همکاری بدون فرسودگی

مدیریت خود؛ همکاری بدون فرسودگی

نویسندگان: اسکات تیلور, دب زنر, راب کراس

«افراد بسیار زیادی می‌توانند از طریق کانال‌های مختلف به شما دسترسی پیدا کنند و این موضوع، فشار زیادی را ایجاد می‌کند.»
«ایمیل‌های مداوم، مسافرت‌های بین‌المللی، تماس در تمامی ساعات. واقعا خسته شده بودم. تقاضاهای همکاری و کمک‌رسانی امانم را بریده بودند.»

«همیشه حس می‌کردم باید کار بیشتری انجام دهم و جلوتر بروم تا بتوانم از شکست جلوگیری کنم. نقش قایق نجات افراد را پیدا کرده بودم و پس از نجات، تقریبا غرق‌شده رها می‌شدم.»

این سخنان در اثر تحمل فشار‌های ناشی از همکاری شنیده می‌شوند.

با گرایش سازمان‌ها به سمت جهانی‌گرایی، آن‌ها ساختارهای ماتریسی را به کار می‌گیرند، محصولات و خدمات پیچیده‌تری را ارائه می‌دهند و امکان برقراری ارتباطات دائمی را فراهم می‌کنند. بدین ترتیب به کارکنانی نیاز دارند که بتوانند بیش از پیش با همکاران داخلی و مخاطبان بیرونی ارتباط برقرار کنند. بر اساس تحقیق کانکتد کامانز، هم‌اکنون اکثر مدیران حداقل ۸۵ درصد از زمان کاری‌شان را صرف ایمیل، حضور در جلسات و صحبت پشت تلفن می‌کنند و تقاضای چنین فعالیت‌هایی بیش از ۵۰ درصد نسبت به دهه‌ی گذشته افزایش یافته است.

البته کمپانی‌ها سود می‌برند: نوآوری سریع‌تر و خدمت‌رسانی یکپارچه به مشتریان، دو مورد از محصولات این افزایش همکاری هستند. اما در این شرایط فرد زمان کمتری را برای تمرکز بر کارهای شخصی، تفکر دقیق و تصمیم‌گیری منطقی دارد. مقاله‌ی سال ۲۰۱۶ اچ‌بی‌آر که یکی از ما در نگارش آن همکاری داشته، این پدیده‌ی مخرب را تحت عنوان «سرباره‌ی همکاری» می‌نامد و راه‌هایی را برای تقابل سازمان‎ها با آن پیشنهاد داده است.

همکاری بدون فرسودگی

در طول چند سال گذشته، تحقیقات بیشتری را انجام داده‌ایم – هم کمّی و هم کیفی – تا درک بهتری از مسئله داشته باشیم و راهکارهایی را بیابیم که افراد بتوانند خودشان آن‌ها را انجام دهند. طی همکاری با ۲۰ سازمان جهانی در حوزه‌های مختلف (نرم‌افزار، کالاهای مصرفی، تولید و علوم طبیعی)، شروع به ساخت مدل‌هایی برای همکاری میان کارکنان کردیم و تاثیر این تعامل‌ها بر میزان اشتیاق، عملکرد و ترک کار داوطلبانه را مورد بررسی قرار دادیم. سپس از تحلیل‌های شبکه برای شناسایی همکارهای بهینه بهره گرفتیم – افرادی که به شکلی فعال با گستره‌ای از افراد همکاری می‌کنند، اما کمترین زمان را برای خودشان در نظر می‌گیرند – و با ۲۰۰ نفر از آن‌ها درباره‌ی زندگی کاری‌شان مصاحبه کردیم (۱۰۰ آقا و ۱۰۰ خانم). اطلاعات زیادی را درباره‌ی نحوه‌ی وقوع سرباره و اقدامات رهبران برای جلوگیری از آن و تداوم پیشرفت، کسب کردیم.

جای تعجب ندارد که فرهنگ حضور همیشگی در کار، مداخلات تکنولوژی، روسای پرتوقع، مشتریان سخت‌گیر و همکاران ناکارآمد، بخش بزرگی از مشکلات را به وجود بیاورند و اکثر این چالش‌ها به راهکارهای سازمانی نیاز دارند. اما در بسیاری از نمونه‌ها مشاهده کردیم که عوامل بیرونی اتلاف زمان، با یک دشمن درونی همراه شدند: عادت‌ها و ذهنیت‌هایی که فرد دارد. خوشبختانه افراد می‌توانند خودشان بلافاصله و با اندکی مدیریت استراتژیک بر نفسشان، بر این موانع غلبه کنند.

ما بهترین رویکرد‌ها را در سه دسته‌ی گسترده کشف کردیم: باورها (شناخت دلایلی که برای تقبل مسئولیت‌های فراوان داریم)؛ مسئولیت، زمان‌بندی و شبکه (حذف همکاری‌های غیرضروری تا زمان لازم برای همکاری روی وظایفی که با ارزش‌های شخصی و امیدهای حرفه‌ای‌مان تطابق دارند را داشته باشیم)؛ و رفتار (تضمین این موضوع که همکاری‌های ضروری یا مطلوب، بیشترین بازده ممکن را دارند). تمامی توصیه‌های ما برای کل افراد صدق نمی‌کنند: نیازهای افراد بسته به شخصیت، سلسله‌مراتب سازمانی و چارچوب کاری فرق می‌کنند. اما دیدیم که وقتی افراد تحت مطالعه، ۴ یا ۵ مورد از این توصیه‌ها را انجام دادند، توانستند بین ۱۸ الی ۲۴ درصد از زمان همکاری‌شان را بازپس بگیرند.

 

دو نوع سرباره

سرباره‌ی همکاری معمولا یا به‌صورت موجی یا به‌صورت خیلی آرام و تدریجی رخ می‌دهد. موج می‌تواند به‌واسطه‌ی ارتقای درجه، درخواست رئیس یا همکار برای تقبل مسئولیت یا همکاری در یک پروژه یا تمایل به شرکت در یک فعالیت کاری «فوق‌برنامه» به وجود بیاید، زیرا قول داده‌اید یا شاید دوست ندارید آن فرصت را از دست بدهید. مایک را در نظر بگیرید که مدیر یک کمپانی بیمه است و چندین پروژه را تحت نظارت خود دارد – یکی از پروژه‌ها به‌گونه‌ای است که تیمش مجبورند روز و شب کار کنند تا بتوانند وضع یکی از بخش‌های وخیم کسب‌وکار را به شرایط معمول بازگردانند. وقتی رئیس از او خواست که در ایجاد یک واحد جدید کمکش کند تا بتوانند چهره‌ی منحصربه‌فردی را در بازار بیابند، حس کرد نمی‌تواند نه بگوید. یک فرصت توسعه‌ی عالی بود – که مهارت‌هایش هم کاملا با آن همخوانی داشتند – و می‌توانست به کمک آن مستقیما با تیم مدیران ارشد دیدار کند. بااین‌حال نمی‌توانست تیم فعلی‌اش را وسط کار رها کند. بنابراین تصمیم گرفت هر دو کار را هم‌زمان انجام دهد.

تشخیص دهید که چه میزان از این سرباره، به تمایل شخصی‌تان برای کسب اعتبار و شناخته شدن به‌عنوان یک همکار مفید، بادانش یا تاثیرگذار برمی‌گردد.

سرباره‌ی آرام، موذی‌تر است و به‌واسطه‌ی افزایش‌های تدریجی در حجم، گوناگونی و بازه‌ی زمانی درخواست‌های همکاری اتفاق می‌افتد، زیرا کم‌کم شبکه‌ی ارتباطات و گستره‌ی مسئولیت‌های فرد افزایش می‌یابد. آچارفرانسه‌های سازمان‌ از این نوع سرباره رنج می‌‌برند.

همان‌طور که تجربه کسب می‌کنیم، غالبا کار بیشتری را می‌پذیریم و هویتمان با دستاوردها، کمک‌ها یا میزان سرشناس بودنمان درهم می‌آمیزد. خیلی دوست نداریم رویکردمان در زمینه‌ی افزودن وظایف یا مطالعه‌ی ایمیل‌های کاری تا دیروقت را زیر سوال ببریم. و البته همکارانمان از این تمایل‌ها نفع می‌برند؛ وقتی شایستگی و پاسخگویی ما بر سر زبان‌ها می‌افتد، افراد حاضر در شبکه‌ی ارتباطی‌مان، درخواست‌‎های بیشتری به ما می‌دهند. الن که سابقه‌ای ۱۸ ساله را در یکی از کمپانی‌های تکنولوژی واقع در فهرست «فورچون ۱۰۰» دارد، یکی از نمونه‌ها است. او شدیدا به توانمندی خود در زمینه‌ی کمک به همکاران، حل مشکلات و دور زدن بوروکراسی برای اجرای امور افتخار می‌کرد. اما بالاخره فهرست پروژه‌ها و تعهداتش به‌جایی رسیدند که از حد توانش خارج شدند.

اگرچه موقعیت مایک و الن با هم فرق می‌کند، اما تحقیق ما نشان می‌دهد که راهکارهای مشکل آن‌ها و سایر مشکلات مربوط به سرباره‌ی کاری یکسان هستند. آن‌ها دیگر نمی‌توانند روند کاری معمول خود را پی بگیرند و همان بازدهی همیشگی را داشته باشند. آن‌ها باید مسئولیت بیشتری را برای زندگی کاری‌شان بپذیرند.

 

چرا بیش‌ازحد مسئولیت تقبل می‌کنیم

اولین گام در راستای مقابله با سرباره‌ی همکاری این است که تشخیص دهید که چه میزان از این سرباره، به تمایل شخصی‌تان برای کسب اعتبار و شناخته شدن به‌عنوان یک همکار مفید، بادانش یا تاثیرگذار برمی‌گردد. مثلا اگر فرد در کل چرخه‌ی حیات یک پروژه‌ی کوچک حاضر باشد، حتی وقتی که دیگر به تخصصش نیاز نیست، می‌تواند خودش را همچون فردی پشتیبان بداند که خواهان کسب نتایج باکیفیت است و بدین ترتیب به خودش افتخار کند. اما این از آن همکاری‌ها نیست که بتواند تفاوت‌های درازمدت را رقم بزند؛ همچنین اگر این همکاری افراطی شود، وقت کافی برای انجام کارهای مهم‌تر را نخواهد داشت.

اطلاع از دلیل تقبل همکاری – ورای آنچه مدیر و کمپانی از شما تقاضا می‌کند – نقطه‌ی شروع شما برای تقابل با سرباره است. وقتی به مدیران مشاوره می‌دهیم، از آن‌ها می‌خواهیم نظرشان را درباره‌ی انگیزه‌های مختص هر فرد که در غالب موارد موجب پذیرش وظایف بیش‌ازحد می‌شود را بگویند. به‌عنوان مثال: آیا از اینکه وظایف آسان‌تر موجود در فهرست کارهایتان تیک بخورند، حس موفقیت به شما دست می‌دهد؟ آیا اشتیاق شما به تاثیرگذاری یا معروف شدن تخصصتان، باعث می‌شود در جلسات یا مباحثاتی که حضورتان الزامی نیست، شرکت نمایید؟ آیا به اینکه همواره برای پاسخگویی به پرسش‌های دیگران یا اجرای کار گروهی آماده هستید، افتخار می‌کنید؟ آیا از اینکه برچسب اجرای کار ضعیف یا عدم تمایل به کار تیمی را به شما بزنند می‌ترسید و به همین دلیل، با دیگران همکاری می‌کنید؟ آیا به خاطر ترس از دست دادن فرصت‌ها یا عدم اطمینان از اجرای صحیح کار بدون حضور شما، از برخی مشکلات یا پروژه‌های معین دوری می‌کنید و این رویکرد آزارتان می‌دهد؟ اکثر مدیرانی که با آن‌ها صحبت کردیم، به یک یا چند مورد از این پرسش‌‎ها پاسخ آری دادند.

همکاران مفید به خاطر می‌آورند که بله گفتن به برخی چیزها، به معنای پاسخ منفی – یا مشارکت کم‌رنگ‌تر – در برخی چیزهای دیگر است. آن‌ها به خودشان یادآوری می‌کنند که پیروزی‌های کوچک (یک صندوق دریافت خالی در ایمیل، یک گزارش با جمله‌بندی و واژگان عالی، یک تماس از سوی مشتری)، همواره پیروزی‌های مهمی محسوب نمی‌شوند. آن‌ها خیلی دقیق درباره‌ی نواحی تخصصشان فکر کرده و زمان انجام یا عدم انجام امور را تعیین می‌کنند. آن‌ها دیگر خودشان را یک فرد ضروری در همه‌ی امور نمی‌بینند و دیدگاهشان درباره‌ی ارزش شخصی خود را تغییر می‌دهند و بدین ترتیب دیگر همیشه به فکر نمایش توانمندی‌ها نیستند و گاهی اوقات عقب می‌نشینند تا دیگران رشد کنند و دیده شوند.

همان‌طور که یکی از مدیران به من گفت «به این نتیجه رسیدم که اگر افراد واقعا به من نیاز داشته باشند، پیدایم خواهند کرد. الان احتمالا ۳۰ درصد از جلساتم را شرکت نمی‌کنم و کارها کماکان با همان کیفیت قدیم انجام می‌شوند.»

وقتی مایک خودش را تحت فشار پروژه‌های دوقلو مشاهده کرد، متوجه شد همین‌که همیشه به اهداف پیشنهادی جواب مثبت می‌‎دهد – و سپس به آن‌ها می‌رسد – تاثیر زیادی بر دیدگاه او نسبت به ارزش‌هایش می‌‎گذارد. او می‌گوید «باید زمین می‌خوردم و همسرم بیمار می‌شد تا این موضوع را درک می‌کردم». او تصمیم گرفت که اولویت‌های شفافی را هم برای زندگی حرفه‌ای و هم برای زندگی شخصی‌اش تنظیم کند. «از آن به بعد، نه گفتن به معنای عدم مشارکتم در آن کارها نبود، بلکه می‌خواستم تمرکزم را روی مسائل مهم‌تر نگه دارم.»

الن نیز متوجه شد تصور خودش به‌عنوان یک فرد یاری‌رسان – که دائما به دنبال فرصت‌هایی برای ارائه کمک می‌گردد و هیچ‌وقت درخواستی را رد نمی‌کند – مشکل‌ساز شده است. او می‌گوید «بخش دشوار قضیه، درک این تمایل در لحظه و تلاش زیاد برای عدم مداخله در همه‌ی کارها بود. اما اهمیت این موضوع را به تیمم گفتم و از برخی افراد خواستم حقیقت را به من بگویند و هر وقت دیدند عادت قدیمی‌ام برگشته، به من هشدار بدهند.»

 

حذف موارد غیرضروری

در ادامه باید درباره‌ی مسئولیت، زمان‌بندی و شبکه‌ی ارتباطاتتان تجدیدنظر کنید تا از عوامل تحریک‌کننده‌ی مشارکت دوری کنید و همکاری‌های غیرضروری را کم یا حذف کنید. همکاران بهینه و موثر، به‌جای اینکه فکر کنند اوضاع خودبه‌خود خوب می‌شود و به شکلی واکنش‌گرا زندگی کنند و اجازه دهند که دیگران اهدافشان را دیکته نمایند، سعی می‌کنند از سرباره‌ی همکاری دوری کنند. آن‌ها اهداف اصلی‌شان را شفاف‌‌سازی می‌کنند – نقاط قوتی که می‌خواهند در کارشان به کار بگیرند و ارزش‌هایی که خواهان گنجاندن آن در چارچوب اولویت‌های سازمانشان هستند – و سپس زندگی کاری‌شان را به‌گونه‌ای نظم می‌بخشند که درخواست‌های نامنطبق با ویژگی‌هایشان را رد کنند.

کار خود را با مرور منظم تقویم و ارتباطات ایمیلی‌تان آغاز کنید و در این راستا از ابزاری همچون مای‌انلیتیکز مایکروسافت یا پلتفرم «اطلاعات شبکه‌ی انسانی» که متعلق به سیسکو است، بهره بگیرید. به ۴ یا ۵ ماه قبل بنگرید تا فعالیت‌ها، جلسات یا تبادلات گروهی تکرارشونده که در موفقیتتان نقش محوری ندارند و می‌توانند به دیگران ارجاع داده شوند را بیابید. تصمیماتی که لزومی به دخالت شما در آن‌ها نیست را در نظر بگیرید و به‌گونه‌ای تیم‌ها یا پروسه‌ها را تغییر دهید که بدون دخالت شما آن کارها را پیش ببرند. اوقاتی که اطلاعات یا تخصص غیرمرتبط با مسئولیت محوری‎‌تان از شما درخواست می‌شود را تشخیص دهید و پیش خودتان فکر کنید که آیا می‌توانید آن را در اینترنت درون‌سازمانی به اشتراک بگذارید تا یکی دیگر از آچارفرانسه‌های سازمان از آن منتفع شود.

در آنِ واحد، تلاش کنید تا همکاران به این رویکرد جدیدتان عادت کنند و بدانند که دیگر مثل قدیم در همه‌ی کارها دخالت نمی‌کنید. مثلا صراحتا بیان کنید که عدم پاسخگویی به یک ایمیل گروهی یا انصراف از حضور در یک جلسه، به معنای عدم علاقه یا قدرنشناسی شما نیست. درباره‌ی اولویت‌های کلیدی‌تان حرف بزنید تا تمامی افراد بدانند که باید وقتتان را روی چه مسائلی بگذارید. از همکارانتان درباره‌ی علائق و انگیزه‌هایشان بپرسید تا بتوانید فرصت‌های ارجاع یا واگذاری مسئولیت‌ها را شناسایی کنید. یکی از نقاط عطف تمامی مدیرانی که با آن‌ها مشورت کردیم، زمانی بوده که درخواست‌های همکاری را همچون رویکردی برای به‌کارگیری اعضای گروهشان می‌دیدند، نه اینکه آن درخواست را هم به فهرست وظایف خودشان بیفزایند.

در نهایت، مقداری زمان را برای تفکر و جلب همکاری افرادی که می‌توانند به شما در پیشرفت و رسیدن به اهداف عالی کمک کنند، کنار بگذارید.

مایک بر ایجاد توانمندی‌ها در واحد کسب‌وکار تحت هدایتش تمرکز کرد. به‌جای اینکه برای حفظ سیاست سراغ پروژه‌های غیرمرتبط برود، تلاش کرد که از طریق تخصص و کمک‌های تیمش تفاوت‌ها را رقم بزند. استراتژی الن این بود که مرزبندی کاملا شفاف و صریحی داشته باشد: «من از ۸ صبح تا ۶ بعدازظهر آنجا هستم و افراد می‌دانند که صد درصد توانم را در آنجا می‌گذارم. اما پس از این ساعات، دیگر خودم را با ایمیل‌ها، تماس‌ها یا کارهای غیرضروری و نصفه‌شبی درگیر نمی‌کنم.»

یکی دیگر از رهبران، این تغییر را بدین شکل توصیف کرد: «دفاعی بازی کردن خوب نیست. همیشه رویکرد واکنش‌گرا دارید و در واهمه زندگی می‌کنید. تنها رویکرد برای فرار از این شرایط، شفاف‌سازی درباره‌ی ماهیت وجودی و خواسته‌هایتان است. سپس باید مسیری را ترسیم کنید و از شبکه‌ی ارتباطات خود برای رسیدن به مقصد بهره بگیرید.»

 

بهره‌وری را حفظ کنید

زمانی که فشار سرباره‌ی کاری‌تان را کم کردید، وقت آن رسیده که ارزش همکاری‌های مشارکت شده را ارتقا دهید. تحقیق ما نشان می‌دهد جلساتی که به‌درستی اجرا نمی‌شوند، بیشترین وقت سازمان‌ها را تلف می‌کنند. حتی اگر جلساتی که در آن‌ها شرکت می‌کنید را تحت کنترل ندارید، می‌توانید با رویکردهایی همچون توزیع یک دستور کار و پیش‌مطالعه‌ی آن قبل از گردهمایی و ارسال یک ایمیل کوتاه درباره‌ی توافقات، تعهدات و گام‌های پیش رو، بهره‌وری جلسه را افزایش دهید. همچنین می‌توانید با توجیه (واقعی یا ساختگی) اینکه باید فلان جا حضور داشته باشید، از حضور بیش از موعد در جلسات خودداری کنید. درخواست کنید تنها در بخشی که حضورتان ضرورت دارد، وارد اتاق جلسه شوید. با نیمی از زمانی که همکار یا یکی از نیروهای کمکی درخواست کرده موافقت کنید. باید در هر رابطه یا گروه، هنجارها و قوانین را از همان ابتدا تعیین کنید. اگر منتظر بمانید، حل‌وفصل مشکلات دشوارتر خواهد شد.

همچنین می‌توانید قوانین جدیدی را برای ایمیل‌ها بگذارید. یک قالب خاص را برای آن‌ها در نظر بگیرید (مثلا بگویید که طول ماکزیممش چقدر باشد یا اینکه جای روایت کامل جملات در متن ایمیل، نکات مهم به‌صورت موردی بیان شوند)، درباره‌ی استفاده از گزینه‌ی «پاسخگویی به همه» قانون بگذارید و زمان پاسخگویی مناسب را برای انواع درخواست‌ها لحاظ کنید. ابزارهای مشارکت مجازی (همچون گوگل داکس) را مدنظر داشته باشید که محیط بهتری برای مکاشفه (تعریف فضای مسئله یا ایده‌پردازی درباره‌ی راهکارها) یا هماهنگ‌سازی افراد می‌سازند (وقتی افراد با تخصص‌ها، دیدگاه‌ها یا مسئولیت‌های کاری مختلف برای تولید یک راهکار مشترک گرد هم آورده می‌شوند). باید مطمئن شوید که ابزارهای صحیح در زمان صحیح استفاده شوند و کاری نکنند که درخواست‌های همکاری نتیجه‌ی معکوس بدهد. همچنین باید یاد بگیرید وقتی مکالمات ایمیلی یا نوشتاری خیلی پیچیده یا ستیزه‌جویانه می‌شوند، سراغ تماس‌های تلفنی یا جلسات رودررو بروید که بهینه‌ترند.

همیشه مدنظر داشته باشید که در تعامل‌های رودررو، از وقت طرف مقابل به‌صورت بهینه استفاده کنید. از خودتان بپرسید «آیا خواسته‌هایم از یک جلسه یا مکالمه را به‌صورت صریح می‌دانم؟» و همان ابتدا هم از دیگران بپرسید «اگر خیلی وقتت را نگیرم، می‌توانی خیلی سریع به من بگویی که قرار است از این همکاری مشترک به کجا برسیم؟» و بدین ترتیب همه را به داشتن دیسیپلین تشویق کنید.

وقتی صحبت از ایجاد شبکه‌ی ارتباطی می‌شود، روی کیفیت روابط تمرکز کنید، نه تعداد ارتباطاتی که با یکدیگر دارید. بارها افراد مختلفی را مشاهده کرده‌ایم که با کسب اجماع، ترسیم دورنمای مشترک، اشتراک مالکیت و ایجاد انرژی لازم پیرامون آن هدف مشترک، به همکاران خوبی تبدیل می‌شوند. با ایجاد جاذبه‌ی مناسب – به‌جای اجباری کردن پیشبرد دستور کار – می‌توانید مشارکت بهتر و هماهنگ‌تری را کسب کنید تا افراد فکر نکنند که برای کارشان به نظرات یا تاییدیه‌های بیش‌ازحد احتیاج دارند.

مثلا الن تصمیم گرفت ذی‌نفعان را از همان ابتدا به همکاری تشویق کند تا بعدها و در حین پروسه برای این موضوع وقت نگذارند. او می‌گوید «قبلا عادت داشتم تمام جزئیات را برنامه‌ریزی کنم و سپس سراغ دیگران می‌رفتم. اما یاد گرفتم که اگر بخشی از برنامه را توسعه بدهم و سپس تیم، رئیس و حتی مشتریانم را در کار دخیل کنم، آن‌ها درگیر کار می‌شوند و کمک می‌کنند نقاط مشکل‌ساز را بیابم و بدین ترتیب دیگر نیازی به اقدامات متعاقب برای اصلاح امور یا قانع کردن افراد نیست». یکی دیگر از رهبرانی که می‌‎شناسم، جلسات رودررو را با زیردستانش می‌گذارد تا درباره‌ی اولویت‌ها، ارزش‌ها و آرزوهای شخصی‌شان صحبت کنند و قابلیت همکاری آتی به‌عنوان یک تیم را ارتقا دهند. او می‌گوید «راه‌های گوناگونی وجود دارند که امکان دارد افراد از طریق آن‌ها برداشت نادرستی از اقدامات داشته باشند و مشکلات متعاقب ایجاد کنند. اگر وقت بگذارم و به آن‌ها بگویم که چه چیزی مدنظرم است، دیگر لزومی ندارد بعدها وقتمان را به خاطر همکاری‌های غیرضروری تلف کنیم.»

افزایش زیادی که اخیرا در حجم و گستردگی درخواست‌های همکاری مشاهده شده، واقعیتی است که باقی خواهد ماند. متاسفانه این درخواست‌ها ذاتا مشهود و در معرض دید نیستند و به همین دلیل تعداد اندکی از سازمان‌ها به شکلی استراتژیک آن را مدیریت می‌کنند. بنابراین شما به‌عنوان یک فرد باید با سرباره مبارزه کنید و زمان خود را بازیابی نمایید.


راب کراس استاد ادوارد مدن در حوزه‌ی رهبری جهانی از کالج بابسون است. اسکات تیلور استادیار رفتار سازمانی در کالج بابسون است. دب زنر نیز ۱۵ سال را صرف اجرای تحقیق، توسعه‌ی دارایی‌های مبتنی بر شبکه و هدایت پروژه‌های شبکه‌ی سازمانی کرده است که جدیدترینشان با کانکتد کامانز بوده است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *