آیا باید نمره‌ای متناسب با شایستگی‎‌های همکارم به او بدهم -یا نمره‌ای که خودش می‌خواهد؟

نویسندگان: آنتونی ج. مایو, ایمی گالو, جاشوا د. مارگولیس

مطالعات موردیِ داستانی در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، مشکلات واقعی رهبران در کمپانی‌هایشان را ارائه می‌کنند و راهکارهای متخصصین را می‌پرسند. این نمونه، مبتنی بر مطالعه‎‌ی موردی دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد با عنوان «رامش پاتل در آراگون اینترتینمنت لیمیتد» است (پرونده‎‌ی شماره‎‌ی 412042-PDF-ENG) که توسط آنتونی ج. مایو و جاشوا د. مارگولیس نوشته شده و در سایت HBR.org وجود دارد.

آغاز

نیشا نایاد در حال ورود به اتاق جلسه بود که رو به همکارش مارک کروز کرد و گفت: «همیشه میشه روی تو حساب کرد».

مارک که ظرف غذایش را باز می‎‌کرد، لبخندی زد و گفت: «خودم هم یک دقیقه پیش رسیدم». هر دو به ساعت روی دیوار نگاه کردند و خندیدند.

نیشا گفت: «فکر کنم فقط ما دو نفر در نس هستیم که زود حاضر می‌شویم. خوشحالم که یکی از اعضای این تیمی».

وقت‌‏شناسی بخش مهمی از فرهنگ کمپانی تولید بازی نس اینترتینمنت نبود،

بنابراین نیشا خیلی هم نگران نبود که چرا باوجود گذشت چند دقیقه از ظهر، هنوز همکارش بن لاسنر در جلسه حاضر نشده است. این سه نفر عموماً با هم کار نمی‎‌کردند، اما این بار قرار بود یک همکاری میانشان شکل بگیرد. آن‎‌ها از اعضای هیئت نوآوری نس بودند، گروهی متشکل از کارکنان واحدهای مختلف کمپانی که هدفش همکاری مستقیم با کمیته‎‌ی مدیران و ارائه‎‌ی مشاوره‎‌ برای گسترش خطوط تولید و عناوین جدید بود. هم‌اکنون یک ماموریت جدید و بسیار مهم به آن‎‌ها داده بودند -ماموریتی که نیشا به‌عنوان یکی از معاون‌های توسعه‎‌ی کسب‌وکار سازمان، هیجان زیادی برای آن داشت.

مطالعه موردی
1- صنعت جهانی بازی‎‌های ویدئویی، درآمد بیش از 130 میلیارد دلار را در سال 2018 داشت و بازی‎‌های موبایل، بزرگ‌ترین و سریع‌الرشدترین بخش آن بود.

گروه متشکل از او، مارک و بن خیلی سریع و از یک هفته پیش تشکیل شده بود تا برنامه‌ی مرتبط با تحلیل داده‎‌های مشتریان و بازار رقابت یکی از محبوب‌ترین بازی‎‌های نس (سوکونتیا) را توسعه دهند و خط داستانی و زمان انتشار دنباله‎‌ی این بازی را تعیین کنند.

نیشا از هر دو هم‌گروهی خود راضی بود.

2- حضور در یک تیم خلق‌‌الساعه که اعضایش هیچ‌گونه تفاهم قبلی در زمینه‌ی همکاری با یکدیگر ندارند، چه مزایا - و معایبی - دارد؟

مارک به‌عنوان معاون بازاریابی سازمان، سابقه‎‌ی درخشانی داشت. و بن به‌عنوان مهندس کنترل کیفیت سازمان، یکی از دوستان قدیمی نیشا بود که از همان اولین ملاقاتشان در جلسه‎‌ی آشنایی با کارمندان جدید، همدیگر را می‎‌شناختند. آن‎‌ها هنوز هم هر چند ماه یک بار، ناهار را با هم می‌خوردند و ازآنجایی‌که جایگاه سازمانی یکسان در واحدهای مختلف داشتند، عموماً پیام‎‌ها و توصیه‎‌های کاری‌شان را به همدیگر ارائه می‌دادند.

ساعت 12:10 بود که بن با عذرخواهی وارد اتاق جلسه شد. «همین الان هم یک روز از وقتمان را گرفته. نه حقیقتش یک هفته وقتمان را گرفته است. در حال کنترل کیفیت نایت دیز هستیم». اشاره‎‌ی او به یکی از محصولات قدیمی نس بود که می‌خواستند نسخه‎‌ی جدیدش را منتشر کنند. «و قرار ناهارمان را فراموش کردم. باید غذایم را بیاورم. البته شما راحت باشید و بدون من شروع کنید».

وقتی بن برگشت، نیشا در حال شرح یافته‎‌هایش از بازبینی اولیه‎‌ی داده‎‌های مشتریان سوکونتیا بود. او گفت: «مشخصاً می‌تواند جای خالی نسخه‌ی قبلی را پر ‌کند. خط داستانی خوبی دارد و اگرچه نظرات متناقضی درباره‎‌ی گرافیک بازی ارائه شده است، اما به نظرم پتانسیلش را دارد تا یک افزونه‌ی زودهنگام به بازی اضافه کنیم».

مارک وسط حرفش پرید: «موافقم». ازآنجایی‌که در بخش بازاریابی حضور داشت، نظرات اینفلوئنسرها درباره‌ی بازی را مطالعه کرده بود. «برخی نقدنویس‎‌ها از همین الان درباره‎‌ی ظاهر نسخه‎‌ی 2.0 می‌گویند. آیا فایل پی‌دی‌افی که همراه گزیده‎‌های نظراتشان فرستادم، خواندید؟».

لپ‌تاپش را به سمت آن‎‌ها چرخاند تا فایل را نشان دهد. نیشا آن را دیشب و با دقت کامل خوانده بود.

بن به آن خیره شد و پرسید: «این را کی فرستادی؟».

مارک جواب داد: «چهارشنبه».

بن که یک گاز به ساندویچش می‎‌زد، گفت «اوه آره. باید تمامی این نظرات را در کنار آمارهای استفاده از این بازی بگذاریم».

مارک گفت: «دقیقاً». سرش را تکان داد و منتظر واکنش بن بود، اما او به خوردن ادامه داد. نیشا گیج شده بود. طبق توافق گروه، وظیفه‌ی تحلیل اولیه‌ی آن آمارها را به بن سپرده بودند.

مارک اندکی لحنش را تند کرد و گفت: «آمارها را بررسی نکردی؟ اصلاً چیزهایی که برایت می‌فرستیم را می‎‌‌خوانی؟».

بن اعتراف کرد: «نه هنوز».

مارک به طعنه گفت: «پس باید جدیدترین اطلاعات را در اختیارت بگذاریم».

نیشا هم دل خوشی نداشت و دودل بود که آیا باید چیزی بگوید. دپارتمان منابع انسانی نس، گام‌های بزرگی در زمینه‎‌ی بازخورد همکاران برداشته بود. به خواست مدیرعامل سازمان، کمپانی دو طرح با هدف افزایش صراحت و صداقت در میان کارکنان آغاز کرده بود: ابتدا دوره‎‌های آموزشی برای برقراری گفتگوهای دشوار و سپس یک اپ که به کارکنان اجازه می‏‎‌داد تا عملکرد هم‌تیمی‎‌هایشان را ارزیابی کنند و طی یک متن کوتاه، بازخوردشان را مستقیماً به آن‌ها ارائه دهند.

نزدیک به پایان جلسه بود که نیشا اول حرف‌هایش را در ذهنش مرور کرد و بعد با خونسردترین لحن ممکن، از بن پرسید: «چرا کاری که قول داده بودی، انجام ندادی؟».

بن اندکی جا خورد، اما او هم در همان دوره‎‌های آزمایشی شرکت داشت و احتمالاً می‌دانست که باید بدون عصبانیت، جواب طرف مقابلش را بدهد.

«خراب کردم. اشتباه از من بود. فردای آن روزی که به این پروژه دعوت شدم، مسئولیت کنترل کیفیت نایت دیز را به من سپردند. من و تیمم هم مجبور شدیم کل وقتمان را برای آن بگذاریم. از ماه می به این‌طرف، نیروهایمان کم شده. دیگر هیچ‌گاه با این میزان از ناآمادگی به جلسه نمی‌آیم. قول می‌دهم».
بن رفت و نیشا و مارک قدم‌زنان به سمت آسانسور رفتند. مارک گفت: «در پروژه‎‌های زیادی بوده‌ام که اعضایشان انتظار داشتند من بارشان را بر دوش بکشم. نباید بگذاریم چنین اتفاقی اینجا بیفتد».

3- «طفره‌روی اجتماعی» یک امر متداول است و زمانی رخ می‎‌دهد که یکی از اعضای تیم، خود را از گروه جدا کند و نقشی در پیشبرد پروژه نداشته باشد.

نیشا هم با مارک موافق بود، اما می‌دانست که احتمالاً بن هم تحت فشار زیادی قرار گرفته است. چون رئیس بن به این معروف بود که تیم‌هایش را تحت فشار زیادی می‎‌گذارد و استانداردهای واقعاً بالایی از آن‎‌ها می‌خواهد. و مگر برای همه‌ی ما پیش نیامده که نتوانیم یک پروژه را به‌موقع آماده کنیم؟ طی همکاری‌های پیشین که با بن و بر روی پروژه‎‌های کوچک‌تر داشتند، هیچ‌گاه او را آدم غیرقابل اعتمادی ندیده بود. بنابراین نیشا نگران نبود -نه واقعاً.
او به مارک اطمینان داد: «به او اعتماد دارم. روی حرفش می‌ماند».

مارک هشدار داد: «بهتر است که این‌طور باشد».

بدون غافلگیری

سه هفته بعد، نیشا داخل قطار نشسته و لپ‌تاپش را باز کرده بود. عادت داشت که در حین سفر 45 دقیقه‎‌ای به سمت خانه، یکی از کارهایش را انجام دهد. امروز نوبت ارائه‎‌اش برای کمیته‎‌ی مدیران بود. او، مارک و بن سه جلسه‌ی دیگربا همدیگر داشتند و به گمان نیشا، یک تحلیل قدرتمند و مجموعه‌ای از توصیه‎‌های جسورانه گردآوری کرده بودند. تیم آن‌ها قصد داشت که پس از جلسه‌ی هیئت نوآوری و کمیته‌ی مدیران در دوشنبه‎‌ی هفته‌ی بعد، تسریع در روند ساخت افزونه‌ی سوکونتیا را پیشنهاد دهد، به‌گونه‌ای که کار را سریع‌تر از همیشه منتشر کنند.

طبق توافقات، قرار بود فایل ارائه را با همکاری همدیگر آماده کنند و تا فردا آن را تحویل دهند. او منتظر بن بود تا دو اسلاید آخر را بفرستد.

نیشا نفس عمیقی کشید. واقعاً فکر می‎‌کرد که بن از پس این کار بربیاید. متن «نه نمی‌توانم. تو می‌توانی دست از احمق بودن برداری؟» را نوشت. اما آن را حذف کرد. او نمی‌خواست کوچک‌ترین ریسکی انجام دهد تا مبادا شانس جلب نظر کمیته‎‌ی مدیران از دست برود. هرچند بن شایسته‌ی نکوهش بود، چون تعلل‌های زیادی در روند پروژه ایجاد کرد، اما نمی‌توانست در شرایط کنونی وارد این جنگ‌ودعواها شود. و درهرحال خودش اسلایدهای بهتری می‌ساخت.

پیام داد: «حتماً. بفرست».

4- اگر نیشا دغدغه‎‌هایش را پنهان نگه نمی‌داشت و سکوت نمی‌کرد، می‌توانست چه پیامی برای بن بفرستد؟

بن جواب داد: «یکی طلبت».

با خودش گفت «آره،جان خودت»

نیشا بلافاصله به فکر اپ جدید شرکت افتاد که مختص بازخورد همکاران بود. در جلسه‎‌ی ماه پیش هیئت نوآوری، بخش منابع انسانی اعلام کرد که از همه انتظار می‎‌رود تا در دور بعدی پروژه‎‌ها، از این اپ استفاده کنند. بنابراین نیشا می‌توانست به‌زودی عملکرد بن و مارک را ارزیابی کند -با نمره‌ای بین 0 و 5 -کمااینکه آن‌ها هم به او نمره می‌دادند. هرچند این موضوع در جلساتشان مطرح نشده بود، اما به آن فکر می‌کرد -و احتمالاً آن‌ها هم همین‎‌طور بودند

5- بسیاری از سیستم‎‌‏های بازخورد همکار نظیر «برنامه‌ی ارتقا» در جت‌بلو و «برنامه‌ی لبخندها» در هرشی، قدردانی از عملکرد مثبت را بالاتر از نقدهای سازنده می‌دانند.
 6- متخصصان توصیه می‎‌کنند که در هنگام ارائه‎‌ی بازخورد، سه نکته را در نظر بگیرید: یک شرح کامل از رفتار، تاثیر آن رفتار، و افرادی که آن رفتار بر آن‌ها تاثیر می‌گذارد.

دوباره به بن پیام داد: «می‌توانیم چند لحظه با هم صحبت کنیم؟ وقتی به ایستگاهم رسیدم، تماس می‌گیرم».

وقتی بن تلفن را جواب داد، لحنش شرمنده بود. نیشا به میان حرفش پرید: «مشکلی نیست. البته منظورم این است که اشکال دارد، می‌خواستم بدانی که از دستت عصبانی هستم و حس می‌کنم جور تو را هم من می‌کشم…».

«به خاطر آن مسئولیت دیگرم است که…».

«این را چند بار گفته‌ای». نیشا از قصد جملات کوتاهی بر زبان می‌آورد. نمی‌خواست احساساتش را پنهان کند.

بن چند لحظه ساکت ماند و سپس گفت: «واقعاً به خاطر همه‌چیز ممنونم. و امیدوارم بدانی که من هم چنین کاری برایت انجام می‌دادم».

نیشا با خودش گفت: «بعید می‌دانم. و حتی اگر هم این کار را انجام می‌دادی، من هیچ‌وقت چنین درخواستی نمی‌کردم».

همان شب یادداشت کوتاهی برای دنیس هاجس فرستاد که منتور او در مسئولیت قبلی بود: «می‌توانیم فردا همدیگر را ببینیم؟ به مشاوره‌ات نیاز دارم».

صادقانه بگویم

صبح روز بعد بود که نیشا، دنیس را در رستوران نزدیک دفترش دید و اتفاقات رخ‌داده در حین آن پروژه را توضیح داد.

او گفت: «نه اینکه همه‌ی کارها را خودم کرده باشم، اما وقتی نمی‌توانست کارها را سر موعد تحویل دهد، من بودم که وظایفش را انجام می‌دادم. هرچند عضو دیگر تیممان مارک هم اذیت شده بود، اما به‌اندازه‌ی من جور بن را نکشید.

 7- چرا ممکن است آقایان و خانم‎‌ها واکنش‎‌های متفاوتی نسبت به هم‌تیمی‎‌های سهل‌انگار خود نشان دهند؟

من این‌طور بودم. مجبور نیستم هیچ‌کدام از این‎‌ها را انجام دهم، اما می‌خواهم این ماموریت به سرانجام خوبی برسد. و عاقبت خوبی هم خواهد داشت. مطمئنم که یک دوشنبه‌ی عالی در پیش خواهیم داشت. تحلیل‎‌ها را انجام داده‌ایم، داده‌ها را داریم و توصیه‎‌هایمان جسورانه هستند».

دنیس لبخند زد. «هیچ شکی ندارم. پس چه چیزی ذهنت را مشغول کرده؟».

«بیشتر نگران این سیستم ارزیابی همکار هستم. اگر بخواهم صادق باشم، احتمالاً باید نمره‌ی 2 به او بدهم».

8- آیا نیشا هدف خود از ارائه‎‌ی این بازخورد را می‌داند؟ متخصصان می‎‌گویند که اهداف صریح موجب افزایش کیفیت بازخورد، گشاده‌رویی دریافت‌کننده، دوام رابطه، و ارزش گفتگوها و یادگیری‎‌های متعاقب می‌شوند.


دنیس پرسید: «پس چه چیزی مانعت می‌شود؟».

نیشا مجبور شد که چند لحظه به این موضوع فکر کند. «به نظر نمی‎‌رسد که همه‌چیز تقصیر او باشد. چون تعهدات فراوان دیگری هم دارد و رئیسش هم خیلی او را تحت فشار می‌گذارد. و از زمان شروع کارم در نس، همدیگر را می‌شناسیم. بنابراین ثبت نمره‌ی پایین در پرونده‌ی سوابقش نگرانم کرده -علی‌الخصوص اینکه مایک هم گفته به او 3 می‌دهد. بن آدم سرسختی است و احتمالاً خود را بازیابی خواهد کرد. اما ممکن است کینه به دل بگیرد».

«آیا این موضوع را تا به حال با بن در میان گذاشته‌ای؟».

«بله چندین بار».

دنیس گفت: «خب، پس اگر من باشم، همان نمره‌ای که شایسته‌اش است را به او می‌دهم».

فقط یک بار

صبح روز ارائه، بن از نیشا خواست که همدیگر را در کافه‌ی پایین خیابان ببینند. نیشا احتمال می‎‌داد که بن قصد مرور اسلایدهایش را داشته باشد، زیرا در شرایط کنونی نیشا بیشترین تسلط را بر روی آن‎‌ها داشت.

او گفت: «می‌خواستم بابت همه‌چیز از تو تشکر کنم. اذعان می‎‌کنم که ذکر نام من در کنار این پروژه، حس خوبی ندارد».

نیشا می‌دانست که مؤدبانه‌ترین واکنش او در این شرایط، اعتراض است. اما هیچ چیز نگفت. برای چند لحظه، سکوت غریبی حکم‌فرما شد.

بن که می‌خواست این فضای سنگین را از بین ببرد، گفت: «واقعاً چند هفته‎‌ی سخت را پشت سر گذاشته‌ام». نیشا سر تکان داد.

او ادامه داد: «می‌فهمم که شاید بخواهی نمره‌ی کمی به من بدهی، اما امیدوارم که این کار را نکنی». نیشا ناگهان متوجه شد که چرا بن او را به کافه دعوت کرده -و پول قهوه‌اش را حساب کرده است.

بن گفت: «اگر تو جای من می‌بودی، هوایت را می‎‌داشتم و نمره‎‌ی 5 یا حداقل 4 را می‌دادم».

او صادقانه پاسخ داد: «هنوز تصمیم نگرفته‌ام که چه نمره‌ای بدهم».

«همه روزهای بد دارند».

او جواب داد: «اما هفته‌هاست که روی این پروژه کار می‌کنیم». و متوجه شد که لحنش کمی تند می‌شود.

صدای بن هم اندکی خشمگین‌تر شد. «منظورم را متوجه می‎‌شوی. اگر نمره‎‌ی بد بگیرم، رئیسم عصبانی خواهد شد. و می‌دانم که مارک به من 3 می‌‏دهد. پس اگر تو به من 5 بدهی، همه‌چیز متوازن خواهد شد. می‌دانم که حقم نیست، اما امیدوارم که به‌عنوان یک دوست، این لطف را در حقم انجام دهی. فقط یک بار».


آنتونی ج. مایو، مدرس ارشد توماس س. مرفی در حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکار از واحد رفتار سازمان دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.

جاشوا د. مارگولیس، استاد دینان و الیزابت میلر در حوزه‎‌ی مدیریت کسب‌وکار و سرپرست واحد رفتار سازمانی دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.

ایمی گالو، کمک‌ویراستار مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد و مؤلف «دستورالعمل مجله‎‌ی کسب‌وکار هاروارد برای مواجهه با اختلافات» است.

نیشا باید چه نمره‎‌ای به بن بدهد و آیا باید نمره‌اش را به او بگوید؟
متخصصان پاسخ می‎‌دهند

دن گولدنبرگ، از مدیران اکتیویژن بلیزرد است و هدایت کال آف دیوتی ایندومنت را بر عهده دارد

تشکیل تیم‎‌های خلق‌الساعه‎‌ی کوتاه‎‌مدت و میان‌کارکردی، از امور متداول در صنعت بازی است.

در این محیط، باید به‌سرعت با همکاران جدیدتان اخت بگیرید و همکاری کنید. این آخرین باری نیست که نیشا با چنین گروهی مواجه می‎‌شود، بنابراین باید هم‎‌اکنون شیوه‌ی حل‌وفصل این مشکل را بیاموزد.

او ابزارهای متنوعی در اختیار دارد که می‌تواند از آن‎‌ها بهره بگیرد؛ اپ بازخورد همکار، اولین گزینه‌ی پیش روی او نیست. باید ابتدا با بن صحبت کند -بسیار صریح‌تر از صحبت‎‌هایی که پیش‌تر داشته‎‌اند.

من کهنه‌سرباز ارتش هستم. وقتی در خدمت بودم، ابزارهای این‌چنینی را به‌شوخی «نیزه‎‌ی همکار» می‌نامیدند زیرا عموماً به همکاران صدمه می‎‌زنند و لزوماً عملکردشان را بهتر نمی‎‌کنند. شاید بالاخره نیشا هم به این ابزار نیاز پیدا کند -درصورتی‌که بن به حرف‌هایش گوش ندهد و هدف نیشا، جلوگیری از بروز مشکلات مشابه در آینده باشد. اما به‌واسطه‌ی بی‌سابقه بودن عملکرد ضعیف بن، باید ابتدا با او به طور مفصل گفت‌وگو کنید و سپس نمره‌ی پایین خود را ثبت کند.

مثلاً نیشا می‌تواند از بن بپرسد: «چرا نتوانستی تعهداتت را برآورده کنی؟» (چون سرم خیلی شلوغ بود)؛ «چرا این‌قدر سرت شلوغ بود؟» (چون نیروهای کمی در اختیار دارم)؛ «چرا نیروهایت کم هستند؟» (چون گزینش نیرو در اولویت‎‌های رئیسم نیست)؛ «چرا رئیست گزینش را در اولویت‌هایش نگذاشته است؟». و الی آخر. در نهایت امکان دارد تصمیم او در قبال بن، هیچ ارتباطی به خود، پروژه یا نمره‌اش نداشته باشد -مثلاً با رئیسش حرف بزند تا منابع بیشتری جذب کند -اما موجب ارتقای عملکرد هر دوی آن‎‌ها و کل کمپانی نس شود.

یک گزینه‌ی دیگر، دعوت از مارک در حین گفتگو با بن است. هرچند ظاهراً فضای متشنج‌تر و مناقشه‌آمیزتری شکل می‎‌گیرد، اما حضور افراد بیشتر موجب افزایش قدرت گفتمان‎‌ها خواهد شد و مارک و نیشا هر دو تاکید خواهند کرد که در یک محیط درجه‎‌یک نظیر نس (یا اکتیویژن بلیزرد که من در آن کار می‎‌کنم)، هیچ جایی برای افراد بی‌مسئولیت نیست. آن‏ها می‌توانند با پشتیبانی از یکدیگر، اجازه ندهند که بن نقش خود در بروز این مشکل را انکار کند.

در یکی از کمپانی‎‌های پیشین، مدیریت دو نفر مثل بن و نیشا را بر عهده داشتم. در حال تشکیل یک واحد کسب‌وکار جدید بودم و یک تیم چابک با ضرب‌الاجل‌های بسیار سفت‎‌وسخت داشتم. متوجه شدم که یکی از تحلیلگرهایم شدیداً تلاش می‎‌کند و خسته شده است. وقتی با او صحبت کردم، دریافتم که بار وظایف یکی از همکاران را هم بر دوش می‎‌کشد. در نهایت و پس از چند جلسه‌ی مشاوره‎‌ی صریح، آن فرد تنبل را کنار گذاشتم، زیرا مشخص بود که یک مسئولیت کاری با مشغله‌ی کمتر می‌خواست.

به نیشا توصیه نمی‌کنم که هم‌اکنون نزد مدیرش برود. به نظرم مشکلات نباید به رئوس بالای سازمان برسند و همواره در پایین‌ترین سطح ممکن حل شوند. می‌تواند آن را به‌عنوان گزینه‎‌ی نهایی در نظر بگیرد، اما هم‌اکنون باید یک مسیر مستقیم‌تر را برگزیند. هدف از سیستم ارزیابی، تشویق کارکنان به صراحت بیشتر است و بدون این خصیصه، عملکرد ممتاز حاصل نخواهد شد.

آیکو بتئا، مدیر مرکز مشاوره و مربی‌گری ریر است.

با منتور نیشا موافقم.

گاهی اوقات با افراد راه می‌آییم: به خاطر مرگ یکی از اعضای خانواده، مشکلات فرزند یا درگیری در پروسه‌ی طلاق. اما ظاهراً بن هیچ‌کدام از این شرایط را ندارد. فقط او نیست که فشار کاری زیادی تحمل می‎‌کند و اگر می‌دانست توان برآورده‌سازی تعهداتش را ندارد، باید رسماً کناره‎‌گیری می‌کرد. دوستی میان او و نیشا، دلیل نمی‌شود که به همدیگر سخت نگیرند.

البته ثبت یک نمره‌ی پایین بدون زمینه‎‌سازی لازم هم منصفانه نخواهد بود. به‌عنوان یک مربی، آن دسته از ارزیابی‎‌های 360 درجه که صرفاً عدد می‌خواهند را نمی‌پسندم. مصاحبه با ذی‌نفعان را ترجیح می‎‌دهم که طی آن‌ها از تمامی نزدیکان رهبر می‎‌خواهم تا نمونه‎‌ها، داستان‎‌ها و جزئیات موثر در بازخورد او را شرح دهند. نیشا باید با بن روراست باشد: «به تو 3 می‌دهم، چون…» و سپس کاستی‌های او را فهرست کند.

شاید در ذهن خود نمره‎‌ی صفر به بن را تصور کند (و شاید هم حقش باشد)، اما توصیه نمی‌کنم که نمره‎‌ای کمتر از 3 به او بدهد، زیرا نیشا هم در رفتارش نقش داشته است. او باید پیشاپیش حدود و انتظارات شفاف‌تری را تعیین می‎‌کرد و تاثیر کمک (یا عدم کمک) بن بر نمره‌اش را شرح می‎‌داد. مثلاً می‌توانست در همان جلسه‌ی اول بگوید: «این کار وقت‌گیر است و بر اساس عملکردمان به همدیگر نمره می‌دهیم. آیا مطمئنید که می‌توانید در این پروژه مشارکت کنید». بدین ترتیب می‌توانست طرز فکر خود درباره‎‌ی سیستم بازخورد همتا را بیان کرده و درخواست متعاقب بن برای «دلسوزی» و ثبت نمره‎‌ی بهتر را خنثی کند.

این تنها کوتاهی نیشا در اظهارنظر صریح نبود. چند دفعه پیش آمد که می‌خواست چیزی به بن بگوید، اما این کار را نکرد. نمی‌گویم تند صحبت کند، اما باید اعتمادبه‌نفس و صراحت بیشتری داشته باشد، علی‎‌الخصوص با توجه به رابطه‌ی دوستانه‌ای که با همکارش دارد.

هم‌اکنون نیشا باید اشاره کند که خواسته‎‌ی بن صحیح نیست. می‌تواند به او بگوید که «آیا به نظرت این بی‌انصافی در حق خودم نیست؟». بن باید بداند که نیشا را در چه موقعیت ناراحت‌کننده‎‌ای قرار می‎‌دهد.

به‌عنوان یک متخصص در مباحث گوناگونی و شمول، باید اشاره کنم که مارک خیلی نگران ثبت نمره‌ی پایین برای بن نیست. تحقیق نشان می‎‌دهد که عموماً از خانم‎‌ها انتظار می‎‌رود الگو باشند و به همین دلیل، خیلی از ما نگران ابراز عصبانیتمان می‌شویم یا نمی‌خواهیم روابطمان با دیگران به هم بخورد. نیشا باید با این ذهنیت مقابله کند. وگرنه این کلیشه را تداوم خواهد بخشید و احتمالاً کینه و خشم ناشی از آن را به دل خواهد گرفت که هیچ‌کدام از این دو خوب نیستند.

در سرتاسر دوران تحصیل و حرفه‎‌ام، به افراد گوناگونی برخورده‌ام که به‌اندازه‌ی دیگران به پروژه‎‌ها کمک نمی‌کنند. همیشه نمی‌توان صراحت به خرج داد و این موضوع را مطرح کرد، اما عموماً خیلی رک هستم. و اگرچه گاهی اوقات با واکنش‎‌های منفی مواجه شده‌ام، اما می‌دانم که عدم اظهارنظرم عواقب بدتری به دنبال خواهد داشت.

نیشا می‌خواهد از بن حمایت کند، چون بن دوست اوست. اما اگر بن به‌راحتی وظایف خود را بر دوش دیگران می‌اندازد و هیچ ناراحتی هم بابت این کار ندارد، پس می‌توان او را فاقد قوه‌ی قضاوت و خودآگاهی دانست. بنابراین اگر نیشا واقعاً دوستش است، باید این کمبودها را متذکر شود نه اینکه بیشترشان کند. اگر بن نمی‌تواند به نظرش احترام بگذارد، پس نیشا هم باید ارزش این دوستی را زیر سوال ببرد.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *