خارج از سیلیکون ولی

نویسندگان: الکس لازاروف

نحوه‌ی موفقیت استارتاپ‌ها در مناطقی که انتظار موفقیت آن‌ها نمی‌رود.

استارتاپ‌های فناوری سریع‌الرشد ازجمله معجزات کسب‌وکار طی دهه‌های اخیر بوده‌اند. یونیکورن‌های سابق – کمپانی‌های بهره‌مند از سرمایه‌ی خصوصی و خطرپذیر که ارزشی بیش از 1 میلیارد دلار دارند – زندگی و راه‌وروش کسب‌وکارهایمان را متحول کرده‌اند. این شرکت‌ها که عموماً در شهرهای غنی از استعداد و سرمایه نظیر پالو آلتو، لندن و تل‌آویو جای دارند، الگویی برای کارآفرین‌ها و مدیران شرکت‌های جای‌جای دنیا هستند.


خلاصه‌ی ایده

اجماع

استارتاپ‌های فناوری عموماً با استفاده از تزریق سرمایه برای رشد هرچه سریع‌تر، و ریسک‌پذیری بالا به هنگام هجوم به بازار به موفقیت می‌رسند.

یک مسیر جدید

کارآفرین‌های دور از قطب‌های نوآوری، نشان داده‌اند که استارتاپ‌ها می‌توانند با طی یک مسیر متفاوت هم به موفقیت قابل توجهی برسند.

رویکرد مناطق پیشرو و نوظهور

استارتاپ‌های مناطق پیشرو و نوظهور یک رویکرد متوازن‌تر برای رشد که بر اساس آن، از همان ابتدا بهای ارزش‌های خلق‌شده توسط سازمانشان را دریافت می‌کنند، انعطاف‌پذیری را در دل مدل‌های خود جای می‌دهند، تمرکزشان بر رشد و سودآوری است، و یک چشم‌انداز بلندمدت دارند. در بازارهای نوظهور، احتمال مواجهه‌‏ی آن‌ها با چالش‌های اجتماعی بنیادین و سرمایه‌گذاری بر روی نیروی کارشان بیشتر است.


ظاهراً تمامی آن‌ها از همین اصل بازی پیروی می‌کنند: شروع با برنامه‌ای برای «متحول کردن» یکی از صنایع کنونی، بهره‌گیری از سرمایه‌های تزریق‌شده برای رشد هرچه سریع‌تر، و ریسک‌پذیری بالا و پرشتاب برای تسلط بر بازار.

اما این تنها راهکار موجود برای یک استارتاپ در حال رشد نیست. به‌عنوان یک سرمایه‌گذار خطرپذیر، کل دهه‌ی گذشته را صرف همکاری با کمپانی‌های فناوری سریع‌الرشد در مناطقی کردم که به‌‌دور از قطب‌های نوآوری بودند و انتظار نمی‌رفت به موفقیت برسند. برخی از آن‌ها در اقتصادهای توسعه‌یافته (در شهرهایی نظیر وینی‌پگ و پروو) اما بسیاری از آن‌ها در اقتصادهای نوظهور (نظیر جاکارتا، لاگوس، نایروبی، گوادالاخارا و سائوپائولو) حضور دارند. کارآفرین‌های خارج از قطب‌های فناوری، رویکرد متفاوتی نسبت به همتایانشان در سیلیکون ولی دارند – و به موفقیت‌های قابل توجهی می‌رسند.

بااین‌حال بسیاری از آن‌ها تبدیل به ابرستاره‌های حوزه‌ی کاری خود شده‌اند. فرمول آن‌ها شامل یک رویکرد متوازن‌تر برای رشد، تمرکز بر حل مشکلات واقعی، و سرمایه‌گذاری بلندمدت بر روی نیروی کارشان است. عملکرد این «نوآوران مناطق پیشرو و نوظهور»، برای کمپانی‌ها سراسر دنیا ازجمله استارتاپ‌های واقع در خودِ سیلیکون ولی آموزه‌های مهمی دارند.

رشد متوازن

در سیلیکون ولی، تلاش برای رشد، عموماً بر وضعیت مالی باثبات و سودآوری اولویت دارد. پس عجیب نیست که استارتاپ‌ها ماهانه میلیون‌ها دلار سرمایه‌ی خطرپذیر را صرف دنبال کردن اهداف رشد جاه‌طلبانه‌ی خود کنند و عموماً تخفیف‌هایی برای کاربران در نظر می‌گیرند تا مشتری‌های بیشتری جذب کنند. امید آن‌ها به بازارهای به‌شدت رقابتی است که همه‌ی عواید از آنِ برنده خواهد بود، درآمد شرکت به‌صورت تصاعدی و با تسلط بر بازار افزایش می‌یابد، و سودآوری آن‌ها بالاخره از صفر عبور می‌کند و رشد سریعشان آغاز می‌گردد. این استراتژی برای استارتاپ‌هایی جواب می‌دهد که با موفقیت از این مرز عبور کنند: در صورت جهش تعداد کاربران، استارتاپ‌ها می‌توانند به‌سرعت ابعادشان را گسترش دهند.

درحالی‌که شاید این حجم از سرمایه‌سوزی برای سیلیکون ولی قابل قبول باشد، اما نوآورهای حاضر در مناطق پیشرو و نوظهور، تمایل کمتری به این حجم از اتلاف سرمایه برای هر مشتری دارند. نه اینکه نخواهند گسترش یابند- بسیاری از همین کسب‌وکارها از همان اثرات شبکه‌ای بهره می‌گیرند که موجب موفقیت گسترده‌ی غول‌های سیلیکون ولی می‌شوند. اما عموماً رویکرد پرریسک رشد-یا-مرگ در پیش نمی‌گیرند: تمرکز آن‌ها بر رشد و سودآوری توأمان، جانمایی انعطاف‌پذیری در دل مدل‌های کسب‌وکار، دریافت بهای ارزش‌های خلق‌شده از همان ابتدای کار، و به‌کارگیری یک رویکرد بلندمدت است.

این امر حتی در مورد بازارهای ثروتمند هم صدق می‌کند. مایک اوانز، هم‌بنیان‌گذار سرویس تحویل غذای گراب‌هاب، یکی از استارتاپ‌های واقع در غرب میانه‌ی آمریکا، بیان کرد که در هنگام شروع به کار کمپانی، او و سایر مدیران «معیارهای بیهوده رشدمحور» را نادیده گرفتند و در عوض مطمئن شدند که در هر دور از جذب سرمایه، ثبات کسب‌وکارشان حفظ شود (سودآور باشد یا بتواند با تعدیل هزینه‌های جزئی، به سودآوری نزدیک شود). حتی در همان روزهای اول نیز به‌ازای هر فروش سایت، حق کمیسیونشان را از رستوران‌ها می‌گرفتند و مشتری‌ها هم هزینه‌ی تحویل غذا را می‌پرداختند. پس از تقبل سرمایه‌های بیرونی توسط گراب‌هاب، اندکی به قیمت خدمات آن‌ها افزوده شد. در سال 2014 بود که سهام کمپانی وارد بازار بورس شد؛ هم‌اکنون ارزش آن بیش از 6 میلیارد دلار است (طعنه‌آمیز اینجاست: گراب‌هاب صرفاً زمانی مجبور به ارائه‌ی بسته‌های تخفیف برای جذب مشتری شد که مجبور بود با تازه‌واردهای بهره‌مند از سرمایه‌ی خطرپذیر نظیر اوبر ایتس و دوردش رقابت کند).

حتی کمپانی‌های حاضر در بازارهای نوظهور که برای مشتریان بسیار فقیر خدمات ارائه می‌دهند هم از همان ابتدا هزینه‌ی خدماتشان را دریافت می‌کنند، نه اینکه بخواهند تخفیف در نظر بگیرند تا به مقیاس مدنظرشان برسند، زیرا عموماً راهکارهای کنونی آن‌قدر معیوب هستند که مشتریان با کمال میل حاضرند محصولات قابل اطمینان، ایمن و بهینه‌ی آن‌ها را خریداری کنند. زونا را در نظر بگیرید، استارتاپی زامبیایی که کابین‌های سبز لیمویی آن در بسیاری از شهرهای آفریقا مشاهده می‌شوند. این کمپانی که ارائه‌دهنده‌‌ی خدمات مالی ضروری به مشتریان فاقد حساب بانکی است، خدماتش را «ساده، سریع، ایمن» – نه «رایگان» یا «ارزان» – تبلیغ می‌کند. آن‌ها خدمات انتقال وجه را به افرادی ارائه می‌دهند که پول خیلی زیادی ندارند و مشتریان هم با اعتماد به این سرویس، بهای خدماتشان را می‌پردازند. علی‌رغم این حقیقت که بالای 60 درصد از جمعیت زامبیا در فقر زندگی می‌کنند، زونا بیش از یک میلیون مشتری دارد و در حال گسترش خدمات خود به سایر کشورهای آفریقا است.

یکی از نوآوری‌های فناوری پیشگام که در کنیا شکل گرفت، ام‌پزا نام دارد: پلتفرمی که به کاربران اجازه می‌دهد از طریق شبکه‌‌ای با بیش از 100 هزار نماینده، عملیات نقل‌وانتقال پول را انجام دهند. مشتریان ام‌پزا پول را فقط به شکل نقد می‌شناختند و مفهوم ذخیره‌سازی پول در قالبی غیر از آن، برایشان تازگی داشت. بنابراین نمی‌توانستند تصور کنند که وجه نقدشان را به یک غریبه بدهند تا آن را از طریق گوشی موبایل، به مخاطب مدنظرشان برساند. به‌منظور غلبه بر این چالش، ام‌پزا باید به مشتریانش آموزش می‌داد.

با توجه به دیدگاه افسانه‌ای موجود نسبت به سیلیکون ولی، استارتاپ‌ها عجله می‌کنند تا یک محصول با حداقل‌های عملیاتی توسعه دهند، سرمایه جمع می‌کنند و اتلافات ناگزیر در طی این مسیر را می‌پذیرند. اما بنا به تجربه‌ی من، یک رویکرد متوازن‌تر برای رشد مانع نوآوری سازمان‌ها نمی‌شود. نمونه‌ی کوالتریکس را در نظر بگیرید، یک استارتاپ واقع در پروو که در سال 2002 تاسیس شد. فعالیت‌های کمپانی در اولین سال‌های تاسیس، در زیرزمین یکی از بنیان‌گذارهای آن صورت می‌گرفت. به‌منظور تامین بودجه‌ی لازم برای رشد، به‌جای سرمایه‌های بیرونی از عواید سازمان بهره می‌گرفتند. این یک رویکرد واقعاً مقتصدانه بود که بخشی از آن را می‌توان به اکوسیستم بومی آنجا نسبت داد – در آن دوران، یوتا سرمایه‌ی خطرپذیر بسیار محدودی داشت و بسیاری از سرمایه‌گذارهای سیلیکون ولی، هیچ اهمیتی به آنجا نمی‌دادند – اما می‌توان آن را نتیجه‌ی دیدگاه منحصربه‌فرد و بلندمدت بنیان‌گذارها نسبت به نوآوری نیز دانست. اولین خط کسب‌وکار کوالتریکس، فراهم‌سازی دسترسی مدارس به نظرسنجی‌های آنلاین بود. به مرور زمان و بدون تحمل هیچ‌گونه فشار از جانب سرمایه‌گذارها، محصولات و خدمات کمپانی اصلاح شدند تا در اختیار شرکت‌های بزرگ هم قرار بگیرند.

کوالتریکس پس از 10 سال خودراه‌اندازی، زمانی که دیگر یک کمپانی بسیار موفق شده بود، بالاخره توانست سرمایه جذب کند. به گفته‌ی هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل آن‌ها رایان اسمیت، «این یک بازی 5 ساله نیست. بلکه بیست سال طول می‌کشد. هرچند در همان اولین روزها هم کسب‌وکار خوبی داشتیم، اما پیشرفت واقعی ما طی سال‌های 13 تا 17 رخ داد که تبدیل به یک واحد تجاری شدیم». اسمیت اعتقاد داشت که باید به نوآوری‌های جدید زمان بدهیم تا به بلوغ برسند. او می‌گوید: «همه‌چیز بیش از انتظارمان طول کشید. توانایی منتظر ماندن و انعطاف‌پذیری لازم برای پایبندی به این انتظار، بسیار حیاتی است». در سال 2019 بود که SAP با پرداخت 8 میلیارد دلار، کوالتریکس را تصاحب کرد.

البته برخی شرکت‌ها نمی‌توانند از یک رویکرد متوازن برای رشد بهره بگیرند و مجبورند همواره نیم‌نگاهی به درآمد خالص و ناخالص خود داشته باشند. مثلاً کارآفرین‌های به‌دور از قطب‌های نوآوری، فاقد دسترسی کافی به سرمایه‌های خطرپذیر هستند و هیچ سرمایه‌گذاری هم نیست که حاضر باشد عدم سودآوری طولانی‌مدت را تحمل کند و صرفاً در پی رشد باشد. اما به‌تدریج شواهدی حاصل شدند که حاکی از مزایای توازن هستند. انبوهی از عرضه‌های اولیه‌ی نیمه‌تمام و رسوایی‌های سیلیکون ولی، با شرکت بنیان‌گذار-مدیرعامل‌های نازپرورده‌ای صورت گرفتند که از «اثر جگر چرب» ضربه خوردند؛ همان تعبیری که یکی از مقالات نیویورک‌تایمز استفاده کرد و بر اساس آن، سرمایه‌ها به‌زور به استارتاپ‌ها چپانده می‌شوند تا زیر فشار رشد بیش‌ازحد، کمرشان شکسته شود.

سرمایه‌ی خطرپذیر می‌تواند یک ابزار قدرتمند برای تسریع حرکت استارتاپ‌ها در لحظات حیاتی باشد. اما افراط در یک چیز خوب هم موجب اختلال در بازار می‌شود. مطالعه‌ی پیچ‌بوک نشان داد که بیشترین میزان بازگشت سرمایه‌ی خطرپذیر به ایالت‌های غرب میانه‌ی آمریکا برمی‌گردد و بخشی از دلیل آن را می‌توان به جذب سرمایه‌ی کمتر توسط کمپانی‌های این منطقه نسبت داد. تحقیق صورت‌گرفته توسط آل‌ورلد نتورک که مایکل پورتر (استاد دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد) یکی از هم‌بنیان‌گذارهای آن است، نشان داد که طول عمر استارتاپ‌های کارآفرین‌های بازارهای نوظهور، بیشتر از همتایان آمریکایی آن‌ها است.

حل مشکلات حقیقی

تعداد قابل توجهی از استارتاپ‌های مناطق پیشرو و نوظهور که با آن‌ها کار کرده‌ام، تمرکز خود را بر ارائه‌ی خدماتی می‌گذارند که نیازهای فراگیر تمامی انسان‌ها را برآورده کنند. این امر علی‌الخصوص برای کمپانی‌های حاضر در بازارهای نوظهور صدق می‌کند. مطالعه‌ی صورت‌گرفته توسط ویلج کپیتال نشان داده است که از قریب به 300 استارتاپ یونیکورن آمریکا، تنها 18 درصدشان متمرکز بر سلامتی، غذا، آموزش، انرژی، خدمات مالی یا خانه‌سازی بودند. بالعکس تحلیلم از استارتاپ‌های پیشگام آمریکای لاتین، آفریقای سیاه و جنوب شرق آسیا نشان داده که درصد بسیار بیشتری از آن‌ها به این نیازهای اساسی انسان می‌پردازند (در یک نمونه، تا 60 درصد از استارتاپ‌های آفریقای سیاه چنین وضعیتی داشتند).

کمپانی‌ها با ارائه‌ی این خدمات اساسی، فرصت دارند تا تبدیل به یک بخش ضروری در زندگی مشتریان کشف‌نشده شوند. اوکی‌های را در نظر بگیرید، یک استارتاپ مبتنی بر فناوری که فعالیت آن در حوزه‌ی ساخت آدرس پستی برای کشورهای درحال‌توسعه است. حدود 50 درصد از جمعیت دنیا در زاغه‌ها، حلبی‌آبادها و مناطق مشابه زندگی می‌کنند که دولت هیچ آدرس رسمی برایشان ثبت نمی‌کند یا تعداد ساکنانشان مشخص نیست. به‌منظور حل این مشکل، اوکی‌های ارائه‌دهنده‌ی آدرس‌های دیجیتال جمع‌سپاری‌شده – ترکیب منحصربه‌فردی از نقطه‌ی جی‌پی‌اس، عکس موقعیت مکانی و توصیفگرهای متنی – است. گروه متنوعی از شرکا (رستوران‌های زنجیره‌ای، خرده‌فروش‌های لوازم‌خانگی و خدمات عمومی) می‌توانند با پرداخت یک مبلغ اندک، به این پایگاه داده دسترسی پیدا کنند. پس از جستجوی آدرس، گام‌به‌گام مسیر تا نقطه‌ی جی‌پی‌اس مدنظر در اختیارشان گذاشته می‌شود و سپس می‌توانند با بهره‌گیری از تصاویر و توصیفگرهای کیفی، خانه‌ی مدنظرشان را بیابند.

در صنایع کنونی، کارفرماها عموماً عملیاتشان را به‌گونه‌ای ساماندهی می‌کنند که باعث بهبود زندگی کنونی مردم شود. مثلاً تمرکز استارتاپ ریویگو واقع در شهر دهلی، بر سیستم لجستیک کشور هند است. هزینه‌ی ترابری جاده‌ای، ریلی و دریایی کشور هند، بین 30 الی 70 درصد بالاتر از آمریکا است و بر اساس برآوردها، سالانه 45 میلیارد دلار خرج روی دست اقتصاد هند می‌گذارد. همچنین این کشور از کمبود شدید راننده رنج می‌برد که این امر به بی‌کفایتی سیستم آن‌ها برمی‌گردد. مثلاً ممکن است راننده چند روز تا مقصد موردنظر سفر کند و پس از رسیدن، متوجه شود که مرسوله‌های مرجوعی آنجا نیستند.

ریویگو از یک مدل لجستیک بهره می‌گیرد که راننده‌ها را کانون تحول این سیستم می‌داند (از آن‌ها تحت عنوان «خلبان» یاد می‌کند). به‌جای اینکه کل سفر را خودش طی کند، محموله را تنها 5 یا 6 ساعت تا نقطه‌ی انتقال بعدی می‌برد. سپس یک خلبان دیگر آن را به نقطه‌ی انتقال بعدی می‌رساند و همین روند تا مقصد نهایی ادامه می‌یابد. هر خلبان محموله‌ی خود را با خلبان بعدی این زنجیره معاوضه می‌کند و پس از تحویل گرفتن محموله‌ی جدید، آن را به نفر بعد انتقال می‌دهد. زنجیره‌ی همبسته‌ و پیچیده‌ی ریویگو نه‌تنها به خلبان‌ها اجازه می‌دهد که هر روز به خانه بروند، بلکه درآمدشان هم بیشتر شده است: با توجه به سرمایه‌‌گذاری کمپانی بر روی رهگیری مرسوله و برنامه‌ریزی تقاضا، ظرفیت بالاتری از کامیون‌ها بار زده می‌شوند و برنامه‌ی حرکت منظم‌تری دارند که همین امر موجب افزایش حقوق راننده‌ها می‌شود. این استراتژی جواب می‌دهد. در پاییز 2018، ریویگو حدود 10 هزار کامیون در شبکه‌ی خود داشت که در خدمت تامین‌کنندگان 500 خرده‌‌بازار گوناگون بودند و سرویس‌های لجستیک خود را توسعه داده به‌گونه‌ای که شامل ماشین‌های سردخانه‌دار، دلالی ویژه و بازارگاه حمل‌ونقل کالا می‌شوند.

در غالب اوقات، سرمایه‌ها به‌زور به استارتاپ‌ها چپانده می‌شوند تا زیر فشار رشد بیش‌ازحد، کمرشان شکسته شود.

اغلب کمپانی‌هایی که محصولات واقعاً جدیدی خلق می‌کنند، مسیر طولانی و دشواری برای رشد پیش رو دارند که شامل آموزش نحوه‌ی بهره‌برداری از محصول یا سرویس به مشتریان نیز می‌شود. اما برآورده‌سازی نیازهای اساسی به شیوه‌های جدید، مزایای خاص خود و نیز بازار – و متعاقباً عایدی – بسیار بزرگی دارد: میلیاردها سازه‌ی بدون آدرس در پایگاه اوکی‌های یا میلیاردها شهروند فاقد حساب بانکی در سیستم ام‌پزا را در نظر بگیرید. و اولین‌ها عموماً پس از جلب اعتماد مصرف‌کنندگان، می‌توانند خدمات پرسودتر را به پلتفرمشان اضافه کنند و مردم هم هیچ مشکلی با این امر نخواهند داشت.

گوجک در اندونزی، کار خود را به‌عنوان یک اپ حمل‌ونقل اشتراکی برای موتورهای ارزان‌قیمت آغاز کرد. بسیاری از اولین مشتریان آن فاقد حساب بانکی بودند و هزینه‌‏ی سفر را به‌صورت نقدی می‌پرداختند. گوجک خیلی از مشتریان خود را با سرویس‌های آنلاین آشنا کرد و این پلتفرم تبدیل به یک مکان ایده‌آل برای ارائه‌ی گستره‌ای از محصولات مالی شد. امروزه راننده‌ها همچون خودپردازهای انسانی عمل می‌کنند: فرایند نقل‌وانتقال وجه به راننده‌ها از طریق گوپی (اکوسیستم پرداخت موبایلی گوجک) صورت می‌گیرد. سپس مشتریان می‌توانند از گوپی برای انواع و اقسام پرداخت‌ها و سپرده‌گذاری پس‌اندازهایشان بهره بگیرند. به غیر از خدمات مالی، این اپ بیش از 20 سرویس دیگر ازجمله تحویل غذا، انتقال مرسوله، دریافت نوبت دکتر، پیام‌رسانی، و بسته‌ی مکالمه‌ی تلفن همراه ارائه می‌دهد. نادیم ماکاریم، بنیان‌گذار گوجک، می‌گوید: «صبح‌ها افراد را به محل کارشان می‌بریم. ظهرها ناهارشان را به محل کار آن‌ها می‌رسانیم. بعدازظهر آن‌ها را به خانه برمی‌گردانیم. غروب‌ها مواد غذایی موردنیازیشان را تحویلشان می‌دهیم. و در بین این ساعات هم خدمات مالی، فروشگاه الکترونیک و سایر سرویس‌ها را در اختیارشان می‌گذاریم»

سرمایه‌گذاری روی استعداد جهانی

سیلیکون ولی یکی از غنی‌ترین مخازن استعداد دنیا است. هرساله حدود 1500 نفر از دو دانشگاه استنفورد و برکلی فارغ‌التحصیل می‌شوند که جای 150 هزار متخصص کامپیوتر و توسعه‌دهنده‌ی نرم‌افزار شاغل در کالیفرنیا را می‌گیرند و بر تعدادشان می‌افزایند. اما یکی از عواقب ناخواسته‌ی این امر، میزان تغییر و جایگزینی زیاد نیروها در مدل کسب‌وکار سیلیکون ولی و سایر قطب‌های فناوری است. کمپانی‌ها می‌اندیشند که همه‌ی کارکنان قابل جایگزینی هستند – همان‌قدر که فرصت کار برای کارکنان زیاد است، نیروی کار ماهر هم به‌وفور یافت می‌شود – و به همین دلیل این میزان جایگزینی زیاد نیروها را یک پیامد معمول می‌دانند. حتی رید هافمن، بن کاسنوکا وکریس یه در کتاب «اتحاد» اشاره می‌کنند که استارتاپ‌های سیلیکون ولی، کارکنان را به چشم «سرباز وظیفه» می‌بینند.

اما فارغ از قطب‌های نوآوری، بازنشستگی یکی از مشکلات فراگیر کل دنیا است. طی مطالعه‌ی صورت‌گرفته بر روی 628 کارآفرین بازارهای نوظهور، 75 درصد از آن‌ها که شرکت‌های سریع‌الرشدی داشتند، با مشکل کمبود استعداد مواجه بودند و آن را بزرگ‌ترین مانع کسب‌وکار خود می‌دانستند.

زاپی، یک کسب‌وکار اتوماسیون وب‌سایت که در میسوری بنا شده، یکی از پیشگامان این عرصه بود. 250 نیروی آن‌ها در 25 ایالت و 17 کشور گوناگون حضور دارند. وید فاستر، هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل زاپیر، از مزیت اساسی این استراتژی می‌گوید: «به کارکنان ماهر جای‌جای دنیا دسترسی دارید. اگر خود را محدود به نیروهای ساکن در فاصله‌ی 30 مایلی از دفتر مرکزی کمپانی کنید، کار سختی برای گزینش نیروهای مناسب خواهید داشت». طی اولین سال از طرح «فارغ از موقعیت مکانی»، میانگین استخدام زاپیر به میزان 50 درصد افزایش یافت و میانگین حفظ کارکنانشان هم بیشتر شد.

غالباً بازارهای نوظهور مجبورند از نیروی کار غیرمتمرکز بهره بگیرند. بنیان‌گذارهای زولا، کمپانی تامین انرژی خورشیدی برای خانه‌های خارج از شبکه‌ی برق در قاره‌ی آفریقا، ابتدا کشمکش‌هایی در زمینه‌ی تعیین مکان مناسب برای شروع کسب‌وکارش داشتند. تانزانیا، اولین بازاری که وارد آن شدند، فاقد زیرساخت‌های ضروری و پایگاه استعداد متخصص بود. آن‌ها به تخصص در زمینه‌ی باطری و پنل خورشیدی نیاز داشتند که کانون آن‌ها در سیلیکون ولی بود. ضمناً منطقی بود که قطعات سخت‌افزاری را از آسیا وارد کنند. بنابراین بنیان‌گذارها هر یک از عملیات‌هایشان را به جای‌جای دنیا سپردند: محصول اولیه در تانزانیا توسعه داده شد که نزدیک به کاربران هدف باشد؛ تحقیق‌وتوسعه به سان‌فرانسیسکو سپرده شد. تولید در آسیا، نظارت عملیات در آمستردام و توزیع میدانی در آفریقا بود.

یک راهکار دیگر کمپانی‌ها برای واکنش به کمبود استعدادهای موجود، توسعه‌ی خطوط پرورش نیروی کار ماهر و آموزش نیروها بود. شاپیفای، پلتفرم سازنده‌ی فروشگاه‌های الکترونیکی در اتاوا، طی همکاری با دانشگاه کارلتون، «مدرک دولوپر» را پایه‌گذاری کرد. این دوره تلفیقی از آموزش‌های سنتی با یادگیری در حین اجرای وظیفه است. دانشجویان بعد از چهار سال، یک مدرک دانشگاهی در علوم کامپیوتر می‌گیرند و حدود 4500 ساعت آموزش عملی در شاپیفای می‌بینند. کمپانی شهریه‌ی چهار سال تحصیل دانشجویان را می‌پردازد و به‌ازای ساعت کارشان در کمپانی هم به آن‌ها حقوق می‌دهد. تمامی دانشجویان فارغ‌التحصیل، پیشنهاد کار تمام‌وقت در شاپیفای دریافت می‌کنند. هرچند این طرح هنوز در ابتدای راه خود قرار دارد (اولین گروه در سال 2020 فارغ‌التحصیل می‌شود)، اما ظاهراً کارآمد واقع شده است. گوناگونی جنسیتی حیرت‌انگیز در این دوره، بسیار متوازن‌تر از سایر رشته‌های مهندسی است. در ورودی‌های اخیر، 50 درصد از دانشجوها خانم هستند؛ آن‌هم درحالی‌که متوسط حضور خانم‌ها در رشته‌ی علوم کامپیوتر، زیر 20 درصد است.

شاید به خاطر اینکه کارآفرینان قطب‌های فناوری پیشرو و بازارهای نوظهور روی شناسایی و آموزش متقاضیان بیشتر سرمایه‌گذاری می‌کنند، آن‌ها دیدگاه بلندمدت‌تری نسبت به رابطه‌ی کارفرما-نیروی کار دارند. به گفته‌ی بریتانی فورسایث که معاون ارشد منابع انسانی شاپیفای است، «بر خلاف کمپانی‌های سان‌فرانسیسکو که وفور استعداد در آن‌ها به چشم می‌خورد و متعاقباً جابجایی زیادی میان کارکنان آن‌ها صورت می‌گیرد، دوست داریم کارکنانمان بدانند که می‌توانند کل عمر کاری خود را پیشمان بمانند. دوست داریم بدانند که اگر روی ما سرمایه‌گذاری کنند، ما هم روی آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنیم».

برنچ ازجمله کمپانی‌هایی است که وام‌های کوچک و کم‌بهره را به مشتریانش در بازارهای نوظهور می‌دهد و مقر اصلی آن در سیلیکون ولی قرار دارد، اما این انتخاب را به کارکنانش داده تا در هر کدام از شعب گوناگونش در دنیا کار کنند و هزینه‌ی پرواز میان شعب را به آن‌ها می‌دهد. بنابراین هماهنگی بیشتری میان هم‌تیمی‌های حاضر در موقعیت‌های جغرافیایی گوناگون شکل می‌گیرد، کارکنانشان در جای‌جای دنیا را می‌شناسند، و بازارهای محلی گوناگون را درک می‌کنند. بیس‌کمپ، یک استارتاپ واقع در شیکاگو که قریب‌به‌اتفاق کارکنانش وظایف خود را از طریق دورکاری انجام می‌دهند، هزینه‌ی سالانه‌ی مسافرت‌های تفریحی کارکنانش را می‌پردازد تا فرصت بیشتری برای در کنار خانواده بودن و مسافرت داشته باشند.

به‌سختی می‌توان امتیاز معامله‌ی سهام به‌عنوان ابزار بالفعل سیلیکون ولی برای حفظ نیروها را به بازارهای نوظهور نیز تسری داد – بخشی از دلیل آن را می‌توان به طولانی‌تر بودن و قطعیت کمتر در فرایند خروج از معامله دانست (چه در قالب عرضه‌ی اولیه باشد و چه به شکل اکتساب توسط شرکت‌های بزرگ‌تر). تحلیل من از استارتاپ‌های جای‌جای آسیا، آفریقا و آمریکای لاتین نشان داده که متوسط زمان خروج آن‌ها 13 سال است – حدوداً دو برابر بیش از زمان خروج در سیلیکون ولی (هرچند زمان خروج یونیکورن‌های آنجا نیز افزایش یافته است). حال در نظر بگیرید که کارکنان بسیاری از بازارهای نوظهور، درک صحیحی از امتیاز معامله‌ی سهام ندارند و گاهی اوقات حتی ساختارهای حقوقی لازم نیز وجود ندارد. در نتیجه بسیاری از بنیان‌گذارها در حال آزمایش مدل‌های جدیدی از مالکیت کارمند هستند که هم‌راستایی بهتری با چارچوب کاری آن‌ها دارد.

لیندسی هندلر مدیرعامل پیشین فنیکس اینترنشنال که یک استارتاپ انرژی در کشور اوگاندا است، نوعی سهام تشویقی کارکنان با عنوان «شعله‌های فنیکس» ایجاد کرد. بخشی از انگیزه‌ی او، برافروختن حس تعهد کارکنان به کمپانی از طریق ارائه‌ی یک پاداش مالی بود. هندلر گفت: «بسیاری از کارکنانمان در آفریقا، با هیچ استانداردی ثروتمند محسوب نمی‌شدند، اما کماکان می‌خواستند پس‌انداز خود را روی کمپانی سرمایه‌گذاری کنند». رویکرد «شعله‌‌های فنیکس»، بیشتر شبیه به مالکیت مستقیم بر سهام است تا اینکه یک اختیار برای معامله‌ی آن باشد، بنابراین کارکنان کار ساده‌تری برای درک و سود بردن از این سهم‌ها دارند، حتی اگر کمپانی به‌صورت تصاعدی رشد نکند. هندلر تضمین کرد که همه‌ی کارکنان از «شعله‌های فنیکس» منتفع خواهند شد، حتی آن سیم‌کش‌هایی که در دورافتاده‌ترین روستاهای اوگاندا کار می‌کردند. بعدها هنگامی که کمپانی به اینژی (غول انرژی فرانسه) فروخته شد، همین سهام سود بسیاری برای بسیاری از این افراد داشت.

هنوز زود است که بخواهیم چارچوب نهایی بهترین روش‌های حفظ کارکنان را حدس بزنیم. این مدل‌ها باید تکامل یابند. اما کاملاً مشخص است که کارآفرینان بازارهای نوظهور، آزمایش‌های خود بر روی مزایا و مشوق‌های گوناگون را ادامه خواهند داد تا کارکنان خود را برای مدت طولانی‌تری نگه دارند.

تا اینجا کمپانی‌های حاضر در قطب‌های فناوری نظیر سیلیکون ولی، بر روی کسب‌وکارهای سریع‌الرشد در بخش‏‌های دیگر دنیا تاثیر گذاشته‌اند. اما این شرایط رو به تغییر است. استارتاپ‌های موفق مناطق پیشرو و نوظهور درس‌های مهمی به ما می‌آموزند – و شاید مدل کسب‌وکار آن‌ها ماندگارتر باشد.

درباره‌ی تصاویر
روبن ووی عکاس با تاثیرپذیری از ایده‌ی اکتشافات سیاره‌ای، از یک دِرون بهبودیافته بهره می‌گیرد تا منظره‌ی مناطق دورافتاده در شب را به تصویر بکشد و تصورمان نسبت به آن‌ها را تغییر دهد.


الکس لازاروف، یک سرمایه‌گذار خطرپذیر و نویسنده‌ی کتاب «برتری نوآوری: چطور کارآفرین‌های جای‌جای دنیا – از دهلی تا دیترویت – در حال بازنویسی قوانین سیلیکون ولی هستند» است که در آینده‌ی نزدیک توسط انتشارات دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد منتشر خواهد شد. او هم‌اکنون با کتی اینوویشن همکاری می‌کند و استاد حق‌التدریسی موسسه‌ی مطالعات بین‌المللی میدلبری و عضو مرکز کافمن در شورای روابط خارجی است. شرکت پیشین او با عنوان امیدیار نتورک، سهام برخی از کمپانی‌های مطرح‌شده در این مقاله را در اختیار دارد (لازاروف فاقد هرگونه منفعت مالی در هر یک از این کمپانی یا امیدیار نتورک است).

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *