رمزگشایی از راز همکاری پایدار

نویسندگان: فرانچسکا جینو

شش ابزار جدید برای آموزش نحوه‌ی ارتقای همکاری به افراد

وقتی از هر رهبری بپرسید که آیا سازمانش برای همکاری ارزش قائل می‌شود، یک «آری» قاطع خواهید شنید. اما وقتی بپرسید که آیا استراتژی‌های شرکت برای ارتقای همکاری موثر واقع شده‌اند، احتمالاً پاسخ متفاوتی دریافت خواهید کرد.

یکی از مدیران یک کمپانی داروسازی بزرگ طی گفتگوی اخیری که با او داشتم، چنین گفت: «به نظر می‌رسد که هیچ‌کدام از تغییرات ما پایدار نیستند یا انتظاراتمان را برآورده نمی‌کنند». اکثر رهبران گوناگونی که با آن‌ها مصاحبه کردم، همین حس درماندگی را داشتند: خیلی تلاش می‌کنیم و امید داریم، اما دستاورد چندانی نصیبمان نمی‌شود.

یکی از مشکلات، نگرش بسیار سطحی رهبران نسبت به همکاری است: آن را یکی از ارزش‌های لازم برای سازمان می‌دانند، نه مهارتی که باید آن را آموزش دهند. کسب‌وکارها روش‌های مختلف افزایش همکاری از دفاتر باز تا گنجاندن آن در میان یکی از اهداف رسمی شرکت را امتحان کرده‌اند. اگرچه خیلی از این رویکردها پیشرفت‌هایی به همراه دارند – عمدتاً با خلق فرصت‌هایی برای همکاری یا اظهار پشتیبانی سازمان از آن – اما همگی آن‌ها تلاش می‌کنند تا با بهره‌گیری از روش‌های سطحی یا بی‌ملاحظه بر کارکنان اثر بگذارند و تحقیق نشان داده که هیچ‌کدام از آن‌ها نتیجه‌ی خوبی به همراه نداشته و منجر به همکاری‌های حقیقی نشده‌اند.


خلاصه ایده

مسئله

تلاش‌های سازمان‌های بسیاری برای ترویج و تداوم همکاری، کارساز واقع نمی‌شوند.

علت

رهبران در تلاش برای خلق فرهنگ همکاری، تمرکز خود را بر القای ارزش‌های صحیح یا طراحی فضای مناسب می‌گذارند. اما این حقیقت را نادیده می‌گیرند که همکاری به مهارت‌های خاصی نیاز دارد.

راهکار

الگوی پیکسار، وباستو و سایر کمپانی‌ها را در نظر بگیرید و به افرادتان آموزش دهید که از صمیم قلب صحبت‌های همدیگر را بشنوند؛ در گفتگوهای خود نه به دنبال ابراز عقیده بلکه خواهان همدلی با دیگران باشند؛ مشکلی با دریافت بازخورد نداشته باشند؛ رهبری و پیروی کنند؛ با صراحت صحبت کنند و مبهم‌گویی را کنار بگذارند؛ و تعاملات دو سر برد داشته باشند.


درحالی‌که باید یک رویکرد «روان‌شناختی» در پیش بگیرند. پس از تحلیل همکاری‌های پایدار در گستره‌ای از صنایع، تعدادی از نگرش‌های ذهنی مشترک آن‌ها را کشف کردم: احترام گسترده برای کمک‌های همکاران، استقبال از آزمودن ایده‌های دیگران، و آگاهی از تاثیر اقدامات هر یک از افراد بر تلاش‌های همکاران و خروجی سازمان. بااین‌حال چنین نگرش‌هایی بسیار کمیاب هستند. در عوض اکثر افراد ذهنیت کاملاً مغایری نشان می‌دهند، به دیگران اعتماد ندارند و صرفاً به جایگاه خودشان فکر می‌کنند.

شاید دشوار به نظر برسد، اما برخی از سازمان‌ها راز این کار را استخراج کرده‌اند. طی مطالعه بر روی این سازمان‌ها، شش تکنیک آموزشی کشف کرده‌ام که اجازه‌ی همکاری مناسب میان رهبران و کارکنان، یادگیری متقابل و غلبه بر موانع روانی دستیابی به این دو موهبت را می‌دهند. تمامی این تکنیک‌ها به افراد کمک می‌کنند تا ارتباطات کامل‌تر و هماهنگ‌تری برقرار کنند. آن‌ها به کارکنان القا می‌کنند که زمان مشخصی برای یادگیری و کشف ایده‌های دیگران، شناسایی ایده‌های شخصی، و به‌نقد کشیدن ایده‌ها و انتخاب موارد مناسب وجود دارد و ادغام این مباحث، نتیجه‌ای جز تضعیف همکاری نخواهد داشت.

1. به کارکنانتان یاد بدهید که به‌جای حرف زدن، گوش دهند.

دنیای کسب‌وکار، ارزش زیادی برای خودارائه‌گری قائل است. کارکنان دائماً به این فکر می‌کنند که چطور دیگران را تحت تاثیر قرار دهند – چطور استدلال‌هایشان را به مدیرانشان انتقال دهند، چطور نکات مدنظرشان را در جلسات بگویند و به چه نحوی گزارش‌هایشان را ارائه دهند تا هم‌راستا با خواسته‌های خودشان باشد (همچنین بسیاری از آن‌ها هزینه‌های هنگفتی صرف استخدام مربیان فن بیان، مشاور رسانه‌ای و… می‌کنند). با توجه به ماهیت رقابت در محیط‌های کار، می‌توان چنین گرایش‌هایی را درک کرد، اما آن‌ها بدون تاوان نیستند. تحقیق من نشان می‌دهد که غالباً در هنگام صحبت‌های دیگران، در اندیشه‌ی آماده‌سازی سخنان خودمان هستیم و حرف‌‌های طرف مقابل را نمی‌شنویم. با ارتقای جایگاهمان در سلسله‌مراتب سازمان، این گرایش بدتر هم خواهد شد.

به حرف‌هایشان گوش نمی‌‏دهیم، زیرا غالباً نگران عملکرد خودمان هستیم، متقاعد شده‌ایم که ایده‌هایمان بهتر از دیگران هستند یا شاید هم ترکیبی از هر دو دلیل فوق صدق کند. متعاقباً اختلاف‌های غیرضروری شکل می‌گیرند، فرصت‌های پیشبرد گفتمان‌ها هدر می‌روند، از افرادی بیزار می‌شویم که هنوز صحبت‌هایشان را نشنیده‌‌ایم و بهره‌وری تیم‌هایمان کاهش می‌یابد.

اما وقتی واقعاً گوش فرا دهیم، خودپسندی و غرورمان کاهش می‌یابد، فضای درک موقعیت – و یکدیگر – را در اختیار تمام افراد می‌گذاریم و تمرکزمان را معطوف به ماموریت سازمان می‌کنیم. می‌‌توان با بهره‌گیری از این تمارین، قدرت شنود را ارتقا داد:

سوالات گسترش‌پذیر بپرسید. این یکی از رفتارهای مطلوب در استودیوی انیمیشن پیکسار است. تنها افرادی قادر به پذیرش پست‌های مدیریتی خواهند بود که علاوه بر سایر توانایی‌ها، یک دوره‏‌ کلاس 90 دقیقه‌ای در زمینه‌ی هنر شنود گذرانده باشند. این کلاس در یک اتاق کنفرانس برگزار می‌شود که پوستر شخصیت‌های فیلم‌ها را در آن چسبانده‌اند و به شرکت‌کنندگان یادآور می‌شوند که «کنجکاو بمانید» و «از ایده‌های دیگران بهره بگیرید».

در این کلاس، شرکت‌کنندگان از خصایص بهترین شنوندگان (نظیر سخاوت در تایید نظرات دیگران) می‌گویند و «شنود فعال» را تمرین می‌کنند. این فرایند شامل سرکوب تمایل به پریدن به میان صحبت‌های دیگران یا در دست گرفتن رشته‌ی کلام، عدم توجه صِرف به خود یا تمرکز بر پیامدهای اظهارات طرف مقابل به‌جای تلاش برای حل مشکلاتش می‌شود. در یکی از تمارین، شرکت‌کنندگان یاد می‌گیرند به‌جای پرسش‌‌های آری-یا-خیر که روند مکالمه را متوقف می‌کنند، پرسش‌هایی آزاد با ادات «چه» و «چطور» را از مخاطبانشان بپرسند – زیرا همین پرسش‌ها افراد را تحریک می‌کنند تا اطلاعات بیشتری ارائه دهند، به موقعیتشان فکر کنند و بیش‌ازپیش حس شنیده شدن را داشته باشند. مثلاً به شرکت‌کنندگان توصیه شد که به‌جای پرسش «آیا از افراد دیگر که روی پروژه‌های مشابه کار کرده‌اند، خواسته‌اید به شما کمک کنند؟»، پرسش‌‌هایی نظیر «از چه روش‌هایی برای کسب توصیه‌ی دیگران بهره می‌گیرید؟» را مطرح کنند (برای کسب اطلاعات بیشتر درباره‌ی نحوه‌ی طرح سوالات مناسب، مقاله‌ی «رهبری میان‌سیلویی» در شماره‌ی مه-ژوئن 2019 را ببینید).

به‌جای خودتان، روی شنونده تمرکز کنید. در تمرینی دیگر، یک مکالمه‌ی ساختگی میان دو مربی برقرار می‌شود تا تفاوت میان شنود فعال و عدم شنود صحیح را نشان دهند. فرضاً یکی از مربی‌ها می‌گوید: «خیلی مریض بودم، تقویممان کاملاً پر است و این سفر را هم برنامه‌ریزی کرده‌ام تا به دیدار خانواده‌ام بروم. خیلی کار دارم و نمی‌دانم که چطور همه را به سرانجام برسانم». در تعامل عدم شنود، پاسخ‌هایی نظیر «حداقل داری به اروپا می‌روی» یا «من هم دو هفته‌ی دیگر به کرواسی می‌روم و خیلی هیجان‌زده هستم» مطرح می‌شوند. اما در نسخه‌ی شنود فعال، طرف مقابل چنین پاسخی خواهد داد: «خیلی دلهره‌آور است – اگر کارت را ترک کنی عذاب وجدان داری و اگر هم به ملاقات خانواده‌‌ات نروی، باز هم عذاب وجدان خواهی داشت». سپس مربی‌ها از شرکت‌کنندگان می‌خواهند که واکنش خود نسبت به این دو نسخه را نشان دهند و با تقسیم‌بندی به گروه‌های دونفره، رویکرد موثرتر را امتحان کنند.

روش «خودآزمایی» را به کار بگیرید. واحد سیستم‌های سقف آمریکایی در کمپانی وباستو، یکی از تولیدکنندگان بین‌المللی فعال در حوزه‌ی تجهیزات خودرو، روش خوبی برای افزایش آگاهی کارکنانش توسعه داده است. در سال 2013 و پس از انتخاب فیلیپ شرام به‌عنوان مدیر ارشد امور مالی، اوضاع مالی چندان جالبی نداشتند. اما این تنها مشکل آن‌ها نبود. شرام خاطراتش را بازگو می‌کند: «یک جای کار می‌لنگید. هیچ‌گونه همکاری، اعتماد و احترام وجود نداشت». بنابراین دوره‌ی «مثل یک رهبر بشنو» با انواع و اقسام تمارین گوناگونش را در سال 2016 معرفی کرد که برخی از آن‌ها مشابه آموزه‌های پیکسار بودند.

شرکت‌کنندگان در چند مقطع از این دوره، فرایند خودآزمایی در پیش می‌گیرند که طی آن، تمایلات خود را نقد می‌کنند. افراد به گروه‌های کوچک تقسیم می‌شوند، به‌‌نوبت روایت‏‌ ناتوانی‌های خود در شنیدن سخنان دیگران را به اشتراک می‌گذارند و سپس به الگوهای مشترک این داستان‌ها می‌اندیشند.

در کنار این خودآزمایی‌ها، یک تمرین دیگر اجرا می‌شود که افراد در قالب تیم‌های دونفره تقسیم خواهند شد و چند دور نقش بازی می‌کنند تا تجربه‌ی شنیده نشدن را به سایر شرکت‌کنندگان نشان دهند.

این تمرین می‌خواهد بگوید که صِرف شنیدن صحبت‌های دیگران، کفایت نمی‌کند؛ بلکه باید علاوه بر لحن، زبان بدن، احساسات و دیدگاه گوینده، شوروحرارت و انرژی مکالمه را هم در نظر بگیرید. در انتهای این تمرین، شرکت‌کنندگان از شیوه‌های شنود موثر و احساس فرد پس از شنیده شدن صحبت‌هایش می‌گویند.

با سکوت انس بگیرید. منظورمان این نیست که صرفاً حرف نزنید؛ بلکه در حین سکوت خود، احترام و توجهتان را به طرف مقابل نشان دهید. و این یک چالش بزرگ برای افرادی است که عاشق شنیدن صدای خودشان هستند. آن‌ها کنترل مکالمه‌ها را در دست می‌‌گیرند و فرصت صحبت به افراد خجالتی یا آن‌هایی که نیاز به تأمل بیشتر و کسب فرصت برای اظهارنظر دارند را نمی‌دهند.

در یکی دیگر از تمارین وباستو، افراد در یک گفتمان حضور می‌یابند تا صرفاً نقش شنونده را ایفا کنند. از آن‌ها خواسته می‌شود که رفتارهای غیرکلامی منفی – نظیر پشت چشم نازک کردن در هنگام مخالفت با فرد – در پیش نگیرند. شعار این دوره با عنوان «من پیام هستم!»، یک یادآور برای افراد است تا در هنگام تعامل با همکاران، سیگنال‌های مثبت را از طریق زبان بدنشان ارسال کنند.

کارکنان کمپانی پس از شرکت در کلاس «مثل یک رهبر بشنو»، از بهبود تعاملات خود با همکارانشان گفتند. جف بیتی که نقش مدیر برنامه‌ی سازمان را ایفا می‌کند، اظهار کرد: «فکر می‌کردم که رهبری یعنی سرکوب افرادی که در مسیرتان قرار می‌گیرند؛ یعنی بهره‌گیری از روحیه‌ی تهاجمی و زورگویی. اما پس از شرکت در کلاس، باورم نمی‌شود که چطور همسرم 30 سال من را تحمل کرده است».

2. به افراد آموزش دهید که همدلی را تمرین کنند

آخرین دفعه‌ای که با همکارتان دعوا کردید را به خاطر بیاورید. تحقیق من نشان می‌دهد که در این شرایط، احتمالاً طرف مقابلتان را یک انسان بی‌تفاوت یا نه‌چندان باهوش می‌دانید. پذیرش دیدگاه‌های افرادی که نظرات مغایر با ما دارند، کار ساده‌ای نیست. اما درکمان از تفاوت‌های انسان‌ها در موقعیت‌های این‌چنینی، نتایج بهتری به دنبال خواهد داشت.

در همکاری‌های موفق، هر یک از افراد فرض می‌کند که سایرین صرف‌نظر از سابقه یا عنوان شغلی خود، انسان‌هایی باهوش، باملاحظه و کاملاً مصمم هستند. همین ذهنیت به شرکت‌کنندگان اجازه می‌دهد که علت تفاوت دیدگاه‌های دیگران را متوجه شوند و یک گفتمان سازنده در پیش بگیرند. قضاوت راه کنجکاوی‌ را باز می‌‌کند و افراد متوجه می‌شوند که دیدگاه‌های سایر افراد نیز به‌اندازه‌ی نظرات خودشان ارزش دارد. چندین رویکرد هستند که می‌توانند به شما کمک کنند.

طرز فکر دیگران را بسط دهید. در پیکسار، تمرینی تحت عنوان «رهبری پشت‌‌ورو» وجود دارد که از شرکت‌کنندگان می‌خواهد طی اجرای پروژه، یک چالش متناسب پیش روی همکارانشان بگذارند. سپس هم‌تیمی‌هایشان سوالاتی می‌پرسند اما دستورالعمل می‌گوید که نباید از این پرسش‌ها برای اشاعه‌ی ایده‌های خودشان بهره بگیرند. بلکه باید بدون قضاوت درباره‌ی برداشت‌ها یا رویکرد ارائه‌دهنده و سایر پرسشگرها، به آن‌ها کمک کنند تا با نگاهی متفاوت به مسئله بنگرند. فرضاً اگر ارائه‌دهنده از چالش به حرف واداشتن یکی از اعضای تیم در جلسات ایده‌پردازی بگوید، پرسشگرها می‌توانند سوالاتی این چنینی مطرح کنند: «چه تغییرات رفتاری داشته؟» یا «آیا چارچوب‌های دیگری هستند که همین شخص، سخنوری بهتری در آن‌ها داشته باشد؟». اگر پرسشگرها سعی کنند که ایده‌ها یا عقاید خود را به‌صورت نامحسوسی بروز دهند، مربی تذکر خواهد داد و از آن‌ها می‌خواهد که پرسش‌هایشان را اصلاح نمایند. طی گفتگویم با جیمی وولف، مدیر توسعه‌ی رهبری پیکسار و یکی از دو مربی اصلی این کمپانی، اظهار کرد: «می‌دانیم که علی‌رغم سادگی این تکنیک‌ها، اجرای مداوم آن‌ها دشوار خواهد بود. بنابراین در صورت تلاش فرد برای القای آگاهانه یا ناخودآگاه دیدگاه‌های خود، دخالت خواهیم کرد تا فرصت اجرای صحیح این تکنیک و بستر یادگیری دیگران را فراهم کنیم».

با بهره‌گیری از این رویکرد، توجه و ملاحظه‌ی کافی به هر ایده صورت خواهد گرفت، راهکارهای خلاقانه خلق خواهند شد و اعضای تیم حس می‌کنند که حرف‌هایشان شنیده می‌شود.

به دنبال ناگفته‌ها باشید. یکی از شرکت‌های تبلیغات و روابط عمومی تحت مطالعه‌ام، از یک رویکرد مشابه بهره می‌گیرد اما علاوه بر آن، از شرکت‏‌کنندگان می‌خواهد که به ناگفته‌های افراد نیز توجه کنند. فرضاً اگر یکی از اعضای تیم نوآوری، ایده‌ی ساخت یک کمپین تبلیغات متناسب با نیازهای مشتری را ارائه دهد، از همکاران شنونده خواسته می‌شود که با سعی و تلاش، ناگفته‌های جاری در ذهن او را درک کنند. طی یکی از این جلسات که در آن حضور یافتم، یکی از همکاران به ارائه‌دهنده گفت: «متوجه شدم که صدای شما نوعی تردید در خود دارد. انگار ابهاماتی درباره‌ی ایده‌ی خودتان دارید. چه نقاط قوت و ضعفی در آن می‌بینید؟».

متوجه شدم که وقتی اعضای تیم بیش از ابراز عقاید شخصی به دنبال انتقال حس همدلی خود باشند، رضایت سایرین از ماحصل گفتگوها افزایش خواهد یافت. همچنین نمایش همدلی موجب افزایش تمایل دیگران برای درخواست نظر شما می‌شود. بنابراین پروسه‌ی همکاری هم آرام‌تر پیش خواهد رفت.

درحالی‌که شنود و همدلی موجب خلق فضای لازم برای همکاری دیگران می‌شود، برای برقراری گفتگوهای جدی و ابراز صریح عقاید نیز به شجاعت نیاز دارید. کانون توجه سه تکنیک آتی، بر آماده‌سازی افراد برای این گفتگوها است.

3. با ارائه‌ی بازخورد، حس آسودگی افراد را افزایش دهید

همکاری خوب شامل قدرت تبادل بازخوردهای مناسب نیز می‌شود – بازخوردهایی که نه از موضع قدرت بلکه از موضع تاثیرگذاری باشند. روش‌های زیر کمک خواهند کرد.

آشکارا به بحث بازخوردگریزی بپردازید. یکی از کلاس‌های پیکسار، درباره‌ی آموزش به مدیران جدید است تا بازخوردهای بیشتر و تاثیرگذارتری ارائه دهند و بهتر از قبل بازخوردهای دیگران را دریافت کنند (برای کسب اطلاعات بیشتر درباره‌ی مهارت دوم، مقاله‌ی «مربی‌گری را در انتقاد بیابید» از شماره‌‌ی ژانویه-فوریه‌ی 2014 را ببینید). در همان ابتدای کلاس، مربی‌ها از رواج بازخوردگریزی می‌گویند. به‌عنوان بازخورددهنده، دوست نداریم که به دیگران صدمه بزنیم (تحقیقم نشان داده که حتی در صورت اطلاع از مفید بودن بازخوردمان نیز کماکان تصمیم می‌گیریم که آن را ارائه ندهیم). به‌عنوان دریافت‌کننده‌ی بازخورد نیز از یک‌سو خواهان بهبود خود هستیم و از سوی دیگر دوست داریم ما را به همین شکل بپذیرند. برپایی گفتگوهای آزاد درباره‌ی چالش‌ها و تردیدهای تبادل بازخورد، به شرکت‌کنندگان نشان می‌دهد که صرفاً خودشان چنین حسی ندارند.

بازخوردهایتان درباره‌ی رفتار دیگران را به‌صورت مستقیم، بی‌پرده و کاربردی ارائه دهید. پیکسار و سایر سازمان‌ها، سه قانون برای ارائه‌ی بازخورد کارکنانشان وضع کرده‌اند: صراحت کافی در نحوه‌ی خطاب قرار دادن شخص و اظهارات مرتبط با او؛ اعلام رفتار بخصوصی که موثر واقع شده (یا نشده)؛ و شرح تاثیر آن رفتار بر شما و دیگران. این رویکردها کمک خواهند کرد تا مانع شکل‌گیری یک مشکل متداول شوید: کلی بودن بازخوردهای افراد. در یکی از تمارین پیکسار برای غلبه بر این مشکل، از شرکت‌کنندگان می‌خواهند آخرین دفعه‌ای که می‌توانستند یک بازخورد مثبت ارائه دهند؛ اما منصرف شدند را به خاطر بیاورند و سپس با رعایت سه قانون فوق، اظهارات احتمالی‌شان را بنویسند. سپس نحوه‌ی ارائه‌ی آن بازخورد به یک هم‌کلاسی و تجربه‌ی ناشی از آن را تمرین می‌کنند (در یک تمرین دیگر، همین فرایند را این بار برای یک بازخورد انتقادی تکرار می‌کنند). از شرکت‌کنندگان می‌خواهند که از تجربه‌ی دریافت این بازخورد بگویند.

بازخوردهای خود درباره‌ی هر بازخورد را ارائه دهید. در این تمرین، یک نفر داوطلب می‌شود و بازخوردی که آماده کرده را به گروه ارائه می‌دهد. سپس از سایر شرکت‌کنندگان می‌خواهند که روش‌های بهبود این بازخورد را مطرح کنند. فرضاً شرکت‌کننده می‌گوید که «مدام ضرب‌الاجل‌ها را از دست می‌دهید» و سایر همکاران از او می‌خواهند که بازخوردش را با دقت و شفافیت بیشتری ارائه دهد؛ مثلاً می‌تواند بگوید که «طی ماه گذشته، سه ضرب‌الاجل را از دست داده‌اید».

این تمرین مهم است، زیرا حتی در صورت غلبه بر حس بازخوردگریزی نیز کماکان بازخوردهای صریح و دقیقی ارائه نمی‌دهیم. کمااینکه وولف از پیکسار می‌گوید: «اغلب رهبران پیش از هر جلسه‏‌ی مهمشان نزد من می‌آیند و می‌گویند “می‌توانم یک مقدار دیگر تمرین کنم؟ چون می‌ترسم که پا پس بکشم و همه‌چیز را بیش‌ازحد خوب جلوه دهم”. تنها پس از مقداری تمرین است که می‌توانند با اعتماد بیشتری وارد جلسات شوند و نکات مدنظرشان را با صراحت بیان کنند».

یک «بعلاوه» به ایده‌های دیگران اضافه کنید. یکی از قوانین جلسات ایده‌پردازی پیکسار این است که هر زمان بخواهید نظرتان را درباره‌ی ایده‌ی یک همکار ارائه دهید، باید یک «بعلاوه» هم اضافه کنید – پیشنهادی برای بهبود آن ایده که فاقد هرگونه قضاوت یا زبان تندوتیز باشد. کارکنان پیکسار می‌گفتند که این رویکرد مبتنی بر سه اصل کمدی فی‌البداهه است: اولاً تمامی پیشنهادات را قبول کنید – یعنی به‌جای رد ایده‌ها، آن‌ها را بپذیرید. ثانیاً تمهیدات لازم برای بهره‌برداری از ایده‌ی دیگران را فراهم نمایید و به‌جای «بله، اما …» از «بله، و …» بهره بگیرید. ثالثاً با ارتقای صحنه یا پروژه‌ای که هم‌تیمی‌تان آغاز کرده، شرایطی فراهم کنید تا او وجهه‌ی عمومی بهتری پیدا کند.

هدایت زنده فراهم نمایید. اگرچه پیکسار تاکتیک‌هایی همچون ایده‌افزایی را جا انداخته است، اما عملی‌سازی آن‌ها از جانب کارکنان کمپانی همواره ساده نخواهد بود. به همین دلیل، مربی‌های این کمپانی در جلسات ایده‌پردازی شرکت می‌کنند تا علاوه بر تقویت رویکردهای خوب، نقصان‌های موجود را مطرح کنند. اگر یک نظر یا پرسش فاقد «روح همکاری» باشد، مربی از صاحب‌نظر یا پرسشگر می‌خواهد که آن را اصلاح کند. هرچند هدایت زنده هم کار ساده‌ای نیست – گاهی اوقات افراد دوست ندارند صحبت‌هایشان قطع شود و ناراحتی خود را نشان می‌دهند – اما مربی‌ها یاد گرفته‌اند که شخصیت‌ افراد حاضر در اتاق را در نظر بگیرند و دخالت‌هایی منطبق با روحیات آن‌ها را انجام دهند.

مثلاً مربی می‌تواند به‌جای درخواست از مدیر برای اصلاح نظر خود، از او بخواهد که تعامل صورت‌گرفته در آن لحظه را شرح دهد: کدام‌یک از بخش‌های این تعامل کارآمد بودند و چه قسمت‏‌هایی از آن هیچ فایده‌ای نداشتند. وولف گفت: «شاید در آن لحظه، حس خوبی از بازخورد نداشته باشند. بازخورد مثل دارو است و عموماً اندکی طول می‌کشد تا تاثیرش را نشان دهد. اما بالاخره به این نتیجه می‌رسند که بازخورد یک موهبت است و کلید شکوفایی شخصی آن‌ها خواهد بود».

4. به افرادتان بیاموزید که چطور رهبری و پیروی کنند

مطالعات و تمارین مدیریتی زیادی هستند که توجه خود را معطوف به نحوه‏ی رهبری صحیح کرده‌اند. اما توجه بسیار کمتری به شیوه‌ی پیروی از دیگران صورت گرفته، درحالی‌که این هم یک مهارت بسیار مهم است. طی مصاحبه‌هایم در امریکن اکسپرس، متوجه شدم که بهترین همکارهای کمپانی – آن‌هایی که موجب ارزش‌افزایی به هر تعامل می‌شوند و مشکلات را به‌گونه‌ای حل می‌کنند که همه منتفع شوند – تبحر ویژه‌ای در هر دو مهارت رهبری و پیروی دارند و بسته به شرایط، از هر کدام از این دو بهره می‌گیرند. در واقع «انعطاف‌پذیری» بسیار خوبی دارند.

طی کمپین 17 روزه‌ی کشف و نجات گروهی از پسربچه‌ها و مربی‌شان از سانحه‌ی طغیان سیل در غاری در تایلند در سال 2018، هرروزه عده‌ی بیشتری از افراد به آنجا می‌آمدند تا به آن‌ها کمک کنند: مهندس‌های هیدرولیک، زمین‌شناس‏‌ها، غواص‌ها، نیروهای ویژه، متخصصان ناسا، پزشک‌ها و سیاست‌مدارهای منطقه. تنها از طریق انعطاف‌پذیری بود که این تعداد از امدادرسان می‌توانستند تمام توانشان را ارائه دهند و بیشترین بهره‌وری را از افراد پیرامونشان داشته باشند. به‌عنوان نمونه در یکی از همان روزها بود که یک مهندس بی‌تجربه، طرح غیرمتعارف خود را اعلام کرد و اعتقاد داشت که با گذاشتن لوله‌های بزرگ در کوه بالای غار، می‌توانند بخشی از آب باران که موجب ناامنی غواصی در آنجا می‌شد را به سمت دیگری منحرف کنند. اما مهندسان ارشد بدون تلاش برای رد این ایده و با انعطاف‌پذیری کافی، به این پیشنهاد توجه نشان دادند. پس از آزمودن ایده، متوجه شدند که عملی خواهد بود و با اجرای آن، مانع افزایش سطح آب در منطقه‌ی طغیان‌زده شدند.

ازآنجایی‌که انعطاف‌پذیری نیازمند واگذاری قدرت به دیگران است، خیلی از ما به‌راحتی آن را نمی‌پذیریم. چند تمرین ساده هستند که موجب افزایش انعطاف‌پذیری افراد می‌شوند:

خودآگاهی‌تان را افزایش دهید. در برخی از کلاس‌ها، از دانشجویان می‌خواهم که این سه‌ حوزه را در نظر بگیرند و خود را با هم‌کلاسی‌هایشان مقایسه کنند: توامند‌ی‌شان برای اتخاذ تصمیمات خوب، توانایی‌شان در کنار آمدن با دیگران و صداقت. سپس از آن‌ها می‌خواهم که معدل خود در سه نمره را محاسبه کنند. میانگین اکثر افراد بالاتر از 50 درصد است و عموماً به حوالی 70 و 80 درصد می‌رسد. بنابراین می‌بینید که چه برداشت اغراق‌آمیزی نسبت به خودمان داریم. به‌هرحال غیرممکن است که اکثر پاسخ‌دهندگان، نمره‌ای بهتر از متوسط در هر سه جنبه‌ی مطلوب داشته باشند. متاسفانه همین خودانگاره‌ی به‌شدت خوش‌بینانه‌ی ما است که تصمیماتمان در زمینه‌ی اعطای کنترل بخشی از امور به دیگران را هدایت می‌کند. بنابراین ارتقای خودآگاهی با بهره‌گیری از این تمرین، مفید خواهد بود.

تفویض وظایف را یاد بگیرید. این امر صرفاً مختص رهبرها نیست؛ بلکه در هنگام گردهمایی متخصصان گوناگون نظیر عملیات نجات غار تایلند و برای پروژه‌های متشکل از اعضای واحدهای گوناگون نیز اهمیت دارد. در یکی از جلسات پیکسار برای آموزش نحوه‌ی تفویض وظایف به مدیران جدید، شرکت‌کنندگان از دشواری‌های واگذاری مسئولیت به دیگران و دلایل اصلی گرایشمان به مدیریت ذره‌بینی می‌گویند: رها کردن افسار امور دشوار است، خودمان را مسئول نتایج حاصله می‌دانیم و می‌دانیم که باید آن وظیفه به‌درستی انجام شود. بنابراین به‌جای هدف بلندمدت رشد دیگران از طریق تفویض وظایف، تمرکزمان را بر نتایج کوتاه‌مدت می‌گذاریم. ترجیح می‌دهیم که کار – به‌سرعت – انجام شود و دلایل موجه برای انتقال مسئولیت‌ها (اجازه‌ی رشد و اعطای حس تعلق خاطر به دیگران در کنار خالی کردن بخش بیشتری از زمان شخصی و افزایش احتمالی بهره‌وری در بلندمدت) را نادیده می‌گیریم. مربی‌ها از نمونه‌های اشتباه انتقال مسئولیت به دیگران می‌گویند – که اصلی‌ترین آموزه‌ی آن، لزوم اعتماد به دیگران است – و یک نمودار چهارربعی تحت عنوان «مدل مهارت-اراده» را نشان می‌دهند که نحوه‌ی اعطای مسئولیت‌های متناسب با توانمندی‌ها و انگیزه‌های دیگران را توضیح می‌دهد.

5. با صراحت صحبت کنید و مبهم‌گویی را کنار بگذارید

در هر نوعی از همکاری، مواقعی هستند که باید آزادانه درباره‌ی ایده‌ها گفتگو کنید و مواقعی که فرد باید صرف‌نظر از جایگاه خود، ابهامات را برطرف کند و مسیر پیش رو را ترسیم نماید. تحقیقات روانشناسی نشان می‌دهند که غالب ارتباطاتمان با دیگران، غیرمستقیم و مبهم هستند. درصورتی‌که با به‌کارگیری قاطعیت بیشتر و ترسیم یک تصویر شفاف از اهداف آتی، واژه‌های ما وزن بیشتری خواهند یافت و بیش‌ازپیش اظهاراتمان را باور خواهند کرد.

کلاس‌های ارتباطات پیکسار و یک کمپانی داروسازی بزرگ که آن را مطالعه کردم، شامل یک تمرین نقش‌آفرینی بود: از شرکت‌کنندگان خواسته شد که شرایط انتقال یک پیام فرضی‌ به یکی از اعضای تیم را تجسم کنند و سپس این سوال را از خودشان بپرسند: «هدفم از طرح این مسئله چیست؟». به آن‌ها فرصت داده شد تا پیامشان را تمرین کنند. پس از ارائه‌ی پیام، هم‌تیمی آن‌ها نظرش درباره‌ی صراحت و نیت آن پیام را می‌گفت. و اگر نمی‌فهمید که چرا چنین مکالمه‌ای شکل گرفته، از شرکت‌‌کننده خواسته می‏‌شد که علت این موضوع را جویا شود و سپس جمله‌ی خود را به‌گونه‌ای اصلاح کند که پیام و هدفش را به‌صورت دقیق‌تر و شفاف‌تر ارائه دهد. فرضاً این جمله را در نظر بگیرید: «تکمیل پروژه‌ی همکاران ما در بخش بازاریابی، نیازمند منابع و توجه بیشتری است». می‌توان آن را بدین شکل اصلاح کرد: «پروژه‏‌ی تحت نظر جان و اشلی در بخش بازاریابی، نیازمند 5 هزار دلار بودجه و دو یار کمکی بیشتر است تا بتوانند آن را تا آخر ماه تحویل دهند. به نظرم باید هر دو نفرمان داوطلبانه به آن‌ها کمک کنیم، زیرا ارائه‌ی پروژه در موعد مقرر موجب حفظ رابطه‌‌ی خوبمان با مشتری خواهد شد».

6. تعاملات دو سر برد به افراد بیاموزید

عموماً از دانشجویان می‌خواهم که به گروه‌های دونفره تقسیم شوند و شیوه‌های گوناگون تقسیم یک پرتقال را در نظر بگیرند. در خفا به هر یک از اعضای گروه گفته می‌شود که مصرانه به دنبال کاربرد مدنظر خودشان از آن میوه باشند: یکی از آن‌ها آبمیوه می‌خواهد و دیگری خواهان پوست میوه برای پخت شیرینی است. اگر نتوانند علائق همدیگر را درک کنند، کمااینکه اکثر زوج‌ها این‌طور هستند، اختلاف میان هم‌تیمی‌ها بالا می‌گیرد. شاید تصمیم بگیرند که میوه را نصف کنند که در این صورت، سهمشان کمتر از حالت ایدئال خواهد شد. حتی پیش می‌آید که برخی به خاطر عدم دریافت کل پرتقال، انصراف می‌دهند.

تنها عده‌ی محدودی از زوج‌ها به راه‌حل بهینه می‌رسند، به‌گونه‌ای که یکی از آن‌ها پوست میوه و دیگری آب آن را می‌گیرد و هر دو هم راضی هستند. چطور به این راهکار می‌رسند؟ با درک و بررسی نیازهای همدیگر.

این رویکرد، کلید دستیابی به تعاملات دو سر برد است. طی بررسی خود بر روی پروژه‌های همکاری موفق، متوجه شدم که اعضای این تیم‌ها، علائق شخصی خود را در میان می‌گذارند و همکاری خود برای حل مسئله را در نظر می‌گیرند. همین شفافیت به آن‌ها اجازه می‌دهد تا چشم‌انداز هر کس نسبت به پیروزی را درک کنند و در نهایت، نتایج مطلوب‌تری کسب نمایند.

خیلی از سازمان‌های تحت مطالعه‌ام، تمارین مربوط به کشف تعاملات دو سر برد را در برنامه‏‌ی آموزش رهبران و کارکنان خود می‌گنجانند که طی آن‌ها، اطلاعات منحصر به هر یک از شرکت‌کنندگان را در اختیارشان می‌گذارند – کمااینکه در بسیاری از همکاری‌ها هم همین‌طور است – و از آن‏ها می‌خواهند که به بهترین شکل ممکن با هم کنار بیایند. سپس تکنیک‌هایی – نظیر طرح پرسش و شنود دقیق – پیشنهاد می‌شوند که طرفین با بهره‌گیری از آن‌ها، بهتر از قبل علائق همدیگر را درک کنند و توافقات موفق‌تری داشته باشند. گاهی اوقات از شرکت‌کنندگان می‌پرسند که چه برآوردی از زمان مفید گفتگوهایشان دارند و سپس فیلم این مکالمات را به آن‌ها نشان می‌دهند.

وقتی توازن لازم میان سخنوری (ابراز دغدغه‌ها و نیازهای شخصی) و طرح پرسش از دیگران را رعایت کنید و به آن‌ها نشان دهید که نیازهایشان را درک می‌کنید، راهکارهای ارزشمندتری خلق خواهید کرد. همکارها می‌توانند با بهره‌گیری از یک ذهنیت دو سر برد، فرصت‌های نهفته در این تفاوت‌ها را بیابند.

به‌واسطه‌ی پشتیبانی متقابل و حتی وابستگی میان این شش تکنیک، ایدئال این است که کارکنان تمامی آن‌ها را یاد بگیرند و دائماً از آن‌ها استفاده کنند. اگر عمده‌ی زمان خود را صرف بیان دغدغه‌هایتان کنید، خلق تعامل‌های دو سر برد دشوار خواهد شد و در صورت عدم همدلی در این تعاملات، نمی‌توانید علائق دیگران را کشف نمایید. و درصورتی‌که گوش نکنید و دیدگاه‌های خودتان را ارائه ندهید، گفتگوهای سازنده‌ای نخواهید داشت – باید توازن لازم ایجاد شود.

همچنین این تکنیک‌ها نوعی پویش مثبت ایجاد می‌کنند:

اما لازم است که این پویش‌ها از جانب مسئولان رده‌بالای سازمان آغاز شوند. بسیاری از رهبران – حتی آن‌هایی که غرق در نظریه‌ی مدیریت روشنفکری هستند – احترام همیشگی برای دیگران قائل نیستند یا رفتارهای لازم برای کسب احترام از دیگران را پیش نمی‌گیرند.

رهبران مستأصل و ناتوان در جلب همکاری دیگران، باید این سوال ساده را از خودشان بپرسند: چه اقداماتی انجام داده‌اند تا مشوق شکل‌گیری این همکاری‌ها باشند؟ صرفاً از طریق پذیرش اشتباهات شخصی، شنود فعال و حمایت از ایده‌های دیگران، و رعایت احترام و صراحت در هنگام به چالش کشیدن نگرش‌ها و رفتارهای دیگران است که می‌توانند مشوق همکاری‌های ماندگار باشند. رهبران می‌توانند با آموزش افراد برای به‌کارگیری شش تکنیک فوق، همکاری تیمی خلاقانه و سازنده را تبدیل به اسلوب زندگی آن‌ها کنند.


فرانچسکا جینو، متخصص علوم رفتاری و استاد مدیریت بازرگانی خانواده‌ی تاندون در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است. او مؤلف کتاب‌های «استعداد متمرد: چرا شکستن قوانین در زندگی شخصی و کاری جواب می‌دهد» و «منحرف‌‌شده: چرا تصمیمات ما از مسیر منحرف می‌شوند و چگونه می‌توانیم به برنامه پایبند بمانیم» است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *