مطالعه موردی: از یک بازار گوشه‌ای تا رونق فراوان

مطالعه موردی؛ از یک بازار گوشه‌ای تا رونق فراوان

نویسندگان: الی اوفک

آیا یک کمپانی تولید بیسکوئیت برنجی ژاپنی می‌تواند از بخش آسیایی به راهروی اسنک‌ها در فروشگاه‌های زنجیره‌ای منتقل شود؟


مطالعه موردی های ساختگی: در اچ‌بی‌آر، مشکلاتی که رهبران در کمپانی‌های واقعی با آن مواجه می‌شوند را ارائه می‌کند و راهکارهای متخصصین را می‌پرسد. این مورد بر اساس مطالعه‌ی موردی «کامدا سایکا: تغییر در بازار آمریکا» نوشته‌ی الی اوفک، نوبو ساتو و آکیکو کانو بنا شده که در HBR.org موجود است.


«پفک! بریم پفک برداریم». آکاری، دختر ریکو ناکامورا، به سمت قفسه‌ی خواربارفروشی خیز برداشت.

آئویی، همسر ریکو، آهی کشید. «یادم رفته که اصلا چرا داریم در این راهرو قدم می‌زنیم؟»

«می‌خواستم ببینم که چیپس‌ها و بیسکوئیت‌ها چه شکل و شمایلی دارند. متوجه نمی‌شوم که چرا بیسکوئیت‌های ما نباید در این بخش باشند.»

آئویی به سمت بسته‌ی پفکی که هم‌اکنون آکاری بغل کرده بود، سری تکان داد. «شاید باید پودر پنیر بیشتری به آن اضافه کنید.»

ریکو خندید، اما این شوخی باعث نشده بود حس و حالش عوض شود. او بیش از پیش درباره‌ی کارش اضطراب داشت. شش سال پیش از او خواسته بودند که از توکیو به سان‌متئو در کالیفرنیا نقل مکان کند تا سرپرست عملیات راه‌اندازی کنکو یو‌اس‌آ شود. این اولین شرکت تابعه‌‍‌ی کنکو در خارج بود. این کمپانی که بزرگ‌ترین تولیدکننده‌ی بیسکوئیت‌های برنجی در ژاپن است، ۱ میلیارد دلار فروش داخلی داشت و امیدوار بود بتواند برنامه‌های رشد و جهانی‌سازی را آغاز کند. آن‌ها می‌خواستند کیکومن بعدی باشند که موفق شده بود آمریکایی‌ها را به سمت استفاده از سس سویا و سرخ‌کردنی‌های چینی ببرد. ریکو و آئویی هر دو از این فرصت هیجان‌زده بودند. آئویی که آکاری را حامله بود، دوست داشت برای مدتی در خانه بماند و به همین خاطر، حرفه‌ی معلمی خود در ژاپن را رها کرد تا ریکو بتواند این فرصت ارتقای رتبه را بپذیرد.

اما سفر آن‌ها به آمریکا طبق برنامه‌ها پیش نرفت – زیرا کنکو یواس‌آ مطابق برآوردهای پیشین عمل نکرد. البته کسب‌وکار آهسته و پیوسته خودش را پیش می‌برد و هر سال مقدار متوسط ۲ درصد افزایش فروش داشت. اما این مقدار رشد بسیار کمتر از برآوردها بود و این بخش که قرار بود بعد از ۵ سال خودکفا شود، کماکان داشت زیان می‌ساخت. ریکو می‌دانست که باید فراتر از سوپرمارکت‌های آسیایی و راهروی بین‌الملل در فروشگاه‌های زنجیره‌ای بروند و بیسکوئیت‌های کنکو باید در راهروی مخصوص اسنک‌ها و در میان محصولات غذایی پررونق آمریکا قرار بگیرند، اما تلاش‌های تیمش هنوز به ثمر نرسیده بود.

اخیرا کنکو یواس‌آ با پتیز پانتری، یک فروشگاه زنجیره‌ای همواره تخفیف برای خرید خواربار، به توافق رسیده بود تا یک مجموعه برچسب محصول اختصاصی را تولید کنند: بیسکوئیت‌های کنکو با برند پتیز. ربکا بیرستو که دست راست ریکو بود، به‌شدت از این همکاری دفاع می‌کرد. او اعتقاد داشت در این صورت، مصرف‌کنندگان آمریکایی، بیسکوئیت‌های ژاپنی را همچون یک اسنک سالم و بدون گلوتن می‌بینند و همان افزایش توزیع مدنظرشان فراهم می‌شود که در نهایت به افزایش فروش و سوددهی ختم خواهد شد. اما ریکو نگران بود که این یک راهکار کوتاه‌مدت باشد و نتواند برند کنکو را در آمریکا جا بیندازد.

فوسائو سایتو که راهنمای ریکو در مقر کمپانی بود، می‌گفت که باید ارتباط مستقیم با مشتری را افزایش دهند. این کار به زمان و سرمایه‌ی بیشتری نیاز داشت، اما با تایید فوسائو، ریکو دودل شده بود تا این شانس را به او بدهد.

همچنین باید خانواده‌اش را در نظر می‌گرفت. از آئویی خواسته بودند تا دوباره چند کلاس در دانشگاه تدریس کند. هر دوی آن‌ها دل‌تنگ وطن بودند. و هرقدر دخترشان بزرگ‌تر می‌شد، بیشتر دوست داشتند که آن را به‌عنوان یک فرد ژاپنی پرورش دهند، نه یک آمریکایی.

قبل‌تر ریکو فکر می‌کرد پیش از اینکه کنکو یواس‌آ را به فرد دیگری بسپارد و به مقر کمپانی برگردد، یک موفقیت اساسی را در آنجا تجربه خواهد کرد. ‌اما اکنون چندان مطمئن نبود.

آکاری پرسید: «بابا؟ پفک؟»

درحالی‌که آئویی داشت بسته‌ی پفک را از چنگ دخترش بیرون می‌کشید، گفت «بگذار ابتدا بیسکوئیت‌های بابا را پیدا کنیم.»

وقتی به راهروی غذاهای بین‌الملل رسیدند، آکاری با گام‌های بلند به سمت قفسه‌های کنکو رفت و سراغ طعم شیرین محبوبش رفت – میزوامه که بسته‌ی زرد کم‌رنگ داشت.

ریکو و آئویی خندیدند. ریکو گفت «از این‌ها در خانه زیاد داریم. فقط می‌خواستیم آن را در قفسه‌ها پیدا کنیم.»

آکاری ابروهایش را درهم کشید تا اینکه ریکو چشمکی به او زد و گفت «نگران نباش. نزدیک صندوق هم پفک هست.»

پس زدن

دیو نایت که مامور خرید اسنک در کلمنتاینز، یک فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ در غرب است، می‌گوید «همه‌چیز به تقاضا ختم می‌شود». ریکو و ربکا یک جلسه‌ی رودررو با او را در مقر کمپانی ترتیب دادند. او می‌گوید «ما باید افراد بیشتری را در حین خرید محصولات شما ببینیم تا بتوانیم فضای بیشتری را به محصولاتتان اختصاص دهیم. نمی‌توانیم برندهای برترمان که متعلق به فریتو-لی هستند را به خاطر یک محصول نوپا و جانیفتاده، تحت فشار بگذاریم.»

ریکو گفت: «البته موقعیت شما را درک می‌کنیم. اما ما خواهان فضای بیشتر نیستیم، صرفا می‌خواهیم در جای متفاوتی قرار بگیریم. چرا نباید بیسکوئیت‌های برنجی در کنار سایر اسنک‌های محبوب قرار بگیرند؟»

«زیرا بسته‌بندی، طعم و پیام برند شما ژاپنی است. به نظرم این عالی است و می‌تواند جایگاه خاصی را برای شما در بازار بسازد – در بخش آسیایی‌ها. اگر کنکو در هر دو جا قرار داشته باشد، مردم سرگردان می‌شوند.»

ربکا گفت «اما شما سالسا را هم در اسنک‌ها و هم در بخش محصولات مکزیکی دارید.»

«سالسا فرق می‌کند – الان زیادی آمریکایی شده!» دیو خنده‌ای از ته دل کرد.

ریکو پاسخ داد: «به نظرم دارید یک فرصت را از دست می‌دهید. روز به روز افراد بیشتری سراغ غذای بدون گلوتن می‌روند و از غذای سرخ شده دوری می‌کنند. مصرف‌کنندگان گزینه‌های اسنک متفاوتی را می‌خواهند و کنکو می‌تواند یکی از آن‌ها باشد. اما شما ما را در راهروی غذاهای جهانی پنهان می‌کنید.»

ربکا میان حرفش پرید. «اگر ما را در تعداد اندکی از فروشگاه‌ها امتحان کنید چطور؟ در یکی از آن‌ها ما را در کنار کیک‌های برنجی، در یکی دیگر با بیسکوئیت‌ها و در یکی دیگر با محصولات بدون گلوتن بگذارید تا ببینید که کدام‌یک بیشتر می‌فروشند؟»

دیو دوباره خندید. «راستش را بخواهید، اگر می‌شد این کار را می‌کردم. اما اگر همین آزمایش را برای شما انجام دهم، تمامی برندهای جدید همین انتظار را از من خواهند داشت. مدیران و سهام‌داران فروشگاه مرا می‌‎کشند. و بزرگ‌ترین تامین‌کنندگانم هم می‌پرسند که چرا مقداری از فضایشان را به یک کمپانی نوپا می‌دهم که هنوز خودش را ثابت نکرده است. این کار واقع‌گرایانه نیست.»

ریکی با غم و اندوه به ربکا نگاه کرد.

دیو ادامه داد: «شما باید تقاضا را نشان دهید. شاید با فروشگاه‌ها کار کنید تا نمونه‌های رایگان ارائه دهند – مثلا در ایام آخر هفته‌ی یک یا دو ماه. همچنین می‌تواند طرح کوپن تخفیف را آغاز کنید.»

ربکا پرسید: «چگونه می‌توانم شما را ترغیب کنم که حضور ما در بخش اسنک‌ها را امتحان کنید؟»

«خوب، همیشه‌ی گزینه‌ی پرداخت بهای بیشتر برای دریافت فضا وجود دارد. حق‌ ما را از بسته‌ای ۳۰ سنت به ۵۰ سنت افزایش می‌دهید؟ در این صورت می‌توانم قضیه را با رئیسم مطرح کنم.»

ریکو درباره‌ی اینکه آیا طی یک دوره‌‎ی معین، مبلغ بیشتری را به خرده‌فروش‌ها بپردازد، فکر کرد. اما چنین حرکتی همین حاشیه‌ی سود اندک فعلی را هم کمتر می‌کرد و روند زیان ساختن را سرعت می‌بخشید، بنابراین می‌دانست که مافوق‌هایش احتمالا با چنین حرکتی مخالفت خواهند کرد.

او گفت: «داده‌های ما نشان می‌دهند تقاضا آنجا هست». امیدوار بود که در کلام، مطمئن‌تر به نظر برسد.

 

زمان جمع‌بندی

پیش از اینکه به دفتر بروند، ربکا و ریکو در یک استارباکس توقف کردند تا بتوانند لقمه‌ای بخورند و قضیه را جمع‌بندی کنند.
ریکو که داشت اِمِریکانویش را می‌نوشید، گفت: «خوب، سخت بود».

ربکا حین نوشیدن چای گفت «به نظرم باید قضیه‌ی برچسب اختصاصی را جدی‌تر بگیریم. دور و اطرافت را نگاه کن». او به سمت غذاهای داخل ویترین اشاره کرد. «خیلی از این‌ها را سایر کمپانی‌ها برای استارباکس می‌سازند. پتیز پانتری مشتری زیادی دارد و آن کمپانی آماده‌ی انعقاد سفارش ۴.۵ میلیون دلاری با ما است. باید قیمت فروش عمده‌ی خود به ازای هر بسته را کم کنیم، اما عوضش در تبلیغ نمونه‌ی رایگان، پرداخت هزینه برای فضای فروشگاهی و تبلیغات صرفه‌جویی می‌کنیم. به صرفه‌جویی در هزینه فکر کن. ۹ ماه دیگر از وضعیت قرمز بیرون می‌آییم.»

«اما هیچ‌کس متوجه نمی‌شود که آن محصولات مال کنکو بودند.»

«خوب نه. این برند، بسته‌بندی و طعم آن‌هاست. پتیز دوست دارد طعم باربیکیو و کاجون را امتحان کند – طعم‌هایی که می‌توانند به ما در نزدیک شدن به ذائقه‌ی آمریکایی کمک کنند.»

ریکو بلافاصله پاسخ داد «مگر واسابی چه ایرادی دارد؟» آمریکایی‌ها از قبل هم خیلی عاشق محصولات ژاپنی بودند. مطمئنا کنکو می‌توانست آن‌ها را با دستور پخت خودش بفروشد.

«اما در این صورت دیگر کنکو یک محصول ویژه نخواهد بود. چون بیسکوئیت‌‍‌های پتیز هم همان کیفیت را خواهند داشت. و چگونه می‌توانیم این موضوع را به شرکای کنونی‌مان توضیح دهیم؟»

«ما داریم در مورد پایگاه متفاوتی از مشتریان صحبت می‌کنیم. و اگر نیروی محرک قدرتمندی را برای فروش نشان دهیم، می‌توانیم با کمپانی لابی کنیم تا در آمریکا تولید داشته باشد. بهای کالای فروخته شده‌ی ما کمتر و حاشیه‌‎ی سودمان بهتر می‌شود. به نظر من این موضوع طبیعی است.»

 

یک توصیه

وقتی همان شب ریکو به خانه برگشت، جلوی صفحه‌ی کامپیوترش نشست و همکارانش را می‌دید که دور میز اتاق کنفرانس نشسته بودند. در توکیو صبح بود و داشت با تیم مدیریتی در مقر کمپانی صحبت می‌کرد.

ریکو به گروه گفت: «متاسفانه نتوانسته‌ایم رشد قابل توجهی را مشاهده کنیم. ما همان رشد ثابت ۲ درصد در سال را داریم و درآمد سالانه‌مان حدود ۵ میلیون دلار است». حسی شبیه به یک نوار شکسته داشت. «اما من و ربکا چندین ایده‌ی جدید را به بحث گذاشته‌ایم.»

یوکی کاتو، مدیرعامل کنکو، سری تکان می‌داد. «به نظرم زمان ایده‌های جدید فرا رسیده، ریکو. سایر واردات ژاپنی عملکرد خوبی در آمریکا دارند. افراد باید کنکو را هم در آشپزخانه‌ی (به انگلیسی: پانتری) خود بخواهند.»

ریکو گفت «بامزه است که از لغت پانتری استفاده کردی، کاتو. پیش‌تر چند بار درباره‌ی پتیز پانتری گفته‌ام؛ یک فروشگاه زنجیره‎ای با رشد سریع که غذاهای باکیفیت را با قیمت پایین فراهم می‌کند. آن‌ها معامله‌ای را درباره‌ی تولید محصول ما با برند خودشان پیشنهاد داده‌اند که به‌سرعت ما را به سوددهی می‌رساند.»

به نظر می‌رسید برخی از همکارانش هیجان‌زده شده‌اند، اما دیگران ازجمله شخص مدیرعامل، ناامید به نظر می‌رسیدند. ریکو گفت: «می‌دانستم که تاسیس کنکو یو‌اس‌آ، بخش بزرگی از استراتژی جهانی‌سازی ما محسوب می‌شود. اما شاید بتوانیم ابتدا بیسکوئیت را مطرح کنیم و سپس سراغ برند برویم.»

فوسائو سایتو به حرف آمد «و ایده‎های دیگرت چه هستند؟»

ریکو گفت «همان‌‎طور که صحبت کردیم سایتو، می‌توانیم بازاریابی مردمی‌مان را ارتقا دهیم. سابرا، برند حمص، روی تبلیغ نمونه‌ی رایگان نه صرفا در خواربارفروشی‌ها بلکه در پارک‌ها و همایش‌ها، سرمایه‌گذاری کرده است. آن‌ها همچنین بسته‌بندی‌شان را عوض کرده‌اند تا مقبولیت بیشتری پیدا کنند. این تلاش‌‎ها به آن‌ها کمک کرده از اغذیه‌فروشی‌ها به خرده‌فروشی‌های بزرگ منتقل شوند و از همان زمان مدام قوی‌تر می‎شوند. تبلیغات مستقیم به مشتری می‌تواند تلاش‌های مردمی را تکمیل کند.»

کاتو گفت «اگر مجبور شویم چنین طرحی را اجرا کنیم، به چه بودجه و چارچوب زمانی نیاز داریم؟»

«من ۳.۵ میلیون دلار و دو سال را برآورد می‌کنم.»

«و به نظرت، خودت می‌توانی این طرح را هدایت کنی؟»

ریکو به شکل غریزی یکه خورد. آیا آن‌ها اعتمادشان به توانمندی‌های او در زمینه‌ی موفق کردن کنکو یواس‌آ را از دست داده بودند؟

«این تصمیم شما است کاتو، اما مطمئنم که تیم ما در اینجا می‌تواند هر یک از این دو استراتژی را انجام دهد.»

«متشکرم ریکو. این گزینه‎‌ها را به بحث می‌گذاریم، اما دوست دارم نظر رسمی تو را بشنوم.»

«البته. با تیمم صحبت خواهم کرد و نظرم را هفته‌ی بعد می‌گویم». پس از خداحافظی‌ها، ریکو کامپیوترش را خاموش کرد و به سمت اتاق خواب رفت. آئویی هنوز بیدار بود و گفت: «آیا جمله‌ی دوسال دیگر را درست شنیدم. صادقانه بگویم ریکو، دوست ندارم که تا آن مدت در اینجا زندگی کنیم.»

برخی اطلاعات جانبی مرتبط با مطالعه موردی

– بر اساس تحقیق نیلسن، معامله‌هایی که در آن تولیدکننده به ساخت کالا برای برندهای دیگر می‌پردازد، در دسته‌ی کالاهای پرمصرف، موفق‌تر از سایرین عمل می‌کنند – از منظر افزایش فروش و سهم بازار.

– اسم و بسته‌بندی اسنک‌ می‌تواند تاثیر زیادی بر فروش آن داشته باشد. مثلا پاپ‌کورن شیرین محصول آنجی که در سال ۲۰۱۲ نام خود را به بوم‌‎چیکاپاپ تغییر داد و بسته‌هایش را مجددا طراحی کرد. مجله‌ی اسپشلتی فود گزارش کرد که فروش آن‌ها طی ۴ سال بعد، ۱۲ برابر شد.

– بر اساس داده‌های حاصل از آی‌آرآی که یک شرکت تحقیقات بازار واقع در شیکاگو است، فریتو-لی حوزه‌ی اسنک‌های خوشمزه‌ی آمریکا را تحت سلطه‌ی خود دارد. این کمپانی ۶۰ درصد از سهم بازار چیپس (رافلز)، ۷۲ درصد از سهم بازار چیپس تورتیلا (دوریتوس و توستیتوس)، ۸۷ درصد از سهم بازار اسنک‌های پنیری (چیتوز) و ۶۲ درصد از سهم بازار اسنک‌های نمکی را در اختیار دارد.بر اساس داده‌های حاصل از آی‌آرآی که یک شرکت تحقیقات بازار واقع در شیکاگو است، فریتو-لی حوزه‌ی اسنک‌های خوشمزه‌ی آمریکا را تحت سلطه‌ی خود دارد. این کمپانی ۶۰ درصد از سهم بازار چیپس (رافلز)، ۷۲ درصد از سهم بازار چیپس تورتیلا (دوریتوس و توستیتوس)، ۸۷ درصد از سهم بازار اسنک‌های پنیری (چیتوز) و ۶۲ درصد از سهم بازار اسنک‌های نمکی را در اختیار دارد.

– داده‌های استاتیستا نشان می‌دهند که آلرژی‌های غذایی و تعصب‌ها، تقاضای غذایی افراد علی‌الخصوص آمریکایی‌ها را به سمت غذاهای بدون گلوتن برده‌اند. هم‌اکنون این دسته سهم ۲.۶ میلیارد دلار را در سال ۲۰۱۵ دارد که انتظار می‌رود تا سال ۲۰۲۰ به ۷.۶ میلیارد دلار برسد.

– بر اساس اطلاعاتی که توسط مینتل جی‌ان‌پی‌دی جمع‌آوری شده (و توسط وزارت کشاورزی ایالات متحده استفاده شده)، ۲۱۴۳۵ محصول غذایی و نوشیدنی جدید در سال ۲۰۱۶ به بازار آمریکا معرفی شده‌اند که ۱۴.۸ درصدشان در دسته‌ی اسنک جای می‌گرفتند.

– داده‌های نماینده‌ی اداره‌ی بازرگانی آمریکا نشان می‎‌دهند که واردات آمریکا در زمینه‌ی محصولات کشاورزی از ژاپن، در مجموع به ۶۴۱ میلیون دلار در سال ۲۰۱۶ رسیده است. دسته‌بندی‌های پیشتاز در این زمینه شامل اسنک‌ها (۶۵ میلیون دلار)، شراب و آبجو (۶۲ میلیون دلار)، چای (۴۶ میلیون دلار)، روغن سبزیجات (۴۳ میلیون دلار) و سبزیجات و میوه‌های فراوری‌شده (۳۲ میلیون دلار) می‌شوند.

آیا ریکو بیش از آنچه خودش تصور می‌کند، به کمک نیاز دارد؟

 


تولید برای برند دیگران، یا بازاریابی برند؟

متخصصین پاسخ می‌دهند

تتسویا فوجیساکی، رئیس کامدا یواس‌آ است. تتسویا فوجیساکی، رئیس کامدا یواس‌آ است.

اگر هدف کنکو این است که به یک برند ملی موفق در ایالات متحده تبدیل شود، به ریکو توصیه می‌کنم به‌جای پیگیری قرارداد تولید برای برند دیگران، درباره‌ی تلاش‌های بازاریابی این بخش تجدیدنظر کند و آن‌ها را توسعه دهد.

در کامدا – که شرایطی همچون برند خیالی کنکو دارد و یکی از کمپانی‌های پیشتاز بیسکوئیت ژاپنی با هدف توسعه‌ی خارجی است – هر دو مورد از این رویکردهای برندسازی را تجربه کرده‌ایم. در سال ۱۹۸۹، با یکی از صاحبان سهام سسمارک فودز (هم‌اکنون به نام تی‌اچ فودز شناخته می‌شود) در بازار آمریکا سرمایه‌گذاری کردیم. سسمارک فودز یک تولیدکننده برای برند دیگران است که بیسکوئیت‌های مخصوص و ترکیبی از اسنک‌ها را به غول‌هایی همچون نابیسکو می‌فروشد. این مدل کسب‌وکار سودرسانی دارد، اما مشاهده کردیم که در طول ۵ سال گذشته، تی‌اچ فودز برای راه‌اندازی محصولات برند خودش به مشکل خورده است.

کیکومن یک‌شبه به چنین موقعیتی نرسید و ما هم همین‌ شرایط را داریم.

در سال ۲۰۰۸ کامدا یواس‌آ را با هدف حضور در بازار آمریکا ساختیم و داستان کنکو نیز تا حدودی بر اساس تجربیات ما بنا شده است. هم‌اکنون دو مورد از محصولات تولید خودمان را در آمریکا می‌فروشیم: بیسکوئیت‌های برنجی و سنتی خودمان (کامدا کریسپس) و یک نسخه‌ی شیرین و منجمد از آن (کامدا فراست)، اما ما هم همانند کنکو برای ترغیب خرده‌فروش‌ها به شناسایی این دسته‌ی جدید از کالاهای مصرفی و تعیین محل نمایش آن در فروشگاه‌ها، به مشکل خوردیم. خریداران نیز باید با بیسکوئیت‌های ما آشنا می‌شدند.

یک استراتژی موفق که آن را اجرا کردیم، فروش کامدا فراست در صف صندوق فروشگاه تی‌جی مکس بود – یک فروشگاه غذایی نه‌چندان قدیمی اما با مشتریان زیاد – که در کنار سایر اسنک‌های محبوب قرار می‌گرفت. همچنین به شکل موفقیت‌آمیزی این محصول را تحت عنوان یکی از گزینه‌های حاضر در بخش «کیک برنجی» در خواربارفروشی‌ها معرفی کردیم. در کامدا کریسپس، بسته‌بندی جدید و جایگاه‌های متفاوت در فروشگاه را امتحان کردیم و آن را در بخش آسیایی‌ها، اسنک‌ها و حتی آجیل‌ها قرار دادیم. نکته‌ی کلیدی اینجاست که مدیران فروشگاه و مشتریان، درک بهتری از زمان و نحوه‌ی خوردن بیسکوئیت‌های ما پیدا کنند. در آنِ واحد، باید هویت ژاپنی خودمان را حفظ کنیم.

به‌منظور رقابت با اسنک‌های آمریکایی، می‌دانیم که نمی‌توانیم خارجی باشیم. اما از آن‌سو اعتقاد داریم که اعتبار ما می‌تواند یک عامل متمایزکننده باشد. در سالیان پیش رو، کامدا برای افزایش تلاش‌های بازاریابی برندمان برنامه دارد و می‌خواهد ذائقه‌ی مشتریان را بیشتر به سمت این محصولات ببرد. اعتقاد داریم که ترکیب طعم و سلامت محصولاتی که ارائه می‌کنیم، می‌تواند در آمریکا هم همچون ژاپن رقابتی باشد. اما می‌دانیم که حتی دستیابی به رتبه‌ی سوم یا چهارم در زیربخش خودمان، به صرف زمان زیادی نیاز دارد. کیکومن یک‌شبه به چنین موقعیتی نرسید و ما هم همین‌ شرایط را داریم.

یکی از استراتژی‌های دیگری که کنکو می‌تواند مدنظر بگیرد، تصاحب یک کمپانی است. در سال ۲۰۱۳، کامدا یواس‌آ توانست اکثریت سهام بیسکوئیت‌های مریزگان که یک تولیدکننده‌ی اسنک‌های ارگانیک بدون گلوتن در کالیفرنیا است را به دست بیاورد. این کمپانی هیچ‌گاه قرارداد برچسب اختصاصی را درنظر نگرفت و ترجیح داد دستور ساخت محصولات معتبر خود را با برند خودش عرضه کند و از مزایای پیشگامی در این عرصه بهره‌مند شود. هم‌اکنون غذاهای بدون گلوتن نه صرفا توسط افرادی که رژیم خاص دارند بلکه توسط مشتریان عادی نیز استفاده می‌شود. خرید کمپانی مریزگان به ما کمک کرد تا موقعیت خودمان را در آمریکا بیابیم و درباره‌ی بازاریابی برند یاد بگیریم و بدین ترتیب توانستیم برند خودمان را در این بازار مهم بسازیم.

در این نمونه، به نظر می‌رسد طاقت ریکو تمام شده است. اما باید تصمیمات شخصی‌اش را از تصمیمات حرفه‌ای جدا کند. بنا به تجربه‌ی من، کمپانی‌های ژاپنی به‌ندرت انتظار دارند مهاجران بتوانند تا ابد در کشور غریب بمانند. آن‌ها می‌دانند که مدیران، علی‌الخصوص آن‌هایی که بچه دارند، دوست دارند به خانه برگردند. بنابراین ریکو باید برای پیگیری مسیر صحیح در این کسب‌وکار حس خوبی داشته باشد، حتی اگر نیاز باشد جانشین او این مسیر را پی بگیرد – همان کاری که برند کامدا در آمریکا انجام داد.

کارلوس کانالس، مدیرعامل چائو بلا است. کارلوس کانالس، مدیرعامل چائو بلا است.

هر کسی که پیش‌زمینه‌ی برندسازی داشته باشد، نسبت به قرارداد تولید با برند سایرین بدبین است. اما در این نمونه، به ریکو توصیه می‌کنم که بنا به چند دلیل، شراکت با پتیز پانتری را مدنظر بگیرد.

اولا به نظر می‌‎رسد که این خرده‌فروش چیزی شبیه به تریدر جوز است، یعنی اکثر محصولاتش تولید دیگران است و تقریبا هیچ‌گونه رقابت برند در آن‌ها مشاهده نمی‌شود. به کنکو توصیه نمی‌کنم قرارداد مشابهی را با یک خواربارفروشی سنتی همچون سیف‌وی یا آلبرتسونز ببندد، زیرا با انجام این کار نوعی رقابت کاهش قیمت را برای برند خودش در این فروشگاه‌ها ایجاد می‌کند. اما توافق با پتیز چنین ریسکی را ندارد و درعین‌حال به کنکو اجازه می‌دهد به کسب‌وکار تاثیرگذار و پرتکاپوی این زنجیره دست یابد.

این معامله چندین مزیت جذاب دارد: به ریکو فرصت می‌دهد که از متخصصین صنعت اسنک آمریکا درباره‌ی نحوه‌ی عرضه‌ی محصولات به مردم عادی یاد بگیرد. بدین ترتیب بیسکوئیت‌های برنجی ژاپنی پیش روی درصد زیادی از مصرف‌کنندگان آمریکایی قرار می‌گیرند – و ازآنجایی‌که ۸۰ درصد از ‎آمریکایی‌ها در فروشگاه‌های زنجیره‌ای خرید می‌کنند، افزایش آشنایی با یک خرده‌فروش می‌تواند به فروش کنکو در فروشگاه‌های دیگر نیز یاری برساند. این شراکت به ریکو اجازه می‎‌دهد که لیاقت محصول خود و فروش آن در کنار انواع اسنک‌ها را نشان دهد – با ایجاد داده‎هایی که می‌تواند با خریداران اصلی فروشگاه به اشتراک بگذارد – و البته تحت رادار برندهای بزرگ کالاهای مصرفی قرار می‌گیرد که دوست دارند از هر خالق موفقی در این دسته‌بندی‌های جدید کپی کنند. در نهایت، این قرارداد به‌سرعت یک جریان درآمدی ثابت را برای بخش آمریکایی کمپانی به وجود می‌آورد: ریکو می‌تواند شش ماه بعد، طعم ارسال محصول با کشتی را بچشد و پس از گذشت ۱.۵ سال، الگوهای فروشش را بالا و پایین کند. این ورود پول نقد نه‌تنها آن تماس‌های آخرشبی با تیم مدیران در توکیو را ساده‌تر می‌کند، بلکه به ریکو اجازه می‌دهد تلاش‌های بازاریابی برند را به شکلی ساده‌تر و در زمان صحیح انجام دهد.

در چائو بلا، یک برند کاملا جاافتاده را به‌عنوان اولین تامین‌کننده‌ی ژله‌ی سنتی ایتالیا در آمریکا داریم. ما خط تولید خودمان را در اختیار نداریم، بنابراین قرارداد تولید با برند سایرین برای ما منطقی نیست. اما در یکی از مسئولیت‌های پیشین و وقتی هدایت برند ترایب که تولیدکننده‌ی حمص است را بر عهده داشتم، همین مسیری که هم‌اکنون به ریکو توصیه می‌کنم را پیش گرفتیم. در آن دوران، سابرا در دسته‌ی محصولات ما حرف اول را می‌زد. چندین فروشگاه زنجیره‌ای از ما خواسته بودند که برایشان محصول تولید کنیم اما پیشنهادشان را نپذیرفته بودیم. ولی در نهایت به تریدر جوز پاسخ مثبت دادیم، زیرا از این طریق، شانس ارتقای ظرفیت تولید کنونی‌مان را داشتیم (همان‌طور که کنکو چنین ظرفیتی را برای کارخانه‌های ژاپنی‌اش دارد) و درآمد ثابتی را با ترسیم استراتژی برندمان می‌ساختیم.

این قرارداد یک جریان درآمدی ثابت را برای بخش آمریکایی کمپانی به وجود می‌آورد.

پیشنهادی که پتیز پانتری به کنکو یواس‌آ داده، به این بخش اجازه می‌دهد که در خفا موفقیت بیسکوئیت‌های برنجی‌اش را تثبیت کند و در نهایت می‌تواند از همین طریق، محصولات را این بار با برند خودش در سایر فروشگاه‌ها به فروش برساند.

همچنین ریکو می‌تواند با این قرارداد، امکان بازگشت خود و خانواده‌اش به ژاپن را تسهیل کند، زیرا بخش آمریکایی کمپانی کنکو از وضعیت قرمز خارج می‌شود. به‌عنوان یک مکزیکی که طی ۲۰ سال گذشته در جای‌جای آمریکای جنوبی و کشور آمریکا کار و زندگی کرده، قطعا تمایل آن‌ها برای بازگشت به خانه را درک می‌کنم. اما به ریکو توصیه نمی‌کنم که قرارداد را کوتاه کند تا سریع‌تر از آنجا در برود. او باید با پیگیری کامل، در توسعه‌ی محصول و بسته‌بندی با پتیز پانتری مشارکت کند، بر فرایند راه‌اندازی نظارت نماید و نگاه نزدیکی به نتایج اولیه داشته باشد و سپس کسب‌وکار را به یک مدیر دیگر تحویل دهد. این بهترین رویکرد برای استقرار برند کنکو در آمریکا و رقم زدن یک آینده‌ی موفقیت‌آمیز برای آن است.

نظراتی از سوی کاربران HBR.org

یک استراتژی دوگانه

ریکو نباید تمام تخم‌مرغ‌هایش را در یک سبد بگذارد. او می‌تواند یک استراتژی دوگانه را به کار بگیرد و از قرارداد تولید با برند سایرین برای دستیابی به اهداف سوددهی کوتاه‌مدت و بقا بهره بگیرد، درحالی‌که بازاریابی برای برند کنکو را در دسته‌ی دستاوردهای درازمدت قرار دهد. بدین ترتیب می‌تواند زودتر به خانه برگردد.
آلسون آنگ، صاحب کسب‌‌وکار، وی‌زی‌ان، سنگاپور

 

بدون معامله

کنکو یواس‌آ باید بسته‌بندی خود را مجددا طراحی کند تا ویژگی‌های مفید بیسکوئیت‌ها مورد تاکید قرار بگیرند و در رستوران‌ها و همایش‌های مربوط به سلامتی، محصول را به دست مشتریان برساند – در قالب بسته‌های کوچک پذیرایی. قرارداد تولید با برند سایرین باعث کاهش حاشیه‌ی سود می‌شود و گسترش پیچیده‌ی محصولات برندسازی شده، در طولانی‌مدت به کنکو آسیب می‌رساند. اگر ریکو تمایلی ندارد که شخصا بر این کمپین نظارت کند، باید آن را به یک مدیر دیگر بسپارد.
آنجی شولتز، فروش، کمپانی دانلدسون

 

تمرکز بر پیام

آزمودن بسته‌بندی‌های جدید و موقعیت‌هایی که این بسته‌بندی را برجسته کنند، مرتبط‌ترین کار ممکن است («گرسنگی من را بدون عذاب وجدان یا گلوتن برطرف کن») و البته کارهای اجتماعی و احساسی ثانویه‌ای که از پی آن می‌آیند («حس دنیادوستی من را هر روز تقویت کن»).
کریس رینولدز، مدیر برند، کیمبرلی-کلارک


درباره نویسنده مطالعه موردی:

الی اوفک، استاد دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است. او نمونه‌ای که این داستان بر اساس آن بنا شده را در کلاس‌های آموزش مدیریتش تدریس می‌کند.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *