آیا کارکنانتان احساس محترم بودن دارند؟

آیا کارکنانتان احساس محترم بودن دارند؟

نویسندگان: کریستی راجرز

به کارکنان نشان دهید که ارزشمندند، کسب‌وکارتان شکوفا خواهد شد.

وقتی از کارکنانتان می‌پرسید که چه چیزی بیشترین اهمیت را برای آن‌ها دارد، غالبا حس محترم بودن در صدر فهرست جای می‌گیرد. در پژوهش جدیدی که توسط کریستین پوراث از دانشگاه جرج‌تاون و بر روی نزدیک به ۲۰ هزار نیروی کار در سرتاسر دنیا انجام گرفته، پاسخ‌دهندگان احترام را به‌عنوان مهم‌ترین رفتار یک رهبر برشمردند. بااین‌حال کارکنان هرساله غیرمحترمانه‌ترین و بی‌نزاکت‌ترین رفتارها را گزارش می‌کنند.

چه چیزی موجب این انفصال می‌شود؟ اگرچه کارکنانی که احترام نمی‌بینند به‌شدت خلأ آن را حس می‌کنند، اما افرادی که دائما محترم شمرده می‌شوند –معمولا آن‌هایی که در پست‌های مدیریتی و رده‌بالا حضور دارند– خیلی به این مورد فکر نمی‌کنند. بنابراین امکان دارد رهبران نسبت به این مشکل آگاهی نداشته باشند. اما تحقیقی که من انجام داده‌ام، نشان می‌دهد که این عدم آگاهی تنها بخشی از دلیل این موضوع است. مسئله‌ی بزرگ‌تر این است که رهبران درک کاملی را نسبت به عناصر تشکیل‌‎دهنده‌ی احترام در محیط کار ندارند – بنابراین امکان دارد حتی تلاش‌هایی که با نیت خوب و به‌منظور فراهم‌سازی یک محیط کار محترمانه انجام می‌گیرند نیز کافی نباشند.

 


خلاصه مقاله

کمبود: یک محیط کار محترمانه عواید قابل توجهی برای سازمان به همراه دارد، اما تلاش‌های انجام‌گرفته برای ایجاد آن غالبا کافی نیستند. بخشی از دلیل این موضوع به درک ناقص رهبران از احترام بازمی‌گردد.

اصلاح: تحقیق نشان داده که کارکنان دو نوع مجزا از احترام را ارج می‌گذارند. «احترام عمومی» که به‌صورت مساوی به تمامی اعضای یک گروه کاری یا سازمان گذاشته می‌شود. «احترام کسب‌شده» که در صورت ارائه‌ی فلان ویژگی یا رفتار ارزشمند از سوی فرد به او گذاشته می‌شود و نشان می‌دهد که هر نیروی کار چه نقاط قوت و استعدادهایی دارد.

بهره‌برداری عملیاتی از این اندیشه: در تله‌ورده (یک شرکت بازاریابی B2B و متمرکز بر تکنولوژی که از خانم‌‎های زندانی به‌عنوان پرسنلش استفاده می‌کند)، حضور مداوم احترام عمومی و کسب‌شده باعث شده که نیروی کار متعهدتر شوند و بتوانند سوددهی و رشد قابل توجهی را به وجود بیاورند. و رجعت به دوران خلافکاری میان کارکنان زندانی تله‌ورده، ۸۰ درصد پایین‌تر از آمار ملی است.


 

تحقیق من نشان داده که کارکنان دو نوع مجزا از احترام را ارج می‌گذارند. «احترام عمومی» که به‌صورت مساوی به تمامی اعضای یک گروه کاری یا سازمان گذاشته می‌شود؛ این نوع احترام نیاز جهانی مبنی بر حس شمولیت را برآورده می‌کند. نزاکت و فضایی که نشان می‌دهد هر عضو گروه ذاتا ارزشمند است، نشان‌گر این نوع از احترام می‌باشد. در محیط‌هایی که احترام عمومی به‌اندازه‌ی کافی موجود نیست، معمولا نظارت بیش‌ازحد و مدیریت ذره‌بینی، عدم نزاکت و سوءاستفاده از قدرت و نوعی حس قابل تعویض بودن میان کارکنان به وجود می‌آید.

«احترام کسب‌شده» به کارکنانی گذاشته می‌شود که ویژگی‌ها یا رفتارهای ارزشمندی را از خود نشان دهند. در این‌گونه از احترام، کارکنانی که انتظارات را علی‌الخصوص از منظر دانش کاری بالاتر بردند، از دیگران متمایز می‌شوند و بدین ترتیب اثبات می‌شود که هر نیروی کار دارای نقاط قوت و استعدادهای منحصر به خودش است. احترام کسب‌شده بر اساس نیازی است که می‌گوید باید کار خوب را مورد تقدیر قرار داد. دزدیدن اعتباری که دیگران به خاطر موفقیتشان کسب کرده‌اند و ناتوانی در شناسایی دستاوردهای کارکنان، نشانه‌هایی از فقدان این نوع احترام هستند.

یکی از چالش‌های ظریف در ایجاد یک فضای محترمانه، یافتن توازن صحیح میان این دو نوع از احترام است. همان‌طور که من و بلیک اشفورث از دانشگاه آریزونا در مقاله‌ی جدیدمان نوشته‌ایم، عدم توازن می‌تواند درماندگی و ناامیدی را برای کارکنان ایجاد کند. مثلا محیط‌های کاری که احترام عمومی زیاد اما احترام کسب‌شده‌ی اندکی دارند، باعث می‌شوند افراد اولویت پایینی برای دستاوردهای فردی قائل شوند، زیرا همه‌ی افراد صرف‌نظر از عملکردشان با رفتاری یکسان مواجه می‌شوند. در بسترهایی که باید اهدافشان را به‌صورت تیمی برآورده کنند، چنین ترکیبی جواب می‌دهد، هرچند که خطر کاهش انگیزه و مسئولیت‌پذیری وجود دارد.

بالعکس محیط‌هایی که احترام عمومی‌شان اندک است و احترام کسب‌شده‌ی زیادی دارند، می‌توانند رقابت بیشتر در میان کارکنان را تحریک کنند. این ترکیب در محیطی جواب می‌دهد که کارکنان وابستگی کمتری به یکدیگر دارند یا دلیلی برای همکاری میانشان نیست (مثل برخی از نیروهای فروش). اما امکان دارد چنین محیطی نگذارد افراد اطلاعات مهم مربوط به موفقیت‌ها و شکست‌هایشان را به اشتراک بگذارند و غالبا نوعی رفتار مجموع صفر ایجاد می‌شود. وقتی رهبرها این تفاوت‌های ظریف را درک کردند، می‌توانند محیط مناسب برای موقعیتشان را طراحی کنند – در اکثر نمونه‌ها، محیطی مناسب است که هر دو نوع احترام را در حد بالا داشته باشد.

ازآنجایی‌که شغل افراد غالبا ماهیت وجودی و دیدگاه دیگران نسبت به آن‌ها را تعیین می‌کند، ظهور نشانه‌های احترام در بسترهای حرفه‌ای، سیگنال‌های مهمی را درباره‌ی ارزش‌های اجتماعی صادر می‌کند. از آن مهم‌تر اینکه کارکنان غالبا به امید توسعه‌ی تدریجی هویتشان به سازمان‌ها می‌پیوندند که این کار با رشد حرفه‌ای و تبدیل شدن به نسخه‌ای بهتر از خودشان نمایان می‌شود. احترام، یک سازوکار بازخورد و یک عامل مهم برای رشد است.

تحقیق انجام‌گرفته توسط هرمینیا ایبارا از دانشکده‌ی کسب‌وکار لندن شرح می‌دهد که چگونه کارکنان جدید رفتارهای نو و غالبا ملال‌آوری را می‌آزمایند و به‌تدریج همین رفتارها در خودِ واقعی‌شان جای می‌گیرد. تحقیق من به همراه بلیک اشفورث و کوین کورلی از دانشگاه ایالت آریزونا، این رفتارها را زیر ذره‌بین قرار داده و نشان می‌دهد که اگر چنین اقداماتی حس احترام را برای افراد به وجود بیاورند، مورد تایید قرار می‌گیرند و کارکنان دیگر حس عجیبی به آن نخواهند داشت و پیش خودشان فکر می‌کنند شاید شخصیت واقعی‌شان این‌گونه باشد.

یک محیط کار محترمانه عواید زیادی را برای سازمان به همراه دارد. کارکنانی که حس می‌کنند به آن‌ها احترام گذاشته می‌شود، رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت و بیشتر سپاسگزار کمپانی خواهند بود – و به آن وفادار می‌مانند. آن‌ها انعطاف‌پذیری بیشتری دارند، همکاری‌شان با دیگران بهتر است، بهتر و خلاق‌تر عمل می‌کند و احتمالا بیشتر از رهبرانشان خط می‌گیرند. بالعکس فقدان احترام می‎‌تواند آسیب‌های جدی را وارد کند. نقل‌قولی از کتاب پرفروش «گفتگوهای ضروری» می‌آورم: «احترام مثل هوا است. تا زمانی که باشد کسی به آن فکر نمی‌کند. اما اگر قطع شود، تمام فکر و ذکر افراد روی آن خواهد بود». تحقیقات از این ادعا پشتیبانی می‌کنند و می‌گویند ۸۰ درصد از کارکنانی که با رفتار بی‌نزاکت مواجه می‌‎شوند، درصد قابل توجهی از زمان کاری‌شان را صرف اندیشه درباره‌ی رفتارهای بد می‌کنند و ۴۸ درصد از آن‌ها عامدانه تلاششان را کاهش می‌دهند. همچنین رفتار غیرمحترمانه غالبا در میان همکاران گسترش می‌یابد و به مشتریان منتقل می‌شود.

۱۵ ماه را صرف مطالعه‌ی یک برنامه‌ی کاری منحصربه‌فرد درباره‌ی خانم‌هایی کردم که زندانی بودند. محسوس‌ترین تمایز میان یک محیط غیرمحترمانه و یک محیط محترم را می‌توان در میان این افراد مشاهده کرد که هر روز از زندان به محیط کار می‌روند و دوباره به زندان بازمی‌گردند. اگرچه در هردوی این مکان‌ها لباس نارنجی می‌پوشند، اما خانم‌ها به طرق کاملا متفاوتی با دیگران تعامل می‌کنند.

کارکنان تله ورده همه زنان زندانی هستند

چگونه تله‌ورده فرهنگ احترام را جا انداخت

تله‌‎ورده یک شرکت بازاریابی تجارت‌‎به‌تجارت و متمرکز بر تکنولوژی است که عمده‌ی پرسنلش زندانی هستند. جیم هوکر بلافاصله پس از تاسیس کمپانی در سال ۱۹۹۵، عملیات آن را در دست گرفت –با شرکت هفت خانم در یک تریلر که در املاک زندان زنان آریزونا جای گرفته بود– و به‌عنوان مدیرعامل مطرح شد. در آن دوران، تله‌ورده یک کامپیوتر داشت و هیچ مشتری دست‌به‌جیبی نداشت. هوکر پتانسیل نیاز به توسعه‌ی بازار فناوری و فراهم‌سازی فرصتی ارزشمند برای خانم‌های زندانی را درک کرد. کار آن‌ها این بود که از طرف مشتریان تله‌ورده با کسب‌وکارها تماس بگیرند و قرار ملاقاتی را با تیم فروش مشتریان رزرو کنند.

در سالیان اخیر، کارکنان زندانی کمک کردند سوددهی خارق‌العاده‌ای در کمپانی ایجاد شود و نرخ رشد سالانه‌ی ۸.۵ درصد در طول دهه‌ی گذشته به دست بیاید. این کمپانی هم‌اکنون ۶۵۰ نفر را در استخدام خود دارد – ۴۲۵ نفرشان زندانی هستند – و ۹ مرکز تماس در آمریکا، اسکاتلند، آرژانتین و استرالیا دارد. شاید تاثیرگذارترین نکته‌ی این کمپانی، نرخ رجعت به خلافکاری در میان کارکنانش است که ۸۰ درصد کمتر از آمار ملی می‌باشد. نبوغ استراتژیک هوکر در تشخیص نیازهای بازار بود، اما اعتقاد دارم تاکید او بر احترام عمومی و کسب‌شده بوده که باعث کسب چنین موفقیتی در تله‌ورده شده است.

احترام عمومی

۹۲ مصاحبه را برگزار کرده و ۱۸۵ ساعت را صرف مشاهده‌ی عملیات در سه مرکز تماس تله‌ورده کردم. اگرچه با اعضای تمامی سطوح سازمان مصاحبه کردم، اما تمرکزم روی کارکنان جدید بود، زیرا به نظرم بحث احترام در زمانی که تجربیات تازگی دارند، برجسته‌تر است. خانم‌هایی که برای اولین روز سر کار می‌آیند، دارای هویتی عریان‌شده هستند و ارزش شخصی آن‌ها به‌واسطه‌ی ماه‌ها یا سال‌ها زندگی در زندان کاهش یافته است. درحالی‌که جامعه به‌طورکلی ارزش زیادی را برای خانم‌های زندانی قائل نمی‌شود و به‌صورت کلیشه‌ای برچسب خطرناک، آدم شر یا مادر بد را روی آن‌ها می‌گذارد، اما تله‌ورده اعلان می‌کند که آن‌ها ارزش و لیاقت کسب موفقیت در دنیای کسب‌وکار را دارند.

 

کارکنانی که حس می‌کنند به آن‌ها احترام گذاشته می‌شود، رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت و بیشتر سپاسگزار کمپانی خواهند بود – و به آن وفادار می‌مانند.

 

اگرچه تمامی زندانی‌ها مجبور به کار کردن هستند، اما میزان پرداختی و پرستیژ مشاغلشان متفاوت است. تله‌ورده حداقل حقوق فدرال معادل با ۷.۲۵ دلار در ساعت را پرداخت می‌‎کند که بسیار بیشتر از حقوق اکثر مشاغل زندان همچون کار در آشپزخانه، تمیزکاری و تزئین محوطه است. جلسات جهت‌دهی که در آن‌ها حضور داشتم، با بحث درباره‌ی تاریخچه‌ی کمپانی و موفقیت‌هایش ازجمله دستاوردها و جوایز بزرگی آغاز شدند که می‌گفتند به خاطر تلاش خارق‌العاده‌ی خانم‌ها در مراکز تماس حاصل شده‌اند. تازه‌واردها با برچسب «تله‌وردیایی‌ها» ارج گذاشته می‌شدند و به آن‌ها می‌گفتند که «به‌محض ورود به محل کار، شما یک همکار هستید، نه یک زندانی».

کارکنان با شخصی‌ترین روش ممکن بر اساس مقررات زندان، مورد خطاب قرار می‌گرفتند – به آن‌ها می‌گفتند «خانم فلانی» و هیچ‌گاه خبری از «زندانی» یا ذکر شماره‌‌ی آن‌ها نبود. مدرس‌ها و رهبران کمپانی تلاش می‌کردند تا چشم‌اندازهایشان را درک کنند. می‌دیدم که مفاهیم پیچیده‎ی کسب‌وکار را با استفاده از سناریوهایی توضیح می‌دادند که پیش‌تر در زندگی آن خانم‌ها اتفاق افتاده باشد: مثلا آن‌ها چارت‌های سازمانی را با مثال زدن از رستوران‌های معروف توضیح می‌دادند و مدیریت زنجیره‌ی تامین را در چارچوب معامله‌ی مواد تشریح می‌کردند.

همچنین رهبران کمپانی می‌گویند که تازه‌واردها از سرمایه‌های اولویت‌بالای کمپانی هستند. آن‌ها فرصت‌های فراوان توسعه‌ی حرفه‌ای همچون مشارکت در جلسات آموزش تخصصی، کلوپ‌های کتاب حرفه‌ای و مجموعه‌ی شش‌ماهه‌ی کارگاه‌ها در سال پیش از آزادی را شرح می‌دهند و هدفشان این است که خانم‌ها از نظر ذهنی، حسی و حرفه‌ای برای گذار به زندگی جدید آماده شوند. آن‌ها به کارگران می‌گویند که پس از آزادی فرصت کار در دفتر شرکت را خواهند داشت – و حدود ۲۵ درصدشان همین راه را می‌روند. همچنین خانم‌ها می‌توانند درخواست بورسیه‌ی تله‌ورده را برای تحصیلات بالاتر بدهند. در قالب پروژه‌ی نهایی برای دوره‌ی دوهفته‌ای که در آن حضور یافتم، هر کارمند جدید یک برنامه‌ی کسب‌وکار را ارائه می‌کرد و یک کمپانی فرضی را پیرامون یک ایده یا یک علاقه شکل می‌داد. مدیران، روسا و مقامات اجرایی تله‌ورده در این ارائه حضور می‌یافتند.

همچنین مدیران با قصد و منظور خاصی کارکنانشان را به افراد بیگانه معرفی می‌کنند. وقتی مشتریان کنونی یا بالقوه از مراکز تماس بازدید می‌کنند، مدیران درباره‌ی حرفه‌ای‌گری، شوق و شایستگی پرسنلشان حرف می‌‎زنند. یکی از کارکنان از تجربه‌ی جلسه‌ی مشترک با یک گروه از مشتریان که جیم هوکر نیز در آن حضور داشت، می‌گوید «او مثل یک پدر مغرور آنجا نشسته بود … او میان حرفم نپرید. سخنان مرا اصلاح نکرد. بسیار محترم بود و کاملا به ما اعتماد داشت تا یک مکالمه‌ی هوشمندانه را با مشتریان داشته باشیم».

احترام عمومی در فرهنگ رسوخ می‌کند. سایر کارکنان زندانی پشتیبانی‌ و دسترس‌پذیری‌شان را به تمامی تازه‌واردها اعلام می‌کنند – مثلا به آن‌ها در درک جزوات آموزشی پس از ساعات کاری یاری می‌رسانند یا داستان‌های پروسه‌ی یادگیری خودشان و دشواری‌هایش را با آن‌ها به اشتراک می‌گذارند. در یک مرکز تماس، کارکنان باتجربه یک دورهمی بعدازظهری را با حضور تازه‌واردها برگزار کردند. اعضای این دو گروه با همدیگر آشنا شدند، ترفندهای پیشبرد امور در مرکز تماس را به اشتراک گذاشتند و درباره‌ی امیدهای حرفه‌ای رو به تکاملشان حرف زدند.

مصنوعات موجود در محل کار نیز عاملی برای تقویت این احترام عمومی هستند، زیرا به کارکنان یادآوری می‌کنند چه ارزشی دارند – مثلا پوستر امضاشده‌ی مدیرعامل معروف یکی از کمپانی‌های مشتری که از آن‌ها به خاطر کار خوبشان تقدیر می‎‌کند. فضای کار به‌گونه‌ای طراحی شده که تفاوت در جایگاه‌ها را به حداقل برساند: تازه‌واردها، کارکنان باتجربه و مدیران در اتاقک‌های مشابه و نزدیک به یکدیگر می‌نشینند و روی یک پروژه‌ی مشترک کار می‌کنند. این درک متقابل به وجود آمده که سوال پرسیدن از سوی تازه‌واردها هیچ اشکالی ندارد.

این رویکردها یک مبنای معتبر و مداوم از احترام عمومی را برای تمامی پرسنل به وجود می‌آورند. یکی از کارکنان چنین توصیفی را انجام داده است: «در تله‌ورده، با شما همچون یک آدم‌بزرگ برخورد می‌کنند. شما را همچون یک انسان، یک فرد ارزشمند و فردی که صاحب ارزش است، تصدیق می‌کنند». به‌تدریج برایم مشخص شد که تجربه‌ی مداوم احترام عمومی نه صرفا عاملی برای روحیه‌ی خوب کارکنان بلکه یکی از عوامل عملکرد تراز اول کمپانی است.

احترام کسب‌شده

به‌منظور اینکه احترام کسب‌شده برای کارکنان زندانی در سطح بالایی حفظ شود، باید از خلاقیت مدیریتی بهره گرفت، زیرا محدودیت‌های زندان به‌گونه‌ای هستند که شاید امکان افزایش حقوق، پاداش یا ارتقای رتبه وجود نداشته باشد. در عوض، کارکنان باید از همان روز اول پروسه‌ی استخدام تست‌های مشخصی همچون آزمون تایپ یا تکمیل موفقیت‌آمیز یک مصاحبه‌ی تلفنی را انجام دهند. چنین نقاط عطفی در سرتاسر پروسه‌ی آموزش ادامه می‌یابند. در جلساتی که بنده مشاهده کردم، تازه‌واردها فرم آزمون‌ها، یک ارائه‌ از برنامه‌ی کسب‌وکار و فرصت برقراری تماس‌های آزمایشی با مربیانشان را دریافت می‌کنند و کارکنان و مدیران نیز هر موفقیت کوچک آن‌ها را رسما به‌عنوان دستاورد می‌شناسند.

همچنین تازه‌واردها در جلسات بازخورد رودررو با یکی از مربیان آموزش شرکت یا یک زندانی شرکت می‌کنند. مربیان در هر دو سطح، اهمیت صداقت در این نشست‌ها را مورد تاکید قرار دادند و هیچ‌گاه بیهوده ستایش نشدند. بازخورد مداوم پس از جلسات آموزش نیز از طریق یک پروسه‌ی کنترل کیفیت ادامه می‌یابد که در آن دستاوردها تشخیص داده می‌شوند و بازخوردهای لازم برای رشد فراهم می‌گردد. مدیران روی بازخوردهای مثبت مشتریان تاکید می‌کنند و باعث می‌شوند کارکنان حاضر در پشت دیوارهای زندان، حس احترام بیشتری را نسبت به خودشان داشته باشند.

همچنین تله‌ورده دستاوردهای کارکنانش را به‌صورت عمومی و در داخل کمپانی اعلان می‌کند. هر زمان یک نیروی کار توانست یک سرنخ فروش را تضمین کند، زنگی را به صدا درمی‌آورد – نشانه‌ای از اینکه همکاران و مدیران باید برای آن فرد دست بزنند (به من گفتند که اولین بار پس از شنیده شدن صدای زنگ، تشویق به‌صورت ایستاده انجام گرفت). مدیران و مربیان گواهی‌هایی را به خاطر عملکرد خوب افراد اعطا می‌کنند – مثلا زمانی که نیروی کار به یک حد معین از کسب درآمد می‌‎رسد. این خانم با افتخار گواهی‌هایش را در اتاقک خودش به نمایش گذاشته بود.

همچنین مدیران عملکرد تک‌تک افراد را به‌صورت شفاف در نزد سایر کارکنان ارائه می‌کردند. در برخی نمونه‌ها، اهداف عملکردی و پیشرفت هر نیروی کار در مسیر رسیدن به آن‌ها، روی وایت‌برد نوشته می‌شدند تا همگان بتوانند آن را ببینند. این شفافیت به کارکنان کمک می‌کند حس احترام کسب‌شده به خاطر دستاوردها را درک کنند، چه این احترام به خودشان گذاشته شود و چه همکاران از آن منتفع شوند.

همچنین بدین طریق کارکنان تشویق می‌شوند عملکردشان را با توجه به یک استاندارد عینی بسنجند نه اینکه خودشان را با سایر کارکنان مقایسه کنند، زیرا امکان دارد چنین مقایسه‌هایی موجب افزایش رقابت بین افراد و تضعیف انسجام و نزاکتشان شوند.

کارکنان این حس احترام کسب‌شده را از عوامل اساسی برای افزایش بازده خود می‌دانند. یکی از آن‌ها به من گفت «به خاطر این احترام است که … اعتمادبه‌نفس پیدا می‌کنیم. و هرقدر اعتمادبه‌نفس درونی شما بیشتر شود، مکالمه‌ی مطمئن‌تری را پشت تلفن خواهید داشت. بنابراین طبیعی است که موفقیت و اعتمادبه‌نفس بیشتر برای شما حاصل شود، همچون گلوله‌برفی که با حرکت روی تپه‌‎ی برفی بزرگ‌تر می‌شود».

کارکنانی که در تله‌ورده دیدم، دیگر کمتر خودشان را یک زندانی و بیشتر یک فرد حرفه‌ای می‌دانستند.

 

توسعه‌ی هویت

یکی از بزرگ‌ترین برداشت‌هایی که از مطالعه‌ی خودم روی تله‌ورده داشتم، نقش احترام در ارتقای حس کارکنان نسبت به خودشان بود. کارکنانی که بنده در تله‌ورده دیدم، دیگر کمتر خودشان را یک زندانی و بیشتر یک فرد حرفه‌ای می‌دانستند. در روز اول، یکی از رهبران کمپانی به من گفت که آن‌ها صرف‌نظر از انتخاب‌های گذشته‌شان، فرصت پیدا کردند تا گزینه‌های بهتری را انتخاب کنند. آن‌ها با شنیدن اینکه «لباس نارنجیِ تنتان هیچ ربطی به شخصیت درونتان ندارد»، باعث می‌شوند تازه‌کارها از تصمیمات گذشته‌ و زندگی خود در زندان فاصله بگیرند و این احترام عمومی که به آن‌ها گذاشته می‌شود، ارزش ذاتی‌شان را نشان می‌دهد. بدین ترتیب یک محیط ایمن ایجاد می‌شود و افراد می‌توانند رفتارها و تغییرات آزمایشی را پیش بگیرند.

آن خانم به من گفت که تجربه‌ی زندان آن‌ها را کوچک می‌کند. یکی از آن‌ها گفت «در این شرایط شما بسیار کوچک می‌شوید؛ دقیقا حس یک عدد را پیدا می‌کنید». اما تجربه‌ی آن‌ها در تله‌ورده تناقض آشکاری را در دل خود دارد. کمپانی به آن‌ها نمی‌گوید که شخصیت قدیمی‌شان را کنار بگذارند و سعی کنند شمایل یک نیروی کار موفق را تقلید کنند، در عوض آن‌ها را تشویق می‌‌‌کند که ویژگی‌‎ها و نقاط قوت منحصربه‌فردشان را شناسایی کنند و بسازند.

یکی از اولین تمرین‌های آموزشی که مشاهده کردم، به کارکنان کمک می‌کرد که خصایص غالب خود را شناسایی کنند و ببینند که تا چه میزان به کارشان به ارتباط دارد؛ مربی توضیح می‌داد که هر خصیصه چگونه به کارشان مرتبط خواهد شد. این نشانه‌های اولیه از احترام کسب‌شده برای خصایص گوناگون، به کارکنان کمک می‌کند شخصیت آینده‌ی خود در تله‌ورده را تصور کنند و بیشتر خود را به‌عنوان یک شخصیت حرفه‌ای بپندارند.

تله‌ورده از کارکنان باتجربه می‌خواهد که در جلسات آموزشی سخنرانی کنند. کارکنانی از دفتر شرکت را مشاهده کردم که داستان زندگی خود را به اشتراک می‌گذاشتند و می‌گفتند کارشان را از روی همان صندلی تازه‌واردها شروع کرده‌اند. دیدم که همین نمونه‌های موفقیت و رشد، چگونه تمرکز تازه‌واردها را از شخصیت پیشینشان منحرف کرده و دیدشان را به سمت آینده معطوف کردند. در این محیط، تازه‌واردها می‌توانند با حس اطمینان خاصی برخی از رفتارهای معین که در بستر زندان یک تابو قلمداد می‌شوند را بیازمایند و بازخورد مثبتی که از مدیران، همکاران و مشتریان به آن‌ها داده می‌شود، اعتمادشان برای رشد و تغییر را افزایش می‌دهد.

یکی از کارکنان گفت «این نکته را از خانم‌های زیادی شنیده‌ام و همین حس را دارم: وقتی هر روز بر سر این کار می‌آیید، دیگر در زندان نیستید. دیگر نارنجی نمی‌پوشید … دیگر من یک تحصیل‌کرده و متخصص باهوش هستم که اطلاعات دارد و هر روز مکالمات آگاهانه‌ای را با معاون، مدیران ارشد اطلاعات و روسای کمپانی‌های برتر فورچون انجام می‌دهد. این من هستم».

شاید تله‌ورده در یک چارچوب غیرمعمول عمل کند، اما نیاز کارکنان به احترام، جنبه‌ی جهانی دارد. انگیزه برای بهبود به‌اندازه‌ی نیازهای فیزیکی و پایه‌ی ما اهمیت دارد و بسیاری از ما از آن برای انتخاب کارفرما و تعهد به یک شغل بهره می‌گیریم. کارکنان اندکی هستند که می‌توانند از زندانی به یک فرد حرفه‌ای متحول شوند، اما هر نیروی کار می‌تواند در سطح خودش پیشرفت کند و چنین رشدی هم برای رضایت شغلی و هم عملکرد وی مهم است. احتمالا کارکنان به کارفرمایی متعهد می‌شوند که بستر شکوفایی و پیشرفت را برایشان مهیا کند.

همچنین بسیاری از موقعیت‌ها در کمپانی‌های سنتی هستند که حسی شبیه به یک زندانی را ایجاد می‌کنند و فرد به ارزش‌ها و نیاز فزاینده‌اش به احترام تردید می‌کند. فردی را در نظر بگیرید که در یک شغل رده‌پایین یا برای یک کمپانی که در حال تغییر است کار می‌کند و پرسش‎هایی درباره‌ی تداوم ارزشمندی کارکنان به وجود می‌آید. نیاز به احترام عمومی و کسب‌شده –و تاییدیه‌هایی که در پی آن‌ها می‌آیند– از عوامل کلیدی در شکل‌دهی به دیدگاه‌ها و رفتارهای کارکنان در گستره‌ای از موقعیت‌های استخدام هستند.

شاید تله‌ورده در یک چارچوب غیرمعمول عمل کند، اما نیاز کارکنان به احترام، جنبه‌ی جهانی دارد. انگیزه برای بهبود به‌اندازه‌ی نیازهای فیزیکی و پایه‌ی ما اهمیت دارد.

 

پر کردن این شکاف

نه در تمامی اما در اغلب محیط‌های کاری مسموم، برای ایجاد یک سازمان محترم نیاز به دگرگونی اساسی سیاست‌های منابع انسانی یا هرگونه تغییر رسمی دیگر نیست. بلکه باید دائما رویکردهای ظریف اما مهمی را مدنظر داشته باشید که احترام عمومی و کسب‌شده را القا می‌کنند. در اینجا هفت رویکرد ظریف آورده شده که رهبران و مدیران می‌توانند از آن برای تاثیرگذاری قابل توجه بر کارکنان بهره بگیرند.

 

1. مبنایی برای احترام عمومی بسازید.

هر نیروی کار باید احساس کند که کرامت و بزرگی‌اش را تشخیص می‌دهند و به آن احترام می‌گذارند. علی‌الخصوص این امر برای کارکنان رده‌پایین صدق می‌کند. در مطالعه‌ای که جین داتون (از دانشگاه میشیگان)، گیلی دبیبی (دانشگاه جرج‌تاون واشنگتن) و ایمی ورزنیوسکی (ییل) روی میزان ارزش قائل شدن در محیط کار انجام دادند، بسیاری از نظافتچی‌های بیمارستان به نشانه‌های ظاهرا کوچک و ظریفی اشاره کردند که باعث می‌شدند حس بهتر یا بدتری درباره‌ی میزان ارزش کارشان پیدا کنند. برخی از نظافتچی‌ها هیچ‌گاه توسط سایر پرسنل تصدیق نمی‌شدند و به همین دلیل حس می‌کردند دیده نمی‌شوند و نقشی در عملیات بیمارستان ندارند. برخی می‌گفتند همین‌که دکتر با آن‌ها احوال‌پرسی می‌کند یا در را برایشان نگه می‌دارد، انرژی و ارزش بیشتری پیدا می‌کنند.

حتی در کمپانی‌های باپرستیژ نیز مسئله‌ی احترام عمومی در صدر اذهان قرار دارد. یکی از دستیاران فروش اپل اولین برداشت خود از مدیرعامل کمپانی را در سال ۲۰۱۱ و در قالب یک بلاگ ارائه داد: «برای تیم کوک سوال احمقانه معنا ندارد. وقتی به سوالم جواب داد، طوری با من صحبت کرد که انگار مهم‌ترین شخصیت اپل هستم. طوری من را خطاب قرار داد که انگار خودِ استیو جابز هستم. نگاهش، لحنش، مکث طولانی‌اش … از همان روز بود که دیگر حس یک فرد معمولی و قابل جایگزین را نداشتم. من یکی از ده‌ها هزار عنصر اساسی و کلیدی در اپل بودم». یک لحظه وقت بگذارید تا ببینید آیا وضعیت حرفه‌ای شما می‌تواند مانعی برای پر کردن این خلأ باشد و بدانید که یک تمجید یا اطلاع‌رسانی ساده از سوی رهبر هم غالبا برای القای حس ارزشمندی در نیروی کار کفایت می‌کند.

 

2. یاد بگیرید که چگونه احترام را در محیط کار خودتان القا کنید.

چه رهبر باشیم و چه یک نیروی کار ساده، می‌توانیم همگی با هم محیطی را بسازیم که کارکنان نشانه‌های کسب احترام را مشاهده کنند. می‌توانیم ارزش اجتماعی را به یک واقعیت همه‌روزه تبدیل کنیم. تحقیقات به رفتارهای بخصوصی همچون شنیدن سخنان دیگران و ارزش قائل شدن برای اندیشه‌ها و پیشینه‌های متنوع اشاره می‌کنند که احترام عمومی را انتقال می‌دهند. رهبران می‌توانند با واگذاری وظایف مهم، ارائه‌ی آزادی به کارکنان به‌منظور پیگیری ایده‌های خلاقانه، علاقه نشان دادن به زندگی غیرکاری آن‌ها و اعلان عمومی پشتیبانی از آن‌ها در موقعیت‌های حساس، احترامشان نسبت به نیروی کار را نشان دهند.

به هنجارها و روش‌‎های القای احترام توجه کنید؛ امکان دارد این هنجارها در بخش‌های مختلف فرق کنند. شاید افراد در محیط کاری پیشینتان با سلام و احوالپرسی صبحگاهی این احترام عمومی را انتقال می‌دادند، اما کارکنان محیط کاری جدیدتان این سخنان صبحگاهی را مایه‌ی ایجاد مزاحمت در شروع روز کاری جدیدشان قلمداد کنند. یا شاید در محیط کاری قبلی‌تان، تمجیدها و بازخوردهای حیاتی را در حین جلسات عملی ارائه داده و بدین ترتیب احترامتان نسبت به عملکرد افراد را نشان می‌دادید، اما همکاران کنونی‌تان چنین برخوردی را توهین‌آمیز بدانند.

 

3. بدانید که احترام اثرات نوسانی را به همراه دارد.

رفتارهای رهبر غالبا در سرتاسر سازمان مورد تقلید قرار می‌گیرند و همان‌طور که عدم نزاکت می‌تواند به‌صورت سلسله‌مراتبی منتقل گردد، احترام هم چنین شرایطی دارد. این انتقال از بالا به پایین می‌تواند رویکرد رفتاری کارکنان با مشتریان، همکاران صنعت و اعضای جامعه را شکل بدهد. اینکه در سالیان اخیر، کاستکو هم به‌عنوان بزرگ‌ترین و بهترین کارفرمای آمریکا توسط فوربس انتخاب شده و هم در نظرسنجی «شاخص رضایت‌مندی مشتریان آمریکایی» به‌عنوان «خرده‌فروش محبوب آمریکا» نمره آورد، اتفاقی نیست. در آن‌سوی قضیه، کمپانی‌های واقع در صدر فهرست «بدترین خدمات مشتریان»، غالبا در صدر فهرست «بدترین محل‌های کار» هم قرار می‌گیرند.

 

4. مقدار احترام کسب‌شده‌ای که انتقال می‌دهید را تنظیم کنید.

رهبرها باید علاوه بر احترام عمومی و یکسان به همگان، انواع احترام را شناسایی و به‌گونه‌ای ترکیبشان کنند تا اجازه‌ی رشد به کارکنان داده شود. اگرچه احتمالا باید هر دو نوع احترام عمومی و کسب‌شده را در سطح بالا داشته باشید، اما احتمال دارد بنا به دلایل مختلف، تاکید بیشتری بر یکی از انواع احترام داشته باشید. شاید هدفی را تعیین کنید که به همکاری و انسجام زیاد احتیاج داشته باشد و تاکید بیشتری را بر حضور حتمی احترام عمومی بگذارد.

بالعکس اگر فرهنگتان عمدتا بر عملکردهای فردی متمرکز است، احتمالا باید بر احترام کسب‌شده تاکید کنید و استانداردهای عملکردی شفاف را ارائه دهید تا توجه کارکنان به‌جای مقایسات شهودی با همکاران، به سمت آورده‌‎های عینی جلب شود. این نشانه‌های احترام کسب‌شده چه فرم‌هایی را به خودشان می‌گیرند؟ بر اساس پرسشنامه‌ی جهانی مک‌کینزی که میان بیش از ۱۰۰۰ مدیر توزیع شد، مدیران و کارکنان اشاره کردند که تقدیر از سوی مدیر بالادستی، جلب توجه رهبر و کسب فرصت هدایت یک پروژه، بیش از پاداش‌های مالی برایشان انگیزه به همراه دارد.

رفتارهای رهبر غالبا در سرتاسر سازمان مورد تقلید قرار می‌گیرند و همان‌طور که عدم نزاکت می‌تواند به‌صورت سلسله‌مراتبی منتقل گردد، احترام هم چنین شرایطی دارد.

 

5. احترام را یک عنصر بی‌نهایت تصور کنید.

استیون بلیدر و سیو یو از دانشگاه نیویورک می‌گویند، تصمیم‌گیری درباره‌ی میزان و زمان احترام گذاشتن به دیگران، مثل تقسیم کردن یک کیک نیست. احترام را محدود تصور نکنید؛ می‌توان به هر نیروی کار احترام گذاشت، بدون اینکه از سهم احترام دیگران کاسته شود. این امر هم درباره‌ی احترام عمومی و هم در مورد احترام کسب‌شده صدق می‌کند: تمامی اعضای یک سازمان برای دریافت احترام عمومی محق هستند و تمامی کارکنانی که از استانداردهای عملکردی عبور می‌کنند، شایسته‌ی دریافت احترام کسب‌شده هستند. و جایگاه یک نیروی کار در ساختار سازمانی باعث نمی‌شود که بخواهیم به او احترامی کمتر یا بیشتر از دیگران بگذاریم. احترام عمومی باید برای مدیرعامل و دربان به یک اندازه باشد و احترام کسب‌شده هم باید بر مبنای برآورده‌سازی یا گذر از استانداردهای ویژه‌ی هر مسئولیت منظور شود.

 

6. احترام را همچون یک عامل صرفه‌جویی در زمان ببینید، نه عاملی که آن را تلف می‌کند.

احترام گذاشتن لزوما بدین معنا نیست که بخواهیم وظایف حیاتی را قربانی کنیم. کریستین پوراث وقت نداشتن را «یک بهانه‌ی پوچ» می‌داند و اشاره می‌کند که احترام عمدتا به نحوه‌ی انجام کاری که هم‌اکنون انجام می‌دهید بستگی دارد. جین داتون موافق است و می‌گوید که بهتر است احترام عمومی در تعاملات معمول ما جای بگیرد و می‌تواند خیلی ساده در حد برقراری ارتباط با دیگران و شنیدن حرف‌هایشان به شیوه‌ای تقدیرآمیز، حاضر بودن در خدمت دیگران و تایید ارزش‌هایشان برای کمپانی باشد.

هنوز هم نگرانید که زمان را از دست بدهید؟ همان اندک زمان‌هایی که برای احترام گذاشتن به دیگران صرف می‌کنید، می‌توانند به مقدار قابل توجهی در زمانتان صرفه‌جویی کنند. پوراث نشان می‌دهد که نادیده گرفتن احترام می‌تواند عواقب بسیار بدتری را به همراه داشته باشد: او برآورد کرده که مواجهه با عواقب رفتار غیرمحترمانه، هفت هفته از وقت رهبران و مدیران ۱۰۰۰ شرکت برتر در فهرست فورچون را می‌گیرد. حال زمان و تلاشی که برای تشخیص عملکرد، احوالپرسی با دیگران یا نگه‌داشتن درب برای همکارتان نیاز است را با این هفت هفته مقایسه کنید.

آیا کارکنانتان احساس محترم بودن دارند؟

7. بدانید که چه زمانی تلاش‌هایتان برای احترام گذاشتن نتیجه‌ی عکس می‌دهد.

اگر تلاش‌هایی که برای اظهار احترام انجام می‌دهید نامتناسب یا تصادفی باشند، می‌توانند بیشتر به ضررتان تمام شوند. اگر مدیران و همکاران فرد، یک چیز بگویند و رهبران رده‌بالا یا افراد حاضر در بخش منابع انسانی نظر دیگری داشته باشند، شرایط مبهمی پیش می‌آید و انگار نوعی دورویی یا دسیسه در جریان است. و اگر افراد در برخی موقعیت‌ها احترام دریافت کنند و در برخی دیگر این‌گونه نباشد –مثلا اگر یک مدیر تنها در حضور مدیران ارشد (یا عدم حضور آن‌ها) از شما تقدیر کند– این احترام نیز ریاکارانه به نظر می‌رسد.

در کل اگر احترام کسب‌شده با شایستگی حاصل نشود، باید در برابر آن موضع گرفت؛ چون تشدید نمی‌شود. یکی از همکاران تله‌ورده بدین شکل اشاره کرده است: «این‌گونه نیست که صرفا تعاریف خشک‌وخالی و مداوم را بخواهی. باید این‌گونه باشد که یک مسئولیت ارزشمند را به تو بدهند». ازآنجایی‌که کارکنان صداقت را به‌عنوان یکی از ارزشمندترین نشانه‌های احترام می‌بینند، تعارف‌های ریاکارانه جواب نخواهند داد، ولو با زبان خوب بیان شده باشند.

با یکی از کارکنان تله‌ورده که اولین ماه حضورش در محیط کار را می‌گذراند، دیدار کردم و به من گفت که هیچ‌گاه یک شغل تمام‌وقت نداشته و نمی‌داند که باید چطور با مدیرعامل‌ها صحبت کند. او شک داشت که این شغل مناسب او باشد. نه ماه بعد درباره‌ی همکاران خوب، دستاوردهایی که در چند پروژه داشت و تقدیرهای معناداری که از مدیرش گرفته بود حرف می‌زد. او افزود «حقیقتا از آن زمان که حس خوبی نسبت به این کار نداشتم (۹ ماه پیش)، یک چیز را یاد گرفتم … شما همان شخصیتی هستید که خودتان می‌سازید، بنابراین این شغل مناسب من است، به شرطی که بخواهم که این‌گونه باشد». یافتن افراد صحیح برای مشاغل مناسب و هماهنگ‌سازی عملیات روزمره، از وظایف رسمی یک مدیر است. اما همان‌طور که تحقیق من نشان می‌دهد، مسئولیت‌ها در اینجا تمام نمی‌شوند: مدیران باید یک محیط کاری سرشار از احترام بسازند که کارکنان –و در نتیجه کمپانی‌هایشان– به بهترین شرایط عملکردی خود برسند.

کریستی راجرز استادیار مدیریت در دانشگاه مارکت است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *