از بین بردن موانع نوآوری

نویسندگان: اسکات د. آنتونی, پل کابن, مدیر آموزش، اینوسایت, مدیر، اینوسایت

عادت‌ها و روتین‌هایی بسازید که منجر به رشد شما شوند.

کمپانی‌ها میلیاردها دلار را صرف سرمایه‌گذاری خطرپذیر در داخل سازمان، مراکز رشد، شتاب‌دهنده‌ها و بازدیدهای میدانی از سیلیکون ولی می‌کنند تا جریان نوآوری در سازمانشان را تسهیل نمایند. بااین‌حال پرسشنامه‌ی مک‌کینزی نشان می‌دهد که 94 درصد از مدیران، از عملکرد نوآوری شرکت‌هایشان رضایت کافی ندارند. پرسشنامه‌های متوالی در صنایع گوناگون، یک نتیجه‌ی واحد به دنبال دارند: باوجود هزینه‌های گزاف، کسب‌وکارها نمی‌توانند تاثیر مدنظرشان را دریافت کنند. چرا؟ علت این امر را عدم رسیدگی آن‌ها به یکی از موانع بنیادین و زیرساختی سازمان می‌دانیم: روتین‌ها و آیین‌های روزمره‌ که نوآوری را سرکوب می‌کنند.

خوشبختانه می‌توان این مسئله را هوشمندانه حل کرد. با توجه به مطالعات صورت‌گرفته در حوزه‌ی تغییر رفتار و با عنایت به تجربیات همکاری‌مان با یک دوجین کمپانی بین‌المللی ازجمله دی‌بی‌اس، بزرگ‌ترین بانک جنوب شرق آسیا، تصمیم گرفتیم یک راهکار عملی ارائه دهیم تا علاوه بر شکستن عادات بد و بازدارنده‌ی نوآوری، موجب توسعه‌ی عادات جدید و الهام‌بخش برای ارتقای خلاقیت سازمان‏‌ها شود.

همانند اکثر راه‌حل‌های هوشمندانه، روش ما هم هزینه‌ی چندان زیادی به دنبال ندارد، هرچند که باید وقت و انرژی کافی بگذارید. بدین منظور باید مداخلاتی تحت عنوان «رسما» در پیش بگیریم که مخفف عبارت «رفتارسازها، مصنوعات، و اشارات» است. رفتارسازها ازجمله ابزارها یا فرایندهایی هستند که اتخاذ رفتارهای متفاوت را برای افراد راحت می‌کنند. مصنوعات – چیزهایی که قابل مشاهده و لمس هستند – حامی رفتارهای جدید هستند. و اشارات که ازجمله تاکتیک‌های علوم رفتاری هستند، از تلقین و قوای غیرمستقیم بهره می‌گیرند تا مشوق تحول افراد باشند. شاید مخفف فوق اندکی سطحی به نظر می‌رسد، اما طی بررسی‌های خود آن را یک معادل ساده و به‌یادماندنی برای سازمان‌هایی یافتیم که در تلاش برای توسعه‌ی عادات بهتر هستند.


خلاصه ایده

چالش

روتین‌ها و عادات روزمره‌ با سرکوب تفکر خلاقانه، سرمایه‌گذاری سازمان‌ها بر روی نوآوری را مختل می‌کنند.

راهکار

رهبری سازمان موظف است که پس از شناسایی عوامل مانع نوآوری، از مداخلاتی تحت عنوان «رسما» – رفتارسازها، مصنوعات، و اشارات – بهره بگیرد تا آن‌ها را خنثی کند.

نتیجه

بانک دی‌‌بی‌اس از همین رویکرد بهره گرفت تا موجب تسهیل جریان نوآوری در یکی از مراکز توسعه‌ی فناوری خود شود. در نتیجه‌ی این اقدام، امتیاز تعلق خاطر مرکز تا 20 درصد افزایش یافت و آن را یکی از قطب‌های نوآوری نامیدند.


در این مقاله، انواع گوناگون «رسما» را توصیف خواهیم کرد که پیش‌تر شرکت‌ها با بهره‌گیری از آن‌ها، جریان نوآوری سازمانشان را تسهیل کرده‌‌اند. همچنین ویژگی‌های لازم برای تاثیرگذاری این مداخلات و رویکرد هر سازمان برای توسعه و اجرای طرح‌های مختص خودش را مطرح خواهیم کرد. اما ابتدا شرحی کوتاه از رفتارهای هدایت‌کننده‌ی نوآوری و موانع بازدارنده‌ی آن را ارائه خواهیم داد.

محرک‌ها و موانع نوآوری

از نظر ما، نوآوری به معنای ابداع صِرف نیست. بلکه در مطالعه‌ی خود، آن را بدین شکل تعریف می‌کنیم: «پدیده‌ای متفاوت که ارزش‌آفرین باشد». نوآوری تنها در قلمرو مهندسان و دانشمندان نیست و صرفاً نمی‌توان آن را منحصر به توسعه‌ی محصول جدید دانست. بلکه امکان نوآوری در فرایندها هم وجود دارد. همین‌طور نوآوری در رویکردهای بازاریابی. همان‌قدر که یک دستاورد بزرگ ازجمله مصادیق نوآوری است، می‌توان یک بهبود روزمره برای تسهیل فرایندهای پیچیده یا کاهش بهای پروسه‌های پرهزینه را هم نوآوری دانست.

در کار و تحقیق خود، 5 رفتار کلیدی خلاق‌ترین سازمان‏‌ها را مشاهده کردیم: همواره فرض می‌کنند که یک راه بهتر برای اجرای کارها وجود دارد. تمرکز کامل خود را بر درک عمیق نیازها و خواسته‌های منقول و غیرمنقول مشتریانشان می‌گذارند. همکاری در داخل سازمان و فراتر از آن را ترویج می‏‌کنند و خواهان پیشرفت متقابل هستند. می‌‌دانند که آزمونگری، سعی‌‌وخطای سریع و شکست‌های مداوم از لازمه‌های موفقیت هستند. و در نهایت، قدرت لازم را در اختیار کارکنان خود می‌گذارند تا ریسک‌پذیری معقول داشته باشند، مخالفتشان را ابراز کنند و به دنبال منابع موردنیازشان بروند.

هیچ‌کدام از این رفتارها غافلگیرکننده نیستند. بلکه باید از عدم رواج بیشترشان تعجب کنیم. به‌هرحال در دوران کودکی، اکثرمان خلاق، کنجکاو، ریسک‌پذیر و دارای روحیه‌ی همکاری هستیم. اما ورودمان به مدرسه و حضور متعاقبمان در محیط‌های کار است که خلاقیتمان را سرکوب می‌کند. به دانش‌آموزان و کارکنان یاد می‌دهند که باید کارها را به این شکل انجام دهید. بنابراین زیر سوال بردن این رویکردها و ابراز مخالفت با آن‌ها گرچه با ملایمت، خطرناک خواهد بود. اطلاع از این قوانین و پیروی از آن‌ها، عضله‌ی نوآوری شکل‌گرفته در دوران جوانی ما را تضعیف خواهد کرد. شاید به همین دلیل باشد که عملکرد بچه‌‌های کودکستانی در «چالش مارشمالو»، عموماً بسیار بهتر از دانشجویان جدیدالورود رشته‌ی MBA است. در این چالش، ماکارونی و نوارچسب و نخ را در اختیار شرکت‏‌کنندگان می‌گذارند تا طی یک مدت‌زمان مشخص، بلندترین سازه‌ی ممکن را بسازند و یک مارشمالو در بالای آن قرار دهند.

اگر از مدیران بپرسید که چه عواملی مانع نوآوری آن‌ها می‌شوند، موانع واقعی نظیر این موارد را مطرح خواهند کرد:

اما یکی از بزرگ‌ترین موانع موجود، اینرسی سازمانی است. طبق اظهارنظر یکی از مدیران، «کسب‌وکارها به‌گونه‌ای سازمان‌دهی شده‌اند که نتایج قابل پیش‌بینی و اتکاپذیر تحویل دهند – و دقیقاً همین امر مشکل‌ساز است». یکی از بزرگ‌ترین تناقض‌های پیش روی مدیران، این است که سیستم‌های تاثیرگذار در موفقیت مدل کنونی، رفتارهایی می‌سازند که مغایر با روح مکاشفه‌گری برای شناسایی مدل‌های فردا هستند.

در مسابقه‌ی ساخت بلندترین سازه‌ی ممکن با ماکارونی، نوارچسب و نخ که بتواند یک مارشمالو را در بالای خود نگه دارد، عملکرد بچه‌های کودکستانی عموماً بهتر از MBAها است.

در صورت عدم رسیدگی به این اینرسی، تلاش‌‌هایتان برای حذف سایر موانع نیز کارساز نخواهند بود. افزایش مدت‌زمان حضور افراد در یک محیط راکد و آکنده از اینرسی، موجب تمایل دوچندان آن‌ها برای پیشبرد امور به شیوه‌ی مرسوم خواهد شد؛ وقتی مهارت‌های جدیدی در اختیارشان بگذارید، آن‌ها را با روتین‌های کنونی مقایسه خواهند کرد و در صورت عدم تطابق، روی خوشی به آن‌ها نشان نمی‌دهند. خوشبختانه می‌توانید با اینرسی و سایر موانع «رسما» مبارزه کنید. حال بیایید نگاهی به یک ابتکار بیندازیم که دقیقاً همین کار را انجام داد.

از بین بردن موانع نوآوری در دی‌‌بی‌‌اس

در سال 2009 و پس از انتصاب پیوش گوپتا به‌عنوان مدیرعامل دی‏بی‌اس، او تلاش چندجانبه‌ی خود را آغاز کرد تا این بانک خشک و قانون‌مدار را تبدیل به یک کمپانی فناوری چابک – یا به قول خودش «یک استارتاپ 27 هزار نفره» – کند. زمانی محلی‌ها این بانک را با عبارت «کندِ لعنتی» مسخره می‌کردند (به خاطر صفوف طولانی و بدآوازه‌ی آن)، اما هم‌‌اکنون دی‌بی‌اس را یکی از پیشگامان رهبری دیجیتال در خدمات مالی دنیا می‌دانند و در سال 2019، تبدیل به اولین بانکی شد که هم‌زمان عناوین «بانک سال» (بنکر)، «بهترین بانک در دنیا» (گلوبال فایننس ) «بهترین بانک دنیا» (یورومانی) را در اختیار داشت.

اما در سال 2016، دی‌بی‌اس هنوز در مسیر تحول قرار داشت. طی گردهمایی رهبران ارشد بانک در سنگاپور به‌منظور بحث درباره‌ی میزان پیشروی بانک، همگی موافق بودند که علی‌‌رغم پیشرفت‌های صورت‌گرفته، کماکان گام‌های زیادی باقی مانده‌اند. آن‌ها طی گفتگوهای خود، جلسات ناکارآمد را یکی از اصلی‌ترین عوامل اینرسی ریشه‌دار در سازمان و از مهم‌ترین بازدارنده‌های نوآوری آن دانستند. سخاوتمندانه‌ترین توصیف ممکن برای اکثر جلسات دی‌بی‌اس، عدم بازدهی و کارآمدی آن‌ها بود. آن‌ها غالباً دیر شروع می‌شدند و دیرتر از موعد به پایان می‌رسیدند و وقت مفید رهبران برای پرورش نوآوری‌‌های احتمالی را تلف می‌کردند. گاهی اوقات این جلسات به یک تصمیم منتهی می‌شدند و گاهی اوقات هم هیچ خروجی خاصی نداشتند. افراد بر حسب وظیفه در این جلسات حاضر می‌شدند، بدون اینکه علت حضور خود در آنجا را بدانند. برخی از شرکت‌کنندگان فعال بودند، اما سایرین گوشه‌ای می‌نشستند و سکوت اختیار می‌کردند. بیش از همه، همین نکته‌ی آخر چشمگیر بود. رهبری نتیجه گرفت که جلسات سازمان، عامل سرکوب صداهای گوناگون و تقویت شرایط کنونی هستند.

برای تغییر این شرایط، دی‌بی‌اس یک «رسما» معرفی کرد و آن را «مج‌نب» نامید. تحقیقات گوگل نشان داده که سهم صدای برابر و امنیت روانی، از عوامل حیاتی در موفقیت تیم‌های پروژه‌ی پربازده و خلاق هستند.

مثلاً این قدرت در اختیار «نب» گذاشته شده تا از تمامی شرکت‌کنندگان بخواهد که گوشی‌های خود را تحویل دهند و در یک گوشه‌ی میز بگذارند. و شاید مهم‌ترین نکته‌ی این برنامه، مربوط به انتهای جلسات باشد که «نب» می‌تواند «مج» را بازخواست کند و بازخورد صریح او درباره‌ی نحوه‌ی پیشروی جلسه و بهبودهای احتمالی را بپرسد. حتی وقتی جایگاه سازمانی «نب» پایین‌تر است، این دستورالعمل صریح در اختیار او گذاشته شده که هیچ تعارفی با «مج» نداشته باشد. حضور یک ناظر و آگاهی «مج» از بازخوردهای پس از پایان جلسه، موجب نظارت دقیق او بر رفتارهای حاکم بر جلسات می‌شود.

این رویکرد که با گنجاندن یادآورهای فیزیکی در اتاق جلسات (کارت‌های کوچک، برچسب‌های روی دیوار و مکعب‌های کاغذی بامزه که بین شرکت‌کننده‌ها دست‌به‌دست می‌شوند) و بهره‌گیری از انواع ابزارهای سنجش و رهگیری همراه می‌شود، تاثیر شگرفی بر جای گذاشته است. دیگر خبری از آغاز دیرهنگام جلسات در دی‌بی‌اس نیست که همین امر تا به امروز، موجب صرفه‌جویی حدوداً 500 هزار ساعته در وقت کارکنان شده است. نتایج توزیع پرسشنامه‌های منظم میان کارکنان، حاکی از افزایش دو برابری بازدهی جلسات هستند و درحالی‌که پیش‌تر 40 درصد از آن‌ها از سهم صدای برابر در جلسات می‌گفتند، هم‌اکنون 90 درصدشان چنین ادعایی دارند. هرچند ارتقای بهره‌وری و بازدهی جلسات به معنای بی‌‌حالی و کرختی آن‌ها نیست. حتی گفته می‌شود که «نب»ها با پایبندی به نام مستعارشان (نشانه‌ای از تلاش گسترده‌تر دی‌بی‌اس برای «افزایش لذت‌بخش بودن صنعت بانکداری»)، بازخوردهای خود را به‌صورت آهنگین ارائه می‌دهند. و داستان‌های حماسی هم روایت می‌شوند. در یکی از جلسات، ناظر رودرروی یک مدیر عصبانی ایستاد و با شجاعت تمام به او تذکر داد که خشم او مانع نتیجه‌گیری جلسه است. آن مدیر هم از این بازخورد استقبال کرد و متعهد شد که عملکرد بهتری در آینده داشته باشد. این داستان هنوز هم پخش می‌شود و مهر تاییدی بر تحولات رفتاری مدنظر دی‌بی‌اس از طرح «مج‌نب» است.


«رسما»ها در کسب‌وکارهای گوناگون

بیش از 100 نمونه از رفتارسازها، مصنوعات و اشارات کارآمد سازمان‌های صنعتی گوناگون را شناسایی کردیم. علی‌رغم تفاوت‌های موجود در میان این نمونه‌ها، هدف همگی آن‏ها چیزی جز حذف روتین‏های سازمانی نامطلوب و تشویق به ساخت عادات مناسب نبود. این‌ها تعدادی از نمونه‌های محبوبمان هستند.

ارائه‌ی یک جعبه‌ی پیشران
سازمان: اداب
هدف: تشویق به آزمونگری و تسهیل نوآوری
شرح: بر حسب تقاضای کارکنان، یک «جعبه‌ی پیشران» قرمز در اختیارشان گذاشته می‌شود که دوره‌های آموزش نوآوری خودانجام ازجمله تمارین لازم و یک چک‌لیست برای توسعه‌ی ایده‌ی محصول یا خدمت جدید و ارائه‌ی آن به مدیریت را شامل می‌شود. همچنین این جعبه حاوی یک کارت اعتباری به مبلغ 1000 دلار است که می‌توانند از آن برای صحت‌سنجی طرح مفهومی خود بهره بگیرند.

ساخت یک دیوار شکست
سازمان: اسپاتیفای
هدف: از بین بردن ترس از شکست و یادگیری از اشتباهات
شرح: «دیوار شکست» – یک وایت‌برد با کاغذ یادداشت‌های چسبنده که پروژه‌های شکست‌خورده را ستایش می‌کند – نقطه‌ی آغازی برای بررسی‌های متعاقب تیم مهندسی است تا آموزه‌های خود از اشتباهات پیشین و نحوه‌ی جلوگیری از شکست‌های مشابه در آینده را بررسی کنند.

علاج قبل از واقعه
سازمان: اطلسین
هدف: شناسایی تهدیدهای وارد بر طرح‌های جدید و ساخت یک سپر دفاعی برای مقابله با آن‌ها
شرح: پیش از آغاز هر پروژه، تیم‌ها باید با یکدیگر دیدار کنند تا عوامل احتمالی شکست را تعیین نمایند. این فرایند از طریق یک تمرین هفت‌مرحله‌ای صورت می‌گیرد که شامل سوال و جواب ساختاریافته (جایی که یک گروه به بحث درباره‌ی عوامل «موفقیت» احتمالی و گروهی دیگر به گفتگو درباره‌ی عوامل «شکست» احتمالی می‌پردازد و سپس جایشان را با همدیگر عوض می‌کنند)، برای سنجش شدت ریسک، تعیین «مالکان» ریسک و برنامه‌ریزی درباره‌ی نحوه‌ی کمینه‌سازی تهدیدها رأی‌گیری می‌شود.

گردونه‌ی شانس ناهار
سازمان: بوهرینگر اینگلهایم
هدف: ترویج همکاری و بهره‌گیری متقابل از ایده‌ها
شرح: گردونه‌ی شانس ناهار، نام یک وب‌سایت کمپانی است که به‌صورت کاملاً تصادفی دو نفر از کارکنان را جفت می‌کند تا با هم غذا بخورند. شرکت‌کنندگان تاریخ و موقعیت مکانی مدنظرشان را انتخاب می‌کنند، دکمه‌ی «جفت‌یابی» را می‌زنند و سایر افراد هم‌نظر با خودشان را می‌یابند.

زنده از روز اول
سازمان: ایربی‌ان‌بی
هدف: افزایش قدرت کارکنان از طریق القای حس هدفمندی و مسئولیت‌پذیری
شرح: در همان روز اول اردوی آموزشی ایربی‌ان‌بی، مهندسان را تشویق می‌کنند تا کدهای خود را مستقیماً داخل وب‌سایت بگذارند.

بهره‌گیری از بازی برای رشد رهبرها
سازمان: تیستی کیترینگ
هدف: کمک به کارکنان برای به‌کارگیری نگرش‌ و کنش‌ یک مالک
شرح: همکاران که همگی آن‌ها اطلاعات کاملی از امور مالی سازمان دارند، در یک بازی هفتگی حضور می‌‌یابند که در آن، سود و زیان یکی از خطوط کسب‌وکار را پیش‌بینی می‌کنند. سپس برآوردهای آن‌ها را با ارقام واقعی مقایسه می‌کنند. از برنده‌ها تقدیر می‌شود و اختلافات میان برآوردها و واقعیت‌ها نیز تحلیل می‌شوند تا با شناسایی الگوها و ایده‌پردازی، عملکرد سازمان را ارتقا دهند.


کلیدهای دستیابی به «رسما»های کارآمد

طی چندین دهه، تحقیقات زیادی به بررسی فرایند شکستن عادات بد و علت دشوار بودن آن برای انسان‌ها پرداخته‌اند. اخیراً هم کتاب‌های محبوبی در این زمینه منتشر شده‌اند – نظیر «کلید را بزن» نوشته‌ی چیپ و دن هیث ؛ «سقلمه» نوشته‌ی ریچارد تیلر و کس سنستاین ؛ «قدرت عادت» نوشته‌ی چارلز داهیگ ؛ و «تفکر، سریع و آهسته» نوشته‌ی دنیل کانمان – و گستره‌ای از ابزارهای کاربردی برای کمک به این فرایند را در اختیار مخاطبان گذاشته‌اند. در توسعه‏‌ی «رسما»ها، از بینش‌های این کارشناسان دانشگاهی و اهالی فن بهره گرفتیم که متفق‌القول از اهمیت برقراری ارتباط با هر دو وجه منطقی و احساسی (عینی و شهودی) افراد می‌گویند. ضمناً از ایده‌های برنامه‌های ماندگار نظیر «الکلی‌های گمنام» و «مراقبت وزن (ویت واچرز)» هم بهره گرفتیم که ترکیبی از شعارها، اشارات و تعامل‌های اجتماعی برای تغییر عادات افراد و علم انگیزش را استفاده می‌کنند که از نقش هدفمندی، دستاورد، و تحریک و مقایسه‌ی اجتماعی در تقویت رفتارهای مطلوب انسان می‌گوید.

در تحقیق خود، 130 نمونه از مداخلات را گردآوری کردیم که موجب بهبود عادات نوآوری سازمان‌ها شده بودند. برخی از طرح‌ها حاصل همکاری ما با مشتریان بودند و برخی دیگر هم از طریق سرویس اطلاعاتی «اینوویشن لیدر» و اسناد فرهنگی شرکت‌ها به دست آمدند که توسط تترا (یک استارتاپ واقع در بوستون) گردآوری شده‌اند. سپس به همراه یک تیم از اینوسایت، این مداخلات را تحلیل کرده و آن‌ها را در انواع گوناگونی از سازمان‌ها تست کردیم. متوجه شدیم که غالب «رسما»های موفق، چنین ویژگی‌هایی دارند:

ساده

مداخلاتی که به‌کارگیری و به‌یادآوردنشان ساده باشد، سریع‌تر از دیگران توجهات را جلب خواهند کرد.
خوشایند. یک فعالیت دلگرم‌کننده و اجتماعی، مزایای ذاتی خودش را خواهد داشت و تمایل افراد برای اجرای آن را افزایش می‌دهد – یکی از حقایق قدیمی که علم انگیزش نیز به آن اشاره می‌کند.

قابل رهگیری

قابلیت نظارت بر عملکرد و مقایسه‌ی آن با دیگران، یک مشوق قدرتمند است (به همین دلیل است که ردیاب‌های فعالیت نظیر فیت‌بیت به خیلی از افراد کمک کرده‌اند تا عادات ورزشی بهتری داشته باشند). بنابراین «رسما»ها باید حاوی سازوکاری برای سنجش نتایج باشند.

عملی

بهترین «رسما»ها خود را در دل جلسات و فرایندهای کنونی سازمان جای می‌‌دهند و نیازی به پیاده‌سازی تحولات گسترده یا روتین‌های کاملاً جدید ندارند.

تقویت‌شده

افراد عموماً به یادآورهای فیزیکی و دیجیتال نیاز دارند تا عادات جدیدشان را جا بیندازند.

یکدست در کل سازمان. یکی از پراستنادترین مقالات در حوزه‌ی تحول، اثر کلاسیک استیون کر در سال 1995 با عنوان «حماقت در ستایش از رفتار الف در عین امیدواری برای رفتار ب» است. وقتی کمپانی از یک رفتار بیزار است و آن را تنبیه می‌کند، «رسما»های کارآمد هیچ‌گاه آن رفتار را تشویق نخواهند کرد.

می‌توانید مجموعه‌ی این خصایص را در «مج‌نب» ببینید. یکی دیگر از «رسما»های موفق دی‌بی‌اس، کمک‌هزینه‌ی پژوهشی «گندالف» است. نام گندالف را در مجموعه‌ی ارباب حلقه‌های تالکین شنیده‌اید که نقش جادوگر داستان را ایفا می‌کند و نام این پژوهش نیز اشاره‌ای به اشتیاق دی‌بی‌اس برای همپا شدن با غول‌های عرصه‌ی فناوری دیجیتال نظیر گوگل، اپل، نت‌فلیکس، آمازون، لینکدین و فیس‌بوک است؛ با توجه به جایگاه دی‌بی‌اس در میان نت‌فلیکس و آمازون و موفقیت آن‏ها در عرصه‌ی تحول کسب‌وکار، می‌توانید این نام مستعار را درک کنید. هر یک از کارکنان سازمان می‌توانند کمک‌هزینه‌ای به مبلغ 1000 دلار سنگاپور (حدود 740 دلار آمریکا) درخواست کنند تا آن را صرف پروژه‌‌ی دلخواهش – یک دوره‌ی آموزشی، کتاب، کنفرانس – نمایند، به شرطی که آن پروژه هم‌راستا با هدف دی‌بی‌اس مبنی بر حضور در جایگاه یک سازمان آموزشی و به چالش کشیدن مداوم وضعیت کنونی باشد. تنها شرط بورسیه این است که برنده‌ها باید آموزه‌های خود را در اختیار همکارانشان هم بگذارند. از پاییز سال 2019، بانک بیش از 100 کمک‌هزینه‌ی پژوهشی در حوزه‌های گوناگون از هوش مصنوعی تا مهارت داستان‌گویی برای مدیران را اعطا کرده که هر فرد بورسیه‌ی عادی، آموزه‌های خود را با قریب به 300 نفر دیگر به اشتراک می‌گذارد. دی‌بی‌اس بسیاری از این «آموزش‌های برگشتی» را ثبت کرده، آ‌ن‌ها را همراه با مقالات و سایر اطلاعات مرتبط در کانال‌های آنلاین خود قرار داده و مصنوعات مجازی را خلق کرده که بیش از 10 هزار بار دیده شده‌اند. براساس برآوردهای بانک، هر دلار هزینه‌‌ی آن روی بورسیه‌ها، بیش از 30 برابر بازده بیشتری نسبت به هر دلار هزینه‌ بر روی دوره‌های سنتی داشته است.


شرح مفصل از محرک‌های نوآوری

اغلب مدیران ادعا می‌کنند که خواهان ارتقای نوآوری هستند، اما جزئیات راهکار‌هایشان را در میان نمی‌گذارند. درحالی‌‌که سازمان‌ها باید جزئیات رفتارهای مدنظرشان را مطرح کنند. یکی از راهکارهای مناسب، گردآوری گروه‌های کانونی برای بحث درباره‌ی نوآوری و درخواست تکمیل جمله‌ی «چقدر خوب می‌شد اگر…» از اعضای آن‌ها است. در ادامه، نمونه‌هایی از انواع و اقسام پیشنهادهای حاصل از این جلسات ایده‌پردازی را می‌آوریم:

به چالش کشیدن وضعیت کنونی

  • نوعی بدگمانی همیشگی نسبت به آینده می‌داشتیم؟
  • یک ذهنیت بدون تعصب داشتیم و دائماً پرسش‌های «چه می‌شد اگر» را مطرح می‌کردیم؟
  • ایده‌های جدید را با جمله‌ی «اینجا کارها به این شکل انجام می‌‌شوند» رد نمی‌کردیم؟
  • به‌جای ذهنیت مقصریابی، یک ذهنیت مشکل‌گشا در پیش می‌گرفتیم؟

تمرکز شدید بر مشتریان

  • زمان بیشتری برای مشتریان می‌گذاشتیم تا تلاشمان برای اجرای خواسته‌هایشان را متوجه شوند؟
  • پروفایل‌های منظمی از مشتریان و سفرشان می‌ساختیم؟
  • مطمئن می‌شدیم که تمامی راهکارها صرف رفع مشکلات و نیازهای مشتریان کلیدی شده‌اند؟
  • می‌دانستیم که مشتریان چطور راهکارهای مدنظرشان را انتخاب می‌کنند؟

همکاری بهتر

  • تیم‌هایی از اعضای واحدهای گوناگون سازمان می‌ساختیم تا دیدگاه‌ها و تجربیات متفاوتشان را به کار بگیریم؟
  • تقابل اهداف فردی و گروهی‌شان را بررسی می‌کردیم؟
  • در عین حفظ احترام، صداقت و صراحت را رعایت می‌کردیم؟
  • طرح‌های سازمان را کاملا شفاف‌سازی می‌کردیم ؟

آزمونگری

  • سناریوها و خروجی‌های گوناگونی را در نظر می‌گرفتیم؟
  • همواره پرسش‌هایی نظیر «چه چیزهایی نمی‌دانیم؟» و «چگونه می‌توانیم بیشتر یاد بگیریم؟» را از خودمان می‌پرسیدیم؟
  • آزمایش‌هایی طراحی می‌کردیم تا بیش‌ازپیش مفروضات کلیدی‌مان را بشناسیم؟
  • تلاش‌های نافرجام اما هوشمندانه‌ی تیم‌ها را مورد تقدیر قرار می‌دادیم؟

افزایش حیطه‌‌ی اختیارات

  • وظایف کلیدی و استقلال بیشتری در اختیار کارکنان خرده‌پا می‌گذاشتیم؟
  • راهکارهایی ارائه می‌دادیم تا افراد بتوانند ایده‌ها یا اعتراض‌هایشان مبنی بر ناکارآمدی یک ایده را مطرح کنند؟
  • مسئولیت تصمیمات خود را می‌پذیرفتیم بدون اینکه تقصیر را به گردن دیگران بیندازیم؟
  • با حذف موانع و فراهم‌سازی منابع و پشتیبانی کافی، زمینه‌های موفقیت تیم‌ها را فراهم می‌کردیم؟


یک نمونه‌ی دیگر از «رسما»های کارآمد، از تاتا گروپ می‌آید که بزرگ‌ترین مجتمع صنعتی هند است. هرساله کمپانی یک مراسم بزرگداشت برگزار می‌کند و تقدیر و تشکر خود از دستاوردهای نوآوری در مجموعه‌ی گسترده‌ی واحدهای کسب‌وکارش را اعلام می‌‌دارد، واحدهای گوناگونی که از صنعت چای تا مشاوره‌ی فناوری اطلاعات و خودرو را شامل می‌شوند. یکی از خواستنی‌ترین جوایز این گردهمایی، «جسارت آزمونگری» نام دارد. همان‌طور که از نام این جایزه برمی‌آید، آن را به گروهی اعطا می‌کنند که تلاشی نافرجام اما هوشمندانه داشته است. به گفته‏‌ی کمپانی، «جسارت آزمونگری» با نمایش فرهنگ روبه‌رشد ریسک‌پذیری و پشتکار در مجموعه‌ کمپانی‌های تاتا… ایده‌های نوین، جسورانه و مصمم که به نتایج مطلوب نرسیدند را شناسایی و از آن‌ها تقدیر می‌کند». «جسارت آزمونگری»، یک برنامه‌ی ارزشمند است که سالانه صدها متقاضی دارد. ترویج آن موجب ارتقای رفتارهای نوآورانه نظیر ریسک‌پذیری و تحمل شکست خواهد شد. این جایزه – تندیس یادگاری آن – و شرح پربازدید سازمان از وقایع مراسم تقدیر، ازجمله مصنوعاتی هستند که فرهنگ نوآوری تاتا را ارتقا می‌دهند.

نحوه‌ی خلق یک «رسما»

درحالی‌که بسیاری از «رسما»ها نظیر «مج‌نب» به‌صورت طبیعی شکل گرفتند، اما یک فرایند سه‌مرحله‌ای توسعه داده‌ایم که کمک‌حال کمپانی‌ها برای ساخت «رسما» است. با به‌کارگیری مکرر این فرایند در دی‌بی‌اس و انواع سازمان‌های حاضر در گستره‌ای از صنایع گوناگون، این فرایند را آزمایش و اصلاح کردیم.

تعدادی از آزمایش‌ها در یک مرکز توسعه‌ی فناوری در حیدرآبادِ هند صورت گرفتند که دی‌بی‌اس بخشی از فرایند تحول دیجیتال خود را در آنجا پیش گرفت. این مرکز جدید، عملیاتی نظیر طراحی و پشتیبانی از اپلیکیشن‌های موبایلی ارتباط با مشتری را بر عهده گرفت که پیش‌تر برون‌سپاری می‌شدند و فرصت خلق یک فرهنگ کاملاً جدید و مبتکرانه‌تر را در اختیار کمپانی گذاشت.

فضای دفتری این مرکز، شبیه به تمامی کمپانی‌های فناوری نوپا و جسور بود و در طراحی آن از فضای باز، میزهای فوتبال‌دستی، بوفه و امثالهم بهره گرفته بودند. پروسه‌ی استخدام نیروی سازمان هم به‌تقلید از کمپانی‌های خلاق نظیر نت‌فلیکس، به‌گونه‌ای طراحی شده بود که استعدادهای متمایز را جذب کند. اما پس از اتمام تب‌وتاب اولیه، خیلی زود مشاهده گردید که تجربیات روزمره‌ی کارکنان، کمترین شباهت را به حس‌وحال استارتاپ‌‌ها دارند. مهندسان در دام روتین‌های مستعمل افتادند، مطابق با قواعد پیش رفتند و خبری از آزمونگری پرشتاب نبود. اگرچه امتیاز تعلق خاطر کارکنان افتضاح نبود، اما به‌هیچ‌عنوان انتظارات دی‌بی‌اس را برآورده نکرد.

به‌منظور تغییر این شرایط، یک تیم از مشاوران اینوسایت و گروهی از عاملان تغییر در واحد عملیات و فناوری دی‌بی‌اس (که آن‌ها را تیم فرهنگ می‌نامیم)، تصمیم گرفتند «رسما»هایی توسعه دهند تا روتین‌های نامطلوب را از بین ببرند و عادات بهتر و جدیدتر را توسعه دهند.

تعیین خصایص مطلوب

ابتدا این گروه به ترسیم انواع خصایص مدنظر سازمان پرداخت و فرهنگی را توصیف کرد که چابک، آموزش‌محور، مشتری‌گرا، داده‌محور و آزمونگر باشد. سپس در زیر هر کدام از این خصایص، فهرستی از رفتارها را نوشت. مثلاً در زیر خصیصه‌ی «آزمونگر»، جملات الهام‌بخشی نظیر «به‌سرعت ایده‌های جدید را می‌آزماییم»، «به آزمونگری ناب اعتقاد داریم» و «تاوان بیش‌ازحد نمی‌پردازیم، سریع شکست می‌خوریم و سریع‌تر از آن یاد می‌گیریم» آورده شدند.

شناسایی موانع

سپس به دنبال مسائلی رفتند که مانع دستیابی سازمان به رفتارهای نوآورانه بودند. به‌منظور شناسایی این موانع، اعضای گروه با هم جلسه ‌گذاشتند، پیمایش‌های شناختی انجام ‌دادند، مصاحبه‌های رودررو با کارکنان مرکز داشتند تا میزان اعتمادبه‌نفسشان را بسنجند و شرح وقایع توسعه‌دهنده‌ها در طول هفته را مرور کردند.

در کنار سایر قضایا، این گروه متوجه شد که بسیاری از کارکنان، حس می‌کردند چارچوب مشخصی برای کارشان ندارند – نمی‌فهمیدند که پروژه‌ی آن‌ها چه جایگاهی در استراتژی کلی سازمان دارد و انتظارات سازمان از هر یک از افراد فعال در پروژه و اشخاص وابسته به آن را درک نمی‌کردند. همچنین برخی از کارکنان، طرح علنی مشکلات را تابو می‌دانستند و در سکوت از آن‌ها رنج می‌بردند. و برخی آن‌قدر در وظایف روزمره‌ی خود غرق بودند که هیچ فرصتی برای آزمونگری نداشتند.

توجه کنید که این گروه، رفتارهای مطلوب و موانع بازدارنده را با بیشترین دقت و وسواس ممکن شرح دادند. این امر حیاتی است؛ در صورت عدم رعایت این موارد در هنگام توسعه‌ی یک «رسما»، احتمال دارد که با موانع ساختگی یا فهرستی بلندبالا از احتمالات بررسی‌نشده مواجه شوید که غلبه بر آن‌ها دشوار خواهد بود. یک راهکار ساده برای شناسایی تغییرات مطلوب و مختص هر سازمان، گردهمایی گروه‌هایی از کارکنان و درخواست تکمیل این دو جمله از آن‌ها است: «چقدر خوب می‌شد اگر…» (جمله‌ای که محرک‌ها را شناسایی خواهد کرد؛ کادر «شرح مفصل از محرک‌های نوآوری» را ببینید) و «اما به آن نمی‌رسیم، زیرا …» (جمله‌ای که موانع را تعیین می‌کند).

طرح مداخله‌ها

نهایتاً تیم فرهنگ، راهکارهای خود برای حذف موانع را طراحی کرد. به‌منظور پیشبرد امور، دو کارگاه دوروزه با حضور مدیران ارشد تشکیل دادند که یکی در حیدرآباد و دیگری در سنگاپور برگزار شد. پس از گفتگو درباره‌ی رفتارهای مطلوب و موانع بازدارنده‌ی آن‌ها، شرکت‌کنندگان به گروه‌های کوچک تقسیم شدند تا عملیات ایده‌پردازی سازمان‌یافته را انجام دهند. نمونه‌‌هایی از «رسما»های سایر سازمان‌ها (کادر «”رسما”ها در کسب‌وکارهای گوناگون» را ببینید) را در اختیار هر گروه گذاشتند تا از آن‌ها الهام بگیرند و به‌منظور طراحی مداخلات جدید، یک قالب ساده به آن‌ها داده شد تا رفتارهای مدنظر، موانع بازدارنده، و رفتارسازها و اشارات لازم برای کمک به پیشروی کارکنان را تعیین نمایند. سپس بار دیگر تمامی شرکت‌کنندگان را دور هم جمع کردند تا پس از بررسی 15 مداخله‌ی پیشنهادی و رأی‌گیری بر روی آن‏ها، تعدادی را اجرا کنند.

این‌ها سه مورد از مداخله‌های پیشنهادی برای غلبه بر فقدان چارچوب، قدرت اظهارنظر و زمان مرکز هستند.

فقدان چارچوب

این عامل بازدارنده به کارکنان القا می‌کند که همین رویکرد کنونی کسب‌وکار را کافی و کارساز بدانند. اما مداخله‌ی پیشنهادی برای غلبه بر این گرایش، یک «تابلوی فرهنگی» با الهام از الکساندر اوستروالدر و یوس پیگنیور بود که المان‌‌های کلیدی مدل‌ کسب‌وکار را ترسیم می‌کند. این تابلوی فرهنگی، چیزی شبیه به یک قالب تک‌صفحه‌ای ساده در ابعاد یک پوستر است و ابزاری برای ترسیم اهداف کسب‌وکار و تدوین هنجارها و مسئولیت‌های تیم‌ها خواهد بود. بهره‌گیری از این تابلو، به گروه‌ها کمک می‌کند تا درک بهتری از انتظارات، چارچوب سازمان و وظیفه‌ی هر یک از اعضا داشته باشند. شفاف‌سازی اهداف برای هر یک از تیم‌ها و تصریح قدرت آن‌ها برای کنار زدن مرزهای کنونی، روح کارآفرینی افراد را تقویت خواهد کرد. مصنوع فیزیکی حاصله که حاوی عکس و امضای هر یک از اعضا است، همچون یک یادآور بصری عمل خواهد کرد که تعهدات تیم‌ها را به یادشان می‌اندازد.

فقدان قدرت اظهارنظر

یک «رسما» با عنوان «دماسنج گروه» طراحی شد تا قدرت اظهارنظر آزادانه درباره‌ی مشکلات را در اختیار کارکنان بگذارد. این اپ مبتنی بر وب که مختص به‌کارگیری در اولین جلسه‌ی هر هفته است، از اعضا می‌خواهد که به‌صورت کاملاً ناشناس، حس خود را با یک واژه توصیف کنند و نمره‌ای از 1 (کاملاً منفی) تا 10 (کاملاً مثبت) را به آن بدهند تا پس از گردآوری آن‌ها، روحیه‌ی کل تیم پروژه را بسنجد. از این طریق، مشکلات تیم عیان خواهند شد (سلسله‌ای از نمرات 1 و 2، حاکی از خرابی اوضاع هستند) و یک کارگروه – با هدایت رهبر گروه – تشکیل خواهد شد تا شرایط کنونی و نحوه‌ی حل‌وفصل آن را به بحث بگذارند. با توجه به کاربرد این اپ برای ثبت حس گروه در گذر زمان، می‌توان از آن برای سنجش میزان کارآمدی مداخلات نیز بهره گرفت.

فقدان زمان

به‌منظور غلبه بر این مانع، تیم فرهنگ یک «رسما» را با عنوان «70:20:10» را توسعه داد. این طرح که با الهام از رویکردهای گوگل بود، به توسعه‌دهندگان نرم‌افزار اجازه می‌داد تا 70 درصد از زمان خود را صرف کارهای روزمره، 20 درصد از آن را صرف ایده‌های بهبود کار و 10 درصد از آن را صرف آزمایش‌ها و پروژه‌های محبوب خود کنند. طرح 70:20:10 با آزادسازی رسمی بخشی از زمان توسعه‌دهندگان و تخصیص آن به آزمونگری آزاد و بی‌قاعده، تفکر خلاقانه را رواج داد. به‌منظور تحکیم این طرح نیز جلسات مشخصی تعیین کردند تا توسعه‌دهندگان، یافته‌های خود از پروژه‌ها و آزمایش‌هایشان را با یکدیگر در میان بگذارند.

مداخلات فوق و سایر «رسما»های منتخب، ابتدا توسط تیم‌های آزمایشی در حیدرآباد تست شدند. تاثیر آن‌ها به‌دقت سنجیده شد، اصلاحات منظور شدند، «رسما»های ناکارآمد را کنار گذاشتند و موارد کارآمد را منتشر و رهگیری کردند. فرضاً به‌واسطه‌ی اجرای طرح 70:20:10، تیم‌ها چند نمونه از فرایندهای دستی خود را به ماشین‌ها سپردند، میزان نفر-ساعت موردنیاز برای اجرای وظایف کلیدی خود را کاستند و نوآوری‌های جدید را توسعه دادند (یکی از توسعه‌دهنده‌ها در بخشی از زمان خود که مختص آزمونگری بود، اولین نسخه از اپ مختص رهگیری و بهبود نتایج «مج‌‌نب» را توسعه داد). در این میان، رهبران نیز زمان بیشتری در راهروهای سازمان سپری می‌کردند و الگویی برای رویکردهای جدید کار بودند.

یک سال پس از آغاز مداخلات، پرسشنامه‌های کارکنان حاکی از افزایش 20 درصدی امتیاز تعلق خاطر مرکز حیدرآباد بود و مشتری‌محوری آن‌ها نیز رشد قابل توجهی داشت. در سال 2018 بود که لینکدین، فهرستی از 25 محل کار برتر هند منتشر کرد و این مرکز توسعه هم در آن جای داشت. همچنین در سال 2019 جایزه‌ی بسیار معتبر زینوف به نام «یک مکان عالی برای نوآوری» را دریافت کرد.

از «نوآور‌‌گاندا» تا تاثیرگذاری

اگرچه داستان دی‌بی‌اس با یک فراخوان از سوی مدیرعاملش آغاز شد، اما مدیریت پروژه‌ی حیدرآباد در دست افرادی بود که جایگاه بسیار پایین‌تری در سلسله‌مراتب سازمان داشتند. در واقع یکی از بهترین خصایص «رسما»ها این است که در انواع و اقسام سطوح موثر واقع خواهند شد و می‌توان آن‌ها را بر یک تیم، یک دپارتمان، یک واحد کسب‌وکار یا کل کمپانی اعمال کرد.

پیش از توصیه‌های پایانی، چند هشدار مطرح می‌کنم:

یکی از ما (اسکات) در بازدید خود از یک شرکت اجتماع‌محور در کامبوج، نمونه‌ای از این مصنوعات ناکارآمد را مشاهده کرد. این سازمان هزاران صنعتگر فقیر استخدام کرده بود که پوشاک، صنایع‌دستی چوبی، مجسمه و مواردی ازاین‌دست می‌ساختند. یکی از مزارع کرم ابریشم که با شرکت ارتباط داشت، یک جعبه‌ی آبی روشن تعبیه کرده و از کارکنان خواسته بود بازخوردهای و ایده‌هایشان «برای شما، همکاران و آسایش شخصی‌تان» را در آن بیندازند. جالب به نظر می‌رسد، مگر نه؟

اما یک مشکل وجود داشت. قفل زنگ‌زده‌ی روی جعبه نشان می‌داد که خیلی وقت است آن را باز نکرده‌اند – یا شاید اصلاً آن را باز نکرده باشند. این «نوآورگاندا» – پروپاگاندای نوآوری – یک نمود دردناک از اقداماتی بود که رهبری آن‌ها را نادیده می‌گرفت. شاید اقدامات این‌چنینی مقداری شور و شوق اولیه ایجاد کنند، اما نتیجه‌ی بلندمدت آن‌ها چیزی جز بدبینی نخواهد بود.

در صورت عدم پشتیبانی صحیح – بدون فردی که مسئولیت امور را بر عهده بگیرد – حتی بهترین «رسما» هم می‌تواند تبدیل به یک نوآورگاندا شود. در آغاز راه دی‌بی‌اس، بسیاری از کارکنان علی‌الخصوص رهبران سازمان، اعتقاد داشتند که نوآوری مختص افراد خلاق و علمی است. به‌منظور مقابله با این دیدگاه، دی‌بی‌اس یک تیم اختصاصی برای تغییر فرهنگ سازمان گردآوری کرد تا دوره‌های آموزشی نحوه‌ی نوآوری را برای کارکنان برگزار کنند. یکی از نمونه‌های اقدامات این تیم، همکاری با واحد منابع انسانی در زمینه‌ی برگزاری یک همایش یک‌هفته‌ای بود که مدیران پس از سه روز حضور در جلسات آموزش مفاهیم دیجیتال، در یک «هکاتون» 48 ساعته با حضور کارکنان استارتاپ‌های واقعی شرکت کردند تا نمونه‌ی اولیه اپ‌های مفید برای حل مشکلات واقعی کسب‌وکار را بسازند. در بعدازظهر آخرین روز همایش، نمونه‌های اولیه به مدیرعامل ارائه شدند.

واداشتن مدیران به اتخاذ ذهنیت‌ها و رفتارهای جدید و مدنظر سازمان، موجب توسعه و اجرای برنامه‌های عملی، صحیح و هماهنگ در کل سازمان شد. هم‌‌اکنون ارائه‌ی «رسما»های جدید از سوی دی‌بی‌اس، نه‌تنها موجب غافلگیری (یا مقاومت) سازمان نمی‌شود، بلکه کنجکاوی آن‌ها را برمی‌انگیزد. ازآنجایی‌که «رسما»ها جا افتاده‌اند و ارزش‌های خود برای کارکنان و سازمان را نشان داده‌اند، همگی آن‌ها را پذیرفته‌اند.

هرقدر کمپانی‌های بیشتری روند از بین بردن موانع نوآوری و تشویق کارکنان به آزمونگری را پیش بگیرند، بیش‌ازپیش کاهش فاصله‌ی میان اهداف نوآوری رهبران و واقعیت را مشاهده خواهیم کرد. به خاطر داشته باشید که تمامی اعضای سازمان، دوران کودکی پر از کنجکاوی و خلاقیت را پشت سر گذاشته‌اند. پس وظیفه‌ی شما احیای روح دوران خردسالی آن‌‌هاست.

درباره‌ی تصاویر
جان چروینسکی، 18 سال از عمر خود را صرف کار با یک دستگاه شتاب‌دهنده‌‌ی ذره در هاروارد کرد. اشتیاق او به علم، در عکس‌های او نیز رسوخ کرده که تلفیقی از نقاشی‏های گچی و اشیاء واقعی هستند.


اسکات د. آنتونی، شریک ارشد اینوسایت است. پل کابن، مدیر ارشد داده و تحول در دی‌بی‌اس است. راهول نیر، یکی از مدیران اینوسایت است. ناتالی پینچاود هم مدیر آموزش اینوسایت است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *