گفتگویی با نیراج شاه، بیژن ثابت و جنیفر لام

«چیزی بسازید و شروع به فروش آن کنید»

نویسندگان: دنیل مک‌گین, والتر فریک

میزگرد: گفتگویی با نیراج شاه، بیژن ثابت و جنیفر لام

طی دهه‌ی گذشته، روش استارتاپ ناب که به بازخورد زودهنگام مشتریان، آزمون و تکرار اهمیت می‌دهد، به‌عنوان یک رویکرد انتخاب ظهور کرد. برای درک دیدگاهی که کارآفرین‌ها و سرمایه‌گذارهای خطرپذیر درباره‌ی چارچوب پیشنهادی در «استراتژی برای استارتاپ‌ها» و رویکرد رسمی‌تر آن برای توسعه‌‎ی استراتژی دارند، دنیل مک‌گین و والتر فریک ویراستاران ارشد اچ‌بی‌آر با سه کهنه‌سرباز عرصه‌ی استارتاپ درباره‌ی این ایده‌ها صحبت کردند. نیراج شاه یکی از بنیان‌گذاران وی‌فیر خرده‌فروش اثاثیه‌‎ی آنلاین، است که در سال 2002 راه‌اندازی شد و عرضه‌ی اولیه‌ی سهام خود را در 2014 انجام داد. بیژن ثابت یکی از بنیان‌گذاران اسپارک کپیتال و از سرمایه‌گذاران اولیه‌ی توییتر، تامبلر، فوراسکور و ترلو است. جنیفر لام در حال ساخت پنجمین استارتاپ خود (چهار مورد قبلی توسط کمپانی‌های عمومی تصاحب شدند) و مدیر ارشد عملیات فورج‌دات‌ای‌آی است، یک کمپانی که داده‌ها را برای دستگاه‌های هوشمند سازمان‌دهی می‌کند. نسخه‌ی ویرایش‌شده در ادامه می‌آید.

گفتگویی با نیراج شاه، بیژن ثابت و جنیفر لام

* از راست به چپ: جنیفر لام، نیراه شاه، بیژن ثابت

اچ‌بی‌آر: تفکر و تصمیم قطعی درباره‌ی گزینه‌های استراتژیک اصلی، آن‌هم در شرایطی که هنوز زمان زیادی به پروسه‌ی اجرایی باقی مانده، خیلی مهم است؟

شاه: مشکل اینجاست که وقتی برای نوآوری تلاش می‌کنید، زمان دوست شما نیست. باید چیزی بسازید که قابل فروختن به افراد باشد و شروع به فروش آن کنید. از همین طریق جنب‌وجوشتان افزایش می‌یابد، خواسته‌های واقعی بازار را متوجه می‌شوید و شروع به تکرار پروسه برای افزایش فروش در آن بخش یا بخش‌ها و ویژگی‌ها و محصولات دیگر می‌‎کنید. مثلاً من و همکارم وب‌سایتی را آغاز کردیم که فقط تلویزیون و استند استریو می‌‎فروخت. مقداری کشش اولیه را میان مردم آغاز کردیم و سپس کارمان را به سمت سایر اثاثیه‌ی منزل گسترش دادیم. فراهم‌سازی بستر برای ایجاد یک وب‌سایت تمام‌وقت برای فروش اثاثیه، می‌توانست بسیار دشوار باشد. بنابراین به‌جای برنامه‌ریزی‌های زیاد و بلندمدت، بهتر است که اقدام کنید و از همین جنب‌وجوش برای ادامه‌ی راه بهره بگیرید.

ثابت: با این موضوع موافقم. این چارچوب چهاربخشی که در «استراتژی برای استارتاپ‌ها» شرح داده شده، رویکردی نیست که اکثر استارتاپ‌ها برای این پروسه برگزینند. استارتاپ‌های موفق از دیدگاه بنیان‌گذاران و عزم سیرنشدنی آن‌ها برای ساخت چیزهایی که در این دنیا می‌خواهند نشات می‌گیرند. مسیر رسیدن به آنجا مشتری را دل‌شاد می‌کند. تمرکز بر استراتژی می‌تواند به نوعی تحلیل بی‌هدف درباره‌ی انتخاب مسیر پیش رو منجر شود. منظورم این نیست که چنین رویکردی نمی‌تواند موفق شود – صرفاً به‌ندرت موفقیت آن دیده می‌شود.

 

آیا سرمایه‌گذارهای خطرپذیر استارتاپ‌ها را به انتخاب سریع‌السیر یک استراتژی مجبور می‌کنند؟

لام: استارتاپ‌ها محدودیت منبع دارند، حتی اگر از نظر سرمایه پشتیبانی شده باشند. آن‌ها باید یک نقطه‌ی شروع را برگزینند و برای رشد روبه‌جلو تلاش کنند. برای آن‌ها عاقلانه نیست که به دنبال بهترین استراتژی‌های ممکن بگردند، زیرا امکان دارد هیچ‌گاه به آن نرسند. وقتی کارآفرین‌ها و سرمایه‌گذارها با یکدیگر کار می‌کنند، احتمال اینکه که بر سر نقاط عطف به توافق برسند زیاد است – به مدت یک فصل یا برای یک سال یا پیش از اینکه راند بعدی تامین سرمایه آغاز شود. هر دو طرف دوست دارند رسیدن استارتاپ به این نقاط عطف را ببینند. فشار زمانی برای نمایش رشد و پیشرفت وجود دارد، اما اعتقاد ندارم که این عامل موجب هدایت استارتاپ‌ها به سمت بستن دائم درب‌های استراتژیک می‌شود.

 

آیا بنیان‌گذارها توجه اندکی را به مشارکت با شرکت‌های حاکم یا بهره‌برداری از اموال معنوی نشان می‌دهند؟

شاه: تنها دلیلی که بسیاری از استارتاپ‌ها فرصت پیدا می‌کنند، کند عمل کردن شرکت‌های حاکم است. و در غالب موارد، شرکت‌های حاکم به‌راحتی از آنچه در روزهای اول در اختیار دارید، کپی می‌کنند، البته اگر گرایش به این کار وجود داشته باشد. بنابراین من قبول ندارم که استراتژی مشارکت برای بسیاری از استارتاپ‌ها جواب خواهد داد – حداقل نه آن‌هایی که در حوزه‌ی فناوری اطلاعات هستند.
ثابت: تنها استارتاپ نوپایی که همکاری موفقیت‌آمیز آن با شرکت‌های حاکم را مشاهده کرده‌ام، کمپانی‌های فناوری دولت‌گرا – نظیر آی‌روبات – هستند که همکاری موفقیت‌آمیزی با ارتش دارند.

شاه: یک نمونه‌ی دیگر معاملات اعطای مجوز بیگ فارما با استارتاپ‌های بیوتکنولوژی است. اما در این صنایع، شرکت‌های حاکم، یک حوزه نظیر تحقیق و توسعه را به‌صورت کامل برون‌سپاری می‌کنند.

ثابت: استراتژی مالکیت معنوی نیز برای استارتاپ‌های نوپا بسیار چالش‌برانگیز است، زیرا نمی‌توانند از پس هزینه‌های قانونی‌سازی حق اختراع بربیایند. کمپانی‌هایی که سرمایه‌ی خطرپذیر دریافت می‌کنند، 18 الی 24 ماه مجرای اولیه دارند و هر دلار سرمایه ارزشمند است. صرفاً درخواست حق اختراع بین 10 الی 20 هزار دلار هزینه دارد، تازه اگر خوش‌شانس باشید – و این تازه بخش حقوقی کار است. دفاع از حق اختراع یا ایجاد کسب‌وکار پیرامون آن میلیون‌ها دلار هزینه خواهد داشت. وقتی بنیان‌گذاری را ملاقات می‌کنیم که فایل ارائه‌ی کسب‌وکارش از مالکیت معنوی به‌عنوان برتری استراتژیکش یاد می‌کند، این را یک شاخص منفی می‌دانیم.

 

آیا کارآفرین‌ها و سرمایه‌گذارهای خطرپذیر گاهی اوقات از مدهای زودگذر در مدل‌ها و استراتژی‌های کسب‌وکار پیروی می‌کنند؟

لام: تا حدودی درست است. مثلاً اوج گرفتن مباحث حوزه‌ی فناوری (نظیر پیام‌رسانی موقت یا ویدئوی لایو) می‌تواند فعالیت جنون‌آمیز را در میان سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر و کارآفرین‌ها به وجود بیاورد و اگر یک شرکت سرمایه‌گذاری هنوز به این حوزه‌ی داغ ورود نکرده باشد، برای ورود به آن احساس فشار خواهد کرد. اما در دیدگاهی گسترده‌تر، به نظرم منظورتان آگاهی از کمپانی‌های نمونه و معیارهای عملکردشان است. اگر استارتاپ شما در بحث شبکه‌های اجتماعی یا بحث به‌اشتراک‌گذاری حضور دارد، سرمایه‌گذاران دوست دارند باورپذیری‌ شما و مسیر عملی که همچون غول‌های جاافتاده‌ی این عرصه نظیر فیس‌بوک و ایربی‌ان‌بی طی می‌کنید را ببینند – و وقتی جا افتادید، می‌توانید خندق‌هایی را حفر کنید تا از کسب‌وکارتان دفاع نمایید.

 

آیا استارتاپ‌ها زمان خیلی کمی را صرف تفکر درباره‌ی خندق‌ها می‌کنند؟

لام: باید از خودتان بپرسید که اگر کسب‌وکارمان به مقیاس مدنظر رسید، ارزشمندترین بخش اختصاصی آن برای کمپانی چیست؟ نوین بودن فناوری؟ رویکرد منحصربه‌فردی که برای کسب مشتری داریم؟ داده‌های منحصربه‌فردی که داریم و می‌توانیم به سرمایه تبدیل کنیم؟ اکثر کارآفرین‌ها و سرمایه‌گذارهای خطرپذیر، تفکر عمیقی را درباره‌ی بهترین راه ارزش‌آفرینی برای شرکت و قابلیت دفاع از آن طی چند سال آینده انجام می‌دهند.

گفتگویی با نیراج شاه، بیژن ثابت و جنیفر لام

آیا این یک انتقاد درست است که جنبش استارتاپ ناب تاکید زیادی را بر آزمون‌وخطا دارد؟ آیا بنیان‌گذارها باید وقت بیشتری را روی برنامه‌ریزی بگذارند؟

ثابت: باید به متن این جنبش نگاه کنید. این واکنشی به اکوسیستم وب 1.0 بود که به‌شدت معیوب و غیرکاربردی بود. سرمایه‌گذارهای خطرپذیر ده‌ها میلیون دلار در استارتاپ‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کردند که هیچ بازخوردی از مشتری نمی‌گرفتند. کمپانی‌ها کل راندهای اول سرمایه‌گذاری‌شان را بر روی شالوده‌ها و توسعه‌‎ی پشته‌ی وب هزینه می‌‌کردند. در تقابل با این اتفاقات پشت‌صحنه، پیام استارتاپ ناب – که می‌گفت باید بازخورد مشتری را سریعاً دریافت کنید – بسیار مفید بود. این رویکرد صحیح برای اکثر استارتاپ‌های فناوری اطلاعات است. اما حتی امروز هم استارتاپ ناب برای برخی از کمپانی‌ها مناسب نیست. ما از یکی تحت عنوان «کروز اوتومیشن » پشتیبانی کرده‌ایم که فناوری پیشرو برای خودروهای خودران است. آن‌ها آن موقع هنوز بازار نداشتند، بنابراین می‌دانستیم که ساختشان به‌کندی پیش می‌رود. به تیم و چشم‌اندازش اعتقاد داریم، اما وقتی از آن فناوری پشتیبانی کردیم هنوز نابالغ بود و هیچ بازاری برای آزمودن آن وجود نداشت. بنابراین کمپانی نیازمند یک رویکرد متفاوت است.

 

جنیفر، آیا می‌توانید نحوه‌ی تکامل این استراتژی در یکی از استارتاپ‌ها را شرح دهید؟

لام: آخرین کمپانی که استارت زدم، آدلفیک بود. آن را با ایده‌ی ایجاد یک پلتفرم ساختیم که بتواند ارزش افزوده را برای هر دو جناح در بازار تبلیغات، یعنی جناح تامین‌کننده و جناح متقاضی، فراهم کند. وقتی تعامل با مشتریان را آغاز کردیم، توانستیم توجه جناح متقاضی را سریع‌تر جلب کنیم. ازآنجایی‌که منابع محدود داشتیم و باید موفقیت را به سریع‌ترین شکل ممکن نشان می‌دادیم، تصمیم گرفتیم تنها بر روی جناح متقاضی تمرکز کنیم. ما امید خودمان برای اینکه روزی به جناح مقابل خدمت‌رسانی کنیم را از دست ندادیم، اما باید منابعمان را به شکل متناسب تخصیص می‌دادیم. امروز کمپانی پلتفرم استواری را در بازار دارد و کماکان بر روی جناح متقاضی متمرکز شده است.

 

آیا چرخش به سمت یک استراتژی جدید آن‌قدر شایع شده که کارآفرین‌ها هزینه‌هایش را دست‌کم می‌گیرند؟

لام: چرخش‌ها ساده نیستند و نباید همواره آن‌ها را جشن گرفت. در بهترین شرایط، پس از گذراندن زمان کافی در بازار سراغ چیزی بهتر از ایده‌ی اصلی خود می‌روید و می‌توانید با موفقیت به سمت آن بچرخید. در سایر نمونه‌ها، امکان دارد کمپانی کارش را با فقدان توسعه‌ی مشتری، تیم نادرست یا زمان‌بندی ضعیف برای بازار آغاز کند. امکان دارد سربرآوردن از موقعیت‌های چالش‌برانگیز، نیازمند بازسرمایه‌گذاری کمپانی و تغییر پیکربندی تیمتان باشد – مثل این می‌ماند که کسب‌وکارتان را تعطیل کنید و به سمت یک ایده‌ی کاملاً جدید بروید. این امر سخت و پرهزینه است.

ثابت: موافقم که چرخش هیچ‌گاه بدون درد نیست. اما اگر با توجیهی خوب از بنیان‌گذار پشتیبانی کرده باشید، غالباً عواید آن را مشاهده خواهید کرد. وقتی از واربی پارکر پشتیبانی کردیم، قرار بود یک کمپانی عینک‌سازی آنلاین باشد. پس از یک سال یا همین حدود، آزمودن فروشگاه‌های فیزیکی را آغاز کرد. این امر به‌خوبی جواب داد، بنابراین هم‌اکنون خیلی سریع فروشگاه‌های دیگری را افتتاح می‌کند. اگر کمپانی در اصل با هدف ساخت فروشگاه‌های خشت‌وملات به سمت ما آمده بود، احتمال کمتری وجود داشت که از آن پشتیبانی کنیم.

توییتر که یکی دیگر از کمپانی‌های تحت پشتیبانی ما هست، به‌عنوان یک کمپانی تولید پادکست کارش را شروع کرد. احتمالاً دشوارترین چرخشی که مشاهده کرده‌ایم متعلق به اسلک است. استوارت باترفیلد بیش از 10 میلیون دلار را جمع‌آوری کرد تا یک کمپانی گیمینگ آنلاین بسازد، اما شرایط خوب پیش نرفت. در این میان کمپانی ابزار ارتباطات داخلی خود را ساخت، بنابراین به سمت آن گرایش پیدا کرد و خیلی خوشحالیم که این اتفاق افتاد. تصمیم به چرخش دشوار است، اما وقتی بنیان‌گذار می‌گوید «داریم راه اشتباهی را می‌رویم»، هیچ‌گاه آن مکالمه را سرسری نمی‌گیریم.

سرمایه دار و سرمایه گذار موفق ایرانی در سیلیکون ولی

اما اگر توییتر از همان ابتدا بر روی پیام‌های اجتماعی 140 کرکتری متمرکز می‌شد یا اسلک سال‌ها وقتش را با بازی‌سازی تلف نمی‌کرد، شرایط بهتر نمی‌شد؟

شاه: به نظر من، شما باید ابتدا کار اول را انجام دهید تا به دومین کار برسید.

 

آیا استارتاپ‌های زیادی هستند که بر روی اختلال به‌عنوان استراتژی‌شان متمرکز شده‌اند؟

شاه: مردم وی‌فیر را به‌عنوان یک اخلال‌گر توصیف می‌کنند، اما دوست ندارم از این عبارت استفاده کنم. اختلال چیست؟ می‌تواند از هر جا بیاید – از یک شرکت حاکم یا از یک ورودی جدید. تنها پرسش اینجاست که آیا ارزش بیشتری را برای خریدار کالا یا خدمتتان ارائه می‌کنید. «اختلال» بیشتر یک کلیدواژه است.

ثابت: باید درباره‌ی «خلق بازار» و تقابل آن با «اختلال در بازار» فکر کنیم و تجربیات جدیدی که موجب گردش تصوراتمان می‌شود. استفاده از یک اپ برای فراخواندن تاکسی. گذاشتن یک هدست و رفتن به دنیای مجازی. جالب‌تر است درباره‌ی کسب‌وکارهایی فکر کنیم که تجربیاتِ پیش‌تر ناممکن را به ما ارائه می‌کنند.

 

به نظرتان بنیان‌گذارها چه اطلاعات دیگری درباره‌ی استراتژی دارند؟

شاه: استراتژیک بودن مهم است، اما بهتر است آن را با تخصیص کمترین زمان ممکن پیش ببرید. شاید 1 درصد را برای استراتژی و 99 درصد را برای اجرا بگذارید. وقتی در مراحل اولیه هستید، صرفاً با حضور در آنجا بیشترین اطلاعات را دریافت خواهید کرد. بروید کاری انجام دهید. گفتگویی را ترتیب دهید. سعی کنید چیزی بفروشید. تضمین می‌کنم که با نشستن چیزی برای ارائه نخواهید داشت. برای استارتاپ‌ها آسیب‌پذیری نسبت به اقدام خوب است.

لام: وقتی بنیان‌گذاران بر روی توسعه‌ی مشتری کار می‌کنند، باید بدانند که نه‌‎تنها باید بر روی وضعیت کنونی بازار بلکه بر روی تحولات احتمالی آن نیز تمرکز کنند. این امر در شرایطی که متخصص آن حوزه نباشند یا فاقد تجربه در بازار هدفشان هستند، بیشتر صدق می‌کند. صرفاً از مشتریان درباره‌ی نقاط دردناک کنونی و میزان تاثیر راهکارتان بر نیازهای فعلی نپرسید. سعی کنید متوجه شوید که بازارتان به کدام سمت می‌رود تا بتوانید چشم‌اندازی را درباره‌ی وضعیت آن طی 5 سال آینده و رقابت‌های احتمالی توسعه دهید. این اطلاعات کلیدی می‌توانند به شما در راه اطلاع‌رسانی از استراتژی و نقشه‌ی راه محصولتان یاری برسانند.

ثابت: پیشنهاد می‌کنم که بنیان‌گذاران نه‌تنها درباره‌ی چگونگی بلکه درباره‌ی چرایی هم فکر کنند. نوعی کشش جاذبه‌ای به سمت کمپانی‌هایی وجود دارد که تازه شروع به کار می‌کنند. اولین سوالی که غالباً از بنیان‌گذار در اولین تجربه‌اش می‌پرسم، این است که چرا این کمپانی را آغاز کردی؟ برای من این نقطه‌ی شروع جالبی برای یک گفتمان است – یک مورد آموزنده‌تر می‌تواند این باشد که آیا استراتژی‌شان در حوزه‌ی (B2B) است یا تجارت‌به‌مشتریان (B2C)، مالکیت معنوی یا هر چیز دیگر. یک استارتاپ برخی روزهای سخت را پیش رو دارد، بنابراین باید اندکی به بررسی انگیزه‌ها و احساساتش بپردازد و درباره‌ی هدف و چرایی شروع این کار تأمل کند.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *