خلق فرهنگ آزمونگری

نویسندگان: استفان تومکه

این امر به چیزی فراتر از ابزارهای خوب نیاز دارد. باید نگرشتان را دگرگون کنید.

در دسامبر 2017 و درست پیش از فرا رسیدن فصل تعطیلات و انبوه مسافرت‌ها، مدیر طراحی بوکینگ‌دات‌کام یک آزمایش بنیادی پیشنهاد کرد: آزمودن یک طرح کاملاً جدید برای صفحه‌ی اصلی وب‌سایت کمپانی. قرار بود این طرح جدید بر خلاف صفحه‌ی اصلی کنونی که حاوی انبوهی از هتل‌ها، اقامتگاه‌های استیجاری و گزینه‌های مسافرتی گوناگون بود، فقط یک پنجره‌ی کوچک داشته باشد که مقصد، تاریخ مدنظر و تعداد همراهان مشتری را بپرسد و سه گزینه‌ی ساده ارائه دهد: «سکونتگاه‌ها»، «پروازها» و «ماشین‌های اجاره‌ای». بنابراین حاصل سال‌ها زحمت بوکینگ‌دات‌کام برای بهینه‌سازی آن‌همه محتوا و المان طراحی – تصاویر، متون، دکمه‌ها و پیام‌ها – حذف می‌شد.

گیلین تانس، مدیرعامل بوکینگ‌دات‌کام در آن دوران، دید خوبی نسبت به این تغییر نداشت. او نگران بود که مبادا این تغییر موجب سردرگمی مشتریان وفادار کمپانی شود. لوکاس ورمیر، سرپرست وقت اصلی‌ترین تیم آزمایش کمپانی، روی یک بطری شامپاین شرط بست که این طرح «شکست» خواهد خورد – او می‌گفت که اصلی‌ترین معیار عملکرد کمپانی را تضعیف خواهد کرد: نرخ تبدیل مشتری یا تعداد بازدیدکنندگانی که فرایند رزرو را تکمیل می‌کنند. با توجه به این بدبینی، چرا مدیریت ارشد سازمان تصمیم نگرفت که این آزمون را لغو کند؟ زیرا این کار نوعی تخطی آشکار از یکی از اصول محوری بوکینگ‌دات‌کام بود: هر عضو کمپانی می‌تواند هر چیزی بیازماید، بدون اینکه نیاز باشد از مدیران اجازه بگیرد.


فرصت

در دنیایی که روزبه‌روز دیجیتالی‌تر می‌شود، آزمون‌های A/B کنترل‌شده و تصادفی، یک راهکار واقعاً ارزشمند برای خلق یا بهبود تجربیات آنلاین هستند.

مانع

فرهنگ – نه ابزارها و نه فناوری – مانع کمپانی‌ها برای برگزاری صدها و حتی هزاران آزمایشی می‌شود که باید سالانه انجام دهند و نتایجشان را به کار بگیرند.

راهکار

محیطی بسازید که کنجکاوی در آن رشد کند، داده‌ها مقدم بر عقاید باشند، هر فرد توان آزمایش داشته باشد، تمامی آزمایش‌ها با رعایت اصول اخلاقی صورت گیرند و مدیرانش یک مدل رهبری نوین را بپذیرند.



بوکینگ‌دات‌کام بیش از 1000 آزمون دقیق را به‌صورت هم‌زمان انجام می‌دهد و بر اساس برآوردهای شخصی، تعداد آزمون‌های سالانه‌ی آن‌ها از 25 هزار مورد هم فراتر می‌رود. در هر لحظه‌ی معین، چندین کوادریلیون (میلیارد ضربدر 6 10) نسخه‌ی متفاوت از صفحات هدف وجود دارند و بعید است دو مشتری حاضر در یک موقعیت مکانی یکسان، نسخه‌ای همسان از سایت را ببینند. تمامی این آزمونگری‌ها به کمپانی یاری رساندند تا طی کمتر از دو دهه، متحول شده و از یک استارتاپ هلندی کوچک، تبدیل به بزرگ‌ترین پلتفرم آنلاین دنیا در زمینه‌ی رزرو اقامتگاه شود.

بوکینگ‌دات‌کام تنها شرکتی نیست که قدرت آزمایش‌های آنلاین را کشف کرد. وقتی پای بازاریابی و نوآوری در میان باشد، غول‌های دیجیتال نظیر فیس‌بوک، گوگل و مایکروسافت نیز ازجمله دگرگون‌سازها هستند. مثلاً به واحد بینگ در کمپانی مایکروسافت یاری رساندند تا با پیاده‌سازی چندین بهبود ماهانه، مجموع درآمد به‌ازای هر جستجو را سالانه بین 10 تا 25 درصد افزایش دهد (مقاله‌ی «قدرت غافلگیرکننده‌ی آزمایش‌های آنلاین»، مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، سپتامبر-اکتبر 2017 را ببینید). شرکت‌های فاقد خاستگاه دیجیتال – ازجمله فدکس، استیت فارم و H&M – نیز آزمونگری آنلاین را پذیرفته‌اند و از آن بهره می‌گیرند تا بهترین شیوه‌های تعامل دیجیتال، گزینه‌های طراحی، تخفیف‌ها و توصیه‌های محصول را شناسایی کنند.

هارولد اجرتون به خاطر آزمایش‌هایش در زمینه‌ی عکاسی سرعت‌بالا معروف بود و از تجهیزات استروبوسکوپی برای ثبت به‌موقع لحظات بهره می‌گرفت.

به گفته‌‏ی مارک اوکرستروم، مدیرعامل اکسپیدیا، «در دنیایی که روزبه‌روز دیجیتالی‌تر می‌شود، نادیده‌ گرفتن آزمونگری بزرگ‌مقیاس در بلندمدت – و آزمونگری کوتاه‌مدت در بسیاری از صنایع – مترادف با مرگ شما خواهد بود. در هر لحظه‌ی معین، اگر نگوییم هزاران، حداقل صدها آزمایش هم‌زمان انجام می‌دهیم که میلیون‌ها بازدیدکننده در آن دخیل هستند. به همین خاطر، مجبور نیستیم خواسته‌های مشتریان را حدس بزنیم؛ می‌توانیم بارها و بارها گسترده‌ترین “نظرسنجی‌های مشتریان” را برگزار کنیم تا خودشان بگویند چه می‌خواهند».

اما با مطالعه‌ی بیش ازچندین سازمان و تحلیل داده‌های بی‌نام‌ونشان‌ بیش از 1000 آزمایش، مشاهده کرده‌ام که بوکینگ‌دات‌کام و اکسپیدیا و امثالهم استثنا هستند. به‌جای برگزاری سالانه صدها یا هزاران تست آنلاین، بسیاری از شرکت‌ها نهایتاً چند آزمایش انجام می‌دهند که همان‌ها هم تاثیر قابل توجهی به همراه ندارند.

واقعیت امر این است که ریسک برگزاری آزمون‌های گسترده، بسیار کمتر از به‌کارگیری تعداد محدودی از آزمون‌ها خواهد بود. وقتی کمپانی سالانه تنها چند آزمایش انجام دهد، احتمال دارد تنها به یک موفقیت برسد یا هیچ موفقیتی کسب نکند. چنین شکستی بسیار بزرگ خواهد بود.


وقتی آزمونگری تا این اندازه اهمیت دارد، چرا کمپانی‌ها آزمون‌های بیشتری انجام نمی‌دهند؟ پس از چند سال واکاوی این پرسش، می‌توانم اصلی‌ترین دلیل آن را فرهنگشان بدانم. در تلاش کمپانی‌ها برای افزایش آزمونگری آنلاین، موانع پیش روی آن‌ها نه ابزارها و فناوری بلکه رفتارها، باورها و ارزش‌های مشترکشان هستند. به‌ازای هر آزمایش موفق، حدوداً 10 آزمون ناموفق داریم – و با توجه به تاکید مضاعف بسیاری از سازمان‌ها بر بهره‌وری، پیش‌بینی‌پذیری و «پیروزی»، این شکست‌ها را چیزی جز اتلاف سرمایه نمی‌دانند.

این امر به معنای ساخت یک محیط مناسب است که کنجکاوی کارکنان را ارتقا دهد، داده‌ها مقدم بر عقاید باشند، هر شخص (نه صرفاً اعضای واحد تحقیق و توسعه) قدرت آزمایش یا ثبت درخواست آن را داشته باشد، تمامی آزمون‌ها با رعایت اصول اخلاقی صورت گیرند و مدیران هم مدل رهبری نوین را بپذیرند. در این مقاله، تعدادی کمپانی موفق در این زمینه را بررسی خواهم کرد و تمرکز ویژه‌ام را بر بوکینگ‌دات‌کام می‌گذارم که طبق مشاهدات، یکی از قدرتمندترین فرهنگ‌های آزمونگری را دارد.

کنجکاوی را پرورش دهید

تمامی اعضای سازمان باید صرف‌نظر از جایگاهشان برای غافلگیری‌ ارزش قائل شوند، هرچند که تخصیص یک ارزش دلاری برای آن دشوار باشد و نتوان زمان و بازه‌ی وقوعش را پیش‌بینی کرد. در صورت به‌کارگیری این ذهنیت، کنجکاوی رواج خواهد یافت و اعضای سازمان شکست‌ را نه یک اشتباه پرهزینه بلکه همچون فرصتی برای یادگیری می‌دانند.

به‌عنوان یک نمونه‌ی کلاسیک، می‌توان به اصلاحات بازی «ایر پاتریوتز» محصول آمازون اشاره کرد؛ یک بازی مخصوص تلفن‌های همراه که بازیکن‌ها باید جلوی حمله‌ی اسکادران هواپیماها به برج‌ها را می‌گرفتند. پس از انتشار نسخه‌ی جدید توسط آمازون، نتایج حاصله تعجب تیم توسعه را به همراه داشتند: نرخ نگه‌داشت کاربران پس از روز هفتم، به میزان قابل توجه 70 درصد کاهش یافت و درآمدشان نیز 30 درصد کمتر شد. تیم آن‌ها متوجه شد که ناخواسته دشواری بازی را حدود 10 درصد افزایش داده است. آمازون به‌سرعت در پی اصلاح این امر برآمد، اما توسعه‌دهندگان تردید داشتند که آسان‌تر کردن بازی بتواند موجب افزایش نرخ نگه‌داشت کاربران یا درآمدشان شود. برای اطلاع از این موضوع، آزمونی با چهار سطح دشواری گوناگون در کنار یک گروه کنترل برگزار شد و به این نتیجه رسیدند که آسان‌ترین نسخه، بهترین عملکرد را داشت. بنابراین پس از مقداری اصلاحات بیشتر، آمازون یک نسخه‌ی جدید منتشر کرد – و این بار مدت‌زمان حضور کاربران در محیط بازی و درآمدشان تا 20 درصد افزایش یافت. این اتفاق منجر به یک بینش غافلگیرکننده شد و توانست نقطه شروع آزمون‌های جدید باشد.

متاسفانه این‌گونه واکنش‌ها خیلی متداول نیستند. ریسک‌های این آزمایش‌ها باعث می‌شوند که مدیران بسیاری از کمپانی‌ها، تمایلی به تخصیص منبع به آن نداشته باشند. اما عواید کسب‌شده توسط کمپانی‌های جسور می‌تواند مشوق سایرین برای دنباله‌روی از مسیر آن‌ها باشند.

همچنین بسیاری از سازمان‌ها احتیاط زیادی نسبت به ماهیت و حجم آزمونگری خود به خرج می‌دهند. شاید تاکید بیش‌ازحد بر اهمیت موفقیت آزمون‌ها، کارکنان را به سمت راهکارهای آشنا یا کارآمد کنونی سوق دهد و مانع آزمودن ایده‌هایی شود که احتمال شکستشان وجود دارد. و واقعیت امر این است که ریسک برگزاری آزمون‌های گسترده، بسیار کمتر از به‌کارگیری تعداد محدودی از آزمون‌ها خواهد بود. تنها حدود 10 درصد از آزمایش‌های بوکینگ‌دات‌کام، به نتایج مثبت ختم می‌شوند – منظور از نتیجه‌ی مثبت این است که با در نظر گرفتن گروهی از کاربران تصادفی، عملکرد «B» یا همان اصلاحیه‌ی اِعمال‌شده برای بهبود شرایط (پیشرفت در عواملی نظیر فروش، تکرار بهره‌برداری از کالا، نرخ کلیک) بهتر از «A» یا همان نسخه‌ی کنونی باشد (علاوه بر آزمون‌های A/B، بوکینگ‌دات‌کام تست‌های پیچیده‌تری هم انجام می‌دهد که در آنِ واحد تاثیر بیش از یک اصلاحیه را ارزیابی می‌کنند). اما در صورت انجام شدن حجم زیادی از آزمون‌ها، همان نرخ موفقیت اندک نیز منجر به پیروزی‌های پرشماری خواهد شد که همین امر، هزینه‌های مالی و احساسی شکست‌ها را کاهش خواهد داد. وقتی کمپانی سالانه تنها چند آزمایش انجام دهد، احتمال دارد تنها به یک موفقیت برسد یا حتی در صورت بدشانسی، هیچ موفقیتی کسب نکند. چنین شکستی بسیار بزرگ خواهد بود.

در کمپانی‌های مورد مطالعه، میانگین موفقیت ایده‌های آزمایشی در مراحل اولیه‌ی توسعه‌ی یک محصول جدید، پایین‌تر از حد معمول بود. اما همین شکست‌های زودهنگام به توسعه‌دهنده‌ها اجازه می‌دهند که خیلی زود گزینه‌های نامطلوبشان را حذف کنند و تمرکزشان را بر آلترناتیوهای امیدوارکننده‌تر بگذارند.

در فرهنگ‌های آزمونگر، کارکنان هیچ واهمه‌ای از شکست‌های احتمالی ندارند. به گفته‌ی ورمیر که هم‌اکنون ناظر تمامی تست‌های بوکینگ‌دات‌کام است، «شخصیت‌های نمویافته در این سازمان، انسان‌هایی کنجکاو، آزاداندیش، و مشتاق یادگیری و طراحی راهکار هستند که هیچ مشکلی با اثبات اشتباهشان ندارند». مسئولان کارگزینی شرکت در پی این چهره‌ها هستند و به‌منظور اطمینان از فراهم‌سازی بستر مناسب برای پیگیری غرایز این افراد، کمپانی یک فرایند آشناسازی بسیار دقیق برای نیروهای جدید خود در نظر گرفته که شامل دوره‌های آزمونگری می‌شوند و در ادامه، دسترسی به تمامی ابزارهای آزمونگری را در اختیارشان می‌گذارد.

اصرار کنید که داده‌ها مقدم بر عقاید باشند

در تقابل میان نتایج تجربی حاصل از آزمون‌های آنلاین و عقاید راسخ، این داده‌ها هستند که باید دست بالا را داشته باشند، صرف‌نظر از اینکه آن عقیده متعلق به چه کسی باشد. این نگرش بوکینگ‌دات‌کام است، اما بنا به یک دلیل قابل درک، به‌ندرت می‌توان آن را در سایر شرکت‌ها مشاهده کرد: ذات انسان

راهکارش این است که به‌جز چند استثنا، تغییرات مورد تایید آزمایش‌ها را اعمال کنیم. به گفته‌ی یکی از مدیران بوکینگ‌دات‌کام: «اگر آزمایش بگوید که سرصفحه صورتی برای وب‌سایتتان مناسب‌تر است، باید همین کار را انجام دهید. همواره مطیع تست‌ها باشید».

واداشتن مدیران رده‌بالا به پیروی از این قانون، ساده نخواهد بود (کمااینکه نویسنده‌ی آمریکایی، آپتون سینکلیر، به‌طعنه اشاره کرده: «وقتی حقوق یک آدم وابسته به نفهمیدنش باشد، به‌سختی می‌توان او را وادار کرد که متوجه موضوعی شود!»). اما باید این را بدانند: هیچ‌چیز سریع‌تر از «نظر پردرآمدترین شخص سازمان»، روند نوآوری را به تاخیر نمی‌اندازد.

یک عکس لانگ‌اکسپوژر توسط آندریاس فاینینگر که رد نور یک هلیکوپتر را ثبت می‌کند.


نمی‌گویم که باید تمامی تصمیمات مدیریت بر مبنای آزمایش‌های آنلاین اتخاذ شوند. آزمودن برخی از مسائل، بسیار دشوار و شاید غیرممکن است – مثلاً تصمیمات استراتژیک برای اکتساب یک کمپانی.

اما برگزاری آزمون‌های آنلاین برای تمامی موارد آزمون‌پذیر، می‌تواند یک ابزار مفید به‌منظوراتخاذ تصمیمات مدیریتی و شکل‌گیری مباحثه‌های سالم باشند. گاهی اوقات همین مباحثه‌ها منجر به یک انتخاب هوشمندانه و نادیده‌گیری داده‌ها می‌شوند. همین اتفاق در تصمیم‌گیری برای یکی از سریال‌های کمدی نت‌فلیکس رخ داد که یک زیرساخت پیچیده برای آزمونگری بزرگ‌مقیاس ساخته است. به ادعای یکی از مقالات وال‌استریت ژورنال در سال 2018، آزمایش‌ها نشان دادند تعداد کلیک بیننده‌های احتمالی روی تبلیغی که صرفاً تصویر لیلی تاملین (یکی از ستاره‌های سریال «گریس و فرانکی») را داشت، بیشتر از تبلیغاتی بود که تاملین و زوج بازیگری‌اش جین فوندا هر دو در آن تصویر حضور داشتند و همین موضوع، مدیران کمپانی را مردد کرده بود. تیم محتوا نگران بود که حذف فوندا موجب ناخشنودی این بازیگر و احتمال نقض قراردادش شود. پس از مباحثه‌های داغ پیرامون تضاد شواهد تجربی و «ملاحظات استراتژیک» نت‌فلیکس، کمپانی تصمیم گرفت از تصاویر حاوی هر دو بازیگر بهره بگیرد، هرچند که داده‌های مشتریان از این تصمیمشان پشتیبانی نمی‌کردند. درهرحال شواهد حاصل از آزمایش‌ها، بده‌بستان‌ها را آشکارتر کردند.

آزمونگری را دموکراتیزه (همگانی) کنید

همان‌طور که اشاره کردم، تک‌تک کارکنان بوکینگ‌‌دات‌کام می‌توانند بدون کسب اجازه از مدیریت، روی میلیون‌ها مشتری آزمایش انجام دهند. حدود 75 درصد از 1800 نیروی تولید و فناوری سازمان، دائماً از پلتفرم آزمونگری کمپانی بهره می‌گیرند. قالب‌های استاندارد به آن‌ها اجازه می‌دهند تا با کمترین تلاش ممکن، آزمون‌ها را انجام دهند و فرایندهایی نظیر استخدام کاربر، تصادفی کردن، ثبت رفتار بازدیدکنندگان و گزارش‌دهی نیز به‌صورت خودکار صورت می‌گیرند. پیش‌تر یک تیم آزمونگری اصلی و 5 تیم فرعی وجود داشتند که آموزش و پشتیبانی‌های لازم را در اختیار کل سازمان می‌گذاشتند، اما به‌واسطه‌ی تکامل نیازهای شرکت، اخیراً همین ساختار نیز تغییر یافته و چهار تیم مرکزی تحت نظر ورمیر و متخصص‌ها («سفرا») قرار دارند که در دل تیم‌های محصول جای گرفته‌اند.

برای شروع کار، افراد یا تیم‌ها یک فرم الکترونیک پر می‌کنند که در معرض دید همگان قرار دارد و اطلاعاتی شامل نام آزمایش، هدف، ذی‌نفعان اصلی (مشتریان یا تامین‌کنندگان)، آزمایش‌های مرتبط پیشین، و تعداد اصلاحات احتمالی در قالب تست‌های A/B، A/B/C یا A/B/n در آن ذکر خواهند شد. محققان طی چند ساعت ابتدایی از آغاز آزمایش، نظارت دقیقی بر شرایط آن خواهند داشت؛ اگر معیارهای اولیه یا ثانویه‌ی آن به‌سرعت افت کرد، تیم می‌تواند آزمایش را متوقف کند. پس از گذشت این دوره‌ی اولیه، پلتفرم به‌صورت خودکار بررسی‌های خود بر روی داده‌های کیفی را ادامه خواهد داد و در صورت مشاهده‌ی هر مورد عجیب، یک هشدار ارسال خواهد کرد. به‌منظور ترویج شفاف‌سازی، بوکینگ‌دات‌کام تمامی آزمایش‌های پیشین خود را در یک منبع قابل جستجو نگهداری می‌کند که حاوی شرح کاملی از موفقیت‌ها، شکست‌ها، تکرارها و تصمیمات نهایی مبتنی بر آن‌ها است. و همه می‌توانند اطلاعات لحظه‌ای حاصل از آزمایش‌های فعال کنونی را مشاهده نمایند.

ورمیر توضیح داد: «شاید طعنه‌آمیز به نظر برسد، اما همین زیرساخت آزمونگری موجب تمرکززدایی سازمانمان شده. همه از ابزارهای یکسان بهره می‌گیرند. این امر موجب افزایش اعتماد افراد به داده‌های یکدیگر شده و گفتمان و مسئولیت‌پذیری را ترویج می‌کند. هرچند ممکن است برخی کمپانی‌ها نظیر مایکروسافت، فیس‌بوک و گوگل، دارای توانایی فنی بیشتری در حوزه‌هایی نظیر یادگیری ماشینی باشند، اما همین بهره‌برداری ساده‌ی ما از تست‌های A/B موجب موفقیت بیشترمان در مشارکت تمامی اعضای سازمان می‌شود؛ روح آزمونگری به کل سازمانمان نفوذ کرده و آن را دموکراتیزه کرده‌ایم».

البته دموکراتیزه کردن نیز چالش‌های خودش را دارد.

ریسک بعدی این است که هر تیم باید بنا به صلاحدید خود اهدافش را تعیین کند. این امر نیازمند آموزش‌های گسترده و گفتگوهای مداوم میان اعضا است تا بتوانند مشکلات را شناسایی کنند. گفتمان میان اعضا ترویج می‌شود و در صورت مشاهده‌ی هر نکته‌ی شبهه‌برانگیز، موضوع را با همکارانشان مطرح خواهند کرد. همان‌طور که هر شخص می‌تواند آزمایش خودش را آغاز کند، تمامی افراد هم اجازه دارند یک آزمایش را متوقف کنند. اما این امر صرفاً در موقعیت‌های نادر رخ می‌دهد که یک آزمایش به طرز فاجعه‌باری از مسیر خود منحرف شود – مثلاً وقتی یکی از کارکنان، شب به‌تنهایی در دفتر نشسته باشد و ببیند که یک آزمایش به یکی از معیارهای کلیدی سازمان نظیر نرخ تبدیل مشتری ضرر می‌زند و در صورت تداوم، میلیون‌ها دلار از درآمد کمپانی را کاهش خواهد داد.

این سیستم، استقلال موردنیاز را در اختیار تیم‌ها می‌گذارد تا رویکردهای جدید و به‌زعم خود ارزشمند را بیازمایند و همچنین اجازه‌ی نظارت بر آزمایش‌ها و فراهم‌سازی بازخوردهای لحظه‌ای را به اعضای سرتاسر کمپانی می‌دهد. بدین ترتیب دست همه باز است تا تمامی ایده‌های مرتبط با بهبود کسب‌‌وکار بوکینگ‌دات‌کام را بیازمایند.

اصول اخلاقی را در نظر بگیرید

در حین اندیشیدن درباره‌ی یک آزمون جدید، کمپانی‌ها باید غیراخلاقی بودن آن از نظر کاربران را در نظر بگیرند. هرچند همواره پاسخ صریح و روشنی برای آن وجود ندارد، اما عدم بررسی این مسئله از سوی سازمان‌ها، خطر عکس‌العمل‌های شدید را به دنبال خواهد داشت. آزمایش یک‌هفته‌ای که فیس‌بوک در سال 2012 انجام داد را در نظر بگیرید که هدف از این آزمایش، بررسی مسری بودن جوّ احساسی در این پلتفرم بود. فیس‌بوک تغییراتی در فید خبری این پلتفرم – لیست پست‌ها، استوری‌ها و فعالیت‌ها که توسط الگوریتم‌ها گردآوری می‌شوند – ایجاد کرد تا ببیند که آیا کاهش استوری‌های خبری مثبت، تعداد پست‌های مثبت افراد را هم کمتر خواهد کرد. ضمناً عکس این موضوع یعنی تاثیر کاهش استوری‌های خبری منفی را نیز بررسی کردند. این آزمایش با حضور قریب به 690 هزار کاربر این پلتفرم صورت گرفت که به‌صورت تصادفی انتخاب شده بودند. آن‌ها فید خبری حدود 310 هزار کاربر را دست‌کاری کردند تا احساسات مثبت و منفی را به آن‌ها القا کنند و سایر شرکت‌کنندگان نیز در گروه کنترل حضور داشتند که تعدادی پست تصادفی از فیدشان حذف گردید

پس از چاپ نتایج محققان فیس‌بوک و دانشگاه کورنل در یک مقاله‌ی دانشگاهی، عموم جامعه برآشفته شدند. سال‌ها بود که تیم علمی داده‌های فیس‌بوک بر روی کاربران از همه‌جا بی‌خبر آزمایش انجام می‌داد و هیچ سروصدایی به پا نشده بود، اما این دست‌کاری در احساسات، حساسیت‌های زیادی به وجود آورد. منتقدان این نکته را مطرح کردند که آیا موافقت کاربران با مرامنامه‌ی فیس‌بوک در زمینه‌ی بهره‌برداری عمومی از داده‌ها، برای چنین کاربردهایی هم صدق خواهد کرد؛ به‌زعم آن‌ها کمپانی باید به‌صراحت این موضوع را به کاربرانش اعلام می‌کرد تا در صورت تمایل، از این آزمایش کناره‌گیری کنند. از منظر آموزشی، یک آزمایش بسیار موفق بود: نتایج آن مهر تاییدی بر سرایت احساسات آنلاین بودند، ولو اینکه تاثیر این موضوع بسیار اندک باشد. اما برخی از کاربران حس کردند که فیس‌بوک به بهانه‌ی تحقیق علمی، از آن‌ها سوءاستفاده کرده است.

تحقیق نشان می‌دهد در مقایسه‌ی میان کمپانی‌هایی که ابتدا ایده‌های جدید خود را می‌آزمایند و رقبایی که عادت به آزمایش رویکردهای جدید ندارند، دسته‌ی اول با موشکافی بیشتری از سوی مشتریان بررسی خواهند شد. طی تحلیل صورت‌گرفته بر روی 16 مطالعه‌ی تحقیقاتی در حوزه‌هایی نظیر مراقبت‌های درمانی، طراحی خودرو و فقر جهانی، میشل مایرِ زیست‌کردارشناس (بیواتیسیست) و همکارانش نتیجه گرفتند که شرکت‌کنندگان، اخلاق‌مداری تست‌های A/B را شبهه‌برانگیزتر از اجرای یک رویکرد فراگیر و تست‌نشده (A یا B) در میان کل جامعه می‌دانند – حتی وقتی هر دو آزمایش A و B اعتراض‌ناپذیر باشند.

مشخصاً برگزاری دوره‌های اصول اخلاقی و مقداری نظارت بر افراد، ضرورت خواهد داشت. چالش کار در این است که نظارت‌ها موجب دست‌به‌عصا شدن افراد نشوند یا آن‌ها را در منگنه نگذارند. دقیقاً بنا به همین دلایل، بوکینگ‌دات‌کام هیچ‌گاه قوانین برگزاری آزمون‌ها را از بالا تحمیل نمی‌کند. در عوض کارکنان را تشویق می‌کند تا تاثیر مثبت یا منفی رویکرد پیشنهادی بر مشتریان را زیر سوال ببرند. به گفته‌ی دیوید ویسمانس، مدیر ارشد محصول بوکینگ‌دات‌کام، «ترجیح می‌دهم به دنبال نظارت یا هیئت‌‌های بازبینی اخلاقیات نباشم. این یک راهکار مقیاس‌پذیر نیست. زیرا در این صورت، یک تنگنا می‌سازید و با نظارت بیش‌ازحد بر آزمایش‌ها، اختیار را از افرادتان می‌گیرید». در عوض کمپانی مشوق مباحثه‌ی اعضا در انجمن‌های گفتگوی آنلاین داخل سازمان است که آزادانه در دسترس تمامی کارکنان قرار دارند. این مباحثه‌ها می‌توانند کاملاً جدی باشند و به مسائلی همچون بهره‌برداری از تکنیک‌های ترغیب مشتریان به تکمیل تراکنش‌ها (پیام‌هایی نظیر «لطفاً همین الان رزرو کنید، وگرنه این فرصت‌ را از دست خواهید داد» یا «تنها سه اتاق خالی باقی مانده») بپردازند. ویسمانس می‌گوید: «ترجیح می‌دهم جامعه‌ای داشته باشم که خودش را اصلاح کند».


نحوه‌ی آزمونگری بوکینگ‌دات‌کام با بهبودهای سایت

هر روز کارکنان کمپانی از آزمون‌های A/B برای سنجش ایده‌های اصلاحاتشان بهره می‌گیرند. در زیر دو نمونه آورده شده است.


در همین راستا، فرایند آشناسازی نیروها با بوکینگ‌دات‌کام نیز شامل دوره‌های آموزش اخلاق است. لینکدین که یک کمپانی دیگر با برنامه‌های آزمونگری گسترده است، رویکرد اندکی متفاوت را به کار می‌گیرد. این کمپانی دستورالعمل‌های داخلی خودش را توسعه داده که بر این موضوع تاکید می‌کنند: «درصورتی‌که یک آزمایش موجب تجربه‌ی منفی هر یک از اعضا شود، با هدف اختلال در روحیات یا احساسات آن‌ها صورت گیرد یا تنظیمات و گزینه‌های ارجحشان را دست‌کاری کند، مجوز اجرا نخواهد داشت».

یک مدل رهبری متفاوت برگزینید

اما وقتی تمامی تصمیمات بدین شکل اتخاذ شوند، پس رهبران ارشد کمپانی جدای از توسعه‌ی جهت‌گیری استراتژیک کمپانی و مواجهه با تصمیمات بزرگ نظیر اکتساب‌های احتمالی سازمان چه وظیفه‌ای خواهند داشت؟ حداقل چهار وظیفه‌ی مهم دارند:

یک چالش بزرگ تعیین کنید که قابل تفکیک به مفروضات آزمایش‌پذیر و معیارهای کلیدی عملکرد باشد.

کارکنان باید میزان هم‌راستایی آزمایش‌های خود را با هدف استراتژیک و کلی سازمان نشان دهند. فرض کنید رهبران ارشد بوکینگ‌دات‌کام، چالش طراحی بهترین تجربه‌ی آنلاین این صنعت را پیش روی کارکنان سازمان بگذارند. احتمالاً انتظار دارند که تجربه‌‌ی ممتاز مشتریان، موجب افزایش ترافیک آن‌ها شود که همین امر، تامین‌کنندگان بیشتری را به سمت بوکینگ‌دات‌کام می‌کشاند و پایگاه مشتریان آن‌ها را افزایش خواهد داد. به‌منظور شناسایی راهکارهای دستیابی به این هدف، کارکنان می‌توانند مفروضات و معیارهای مرتبط با آن‌ها را طراحی کنند – مثلاً خط کشیدن زیر متون مهم، می‌تواند اطلاعات مهم را راحت‌تر از همیشه در معرض دید کاربران بگذارد یا طراحی گزینه‌ی لغو «یک کلیک، بدون هزینه»، موجب افزایش میانگین مراجعه‌ی مجدد کاربران خواهد شد، بدون اینکه تعداد رزروهای خالص هتل کاهش بیابد.

سیستم‌ها، منابع و طرح‌های سازمانی خاصی فراهم کنید که اجازه‌ی آزمونگری گسترده را می‌دهند.

برگزاری آزمون‌های علمی بر روی قریب‌به‌اتفاق ایده‌ها، نیازمند زیرساخت‌های معین است: ابزارها، خطوط انتقال داده و متخصصان علم داده‌ها. تعدادی ابزار و سرویس ثالث وجود دارند که آزمونگری را تسهیل می‌کنند، اما به‌منظور افزایش راندمان فعالیت‌ها، رهبران ارشد باید این قابلیت‌های آزمونگری را در دل فرایندهای کمپانی تلفیق کنند. این امر نیازمند برقراری توازن صحیح میان متمرکزسازی و تمرکززدایی است.

در گروه‌های متمرکز، متخصصان ویژه نظیر توسعه‌دهنده‌ها، طراحان رابط کاربری و تحلیلگران داده می‌توانند آزمایش‌هایی را در سرتاسر کمپانی پیاده کنند و تمرکز خود را بر معرفی پیشرفته‌ترین روش‌ها و ابزارها بگذارند. اما وقتی آزمونگری محدود به گروه کوچکی از متخصصان باشد، افزایش راندمان آزمونگری و تغییر فرهنگ کمپانی نیز دشوار خواهد شد. در آزمونگری غیرمتمرکز، شرکت‌ها تیم‌های متخصصین خود را در واحدهای مختلف کسب‌وکار پخش می‌کنند. هرچند این رویکرد باعث گسترش آزمونگری به بخش‌های بیشتری از سازمان خواهد شد، اما ممکن است مانع اشتراک‌گذاری دانش شود و منجر به تضارب اهداف و همکاری ضعیف در میان متخصصان گردد. شاید بهتر باشد که برای جلب نظر گسترده‌تر سازمان به سمت آزمونگری، ابتدا شیوه‌ی تمرکززدایی در پیش بگیرند، اما پس از آن باید قابلیت‌های آزمونگری خود را ارتقا دهند. این رویه‌ای بود که بوکینگ‌دات‌کام پیش گرفت. آن‌ها ابتدا تیم‌های فرعی خود را در سرتاسر کمپانی پخش کردند تا روح آزمونگری به کل سازمان رسوخ کند؛ اما متوجه شدند که تمرکز بیش‌ازحدی بر ساخت قابلیت‌های آزمونگری در سرتاسر شرکت دارند. به‌منظور حل این مشکل و افزایش هم‌راستایی میان تیم‌ها، بوکینگ‌دات‌کام اخیراً رو به مدل مرکز تعالی آورده که پشتیبان واحدهای کسب‌وکار است، استاندارد آزمونگری کمپانی را تعیین می‌کند و مطمئن می‌شود که بهترین رویکردها به کار گرفته خواهند شد.

الگو باشید.

رهبرها باید همان قوانین وضع‌شده برای سایر اعضای سازمان را رعایت کنند و ایده‌هایشان را بیازمایند. به گفته‌ی تانس: «نباید مغرور باشید و فکر کنید همیشه بهترین راهکارها را در چنته دارید. اگر منِ مدیرعامل به طرف مقابلم بگویم که “می‌خواهم فلان کار را انجام دهی، چون به نظرم به نفع کسب‌وکارمان خواهد بود”، او هم باید رک و راست به من نگاه کند و جواب دهد که “خب، اشکالی ندارد. این را آزمایش می‌کنیم تا ببینیم حق با تو است یا نه”». آن‌ها باید تواضع فکری خود را نشان دهند و هیچ ابایی از بیان واژه‌ی «نمی‌دانم» نداشته باشند. باید دنباله‌‌رو توصیه‌ی فرانسیس بیکن، پدر روش علمی باشند: «اگر انسان کارش را با قطعیت شروع کند، سرانجامش به تردید ختم خواهد شد؛ اما تردیدهای شروع کار می‌توانند موجب قطعیت در سرانجام او شوند».

بدانید که واژه‌ها فقط نمی‌توانند رفتار را تغییر دهند.

در نهایت، رهبری یک سازمان آزمایش‌‌محور به معنای رهاسازی و تفویض اختیار به کارکنان است تا آزمایش‌‌های خودشان را انجام دهند – که صرفاً با اجازه‌‌ی شفاهی به آن‌ها میسر نخواهد شد؛ بلکه مستلزم یک تلاش مشترک است، نظیر رویکردی که آی‌بی‌ام در پیش گرفت.

در سال 2015، آزمونگری در زمره‌ی فعالیت‌های محوری آی‌بی‌ام جای نداشت؛ هرچند واحد فناوری اطلاعات این کمپانی، اجازه‌ی برگزاری آزمون را می‌داد؛ اما این آزمایش‌ها هزینه‌بر بودند، به واحدهای کسب‌وکار سپرده می‌شدند و باید یک پروسه‌ی سخت‌گیرانه را طی می‌‌کردند. واحد آزمایش متشکل از تنها یک متخصص بود که نقش متولی امور آزمایشگاه را هم ایفا و بسیاری از آزمایش‌های پیشنهادی را رد می‌کرد، زیرا آن‌ها را گزینه‌های خوبی نمی‌دانست. در نتیجه‌ی این رویکرد، کمپانی صرفاً 97 آزمایش را در آن سال انجام داد. سپس آری شاینکین که سرپرست تحلیل بازاریابی آی‌بی‌ام در آن دوران بود، مسئولیت آزمایشگاه را بر عهده گرفت و با حمایت مدیر ارشد بازاریابی، قدرت لازم را در اختیار 5500 بازاریاب خود در جای‌جای دنیا گذاشت تا آزمایش‌های خودشان را انجام دهند. شاینکین اقداماتی صورت داد تا محرک بازاریاب‌ها برای آزمونگری باشد.

ابزارهای ساده و آسان در اختیارشان گذاشت، یک مرکز تعالی ساخت تا پشتیبانشان باشد، چارچوب اجرای آزمایش‌‌های اصولی را معرفی کرد، دوره‌های آموزشی در اختیار تمامی اعضا گذاشت، و آزمایش‌های آنلاین تمامی گروه‌های کسب‌وکار را رایگان کرد. همچنین در طرح «بمباران آزمایش»، واحدهای بازاریابی را ملزم کرد تا مجموعاً 30 آزمایش آنلاین طی 30 روز برگزار کنند. سپس مسابقات سه‌ماهه برگزار کرد تا خلاقانه‌ترین یا مقیاس‌پذیرترین آزمایش‌ها را معرفی کند. تاکتیک‌های قاطع‌تری نیز به کار گرفته شدند: بودجه‌ی واحدهای بازاریابی آی‌بی‌ام، متکی بر برنامه‌های آزمونگری آن‌ها بود. این تلاش‌ها موثر واقع شدند. در سال 2018، مجموع آزمایش‌های این کمپانی به 2822 مورد رسید.

تشخیص قدرت دگرگون‌کننده‌ی آزمونگری، نیازمند یک تعهد مداوم است. به‌مرورزمان همین آزمایش‌ها منجر به هزاران تغییر کوچک و بزرگ خواهند شد که در کنار یکدیگر، عواید بزرگی رقم خواهند زد. علی‌رغم ضرورت فراهم‌سازی ابزارهای مناسب، می‌توان آن را ساده‌ترین بخش این فرایند دانست و به‌تنهایی نمی‌تواند آزمونگری را تبدیل به سبک زندگی کمپانی کند. ویسمانس بهترین تعبیر را از این موضوع دارد: «اگر یک توصیه به مدیرعامل‌ها داشته باشم، این است: آزمونگری در مقیاس بزرگ، یک مسئله‌ی فنی نیست؛ بلکه یک هنجار فرهنگی است که باید آن را با جان‌ودل بپذیرید. باید دو سوال بزرگ از خود بپرسید: چقدر دوست دارید که هر روز با نظریاتتان مخالفت شود و اشتباهاتتان اثبات گردند؟ و تمایل دارید تا چه حد استقلالی در اختیار زیردستان خود بگذارید؟ اگر دوست ندارید اشتباهاتتان اثبات شوند و نمی‌خواهید اجازه‌ی تصمیم‌گیری درباره‌ی آینده‌ی محصولات را به کارکنانتان بدهید، به جایی نمی‌رسید. هیچ‌گاه عواید کامل آزمونگری را تجربه نخواهید کرد».

باید بیاموزید که موفقیت یا شکست هر آزمایش، آن‌قدرها هم مهم نیست؛ مهم این است که با توجه به ابهامات سازمان، چگونه تصمیمات مهمتان را قضاوت کنید. آن‌ها نباید صرفاً مبتنی بر عقاید شخصی یا باورهایتان باشند. اگر می‌توان آن‌ها را به بوته‌ی آزمایش گذاشت، باید این کار را انجام دهید.


استفان تومکه، استاد ویلیام بارکلی هاردینگ در حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکار از دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد و مؤلف «آزمایش کارساز است: قدرت غافلگیرکننده‌ی آزمایش‌های کسب‌وکار» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2020) است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *