورده‌سازی اهداف متمرکز -نظیر توسعهی شبکه‌های جدید- را از انستیتوهایی همچون دانشگاه سینگیولاریتی و مرکز آموزشی کافمن فاوندرز خریداری کنند که به‌صورت ویژه برای همین هدف طراحی شده‌اند.
از نظر یادگیرندگان، PLC نه صرفاً یک فضای ابری برای یادگیری تعاملی بلکه یک فضای ابری برای صدور خرده‌گواهی‌های گوناگون است. خرده‌مدرک‌های قابل رهگیری از طریق بلاک‌چین که به دوره‌های مختص یک مهارت (نه مختص یک موضوع) اختصاص داده میشوند، به افراد اجازه می‌دهند تا شایستگی و مهارت خود را هم به سازمان و هم به بازار کار خود نشان دهند. همچنین PLC به سازمانها و مدیران اجازه می‌دهد تا دوره‌های خریداری‌شده‌ی خود را مشاهده کرده و صرفاً موارد موردنیاز را در زمان نیاز به آن‌ها خریداری کنند. بدین ترتیب، خلأهای انگیزشی آن‌ها را از بین می‌برد.
در نهایت، PLC هزینه‌های توسعهی مدیران را شدیداً کاهش داده است. برنامه‌های سنتی گران هستند. برای تکمیل هر دوره، به‌طور متوسط به 5 روز نیاز دارید و سازمانها معمولاً چیزی بین 1500 تا 5000 دلار هزینه را به ازای هر روز حضور شرکت‌کنندگان در این دوره‌ها می‌پردازند.
این ارقام بدون احتساب هزینه‌های انتخاب شرکت‌کنندگان، کیفیت نحوه‌ی به‌کارگیری این مهارت‌های جدید و میزان هماهنگی آن‌ها با سایر توانمندی‌های سازمان برآورد شده‌اند. همچنین اگر شرکت‌کنندگان این دوره‌ها از سازمان کنونی خود جدا شوند و سرمایههای اجتماعی و مهارت‌های جدید خود را در موقعیت‌های شغلی دیگری استفاده کنند، ضررهایی متوجه سازمان اولیه خواهد شد که آن‌ها نیز در ارقام فوق محسوب نشده‌اند. اگر با برآوردی دست‌پایین، این هزینه‌های پیش و پس از دوره‌های آموزشی را به‌اندازه‌ی 30 درصد از هزینه‌های طرح‌ها در نظر بگیریم، می‌توان گفت که توسعهی مدیران با بهره‌گیری از منابع بیرونی، سالانه بین 1 تا 10 میلیون هزینه را به همراه خواهد داشت که این ارقام به نوع صنعت، فرهنگ و ساختار سازمان، و ماهیت طرح‌هایی بستگی دارند که سازمان در آن‌ها سرمایه‌گذاری میکند.
در عوض، PLC می‌تواند تنها با صرف چند صد دلار هزینه در طول سال، دوره‌های آموزشیِ مهارت‌های لازم برای هر فرد را در هر زمانی فراهم کند. همچنین این سرویس‌های ابری به سازمانها اجازه می‌دهند تا تناسب میان ارزش هر دوره و هزینه‌های آن را بسنجند؛ ابزارهای مدیریتی را در اختیار مشتریان میگذارند که می‌توانند شامل ابزارهای پیش‌ارزیابی و رهگیری عملکرد مدیران باشند؛ و مهارت‌های کاربردی ویژه‌ای را در اختیار سازمانها میگذارند که از جانب تامینکنندگان درجه‌یک و از طریق پلتفرم‌های اختصاصی، بسیار مطمئن و بسیار شفاف ارائه میشوند.
بنابراین یک سازمان 10 هزار نفری می‌تواند با کسری از هزینه‌های کنونی که به تامینکنندگان دوره‌های آموزشی پرداخت میکند، یک فضای آموزش ابری را بسازد. و از طریق آن، یک برنامه‌ی آموزشی غنی، باکیفیت و سالانه را در اختیار نیمی از کارکنانش قرار دهد.
آنچه در آینده رخ می‌دهد
کمپانی‌هایی که از PLC استفاده میکنند، دیگر هزینه‌های ثابتی را برای توسعهی استعداد خود کنار نمی‌گذارند، بلکه از یک هزینهی متغیر با عواید قابل سنجش بهره‌مند خواهد شد. پایگاه‌های دانش کاملاً توزیع‌شده که دارای محتوا و تکنیک‌های آموزشی گوناگون هستند، تضمین میکنند که کمترین هزینهی ممکن برای هر یادگیرنده پرداخت شود و میزان انطباق‌پذیری آموزش نیز افزایش خواهد یافت. قابلیت تعیین صریح مجموعه مهارت‌های موردنیاز و توانایی سنجش میزان بهبود آموزش افراد و توانمندی‌های شرکت‌ها، موجب می‌شود که پایگاه هزینه‌های (متغیر) مرکز آموزش یک سازمان، بهینه‌سازی شود و با نیازهای آن همخوانی داشته باشد.
تک‌تک یادگیرنده‌ها از مجموعهی بزرگ‌تری از محصولات هدف‌گذاری شده بهره‌مند میشوند که اکوسیستم مدارک و گواهی‌نامه‌های کنونی قادر به تامین آن نخواهد بود و می‌توان از یک محیط محاسبه‌ی توزیعی و امن برای ارائه‌ی نشانه‌های تصاحب و انتقال هر مهارت بهره گرفت. افراد می‌توانند مسیر یادگیری شخصی خود را تنظیم کنند، به‌گونه‌ای که علاوه بر نیازهای سازمانها، علائق و نیازهای مربوط به پیشرفت حرفه‌ای خودشان را برآورده نمایند. و با توجه به نقش PLC در کاهش هزینه‌های یادگیری مهارت‌های کلیدی و قابلیت آن در زمینهی نمایش بازدهی این دوره‌ها، افراد بیشتری راغب به سرمایه‌گذاری در پیشرفت شغلی خود خواهند شد و آن را یک امر ارزشمند و مقرون‌به‌صرفه خواهند دید.
همچنین با توجه به اینکه مدیران ارشد آموزش، دید بهتری نسبت به نقشه‌ی رشد و پیشرفت مهارت رهبران سازمانشان پیدا میکنند، ارزش محصولات تامینکنندگان سنتی کاهش خواهد یافت و می‌توان به‌سادگی طرح‌هایشان را جایگزین کرد. نشانه‌های این موضوع در رقابت روزافزون میان دانشکده‌های ردهبالای کسبوکار که برای جلب نظر شرکت‌ها تلاش میکنند، قابل مشاهده است. اخیراً یکی از شرکت‌های بین‌المللی برجسته در حوزه‌ی خدمات مالی، به دنبال امضای قرارداد با یک تامین‌کننده‌ی دوره‌های آموزشی بود و در ارزیابی‌های نهایی خود، با پیشنهادهایی از طرف بیش از ده دانشکدهی ردهبالای کسبوکار مواجه گردید – این موضوع میزان رقابت بالای این حوزه را نشان می‌دهد، درحالی‌که همین 5 سال پیش هم چنین رقابتی مشاهده نمی‌گردید.
افزایش رقابت موجب می‌شود که شرکت‌های حاکم بر بازار، روی برتری‌های رقابتی خودشان تمرکز کنند و با توجه به پیشرفت PLC، باید برتری‌های خود را به‌گونه‌ای متحول کنند که از قافله عقب نماند. هم‌اکنون می‌بینیم که جداسازی بخش‌های مختلف محتوا و افزایش آموزگارهای «بدون نماینده»، به ورودی‌های جدید اجازه داده تا همکاری مستقیمی را با اساتید مشهور داشته باشند و بدین ترتیب، خیلی از طرح‌های آموزش مدیران که توسط تامین‌کننده‌های سنتی ارائه می‌شدند، دیگر آن ارزش سابق را ندارند.
هم‌اکنون PLC تنه به تنه‌ی تجربیات کلاسی رده‌بالا می‌زند و از تدریس‌های موردی زنده و برنامه‌های «یادگیری عملی» بهره می‌گیرد که شامل انجمن‌های گفت‌وگوی اینترنتی و فرصت‌های ویژه برای مقابله با مشکلات واقعی هستند. این پیشرفت‌ها به‌واسطه‌ی ظرفیت محیط‌های آموزشی آنلاین میسر شده‌اند که نشست‌های چندنفره‌ی هم‌زمان و قابلیت نظارت بر شرکت‌کنندگان از طریق فناوری‌های ردیابی چشم را ممکن کرده‌اند. مثلاً دانشکدهی کسبوکار بین‌المللی اسپانیا، از فناوری خاصی بهره می‌گیرد که حالت چهره‌ی افراد را رصد میکند تا میزان تعامل یادگیرندگان و تسهیلگرها در برنامه‌های آموزش مدیریت آنلاین خود را بسنجد. آزمایشگاه توسعهی شخصی در دانشکدهی مدیریت راتمن، از یک ابزار طیف‌بینی احساسی بهره می‌گیرد که صدا، چهره و نگاه افراد در حین مکالمه با یکدیگر را ثبت میکند.
دانشکده‌های کسبوکار باید یک بازنگری اساسی را درباره‌ی محصولات کنونی خود داشته باشند تا از توانمندی‌های ویژه‌ی خود در زمینهی ایجاد محتوای تدریس‌پذیر و یادگرفتنی، به منظور رهگیری فرصت‌های یادگیری مختص هر کاربر بهره بگیرند. آن‌ها باید خود را همچون یک نگهبان شایسته و طراح محتواها و تجربیات آموزشی چندبارمصرف معرفی کنند که سازمانها از این محتواها برای انتخاب بهترین روش‌های توسعه و آزمودن مهارت‌های جدید بهره بگیرند. با توجه به هزینه‌های بسیار آموزش‌های فیزیکی و کلاسی، دانشکده‌های کسبوکار باید درباره‌ی محصولات آموزشی خود تجدید نظر کنند و به سمت طرح‌های شخصیسازی شده و ترکیبی بروند و تنها در زمان نیاز، کلاس‌های فیزیکی را برگزار کنند.
همچنین تازه‌واردهای عرصه‌ی توسعهی رهبری، عواید بسیاری را از ماهیت توزیع‌شده‌ی PLC کسب میکنند – محتوا، ماژول‌ها و مربیان سهل‌الوصول از جای‌جای صنعت را در اختیار دارند تا متقاعدکننده‌ترین محصولات را به سازمان‌های مشتری خود ارائه دهند. شرکت‌های مشاورهی بزرگ همچون مک‌کینزی و بی‌سی‌جی، می‌توانند از دانش ژرف خود در زمینهی وظایف، فعالیت‌ها و توانمندی‌های سازمانی بهره گیرند تا نسل جدیدی از تجربیات آموزشی انعطاف‌پذیر را در کنار راهکارهای استراتژیک، سازمانی، عملیاتی و مالی پیشین خود ارائه دهند.
سایر تازه‌واردها – همچون شرکت‌های مشاورهی منابع انسانی – می‌توانند از دسترسی خود به داده‌های استعدادیابی سازمانها بهره بگیرند (معیارهای انتخاب و خصایص محبوب‌ترین متقاضیان) و با کمک گرفتن از بهترین روش‌های مهارت‌سازی و رهگیری خروجیهای آموزشی که توسط PLC فراهم شده، «مسیرهای توسعهی شخصیِ» کارکنان جدیدشان را طراحی کنند.
به‌منظور کسب دانش جدید و عملی کردن آن در محیط کار، باید شاهد تغییرات رفتاری شگرف در تک‌تک یادگیرندگان باشیم – و با توجه به شکاف موجود در زمینهی انتقال مهارت‌ها، می‌توان نتیجه گرفت که حصول این دستاورد از طریق روش‌هایی همچون سخنرانی، کوئیز و امتحان، بسیار دشوار و هزینه‌بر خواهد بود. اما اپلیکیشن‌های PLC که ابزارهای سنجش، رهگیری و شکل‌دهی به رفتار کاربر دارند، یک رویکرد قدرتمند برای تعیین بایدها و نبایدهای عملیاتی روزمره هستند.
در گذشته، تامینکنندگان سنتیِ طرح‌های توسعهی رهبری، کار دشواری برای تعیین بازده سرمایه‌گذاری‌شان در تک‌تک اجزای طرح‌های مرکب و یکپارچه‌ی خود داشتند.
همین امر موجب ایجاد یک الگوی بهینه‌سازی جدید برای آموزش رهبری خواهد شد- الگویی که تمایز میان آموزش و اجرا را کمتر میکند.
چنین الگویی عواید عظیمی را به همراه خواهد داشت، چون اگر قرار باشد که یک مفهوم، مدل یا روش جدید را برای بهبود سازمان مطرح کنیم، مدیران باید آن را اجرا کنند نه اینکه صرفاً روی مفاهیم آن مسلط باشند. و ازآنجایی‌که پلتفرم‌ها موجب تغییر ماهیت فرایند توسعهی استعداد شده‌اند، رهبرانی ظاهر خواهند شد که مهارت و تجربه‌ی اجرایی کافی برای اجرای کار صحیح، در زمان صحیح، به‌منظور یک هدف صحیح و به شیوه‌ای صحیح را در اختیار دارند.
مینیا مولدووانو، استاد مارسل دسوتلس در حوزه‌ی تفکر یکپارچه، نایب‌رئیس طرح‌های آموزشی، نوآوری و مدیریتی و همچنین مدیر «مرکز تفکر یکپارچه‌ی دسوتلس» در دانشکدهی مدیریت راتمن دانشگاه تورنتو است.
داس نارایانداس، استاد ادسل براینت فورد در حوزه‌ی مدیریت کسبوکار و معاون ارشد روابط بیرونی در دانشکدهی کسبوکار هاروارد است؛ او همچنین معاون ارشد انتشارات کسبوکار هاروارد است.
این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:
