چگونه کارکنان را به تشریک هوشمندی و انرژی در محیط کار ترغیب کنیم

ایجاد یک سازمان هدف‌محور؛ کمک به تیم برای یافتن هدف والاترشان

نویسندگان: آنجان تاکور, رابرت کوئین

چگونه کارکنان را به تشریک هوشمندی و انرژی در محیط کار ترغیب کنیم

وقتی جری اندرسون برای اولین بار به‌عنوان رئیس دی‌تی‌ای انرژی انتخاب شد، به قدرت اهداف والای سازمانی اعتقادی نداشت.

نمی‌گوییم ماموریت مشخصی داشته باشید که عمدتا بر نحوه‌ی ارزش‌آفرینی اقتصادی یک کسب‌وکار متمرکز باشد. دی‌تی‌ای ماموریتی داشت که هدفش کسب عواید درازمدت برای ذی‌نفعان بود و اندرسون از اهمیت آن اطلاع داشت.

یک هدف والا به تبادلات اقتصادی مربوط نمی‌شود. بلکه یک مسئله‌ی آرمانی‌تر را ارائه می‌کند. این هدف توضیح می‌دهد که چگونه افراد درگیر در یک سازمان می‌توانند تفاوت‌ها را رقم بزنند، به آن‌ها حس هدفمندی می‌دهد و پشتیبانی‌شان را جلب می‌کند. اما همانند بسیاری از رهبرانی که در تحقیقمان با آن‌ها مصاحبه کردیم، اندرسون نیز دوران تصدی خود را با بدبینی نسبت به اهمیت اهداف والا آغاز کرد. مفهوم هدف والا در درک عمدتا اقتصادی او از شرکت جایی نداشت.

اما در ادامه، رکود بزرگِ سال ۲۰۰۸ فرا رسید و می‌دانست که باید کاری کند افراد بیش از پیش برای کارشان مایه بگذارند. حتی پیش از بحران مالی هم بررسی‌ها نشان داده بود که کارکنان دی‌تی‌ای چندان به کارشان علاقه نداشتند. نوعی سرگردانی کلاسیک و مرسوم شکل گرفته بود: کارکنان ظاهرا نمی‌توانستند از شر رفتارهای قدیمی و کهنه‌ی خود خلاص شوند. آن‌ها هوشمندی و نوآوری خود را در مسئولیت‌هایشان به کار نمی‌گرفتند و بر اساس پتانسیلشان عمل نمی‌کردند. اندرسون می‌دانست که باید نیروی کار متعهدتری داشته باشد اما نمی‌دانست که چگونه باید به این هدف برسد.

همان زمان بود که یک ژنرال ارشد و بازنشسته‌ی ارتش به نام جو روبلس که در آن زمان مدیرعامل یو‌اس‌ای‌ای و عضو هیئت‌مدیره‌ی دی‌تی‌ای بود، اندرسون را دعوت کرد تا بازدیدی از مراکز تماس یواس‌ای‌ای داشته باشد. اندرسون که با فرهنگ اکثر مراکز تماس آشنا بود، انتظار داشت که یک روتین تکراری و خسته‌کننده را مشاهده کند. اما در عوض کارکنانی کاملا مشتاق و مثبتی را دید که همکاری می‌کردند و وقت بیشتری برای مشتریان می‌گذاشتند. وقتی اندرسون پرسید چطور چنین چیزی ممکن است، روبلس جواب داد که مهم‌ترین مسئولیت یک رهبر، «برقراری اتصال میان افراد و اهدافشان» است.

او توضیح داد که در یواس‌ای‌ای، هر نیروی کار در یک دوره‌ی چهار روزه با عنوان جهت‌دهی فرهنگی شرکت می‌کند و عهد می‌بندد که خدمات خارق‌العاده‌ای را برای افرادی که به کشورشان خدمت کرده‌اند – اعضای ارتش و خانواده‌هایشان – فراهم کند. این آموزش یک سرمایه‌گذاری کوچک نیست، زیرا کمپانی بیش از ۲۰ هزار نیروی کار دارد. این دروس دائما از طریق جلسات عمومی و سایر انجمن‌های گفتگو تقویت می‌شوند، جایی که افراد در تمامی سطوح سوال می‌پرسند و ایده‌هایشان درباره‌ی برآورده‌سازی این هدف را به اشتراک می‌گذارند.

پیش از وقوع رکود، اندرسون گفته‌ی روبلس درباره‌ی اهداف را یک لفاظی پوچ و ساده‌انگارانه می‌دانست و آن را رد می‌کرد. اما پس از اینکه درباره‌ی نحوه‌ی رشد سازمانش به بن‌‎بست رسید، برخی از مفروضات پایه‌ی خود درباره‌ی مدیریت را عوض کرد و با ذهنی باز آنچه روبلس گفته بود را مدنظر قرار داد.

 


خلاصه مقاله

مسئله: مطمئنا بیش از یک بار این موضوع را مشاهده کرده‌اید: کارکنان روی یک عادت کاری نادرست گیر می‌کنند و دیگر نمی‌توانند بر اساس پتانسیلشان عمل کنند. پس مدیران نظارت و کنترلشان را روی آن‌ها بیشتر می‌کنند، اما باز هم هیچ‌چیز بهبود نمی‌یابد.

دلیل: اکثر رویکردهای مدیریتی و پرداخت‌ها بر یک منطق اقتصادی سنتی مبتنی هستند که می‌گوید کارکنان، افرادی خودمنتفع هستند. و این فرض به یک پیشگویی خودانجام تبدیل می‌شود.

راهکار: اگر افراد به اهداف والاتری مرتبط شوند، رهبران می‌توانند آن‌ها را ترغیب کنند که انرژی و نوآوری بیشتری را به مسئولیت‌هایشان بیاورند. وقتی کارکنان حس کنند کارشان هدفمند است، تعهد و اشتیاق بیشتری پیدا می‌کنند. آن‌ها ریسک می‌کنند، می‌آموزند و سطحشان را ارتقا می‌دهند.


 

وقتی اندرسون به مقر دی‌تی‌ای در دیترویت بازگشت، ویدئویی ساخت که اهداف والاتر کارکنانش را در آن نشان می‌داد (این ایده را هم از روبلس گرفته بود). این ویدئو راننده کامیون‌ها، اپراتورهای کارخانه، رهبران شرکت و بسیاری از مسئولین دیگر دی‌تی‌ای را نشان می‌داد و می‌گفت که عملکرد خوب آن‌ها چه تاثیری بر جامعه می‌گذارد – کارگران کارخانه، معلم‌ها و دکترهایی که به انرژی تولیدشده توسط دی‌تی‌ای نیاز داشتند. اولین گروه از کارکنان متخصص که ویدئو را دیدند، آن را به‌صورت ایستاده تشویق کردند. وقتی اعضای اتحادیه آن را دیدند، برخی از آن‌ها به گریه افتادند. پیش‌تر هیچ‌گاه کارشان را این‌قدر هدفمند و مرتبط با ارزش‌های والای سازمان ندیده بودند. این ویدئو باعث شد بیانیه‌ی هدف جدیدی برای دی‌تی‌ای متولد شود: «ما با انرژی‌مان خدمت می‌کنیم، خونی برای حیات جوامع و موتوری برای پیشرفت».

اتفاقی که پس از آن افتاد مهم‌تر هم بود: رهبران کمپانی خودشان را وقف پشتیبانی از آن هدف کردند و آن را در دل برنامه‌های آموزش و آماده‌سازی نیرو، جلسات شرکت و فعالیت‌های فرهنگ‌سازی همچون جشنواره‌های فیلم و سرودهای دسته‌جمعی جای دادند. وقتی افراد هدف را معتبر قلمداد کردند، نوعی تحول آغاز شد. کمپانی توانست ۵ سال پشت سر هم جایزه‌ی گالوپ برای محیط کاری برتر را دریافت کند. و عواید مالی نیز از پی آن آمدند: قیمت سهام دی‌تی‌ای از سال ۲۰۰۸ تا انتهای ۲۰۱۷، بیش از سه برابر افزایش یافت.

چرا پس از اینکه سایر مداخله‌ها با شکست مواجه شدند، این هدف خیلی خوب جواب داد؟ اندرسون پیش‎‌تر سعی کرده بود با فراهم‌سازی آموزش، تغییر در پرداخت‌ها و افزایش نظارت مدیریتی شرایط را دگرگون کند، ولی نتایج ناامیدکننده بود. معلوم شد که رویکرد او دلیل عدم تحول بوده است، نه افرادش!

این یک حقیقت تلخ است. اگر مثل بسیاری از مدیران در حال اعمال منطق اقتصادی سنتی هستید، کارکنانتان را همچون افرادی خودمنتفع می‌بینید و رویکردهای سازمانی و فرهنگتان را بر همین اساس طراحی می‌کنید. اما در این شرایط نتایج قابل انتظارتان حاصل نمی‌شوند.

هم‌اکنون با یک انتخاب مواجه می‌شوید: می‌توانید تلاش مضاعفی روی این رویکرد بگذارید و پیش خودتان فرض کنید که اگر کنترلتان بیشتر و سخت‌تر باشد، به تاثیر مطلوبتان خواهید رسید. یا اینکه می‌توانید سازمان را در راستای یک هدف والا و معتبر قرار دهید که با مصالح کسب‌وکارتان همخوانی دارد و در تصمیم‌گیری به شما یاری می‌رساند. اگر در انجام این کار موفق شوید، افرادتان چیزهای جدیدی را امتحان خواهند کرد، سراغ یادگیری عمیق می‎روند، ریسک می‌کنند و کمک‌های غافلگیرکننده‌ای را ارائه می‌نمایند.

 

وقتی کارکنان هدف را معتبر تشخیص دادند، تحول شروع به شکل‌گیری می‌کند. امتیاز تعهد کاری نیز بالا می‌رود.

 

بسیاری از مدیران از کار کردن روی اهداف شرکت‌هایشان اجتناب می‌کنند. چرا؟ زیرا با آنچه در دانشکده‌های کسب‌وکار و تجربیات متعاقبش آموخته‌اند، در تضاد است: اینکه کار اساسا پیمانی است و کارکنان به دنبال کمینه‌سازی هزینه‌های شخصی و تلاش خودشان هستند.

این‌ها لزوما مفروضات معیوبی نیستند – بلکه می‌توانند رفتار رایج در بسیاری از محیط‌ها را به‌خوبی شرح دهند. اما آن‌ها به نوعی پیشگویی خود محقق شونده نیز ختم می‌شوند. وقتی مدیران چنین دیدی نسبت به کارکنان دارند، مشکلات قابل انتظاری را به وجود می‌آورند.

کارکنان تصمیم می‌گیرند که بر اساس پرداختی‌های تعیین‌شده در قرارداد و کنترل‌های اعمال‌شده روی خودشان واکنش نشان دهند. در نتیجه نه‌تنها نمی‌توانند فرصت‌ها را ببینند، بلکه تناقض، مقاومت، عملکرد ضعیف و سکون شخصی را تجربه می‌کنند. بنابراین مدیران نیز فکر می‌کنند مفروضاتشان درباره‌ی کارکنان درست است، پس کنترل بیشتری اعمال کرده و بیشتر به پاداش‌های بیرونی تکیه می‌کنند. در نتیجه تمرکز کارکنان صرفا روی رسیدن به آن پاداش‌ها قرار می‌گیرد و معمولا در این راه فعالیت‌هایی همچون ارشاد زیردستان و اشتراک‌گذاری بهترین رویکردها که خیلی در معرض دید نیستند و غالبا نادیده گرفته می‌شوند را قربانی می‌کنند. اهداف و ارزش‌هایی که همه‌چیز تحت شعاعشان قرار دارند، به واژه‌هایی پوچ بدل می‌شوند. در ادامه باز هم نتایج کمتر از انتظارات خواهد بود و مدیران حلقه را تنگ و تنگ‌تر می‌کنند.

در این مقاله چارچوبی را فراهم کرده‌ایم که می‌تواند به مدیران کمک کند این چرخه‌ی معیوب را از بین ببرند. در کار مشاوره‌ی خود با صدها سازمان و در تحقیقمان –که شامل مصاحبه‌های مفصل با یک دوجین مدیر و توسعه‌ی یک مدل تئوریک می‌شود– به این نتیجه رسیدیم که وقتی یک هدف معتبر به استراتژی کسب‌وکار و تصمیم‌گیری رسوخ می‌کند، منافع فرد و منافع جمع متحد خواهند شد. فشار مثبت از سوی همتایان ظاهر می‌شود و کارکنان جان دوباره‌ای می‌گیرند. همکاری افزایش می‌یابد، یادگیری تسریع می‌شود و عملکرد روند صعودی می‌یابد. با ارائه‌ی مثال‌هایی از کمپانی‌های متنوع، می‌بینیم که چگونه ممکن است یک زنجیره رخداد مشابه در سازمانتان شکل بگیرد.

 

روش انجام کار

غالبا وقتی سازمان‌ها هدف را می‌پذیرند که درگیر بحران شوند و رهبر مجبور شود فرضیات پیشینش درباره‌ی انگیزش و عملکرد را کنار بگذارد و رویکردهای جدیدی را بیازماید. چارچوبی که ما توسعه داده‌ایم می‌تواند به ایجاد یک سازمان هدف‌محور کمک کند، البته در زمانی که گوشه‌ی رینگ گرفتار نشده باشید. این چارچوب به شما کمک می‌کند با پیروی از هشت گام اساسی، بر بزرگ‌ترین موانع غلبه کنید و به ارزش هدف پی ببرید – دیدگاه بدبینانه‌ی «مبادله‌ای» درباره‌ی انگیزش کارکنان را کنار بگذارید.

۱- یک نیروی کار مشتاق را تجسم کنید

بنا به گفته‌ی اقتصاددان‌ها، هر کارفرما با «مسئله‌ی کارفرما-کارگزار» مواجه می‌شود که مدل اقتصادی استاندارد برای شرح روابط یک سازمان با کارکنانشان است. مفهوم اساسی آن چنین است: کارفرما (مدیر) و کارگزار (نیروی کار) یک قرارداد کاری می‌بندند. هر کارگزار تلاش‌گریز است. برای مقدار معینی پول، او مقدار معینی کار را تحویل می‌دهد و نه چیزی فراتر از آن. ازآنجایی‌که تلاش کردن هزینه‌های شخصی به همراه دارد، کارگزار آن را دریغ می‌کند، مگر اینکه کارفرما پاداش‌هایی را در قرارداد لحاظ کند و سیستم‌های کنترل خاصی را برای مقابله با این گرایش به کار بگیرد.

این مدل، مفهوم نیروی کار کاملا متعهد و مشتاق را نادیده می‌گیرد. منطق می‌گوید آنچه اندرسون در یو‌اس‌ای‌ای دید غیرممکن نیست؛ احمقانه خواهد بود اگر که این نتیجه را در سر بپرورانیم.

یک راه برای تغییر ادراک ما این است که رهبران را در معرض استثنائات مثبت این قانون قرار دهیم. مطلب بلاگ مایک رو، مجری برنامه‎ی «مشاغل کثیف» در شبکه‌ی دیسکاوری، در سال ۲۰۱۵ را در نظر بگیرید که از تجربه‌اش در همپتون این می‌گفت:

امروز صبح اتاقم در هتل را ترک کردم تا سوار یک هواپیمای خوب بشوم، اما بخشی از بدن یک انسان را مشاهده کردم که در راهرو ایستاده بود. پاهای او روی نردبان بودند. باقی بدن او جایی داخل سقف هتل قرار داشتند.

خودم را معرفی کردم و پرسیدم که چه کار می‌کند. در کنار اینکه دوست داشتم کنجکاوی طبیعی‌‎ام را برطرف کنم، می‌خواستم بدین طریق مدت بیشتری را از جاذبه‌ی زمین بهره بگیرم و علاقه‌‌ای برای تعجیل پروازم به فضا نداشتم. نامش کوری موندل است … خیلی سریع شروع به مکالمه کردیم.

او گفت: «خوب مایک، مشکل اینجاست. لوله ترک خورده و الان آب داغم به داخل رختشوی‌خانه‌ی من نشت می‌کند. باید آبم را قطع و لوله‌ی قدیمی‌ام را عوض کنم و پیش از اینکه مشتری‌ها بفهمند لوله‌های جدیدم را در جایشان قرار دهم».

پرسیدم آیا به کمک نیاز دارد و گفت که شغلش آن‌قدرها هم کثیف نیست. خندیدیم و کوری پرسید که آیا می‌تواند خیلی سریع یک عکس با من بگیرد. گفتم حتما البته اگر اجازه دهد من هم از او عکس بگیرم. پرسید که چرا عکس او را می‌خواهم و گفتم که چون انتخاب ضمیرها از جانب او را می‌پسندم.

گفتم: «این مدلی که درباره‌ی کارت حرف می‌زنی را دوست دارم. نمی‌گویی «آب داغ» بلکه می‌گویی «آب داغ من». نمی‌گویی «رختشوی‌خانه» بلکه می‌گویی «رختشوی‌خانه‌ی من». نمی‌گویی «یک لوله‌ی جدید» بلکه می‌گویی «لوله‌ی جدیدم». اکثر افراد این مدلی درباره‌ی کارشان حرف نمی‌زنند. اکثر افراد کار را مال خودشان نمی‌دانند».

کوری شانه‌ای بالا انداخت و گفت: «این «یک شغل» نیست، بلکه «شغل من» است. خوشحالم که دارمش و به هر کاری که انجام می‌دهم افتخار می‌کنم».

او خودش نمی‌دانست، اما حرف‌هایش کار من در آن روز را ساده‌تر کرده بودند. چون سه ساعت بعد، وقتی در تلاش بودم تا شجاعت لازم را برای سوار شدن به یک هواپیمای خوب داشته باشم، دیگر تمام فکر و ذکرم روی کشیدن طناب چتر نجات نبود – داشتم درباره‌ی طناب «من» فکر می‌کردم. به چتر نجات «من»!

کوری موندل یک نیروی کار هدف‌محور بود. به‌جای اینکه تلاشش را مثل یک «کارگزار» معمولی به کمترین حد ممکن برساند، کار را از آنِ خود کرد. این حقیقت که آدم‌هایی شبیه به او وجود دارند مهم است. وقتی می‌خواهیم به مدیران یاد بدهیم که چگونه هدف را در سازمانشان جا بیندازند، غالبا به آن‌ها می‌گوییم «اگر واقعی باشد، پس ممکن است».

اگر بتوانید یک نمونه‌ی مثبت بیابید –یک شخص، یک تیم، یک واحد که فراتر از هنجارها می‌رود– می‌توانید دیگران را با همان نمونه تشویق کنید. به دنبال برتری باشید، هدفی که برتری ایجاد می‌کند را بررسی نمایید و سپس تجسم کنید که همین برتری در کل نیروی کارتان رسوخ کند.

۲- هدف را کشف کنید

یک بار در یکی از کمپانی‌های بین‌المللی نفت، با اعضای کارگروه ویژه‌ای دیدار کردیم که مدیرعامل از آن‌ها خواسته بود بر روی تعریف هدف سازمانی کار کنند. آن‌ها سندی را دستمان دادند که حاصل ماه‌ها تلاش بود؛ در آن یک هدف، یک ماموریت و مجموعه‌ای از ارزش‌ها ترسیم شده بود. به آن‌ها گفتیم که این سند هیچ قدرتی ندارد – تحلیل و مباحثات آن‌ها موضوعات پیش‌پاافتاده را مطرح کرده بودند.

اعضای کارگروه تنها از ذهن خودشان برای اختراع یک هدف والا بهره گرفته بودند و قصد داشتند قلب کارکنان را تسخیر کنند. اما شما یک هدف والا اختراع نمی‌کنید، چون چنین هدفی از قبل وجود دارد. می‌توانید آن را از طریق همدردی کشف کنید – با احساس و درک عمیق‌ترین نیازهای مشترک نیروی کارتان. این پروسه شامل پرسیدن پرسش‌های محرک، شنیدن و اظهارنظر کردن می‌شود.

دبورا بال، مدیر پیشین دانشکده‌ی تربیت‌معلم در دانشگاه میشیگان، یک نمونه‌ی خوب است. همانند بسیاری از کمپانی‌ها، دانشکده‌های حرفه‌ای نیز «رانش ماموریت» را تجربه می‌کنند. به‌عنوان یک مدیر جدید، بال قصد داشت اهداف سازمانی‌اش را شفاف‌سازی کند تا بتواند تمرکز، تعهد و همکاری کارکنان را افزایش دهد.

به قول خودش برای «یادگیری زیر و بم سازمان»، با تمامی اعضای دانشکده مصاحبه کرد. او انتظار داشت که گوناگونی زیادی را در عقاید آن‌ها مشاهده کند – و همین‌طور هم بود. اما وجه اشتراک‌ غافلگیرکننده‌ای را در میان آن‌‎ها مشاهده کرد که خودش از آن تحت عنوان «یک داستان نوظهور» درباره‌ی تمایل شدید دانشکده به تاثیرگذاری مثبت بر جامعه اشاره می‌کند. بال آنچه شنیده بود را یادداشت کرد و با افرادی که مصاحبه کرده بود به اشتراک گذاشت. او به واکنش‌هایشان گوش کرد و به اصلاح داستانش ادامه داد.

قرار نبود که این مصاحبه‌ها صرفا جنبه‌ی شنیداری داشته باشند. این یک پروسه‌ی طولانی، همراه با دیسیپلین و نیازمند آزمون‌وخطا بود. بال می‌گوید «شما تکه‌های طلا را شناسایی می‌کنید، با آن‌ها کار می‌کنید، شفاف‌سازی‌شان می‌کنید، هماهنگشان می‌کنید و مدام به آن‌ها بازخورد می‌دهید». او از این پروسه‌ها با عبارت «خلق جمعی» یاد می‌کند، مفهومی که در روش‌های طراحی تفکر و چابک استفاده می‌شود.

با تداوم این کار مشخص شد که دانشکده دارای نقاط قوتی برای بهره‌برداری به نفع مصالح اجتماعی بود. مثلا ظرفیت این را داشت که بر نحوه‌ی آموزش معلم‌ها توسط سایر انستیتوهای جهان تاثیر بگذارد، می‌توانست به مشکلات مالی برای تحصیل رسیدگی کند و در خدمت جوامع اقلیت قرار بگیرد. بال نتیجه گرفت که این کانون تمرکز، بیشترین پتانسیل را برای هماهنگ‌سازی تلاش‌های اعضای دانشکده، جذب نیروهای جدید و تاثیرگذار و جذب سرمایه برای تحقیقات دارد. بنابراین آن‌ها را همچون المان‌های حیاتی برای هویت جمعی دانشکده برجسته کرد.

۳- نیاز به اعتبار را تشخیص دهید

هدف به یک موضوع محبوب تبدیل شده است. حتی رهبرانی که به آن اعتقاد نداشتند، با فشارهای اعضای هیئت‌مدیره، سرمایه‌گذارها، کارکنان و سایر ذی‌نفعان مواجه شده‌اند تا یک هدف والاتر را ترسیم کنند. گاهی اوقات این شرایط به بیانیه‌هایی همچون مورد فوق‌الذکر در کمپانی نفتی ختم می‌شود. وقتی یک کمپانی ارزش‌ها و هدفش را اعلام می‌کند، اما اثری از آن‌ها در رفتار مدیران ارشد مشاهده نمی‌شود، آن واژه‌ها پوچ و توخالی به نظر می‌رسند. همه‌ی افراد دورویی را تشخیص می‌دهند و کارکنان بدبین‌تر شده‌اند. این پروسه آسیب‌زننده است.

برخی از مدیرعامل‌ها مستقیما این خطر را درک کرده‌اند. یکی از آن‌ها به تیم مدیران ارشدش گفته که نمی‌خواهد روی هدف کار کند، زیرا سازمان‌ها همچون سیستم‌های سیاسی هستند و دورویی در آن‌ها ناگزیر است. جمله‌ی او یک نکته‌‎ی مهم را نشان می‌دهد: این فرضیه که افراد تنها به نفع خودشان عمل می‌کنند، برای مدیران نیز اعمال می‌شود، زیرا وقتی انگیزه‌های دیگری را در ادعایشان بیان می‌کنند، غالبا انسان‌هایی دورو به نظر می‌رسند.

یکی از اعضای تیم پاسخ داد «چرا این رویه را عوض نکنیم؟ بیایید یک هدف و مجموعه‌ای از ارزش‌ها را شناسایی کنیم و به‌درستی با آن‌ها زندگی کنیم». همین نظر دلگرم‌کننده بدبینی‌های موجود را کاهش داد و تیم به پیش رفت.

برای نمایش هدفی که به رفتار شکل می‌دهد، بیایید نگاهی به سندلر اونیل و شرکا بیندازیم؛ یک بانک سرمایه‌گذاری میان‌مقیاس که به انستیتوهای مالی کمک می‌کند تا سرمایه جمع کنند. کمپانی در جایگاه خود موفق بود و روی هدف معمول یعنی بیشینه‌سازی ارزش سهام‌داران تمرکز کرد. اما در ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱، فاجعه رخ داد. این کمپانی که در برج‌های دوقلوی نیویورک واقع شده بود، لطمه‌ی کامل آن حمله‌ی تروریستی را درک کرد. جیمی دان که خیلی زود به هدایت تیم مدیران ارشد پرداخت، متوجه شد که بیش از یک‌سوم از افراد حاضر در سندلر، ازجمله دو تن از مدیران ارشدش، فوت کرده‌اند و بنیان‌های فیزیکی کمپانی نیز نابود شده‌اند. بسیاری از کامپیوترها و اسناد مشتریان از بین رفته بودند.

وقتی این بحران رخ داد، صرف‌نظر از درخواست‌های فوق‌العاده سنگینی که حضور در آن کسب‌وکار به همراه داشت، دان تصمیم گرفت که یکی از همکاران سندلر باید حتما در مراسم ختم تمامی کارمندان فوت‌شده حضور پیدا کند و به همین دلیل خودش در بسیاری از ختم‌ها شرکت کرد. او که درد و رنج زیادی را مشاهده کرده بود، متوجه شد که هدف شرکتش نه‌تنها جلب رضایت مشتریان و ایجاد ارزش برای ذی‌نفعان، بلکه ارائه‌ی رفتار انسانی با کارکنان است.

بدین ترتیب تغییرات قابل توجهی در پروتکل ایجاد شد. مثلا از مدیر ارشد مالی خواست که حقوق و پاداش‌های تمامی کارکنان درگذشته را تا ۳۱ دسامبر ۲۰۰۱، به خانواده‌هایشان پرداخت کند – و سپس درخواست کرد که آیا کمپانی می‌تواند این کار را در سال ۲۰۰۲ هم ادامه دهد. مدیر ارشد مالی گفت که شرکت می‌تواند از پس این هزینه‌ها بربیاید، اما پیگیری آن در تناقض با امانت‌داری‌اش نسبت به شرکا قرار دارد. بنابراین شرکت پیشنهاد داد که مالکیت سهام هر شریک را خریداری کند. هیچ‌کدام قبول نکردند.

اگر هدف شما معتبر باشد، افراد متوجه می‌شوند، زیرا این هدف تمامی تصمیمات را هدایت می‌کند و کارهایی همچون پرداخت به خانواده‌ی کارکنان درگذشته را انجام می‌دهد که سایر کمپانی‌ها سراغشان نمی‌روند. دان به ما گفت که غالبا سازمان‌ها زمانی اهداف و ارزش‌هایشان را درک می‌کنند که اوضاع خراب شود – و ماهیت حقیقی آن‌ها در اوقات دشوار برای رهبران آشکار می‌شود. او گفت «شما مردم را نه بر اساس آنچه می‌دهند بلکه بر اساس آنچه پس از اعطا در نزد خودشان باقی مانده، قضاوت می‌کنید».

 

یک سازمان غالبا در زمان دشواری قادر به کشف اهدافش است. ماهیت حقیقی آن‌ها به‎واسطه‌ی کارهایی که رهبرانشان در دوران سختی انجام می‌دهند، آشکار می‌شود.

 

۴- این پیام معتبر را به یک پیام دائمی تبدیل کنید

وقتی با مدیرعامل یک کمپانی خدمات حرفه‌ای بین‌المللی درباره‌ی نحوه‌ی ایجاد یک سازمان هدف‌محور صحبت کردیم، اولین سوالی که پرسید این بود: «چه زمانی کارم به پایان می‌رسد؟»

با تعریف داستان یک مدیرعامل دیگر که در تلاش بود تا کمپانی ساخت‌وسازش را متحول کند، به او پاسخ دادیم. او برنامه‌اش را به ما نشان داد و نظرمان را پرسید. گفتیم که برنامه‌اش نمره‌ی A- را می‌گیرد. چرا A نبود؟ زیرا پس از اینکه یک سال سخنرانی کرده بود، فکر می‌‎کرد کارش به پایان رسیده است – اما افرادش تازه شروع به شنیدن پیام‌های او کرده بودند. او باید تا زمانی که مدیرعامل است، اهداف سازمان را شفاف‌سازی کند. وقتی این موضوع را به او گفتیم، شل شد و در صندلی‌اش فرو رفت.

در عوض تونی میولا که اخیرا از سمت سرپرست عملیات فروش مشتری در بانک آف آمریکا بازنشست شده، رهبری است که ماهیت مداوم و جاری هدف‌سازی را درک می‌کند. او می‌گوید یکی از بخش‌هایی که این پروسه را دشوار می‌کند، جلب نظر سازمان‌ها برای تغییر رویکرد و جهت‌شان است – و فرهنگ‌های کنونی تمایل به جلوگیری از این حرکت دارند. مدیران نیز که زاده‌ی همین فرهنگ هستند، در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. سایر موانع شامل پیچیدگی‌های سازمانی و تقابل با درخواست‌ها می‌شوند.

میولا با شفاف‌سازی اهداف بخش خودش، بر این موانع غلبه کرد: در نظر گرفتن برتری سازمانی به‌عنوان یک مقصود و اجازه ندادن به سایر فشارها برای اینکه آن را منحرف کنند. او در آموزش و توسعه‌ی کارکنان بر مهارت‌های عملیاتی و رهبری تاکید کرد و همین کانون تمرکز را در تمامی مکالمات، تصمیمات و مشکلاتی که تیمش با آن‌ها مواجه می‌شد، جا انداخت.

او همیشه می‌پرسید «آیا این کار باعث می‌شود اپراتور بهتری شویم؟» او می‌گوید «وقتی چنین تداومی را رعایت می‌کنید، وقتی هیچ‌گاه دودل نمی‌شوید، یک اتفاق خارق‌العاده رخ می‌‎دهد. هدف در ناخودآگاه جمع جای می‌گیرد. فرهنگ تغییر می‌کند و سازمان در سطح بالاتری عمل خواهد کرد. پروسه‌ها ساده‌تر می‌شوند و اجرا و نگه‌داری‌شان آسان‌تر رخ می‌دهد. افراد کم‌کم به دنبال راهکارهای دائم می‌گردند نه رویکردهای موقتی که در نهایت موجب عدم بازدهی می‌شوند.»

اگر چنین ذهنیتی وجود داشته باشد، هر چیزی که آن را منعکس نکند، با جواب منفی مواجه خواهد شد. مثلا در مرکز تماس یکی از بخش‌ها، طرحی آمده بود که منابع بیشتری را برای تکنولوژی تخصیص دهند تا افراد آن گروه بتوانند مشکلات مشتریان را سریع‌تر و بهتر حل کنند. اما این پروژه رد شد، زیرا وقتی مدیران و کارکنان از هدف معلومشان به‌عنوان فیلتر بهره گرفتند و از خودشان پرسیدند که آیا این سرمایه‌گذاری آن‌ها را به اپراتورهای بهتری تبدیل می‌کند، به جواب مثبتی نرسیدند. آن‌ها گفتند که کمپانی در واقع باید به بررسی شرایط لازم برای بهبود ماهیت عملیات بپردازد تا نقصان‌هایی که از اساس باعث ناتوانی در پاسخگویی مراکز تماس می‌شوند را از بین ببرند.

وقتی یک رهبر هدف را به شکلی معتبر و مداوم به اشتراک می‌گذارد، همان‌ کاری که میولا کرد، کارکنان تعهد وی را متوجه می‌شوند، خودشان هم کم‌کم به آن هدف باور می‌کنند و تغییرات از راه می‌رسند. تغییر از بالا سیگنال داده می‌شود و سپس به‌صورت سلسله‌مراتبی به طبقات پایین انتقال می‌یابد.

۵- یادگیری فردی را برانگیزید

منطق اقتصادی سنتی بیشتر به محرک‌های بیرونی اتکا دارد. اما مدیران با گرایش بیشتر به سمت اهداف والا، متوجه شدند که یادگیری و توسعه هم در دسته‌ی پاداش‌های قدرتمند قرار می‌گیرند. کارکنان در واقع خواهان تفکر، یادگیری و رشد هستند.

در کمپانی «میشن کانتینیوز» که غیرانتفاعی و مستقر در سنت‌لوئیس است و هدف از آن توان‌بخشی و ایجاد هماهنگی میان کهنه‌سربازهای معلول و زخمی جنگ می‌باشد، حجم زیادی از کار را به کارکنان جدید تخصیص می‌دهند. فلسفه‌ی این کار در این است که وقتی رهبر فرد را در چالشی دشوار قرار می‌دهد یعنی به قابلیت‌ها و پتانسیل او ایمان دارد. این شغل به ماشینی برای یادگیری و توسعه تبدیل می‌شود و در این راستا، نیروی کار اعتمادبه‌نفس می‌‎گیرد و تعهد بیشتری به سازمان و اهداف والاتر آن پیدا می‌کند.

رهبران می‌توانند به کارکنان کمک کنند تا رابطه‌ی میان هدف والا و پروسه‌ی یادگیری را بیاموزند و بدین ترتیب آن هدف را تقویت نمایند. افراد حاضر در میشن کانتینیوز باید دائما به این رابطه واکنش نشان دهند. هر دو هفته یک سند مکتوب ساخته می‌شود که هدف، نقاط قوت و میزان توسعه‌ی آن‌ها را شرح می‌‌دهد. این رویکرد تکراری نمی‌شود، زیرا هر بار تجربیات و دروس عبرت عوض می‌شوند. این رویکرد در راستای تحقیقات مربوط به رویکردهای تاثیرگذار توسعه‌ی رهبری قرار دارد. در سازمان‌های مدرن، تجربیات جدید به‌سادگی از راه می‌رسند، اما واکنش به آن‌ها چندان ساده نیست.

در میشن کانتینیوز، کارکنان کنشگر و انطباق‌پذیر می‌شوند. در این شرایط نیاز کمتری به کنترل مدیریتی وجود دارد، زیرا آن‌ها می‌دانند هدف چیست و چگونه برای بهتر شدن تغییر کرده است. احتمالا این جهت‌گیری معلوم نسبت به «مقاصد فرمانده» در ارتش را دوست داشته باشید. اگر سربازان بدانند و هدف استراتژیک فرمانده را در خود نهادینه کنند، می‌توانند آن ماموریت را حتی در صورت عدم حضور فرمانده انجام دهند. البته برای حصول این شرایط، رهبر باید هدف والاتر سازمان را صریحا به اشتراک بگذارد تا کارکنان بتوانند از اطلاعات محلی خود بهره بگیرند و شروع به کار کنند. تحقیق کلودین گارتنبرگ، آندرئا پرات و جرج سرافیم که از اساتید کسب‌وکار هستند نشان می‌دهد که این امر چه اهمیتی در کار شرکت‌ها دارد – و صرفا منحصر به غیرانتفاعی‌ها نیست.

۶- مدیران میانی را به رهبران هدف‎محور تبدیل کنید

برای اینکه یک نیروی کار مشتاق و متعهد ساخته شود، به مدیران میان‌رده‌ای نیاز خواهید داشت که نه‌تنها هدف سازمان را بشناسند بلکه ارتباط عمیقی با آن برقرار کنند و با قدرت روحی هدایت امور را در دست بگیرند. این وظایف چیزی فراتر از خواسته‌های اکثر کمپانی‌ها از مدیران میانی‌شان هستند.

کی‌پی‌ام‌جی را در نظر بگیرید که یکی از چهار شرکت حسابداری بزرگ در جهان است و هزاران شریک و همکار دارد. به مدت چند دهه این همکاران دید یکسانی به رهبری و حسابداری داشتند. آن‌ها در مشاهداتشان مراقبت، در ارزیابی‌هایشان دقت و در تصمیماتشان احتیاط داشتند، زیرا این درخواستی بود که بالادستی‌ها از آن‌ها کرده بودند. رهبران ارشد تمایل نداشتند که نسبت به ایده‌آل‌ها احساسی برخورد کنند و همکاران هم این‌چنین نبودند. در نتیجه کارکنان در تمامی سطوح تنها بهبودهای مطمئن و تدریجی را داشتند.

اما در ادامه کی‌پی‌ام‌جی یک تحول را تجربه کرد. کمپانی کم‌کم مفهوم هدف را کشف کرد. رهبران با جستجو در تاریخچه‌ی شرکت، به طرز غافلگیرکننده‌ای متوجه شدند که شرکتشان کمک‌های شایان توجهی را به رخدادهای بزرگ جهانی انجام داده است. پس از اجرای صدها مصاحبه با کارکنان و تحلیل آن‌ها، نتیجه گرفتند که هدف کی‌پی‌ام‌جی باید کمک به مشتریان برای «القای اطمینان و تشویق به تغییر» باشد.

این ۶ واژه نوعی حس بیم و وحشت را در شرکت به وجود آوردند، اما مدیران ارشد کی‌پی‌ام‌جی از وسوسه‌ی تبدیل آن به یک شعار بازاریابی اجتناب کردند. در عوض بستر ارتباط هر رهبر و مدیر با هدف را فراهم کردند. وقتی تاثیر آن را مشاهده کردند، متوجه شدند که همکاران نیز باید همین کار را برای تیم‌هایشان انجام دهند. وقتی مدیریت ارشد این انتظارات را در میان گذاشت، همکاران با ذهنیت باز آن را پذیرفتند اما حس لازم برای برآورده‌سازی آن را نداشتند. بنابراین شرکت حسابداری تصمیم گرفت بر روی نوع جدیدی از آموزش سرمایه‌گذاری کند که در آن، همکاران یاد می‌گرفتند چگونه داستان‌های متقاعدکننده‌ای را برای القای حس هویت شخصی و هدف حرفه‌ای تعریف کنند.

اگرچه اعمال این آموزش دشوار بود –متخصصین سرمایه‌گذاری، مشاور املاک، مالیات، مشاوره‌ی ریسک و سایرین برای به‌کارگیری آن به دشواری خوردند– اما فرهنگ واقعا تغییر کرد. امروز همکاران هدف شخصی خود را با تیم‌هایشان به اشتراک می‌گذارند و می‌گویند که چطور این اهداف با زندگی حرفه‌ای و دلیل سازمانی وجودشان ارتباط می‌یابد. در این راستا، آن‌ها سطح جدیدی از آسیب‌پذیری و اعتبار را مدل‌سازی می‌کنند که پیش‌تر کسی انتظار نداشت در سطح مدیران میانی یک شرکت حسابداری مشاهده کند.

۷- افراد را به هدف مرتبط کنید

وقتی رهبران ارشد و میانی توانستند هدف سازمان را در خودشان نهادینه کنند، باید به کارکنان عادی کمک کنند تا این هدف را به وظایف روزمره‎‌شان ارتباط دهند. اما دستورات بالا به پایین جواب نمی‌دهد. کارکنان از لازمه‌های هدایت این پروسه هستند، زیرا در صورت حضور آن‌ها احتمال رسوخ هدف در فرهنگ و نهادینه شدن آن در رفتارهایشان افزایش می‌یابد و در این شرایط، حتی اگر مدیران برای نظارت بر کارهایشان حاضر نباشند، باز هم کار خودشان را به پیش می‌برند.

باز هم بهترین مثال ما می‌تواند کی‌پی‌ام‌جی باشد که در آن کارکنان تشویق می‌شوند تا رویکردشان برای ایجاد تفاوت را با دیگران به اشتراک بگذارند. بدین ترتیب یک برنامه‌ی قابل توجه شکل گرفت که «۱۰ هزار داستان چالشی» نام داشت. بدین ترتیب افراد توانستند به برنامه‌ای با طراحی کاربرپسند دست بیابند و از آن‌ها دعوت شد پوسترهایی را در پاسخ به پرسش «در کی‌پی‌ام‌جی چه می‌کنید؟» طراحی کنند، درحالی‌که اشتیاق خود را در قالب آن نشان دهند و به هدف والای سازمان مرتبط نمایند.

هر نیروی کار که در این طرح مشارکت کرد، توانست عنوانی هدف‌محور همچون «من با تروریسم مبارزه می‌کنم» را برای پوسترش بگذارد و زیر این عنوان نیز یک جمله‌ی صریح نظیر این مورد نوشته می‌شد: «کی‌پی‌ام‌جی به موسسات مالی کمک می‌کند تا از پول‌شویی جلوگیری کنند و منابع مالی را از دسترس تروریست‌ها و مجرمان دور نگه دارند». کارمند زیر این جمله، تصویر خودش را می‌گذاشت. هر پوستر هم به شعار «اطمینان را به وجود بیاور، تغییر را تشویق کن» مزین شده بود.

در ماه ژوئن، رهبران کمپانی اعلام کردند که اگر پرسنل بتوانند تا روز جشن شکرگزاری ۱۰ هزار پوستر بسازند، دو روز مرخصی اضافه را دریافت خواهند کرد. کارکنان طی یک ماه به این آمار رسیدند. اما پس از اینکه پاداش این پوسترها قطعی شد، باز هم افراد به این اقدام ادامه دادند. ۲۷ هزار نفر توانستند ۴۲ هزار پوستر را تولید کنند (برخی افراد چندین پوستر ثبت کردند و پوسترهای تیمی هم داشتیم).

کی‌پی‌ام‌جی توانست یک راه عالی را برای کمک به کارکنان بسازد تا شخصا بتوانند هدف جمعی‌شان را شناسایی کنند.

وقتی تحول کلی شرکت شکل گرفت، تحقیقات نشان دادند که میزان افتخار کارکنان به شغلشان افزایش یافته بود و نمره‌ی اشتیاقشان به کار رکورد زد. شرکت به ناگاه ۳۱ پله بالا رفت و به جایگاه دوازدهم در فهرست ۱۰۰ کمپانی برتر فورچون برای انتخاب به‌عنوان محیط کار برتر رسید. بدین ترتیب بالاترین جایگاه را میان چهار شرکت حسابداری بزرگ در این فهرست پیدا کرد. نرخ استخدام بهبود یافت و با کاهش نرخ خروج کارکنان، هزینه‌ها نیز کمتر شدند.

 

هر سازمانی دارای منبعی از عوامل تغییر است که معمولا دست‌نخورده باقی می‌ماند. وقتی آن‌ها وارد کار شدند، می‌توانند به هر گام از تغییر فرهنگ یاری برسانند.

چگونه کارکنان را به تشریک هوشمندی و انرژی در محیط کار ترغیب کنیم

۸- انرژی‌زاهای مثبت را آزاد کنید

هر سازمان دارای منبعی از عوامل تغییر است که معمولا دست‌نخورده باقی می‌مانند. این منبع را تحت عنوان شبکه‌ی انرژی‌زاهای مثبت نام می‌بریم. این انرژی‌زاها که به‌صورت تصادفی در جای‌جای سازمان پخش شده‌اند، افرادی بالغ و هدف‌محورند که خوش‌بینی زیاد در آن‌ها موج می‌زند. مثل همان کوری موندل که در همپتون این حضور دارد. آن‌ها به‌صورت طبیعی الهام‌بخش دیگران می‌شوند. با ذهنی باز، آماده‌ی پذیرش طرح‌ها هستند. وقتی وارد کار شدند، می‌توانند به هر گام از تغییر فرهنگ یاری برسانند. شناسایی این افراد ساده است و دیگران به آن‌ها اعتماد دارند.

به راه‌اندازی چنین شبکه‌هایی در سازمان‌های مختلف ازجمله پرودنشال ریتایرمنت، کلی سرویسز و دی‌تی‌ای انرژی کمک کرده‌ایم. معمولا در جلسه‌ی اول، مدیران ارشد، اعضای شبکه را دعوت می‌کنند تا در طراحی و اجرای پروسه‌ی تغییر درگیر شوند. چند دقیقه بعد اعلام می‌‎کنند که آیا هستند یا خیر. جلسات منظم برنامه‌ریزی می‌شوند. انرژی‌زاها آزاد می‌شوند، ایده‌ها را به اشتراک می‌گذارند و با بازخورد و ایده‌های جدید بازمی‌گردند. آن‌ها دوست دارند حقیقت را به شما بگویند و با ذهنی باز مفروضات پیشین را به چالش می‌کشند.

همان‌طور که یکی از مدیران منابع انسانی به ما گفته، غالبا یک مزیت دیگر هم وجود دارد. پس از استقرار شبکه‌ای از انرژی‌زاهای مثبت در یک شرکت خدمات حرفه‌ای بزرگ، او ما را فراخواند تا با غرور و افتخار، میزان علاقه و تعهد افراد جمع‌آوری‌شده توسط خودش را اعلام کند. آن‌ها منابع خارق‌العاده‌ای بودند که البته تا آن زمان کسی کشفشان نکرده بود. آن‌ها به‌اندازه‌ی او به هدف سازمان اهمیت می‌دادند و همکاران را به پاسداشت این هدف تشویق می‌کردند. او گفت «دیگر حس تنهایی نمی‌کردم».

اگرچه یک هدف والا نمی‌تواند ضامنی برای عواید اقتصادی باشد، اما نتایجی تاثیرگذار را در بسیاری از سازمان‌ها مشاهده کرده‌ایم. و تحقیقات دیگر – علی‌الخصوص مطالعه‌ی گارتنبرگ که شامل ۵۰۰ هزار نفر در ۴۲۹ شرکت و ۹۱۷ مورد نظارت بر عملکرد شرکت‌ها از ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۱ می‌شد – تاثیر مثبتی که اشتراک‌گذاری صریح هدف هم بر بازده مالی (بازده دارایی‌ها) و هم بر معیارهای عملکرد آینده‌نگرانه (نسبت کیو توبین و بازده سهام) می‌گذارد را نشان می‌دهند.

بنابراین هدف تنها یک ایده‌آل دست‌نیافتنی نیست؛ بلکه پیامدهای عملی را برای حفظ سلامت کمپانی و رقابت‌پذیری آن دارد. افرادی که معنا و هدف را در کارشان یافته‌اند، انرژی و تعهد خود را احتکار نمی‌کنند. آن‌ها بر خلاف آنچه مفروضات سنتی اقتصاد درباره‌ی خودمنتفع بودن کارکنان می‌گویند، آزادانه انرژی و تعهد خود را در اختیار می‌گذارند. به‌جای اینکه درجا بزنند، رشد می‌کنند. و کار بیشتری را به شکلی بهتر انجام می‌دهند.

با رسیدن به این قدرت، می‌توانید کل سازمان را متحول کنید.

رابرت کوئین استاد بازنشسته‌ی دانشکده‌ی کسب‌وکار در دانشگاه میشیگانز راس و یکی از بنیان‌گذارهای «مرکز سازمان‌های مثبت» در این دانشکده است.

آنجان تاکور استاد جان سیمون در رشته‌‎ی امور مالی و مدیر طرح‌های دکترا در دانشکده‌ی کسب‌وکار اولین از دانشگاه واشنگتن واقع در سنت‌لوئیس است.

 

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *