تبدیل شدن به یک شهروند شرکتی بهتر

نویسندگان: ایندرا نویی, ویجی گووینداراجان

چطور پپسی‌کو به سمت یک آینده‌ی سالم‌تر رفت.

نظام سرمایه‌داری تحت فشار قرار دارد. مردم جای‌جای دنیا اعتقاد دارند که مدیرعامل‌ها هدایتگر کمپانی‌ها به سمت کسب عواید کوتاه‌مدت هستند و علت این امر را تمرکز یک‌سویه‌ی آن‌ها بر سهامداران می‌دانند. ظهور سرمایه‌گذارهای کنشگر که تمرکزشان بر دستیابی سریع به سودهای کلان است، ترس و واهمه‌ی بیشتری درباره‌ی نحوه‌ی اداره‌ی کمپانی‌ها به وجود آورده است. دانشگاهیان، مفسران، رهبران شرکت‌‌ها و سازمان‌های غیرانتفاعی، گفتگو درباره‌ی نحوه‏‌ی اصلاح سیستم سرمایه‌داری را آغاز کردند تا با حل‌وفصل این مشکلات، یک سیستم کارآمد برای تمامی جناح‌ها بسازند. بیانیه‌ی «میزگرد کسب‌وکار» در اوت 2019 و با امضای 181 مدیرعامل منتشر شد که در آن، تعهد خود به تمرکز بر تمامی ذی‌نفعان را اعلام کردند.

واقعاً حرکت ستودنی و شجاعانه‌ای بود. اما حقیقت امر این است که کمپانی‌های ریشه‌دوانده، کار دشواری برای اعمال تغییرات دارند. اکثر آن‌ها استارتاپ‌‌هایی مثل هول فودز و تامز شوز نیستند که با یک هدف اجتماعی آغاز شده باشند. و مقصود از برپایی آن‌ها به‌گونه‌ای نبوده که مثل گرامین بانک، مشکلات اجتماعی را حل کنند. طبیعی است کارکنان این کمپانی‌ها که گهگاه تا چندین دهه عملکرد موفقیت‌آمیز داشته‌اند، همان رفتارهای قدیمی و پرثمر را ادامه دهند. موفقیت می‌تواند بیش از شکست، نقش یک مانع برای تحول کمپانی را ایفا کند.

پپسی‌کو یکی از معدود کمپانی‌های بین‌المللی جاافتاده و قدیمی محسوب می‌شود که در عین کسب نتایج مالی ممتاز، نیازهای تمامی ذی‌نفعان خود را برآورده کرده است. آن‌ها همواره برای بلندمدت برنامه‌ریزی کرده و نتایج کوتاه‌‌مدت هم گرفته‌اند. لایه‌ای که من (ایندرا نویی) به سازمان اضافه کردم، تمرکز بر پایداری بود – منظورم از پایداری، برآورده‌سازی مصالح گروه‌های متفاوت ذی‌نفعان به‌منظور تضمین کارآمدی بلندمدت کمپانی است (برای سهولت روایت این مقاله، ضمیر «من» را برای ارجاع به ایندرا نویی استفاده خواهیم کرد).


خلاصه‌ی ایده

مسئله

بیش‌ازپیش این دیدگاه رواج می‌یابد که شرکت‌ها باید به‌جای توجه صِرف به سوددهی کوتاه‌مدت، تمرکز خود بر پایداری بلندمدت را افزایش دهند. اما کمپانی‌های جاافتاده به‌سختی توان پیاده‌سازی چنین تغییری را دارند، زیرا نیازمند تحول در روتین‌های ریشه‌دوانده‌ی سازمان است.

یک راهکار

تحت رهبری ایندرا نویی، پپسی‌کو برنامه‌ای تحت عنوان «عملکرد هدفمند» به کار گرفت. مقصود این بود که اهداف زیست‌محیطی و رفاه کارکنان و مشتریان، هم‌تراز با اهداف مالی سازمان باشند.

نتیجه

هرچند ساده نبود؛ اما این برنامه موفق شده است. ازجمله آموزه‌های حاصل از آن، می‌توان نیاز به پشتیبانی قدرتمند هیئت‌مدیره؛ ارتباطات مداوم و یکپارچه؛ اقدامات نمادین و زودهنگام؛ و توانمندی‌های جدید نام برد.


از همان ابتدای کار، من که در یک بازار نوظهور رشد کرده و کمپانی‌های چندملیتی و کوشا در زمینه‌ی برآورده‌سازی اهداف خوب و نه‌چندان خوب را دیده بودم، می‌خواستم تاثیر مثبت پپسی‌کو بر جامعه، ریشه در مدل کسب‌وکار محوری آن داشته باشد. نمی‌خواستم سرمایه‌گذار برنامه‌های خیریه شوم که چهره‌ای موجه به خودمان بدهم یا صرفاً حس خوبی داشته باشم. مسئولیت اجتماعی ما باید از نوع‌دوستی صِرف فاصله می‌گرفت و با یک درک عمیق از هدف سازمان همراه می‌شد تا بتوانیم ارزش سهامدارانمان را هم ارتقا دهیم. باید شیوه‌ی کسب درآمدمان را تغییر می‌دادیم – نه اینکه صرفاً بخشی از درآمد حاصله را هبه کنیم.


عملکرد مالی پپسی‌کو

مجموع بازده سالانه سهامداران (TSR) این کمپانی در گذر زمان، رابطه‌ی مثبتی با عملکرد آن در Consumer Staples Select Sector و S&P 500 دارد. در دوران حضور ایندرا نویی در نقش مدیرعامل سازمان، کمپانی توانست سلامتی محصولات و عملکرد زیست‌محیطی خود را هم ارتقا دهد.

نکته: TSR معیاری است که بر حسب سال محاسبه شده است و شامل اثرات سود حاصل از فروش سهام و سرمایه نیز می‌شود. TSR 10 ساله از 23 آوریل 2009 (2.5 سال پس از شروع به کار نویی) تا 22 آوریل 2019 و TSR 5 ساله هم از 23 آوریل 2014 تا 22 آوریل 2019 محاسبه شد. بدین ترتیب زمان لازم در اختیار مدیرعامل جدید گذاشته شد تا نتایج قابل سنجش خود را عرضه کند. منبع: فکت‌ست در 22 آوریل 2019


این رویکرد جدید را «عملکرد هدفمند» نامیدم که مبتنی بر چهار رکن است:

طی دوران حضور 12 ساله در نقش مدیرعامل سازمان، تمرکز اصلی‌ام بر عملکرد هدفمند بود و پپسی‌کو هم پیشرفت‌های قابل ملاحظه‌ای داشت. سبد محصولات سالم‌ترمان که حدود 38 درصد از درآمد کمپانی در سال 2006 را به خود اختصاص می‌دادند، به سهم حدوداً 50 درصدی در 2017 رسیدند. در حدفاصل سال‌های 2006 تا 2018، مصرف آب در عملیات‌های کمپانی را 25 درصد کاهش دادیم و آب نوشیدنی سالم در اختیار 22 میلیون شهروند از جوامع تحت خدمتمان قرار گرفت. همچنین سرمایه‌گذاری‌مان در تحقیق‌وتوسعه را سه برابر کردیم تا ضمن گسترش محصولات مغذی، اثر زیست‌محیطی خود را به حداقل برسانیم. در سال 2018، 39 درصد از مسئولیت‌های ارشدمان بر عهده‌ی خانم‌ها بودند. پس از اجرای عملکرد هدفمند، درآمد خالصمان 80 درصد افزایش یافت و عملکرد سهام پپسی‌کو در هر دو شاخص Consumer Staples Select Sector و S&P 500 بهتر شد (کادر «عملکرد مالی پپسی‌کو» را ببینید).

اما نتایج حاصله نمی‌توانند دشواری‌های اجرای یک استراتژی هدف‌محور را نشان دهند. عملکرد هدفمند همچون یک طرح دگرگون‌ساز نگریسته می‌شد – اما خیلی‌ها فلسفه‌ی اجرای آن را زیر سوال می‌بردند. و حتی پس از ایجاد اراده‌ی لازم، منطق اولویت کسب‌وکار به این راحتی‌ها محو نمی‌شد. مثلاً یک تیم نوپا و خلاق از کسب‌وکار محوری پپسی‌کو را در نظر بگیرید که به مسئولیت برند آب پرتقال «طبیعی و مفید» تراپیکانا گماشته شده بود و می‌خواست خط تولید آن را به نوشیدنی‌های پرتقالی گازدار و شیرین نیز توسعه دهد. این تیم هنوز متوجه نشده بود که پپسی‌کو باید حجم محصولات تنقلات‌طور خود را محدود کند.

تغییر عادت‌های بازاریابی با چندین دهه قدمت نیز دشوار بود. وقتی یکی از مدیران ارشد جدید سازمان، به بحران چاقی کودکان آمریکایی اشاره کرد و خواهان تغییر رویکردهای بازاریابی نوشیدنی‌های پپسی‌کو برای کودکان و علی‌الخصوص تغییر شیوه‌های تبلیغات در سطح مدارس شد، یکی از نیروهای کهنه‌کار کمپانی به ستوه آمد و حتی کار به جایی رسید که این تازه‌کار را کارشکن و خائن نامید.

در این مقاله، تعدادی از آموزه‌های برگرفته از تحول پپسی‌کو را در اختیار مدیرعامل‌هایی می‌گذاریم که خواهان اجرای یک استراتژی هدف‌محور برای کمپانی‌های خود هستند.

با آینده‌نگری تحولتان را مستحکم کنید

در تدوین رویکردمان برای تحول، تصمیم گرفتیم کارمان را از بیرون آغاز کنیم. از یک گروه از مدیران ارشد خواستم رویدادهای آتی و احتمالاً تاثیرگذار بر کسب‌وکارهایمان را شناسایی کنند. آن‌ها چندین اَبَرگرایش مطرح کردند که بسیاری از آن‌ها اثرگذاری جهانی داشتند، ازجمله تغییر در جمعیت‌شناسی دنیا، گرایش به بهداشت و تندرستی، کمبود آب و سایر منابع طبیعی، محدودیت‌های ناشی از تغییرات اقلیمی دنیا، افزایش کنشگری، و یک بازار استعداد که با کمبود چهره‌های کلیدی مواجه است.

سپس متوجه شدیم که هیچ‌گاه به عملکرد مالی ممتازی نخواهیم رسید، مگر اینکه سبد محصولاتمان را متحول کنیم و در کنار تنقلات، گزینه‌های سالم‌تر هم ارائه دهیم که بسیاری از مصرف‌کنندگان خواهان آن بودند. اگر مصرف آب و پلاستیکمان را کاهش نمی‌دادیم، هزینه‌هایمان بالاتر می‌‌رفت و نمی‌توانستیم مجوز کار در بسیاری از کشورها را بگیریم. اگر یک کمپانی نمی‌ساختیم که افراد بتوانند خودِ واقعی‌شان در محیط کار باشند، نمی‌توانستیم امیدی به استخدام یا حفظ بهترین‌ها و باهوش‌‌ترین‌ها داشته باشیم.

سایر کمپانی‌های علاقه‌مند به اتخاذ یک استراتژی هدف‌محور نیز باید همین رویکرد را پیش بگیرند. رهبرها باید به دنبال برپایی یک تیم با نظارت مستقیم مدیرعامل باشند که اَبَرگرایش‌های تاثیرگذار بر سازمان را رصد کند. اعضای تیم باید به‌دقت برگزیده شوند، به‌گونه‌ای که وابسته به وضعیت کنونی نباشند و بتوانند تفکرات متفاوتی را به کار بگیرند؛ در غیر این صورت شاهد یک تفکر تدریجی از سوی افرادی خواهیم بود که نگران اخلال در مدل کنونی سازمان هستند. پس از تحلیل تعامل‌های میان اَبَرگرایش‌ها و ترسیم آمیزه‌ای از شمایل احتمالی آینده، تیم باید پاسخگوی پرسش‌های کلیدی نظیر این موارد باشد: باید چه نوآوری‌هایی بر مدل کسب‌وکار کنونی اعمال شوند؟ کمپانی باید چه سرمایه‌گذاری‌هایی انجام دهد؟ چه استعدادهایی را توسعه دهند یا استخدام کنند؟ این پروسه به مدیرعامل‌ها کمک خواهد کرد تا با توسعه‌ی استراتژی‌های «پشتیبانی از آینده» به‌جای مدل «هم‌اکنون به جلو»، آینده‌ی کمپانی‌هایشان را بیمه کنند.

مطمئن شوید که هیئت‌مدیره همراهتان است

خیلی زود متوجه شدیم که «عملکرد هدفمند»، نیازمند پشتیبانی هیئت‌مدیره‌ی پپسی‌کو است. یک سند چندصفحه‌ای و بسیار دقیق توسعه دادم تا نشان دهم که چطور باید از تحلیل اَبَرگرایش‏‌ها برای تدوین استراتژی‌هایمان بهره بگیریم و چطور «عملکرد هدفمند» می‌تواند آینده‌ی کمپانی را بیمه کند. خوش‌شانس بودیم که اعضای سروزبان‌دار هیئت‌مدیره‌هایی نظیر آلبرتو ایبارگون (سرپرست بنیاد نایت)، شارون پرسی راکفلر (رهبر و سیاست‌گذار یک انجمن پخش برنامه‌های عمومی)، دنیل واسلا (مدیرعامل پیشین نووارتیس)، ویکتور ژائو (سرپرست مرکز پزشکی دانشگاه دوک در آن دوران) و دینا دوبلون (معاون اجرایی و مدیر ارشد مالی اسبق جی‌پی‌مورگان چیس )، «عملکرد هدفمند» را پذیرفتند و وقتی حس می‌کردند هر یک از اقداماتم در تناقض با اهداف طرح هستند، من را به چالش می‌کشیدند. مثلاً هیئت‌مدیره به‌شدت اکتساب‌های صورت‌گرفته در حوزه «تنقلات» را زیر سوال می‌برد و تعدادی از آن‌ها را رد کرد، زیرا اعتقاد داشت که موجب عقب‌گرد کمپانی خواهند شد. تعهد هیئت‌مدیره در این حد بود.

پس از بازنشستگی هر یک از اعضای کنونی، استخدام اعضای جدید نیز هم‌راستا با اهداف «عملکرد هدفمند» بود. درن واکر از بنیاد فورد، ذهنیت یک سازمان غیرانتفاعی و انجمن عمومی را به «عملکرد هدفمند» آورد، درحالی‌که دیوید پیج به‌عنوان مدیر موسسه‌ی تحقیقات زیست‌پزشکی وایت‌هد، توانمندی‌های دانش‌محورمان را ارتقا داد. هر عضو هیئت‌مدیره، نقش ارزشمندی در اجرای «عملکرد هدفمند» داشت.

تعجیل برای اقدامات جسورانه، به کل سازمان نشان می‌دهد که استراتژی هدف‌محور صرفاً یک هوس زودگذر نیست.

هیئت‌مدیره ساختار اعطای حقوق و مزایای من را اصلاح کرد تا علاوه بر سود هر سهم، معیارهای مرتبط با «عملکرد هدفمند» را هم در نظر بگیرد. این گام بسیار حیاتی است: بدین ترتیب هیئت‌مدیره تبدیل به نیرویی خواهد شد که مدیرعامل را مسئول برآورده‌سازی یک استراتژی هدف‌محور می‌داند. بنابراین نه‌تنها مدیرعامل نمی‌تواند بدون مداخله‌ی مدیران از مسیر کنونی خود منحرف شود، بلکه هیئت‌مدیره می‌تواند با تعیین اهداف، صرفاً در خدمت سهامداران نباشد و مسئولیت‌پذیری خود در قبال تمامی ذی‌نفعان را نشان دهد.

نمودی از فواید پشتیبانی هیئت‌مدیره را می‌توان در سال 2012 دید که یک سرمایه‌گذار کنشگر پس از خریداری بخشی از سهام پپسی‌کو، خواهان تغییر ساختار کمپانی بود. این سرمایه‌گذار هیچ اعتقادی به «عملکرد هدفمند» نداشت و خواهان تمرکز کمپانی بر نوشیدنی‌های شیرین و اسنک‌های شور، تعدیل هزینه‌ها و بازگشت سرمایه به سرمایه‌گذاران بود. به‌دقت حرف‌هایش را شنیدم و تک‌تک ایده‌هایش را مطالعه کردم. اما در نهایت این هیئت‌مدیره – به رهبری یان کوک، مدیر ارشد و مدیرعامل کولگیت-پالمولیو در آن دوران – بود که با نگارش یک نامه‌ی سرگشاده، مسیر کنونی کمپانی را تایید کرد. همان مسیر را حفظ کردیم. سه سال بعد بود که آن سرمایه‌گذار، سهام خریداری‌شده با قیمت 70 دلار را به بهای 105 دلار فروخت – 50 درصد سود که به لطف «عملکرد هدفمند» حاصل شده بود.

زبان مورد استفاده برای اطلاع‌رسانی تحولاتتان را به‌دقت انتخاب کنید

یک کمپانی بین‌المللی باید استراتژی هدف‌محور خود را به‌گونه‌ای بیان کند که هر انسانی در هر جایی از دنیا بتواند آن را درک کنند. اما نباید آن پیام را کم‌اهمیت جلوه دهد. در آغاز کار، بسیاری از اعضای پپسی‌کو خواهان توصیف طرح «عملکرد هدفمند» با چهار رکن «عملکرد، محصول، سیاره و مردم» بودند. هرچند همان توصیف ساده و صریحی بود که به آن نیاز داشتیم، اما چهره‌ی یک کمپین بازاریابی به اقدامات تیم مدیران می‌داد و تعهد جدی آن‌ها به تضمین پایداری انسانی، زیست‌محیطی و استعداد در کنار عملکرد مالی قدرتمند را نشان نمی‌داد. می‌خواستیم تمامی ذی‌نفعان علی‌الخصوص کارکنان سازمان، اهمیت پایداری برای آینده‌ی کمپانی را درک کنند.

عبارت کوتاه «عملکرد هدفمند»، بستر گسترده‌ای برای رشد سازمان بود. می‌توان آن را سیگنالی برای پپسی‌کو دانست که در صورت عدم مقابله‌ی آگاهانه با دغدغه‌های سلامتی نظیر دیابت و چاقی و مسائل زیست‌محیطی نظیر کمبود آب و مصرف پلاستیک، کسب‌وکارش به‌سختی رشد می‌کرد. نمود آ‌شکارتر این مشکل در کشورهای چین، هند و مکزیک بود که احتمالاً عمده‌ی رشد آتی پپسی‌کو در آن‌ها اتفاق می‌افتاد اما به‌سختی می‌توانستند مجوز کسب‌وکارشان در آنجا را حفظ کنند.

زیرا احتمالاً کشورهای گوناگون، بازخوردهای اندکی متفاوت نسبت به پیام سازمان داشته باشند. مکزیک یکی از کشورهای آزمایشی ما بود. پس از بحث و گفتگوهای فراوان در «پپسی‌کو مکزیک»، پدرو پادیرنا و کمیته‌ی مدیرانش طرح «عملکرد هدفمند» را با شعار تبلیغاتی «دسمپنو کون سندیتو » بومی‌سازی کردند که تقریبا ترجمه‌ی آن چنین است: «تلاش برای کسب یک دستاورد هدفمند به شیوه‌ای پایدار».

با برگزاری نشست‌ها و گروه‌های کانونی متعدد، به این نتیجه رسیدیم که بهره‌گیری از این عبارت، می‌تواند بهترین رویکرد برای اشتراک‌گذاری پیام پپسی‌کو در کشور مکزیک باشد. نه‌تنها این ایده به موفقیت رسید، بلکه مکزیکی‌ها هیچ‌گاه فراموش نکردند که به‌عنوان اولین کشور خارج از آمریکا، از استراتژی جدید پپسی‌کو مطلع شدند. هنوز هم «عملکرد هدفمند» ازجمله اولویت‌های مدیران ارشد این کشور است.

با اقدامات زودهنگام، الگویی برای رفتارهای جدید ضروری باشید

تعجیل برای اقدامات جسورانه، به کل سازمان نشان می‌دهد که استراتژی هدف‌محور صرفاً یک هوس زودگذر نیست. سه نشانه هستند که یک پیام شفاف ارسال خواهند کرد: ایجاد موقعیت‌های رهبری ممتاز و پر کردن بسیاری از آن‌ها با افراد خارج از سازمان؛ لغو برخی تصمیماتی که در «گذشته» اتخاذ شدند؛ و مرخص کردن برخی افراد.

یکی از اولین اقداماتم پس از تبیین «عملکرد هدفمند»، جانمایی مدیریت ارشد علوم در چارت سازمان و انتصاب محمود خان به این مسئولیت بود که متخصص غدد در کلینیک مایو و سرپرست تحقیق و توسعه‌ی تاکدا فارماسوتیکال بود. این یک سیگنال قدرتمند برای کل سازمان و صنعت بود که عزم راسخمان برای خلق توانمندی‌های واقعاً متفاوت و اجرای استراتژی هدف‌محور کمپانی را نشان می‏‌داد.

علی‌رغم اعلان طرح «عملکرد هدفمند» در سال 2006، حدوداً یک سال بعد بود که محمود خان به سمتش منصوب شد. تا سال 2008 طول کشید که بتواند چندوچون نیازمندی‌های تحقیق‌وتوسعه‌ی مدنظرش را مشخص کند. درخواست بودجه‌ی مدنظرش که رقمی بسیار سنگین‌تر از سال گذشته بود، دقیقاً در همان زمانی ارائه گردید که بازار بورس آمریکا شدیداً افت کرده و رکود بزرگ آغاز شده بود. بااین‌حال شدیداً تلاش کردم کل مبلغ درخواستی‌اش در آن سال و سال آتی را در اختیارش بگذارم. بدین ترتیب به کل سازمان اعلام کردم که طرح «عملکرد هدفمند» پابرجا خواهد ماند.

یکی دیگر از مسئولیت‌های جدید که به چارت سازمانی پپسی‌کو افزوده شد، مدیر ارشد طراحی بود. با توجه به اهمیت تمرکز هر تحول موفقیت‌آمیز بر مشتریان – نه صرفاً تاثیرپذیری‌ آن از مدیرعامل – می‌دانستیم که تفکر طراحی از لازمه‌های موفقیتمان خواهد بود، بنابراین مائورو پورچینی از تری‌ام را به خدمت گرفتیم (مقاله‌ی «رویکرد ایندرا نویی برای تبدیل تفکر طراحی به استراتژی»، مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، سپتامبر 2015 را ببینید).

به مرور زمان چند مدیر برون‌سازمانی دیگر برای موقعیت‌های مدیریت ارشدمان استخدام کردم: لکسمن ناراسیمهان و ویوک سانکاران، شرکای مک‌کینزی ؛ برد جیکمن از اکتیویژن بلیزرد که یک کمپانی توسعه‌دهنده‌ی بازی‌های کامپیوتری است؛ و کتی تای در چین که از اپل به ما پیوست. یان بنر هم پس از یک حرفه‌ی خارق‌العاده در ABC و استخدام به‌عنوان معاون ارتباطات سازمان، چارچوب پیام‌رسانی‌مان را تدوین کرد. هر کدام از این افراد، نقش مهمی در کمپانی داشتند. قدرت و توانمندی‌های این مدیران ارشد، شرایط وقت سازمان را به چالش کشید و روند تحولات را سرعت بخشید.

جالب اینجاست که عدم ایجاد یا در نظر نگرفتن یک مسئولیت کلیدی در چارت سازمان هم می‌تواند یک نشانه‌ی قدرتمند باشد.

در سال 2017 بود که کمیته‌ی پایداری پپسی‌کو در هیئت‌مدیره‌ی سازمان تشکیل شد، یعنی مدت زیادی پس از اینکه «عملکرد هدفمند» در کمپانی ریشه دوانده بود.

یکی دیگر از اقدامات مشهودمان، تصمیم دیرهنگام برای لغو معرفی یک محصول جدید بود. یکی از تیم‌ها در کسب‌وکار اسنک پپسی‌کو، پس از مواجهه با درخواست‌های فزاینده مبنی بر غذاهای انرژی‌زا، تصمیم گرفت خط تولید اسنک کافئین‌دار راه بیندازد. آن‌ها فرمول محصول را توسعه دادند، نام برند را انتخاب کردند و بسته و برچسب آن هم طراحی شد. تنها چند روز به معرفی محصول مانده بود که نظر یکی از مدیران ارشد کمپانی به سمت آن جلب شد و نارضایتی خود از تولید یک اسنک پرکافئین را اعلام کرد که احتمالا بچه‌ها هم مصرف‌کننده‌ی آن بودند. علی‌رغم هزینه‌های گزافی که تا آن لحظه صرف شده بود و فشارهای داخلی فراوانی که وجود داشت، او توسعه‌ی محصول را متوقف کرد – تصمیمی که شخصاً آن را تحسین می‌کنم.

همواره امکان سر برآوردن منتقدها علی‌الخصوص در رده‌های بالای سازمان وجود دارد. بنابراین باید آن‌ها را مشارکت دهید و گفتمان‌های شفافی درخصوص تهدیدهای احتمالی برای آینده‌ی کمپانی برگزار کنید. به‌کارگیری دغدغه‌های موجه آن‌ها در اجرای استراتژی نیز به همین اندازه اهمیت دارد. اما درصورتی‌که پس از گذر از یک پنجره‌ی زمانی معین، کماکان هیچ تغییری در نظر منتقدها به وجود نیاید، نباید اجازه‌ی تداوم حضور در تیم مدیریت سازمان داشته باشند.

توسعه‌ی توانمندی‌هایی که موجب پیشبرد استراتژی هدف‌محور خواهند شد

به‌منظور اجرای «عملکرد هدفمند»، پپسی‌کو به توانمندی‌های جدید در چند حوزه‌ی گوناگون، علی‌الخصوص در بخش‌های تحقیق‌وتوسعه و توسعه‌ی محصول نیاز داشت. پیش‌تر واحد تحقیق‌وتوسعه‌ی پپسی‌کو متشکل ازدانش‌آموختگان علوم فیزیکی در رشته‌های علوم تغذیه یا مهندسی تغذیه بود، اما خان افرادی با پیش‌زمینه‌های متنوع‌تر – نظیر زیست‌شناسی مولکولی، روانشناسی، داروشناسی، علم تغذیه، و مدل‌سازی کامپیوتری – استخدام کرد که سابقه‌ی قبلی در صنعت غذا و نوشیدنی نداشتند: در کسب‌وکارهایی نظیر داروسازی، مراقبت‌های شخصی، محصولات زیبایی، و پالایشگاه‌های نفت حضور داشتند. همچنین برابری میان آقایان و خانم‌ها در مسئولیت‌های رده‌بالای تحقیق‌وتوسعه و برپایی مراکز تحقیقاتی در جای‌جای دنیا نظیر شانگهای و مکزیکوسیتی، ازجمله برنامه‌های او بودند. همین امر موجب تحول توانمندی‌های تحقیق‌وتوسعه‌ی پپسی‌کو نه صرفاً از منظر استعداد بلکه از نظر پیش‌زمینه‌ی فرهنگی، جنسیت، نژاد و موقعیت مکانی شد.

خیلی سریع به نتیجه رسیدیم. «عملکرد هدفمند» موجب کاهش نمک، قند و چربی در تمامی محصولات اصلی‌مان شد، بدون اینکه طعمشان بد شود – که کار بسیار دشواری بود. ضمناً توانستیم نوشیدنی‌های سالم‌تر – آب گازدار بابلی، آب تصفیه‌شده‌ی لایف‌واتر، اسموتی میوه و سبزیجات نیکد جوس، نوشیدنی‌های کامبوچا و پروبیوتیک تخمیرشده‌ی کویتا، محصولات لبنی ویم-بیل-دن (در روسیه)، و اخیراً شیر سایتواسپرت ماسل – و اسنک‌هایی همچون چیپس پیتای استیسی، حمص سابرا، اسنک‌های پخته‌ی آف دِ ایتن پث، نسخه‌های سبوس‌دار سان‌چیپس، میان‌وعده‌‏ی میوه و سبزیجات بیر اسنکس، و ویفرهای گیاهی هلث واریور را تولید کنیم یا خط تولیدشان را به چنگ بیاوریم.

چند سال پیش بود که پپسی‌کو، اولین بسته‌بندی پلیمر تولیدشده با مواد گیاهی را برای محصولاتش معرفی کرد. تولید پلیمر از مزرعه آغاز می‌شود و تبدیل به بسته‌بندی‌های پلاستیکی زیست‌تخریب‌پذیر خواهد شد، زیرا از مواد تجدیدپذیر نظیر علف جایگزین، پوست درخت کاج و غلاف ذرت ساخته شده است. پپسی‌کو امیدوار است که به مرور زمان، از محصولات فرعی کسب‌وکار مواد غذایی – پوست پرتقال، پوست سیب‌زمینی، پوسته‌ی یولاف – بهره بگیرد و «پلاستیک سبز» بسازد. این می‌تواند یک دستاورد علمی باشد که به‌ندرت از یک کمپانی مواد غذایی و نوشیدنی انتظار می‌رود.

حتی پپسی‌کو دستگاه‌های جدیدی توسعه داده تا محصولات سالم‌تر تولید کند. چند سال پیش پفک از مدارس آمریکا جمع‌آوری شد، زیرا معیار تغذیه‌ی USDA را برآورده نمی‌کرد. این پفک‌ها فاقد هرگونه ماده‌ی مغذی همچون فیبر کامل بودند و هیچ راهکاری برای افزودن فیبر کامل به اسنک‌های قالبی وجود نداشت، زیرا روزن‌ران‌ها (اکسترودرها) بسته می‌شدند. هیچ کمپانی نمی‌خواست روی این مسئله کار کند، بنابراین مرکز تحقیق‌و‌توسعه‌ی پپسی‌کو یک گروه گردآوری کرد تا فیزیک و شیمی فرایند روزن‌رانی (اکستروژن) فیبرهای نشاسته و سلولز در دما و فشار بالا را مدل‌سازی کنند. دو سال بعد، مهندسان این مشکل را حل کردند و یک روزن‌ران جدید ساختند که افزودن فیبرهای کامل به محصول، موجب انسداد روزنه‌ی آن نمی‌شد. در سال 2016 بود که خط تولید پفک‌های غنی‌شده با فیبرهای کامل را از سر گرفتیم و مجدداً پای این محصول به مدرسه‌ها باز شد. این قضیه نه صرفاً برای کسب‌وکار بلکه برای روحیه‌ی سازمانمان هم خوب بود.

یک ابزار کارآمد که پپسی‌کو توسعه داد، ری‌کان (مخفف عبارت «ریسورس کانسرویشن (حفظ منبع)») بود؛ یک فرایند چندمرحله‌ای که به‌دقت میزان مصرف آب و تخلیه‌ی فاضلاب کارخانه‌ها را اندازه می‌‌گرفت. بدین ترتیب دانشمندان می‌توانستند نحوه و مکان مناسب برای بهره‌برداری مجدد یا تصفیه فاضلاب را شناسایی کنند. به همین ترتیب، کمپانی ابزارهای مشابهی برای گازهای گلخانه‌ای، ضایعات جامد و مصرف برق توسعه داده. کاهش مصرف و ضایعات، موجب افزایش درآمد نهایی کمپانی خواهد شد. بنابراین به همین دلیل است که مدیران ارشد سازمان، ری‌کان را بیست‌وسومین برند میلیارد دلاری پپسی‌کو می‌دانند.

اجرای استراتژی را بومی‌سازی کنید

علی‌رغم لزوم یک استراتژی هدف‌محور مشترک برای تمامی شعب کمپانی در کشورهای گوناگون، هر بازار باید آزادی کافی برای اصلاح رویکردهای متناسب با نیازهای خود را داشته باشد: آزادی در دل یک چارچوب. هر فرهنگسلایق غذایی و ذائقه‌های مخصوص خود را دارد و هر کدام با مشکلات زیست‌محیطی خودشان مواجه هستند. مثلاً مشکل کمبود آب در روسیه، بسیار کمتر از مکزیک است که از قحطی آب رنج می‌برد. به‌واسطه‌ی نقش صرفه‌جویی آب در کاهش هزینه‌ها و تضمین دسترسی مداوم به این منبع، «پپسی‌کو مکزیک» می‌توانست سرمایه‌گذاری خود را روی آخرین نسل دستگاه‌های تصفیه‌ی آب توجیه کند. سه کارخانه‌ی مکزیکوسیتی توانستند با تصفیه‌ی 65 درصد از آب استفاده‌شده، اتکای خود به آب شهری پرهزینه را کاهش دهند.

این موضوع تعین‌کننده‌ی سرعت پیشرفت طرح «عملکرد هدفمند» در مکزیک بود. حوزه‌ی بعدی، اسنک‌های سرخ‌شده بود. «پپسی‌کو مکزیک»، یک تولیدکننده‌ی شیرینی معروف و بومی به نام گامسا را خریداری کرد که تبدیل به کارخانه بین‌المللی شیرینی‌پزی پپسی‌کو گردید. تعداد زیادی نیروی تحقیق‌وتوسعه استخدام کرد تا مشغول ایده‌پردازی برای محصولات و فناوری‌های جدید پخت‌وپز شوند. هدف دیگر آن‌ها حل مشکل نمک بالای اسنک‌ها بود. برای برآورده‌سازی این هدف، «پپسی‌کو مکزیک» تصمیم گرفت که زنجیره‌ی تامین چاشنی‌های طعم‌دهنده‌ی خود را اصلاح کند: به‌جای تهیه‌ی بسته‌های کامل طعم‌دهنده که حاوی نمک هم بودند، صرفاً طعم‌های اصلی خریداری می‌شدند و آن‌ها را با پودر نمک می‌آمیختند تا میزان نمک نهایی محصولات را کاهش دهند.

موفقیت این فرایندها، قوت قلب لازم را به «پپسی‌کو مکزیک» بخشید تا با جایگزین‌سازی مواد تشکیل‌دهنده، بهره‌گیری از مواد طبیعی‌تر و افزودن مواد مغذی، محصولاتش را اصلاح کند. آن‌ها اسنک‌های قالبی با بهره‌گیری از غله‌ی ذرت توسعه دادند؛ با برشته کردن بادام به‌جای سرخ کردن آن‌، خط تولید میفر را دگرگون کردند؛ و یک خط تولید جدید با برند کویکر راه انداختند – از غلات گوناگون که شامل چیا و سایر حبوبات قدیمی می‌شدند تا پودرهای پنکیک که با یولاف‌های کویکر درست می‌شدند. یک صبحانه‌ی متداول در کشور مکزیک، لیکوادو است که می‌توان آن را معادل اسموتی دانست. کمپانی ایده‌ی تحول یک صبحانه‌ی معمولی به یک اَبَرصبحانه را بازاریابی کرد که با افزودن یولاف‌های کویکر ساخته می‌شد و قوطی‌های بسته‌بندی‌شده‌ی آن را در اختیار فروشگاه‌های کوچک تمامی شهرهای مکزیک گذاشت که لیکوادو می‌فروختند. یک محصول سالم برای مصرف‌کنندگان، تبدیل به یک خط تولید موفق برای کسب‌وکار شد.

«پپسی‌کو مکزیک» از شراکت با سایر کمپانی‌ها هم بهره گرفت. خط تولید اسنک این کمپانی نمی‌توانست روغن آفتابگردان را جایگزین روغن پالمِ گران، وارداتی و نه‌چندان سالم کند، زیرا دسترسی کافی به آن وجود نداشت و قیمتش به‌گونه‌ای نبود که رقابتی باشد. بنابراین کمپانی با دولت مکزیک و بانک توسعه‌ی اینتر آمریکن (میان‌آمریکایی) همکاری کرد تا با فراهم‌سازی طرح‌های تشویقی و دوره‌های آموزشی برای کشاورزان، محرک آن‌ها برای ازسرگیری پرورش گل آفتابگردان شوند. در نتیجه، هم‌اکنون بیش از 50 هزار هکتار زمین تحت کشت گل آفتابگردان داریم که حافظ کشور – و سلامت قلب مصرف‌کنندگان – از واردات روغن پالم هستند و یک منبع ارزان، قابل اعتماد و بومی از مواد خام در اختیار «پپسی‌کو مکزیک» می‌گذارند.

حامیانی در خارج از کمپانی بیابید

بدون تشکیل ائتلاف با حامیان و شناسایی روش‌های پاسخگویی به منتقدان بیرونی، مدیرعامل‌ها نمی‌توانند یک استراتژی هدفمند اجرا کنند. هر زمان سازمان‌های مردم‌نهاد قدرتمند نظیر آکسفام و رینفارست الاینس به پپسی‌کو حمله می‌کردند و از روش‌های کشاورزی آن انتقاد می‌کردند، مصرانه پیگیر جلسه با معترضان می‌شدم، حرف‌هایشان را می‌شنیدم و دفاعیاتم را ارائه می‌دادم. حتی یک متر قدم برداشتن با کفش دیگران هم مفید خواهد بود. سازمان‌های مردم‌نهاد، قدردان این گوش شنوا بودند و با ذهنی بازتر از گذشته، ایده‌ها و ابتکارهای آتی پپسی‌کو را می‌شنیدند.

کمپانی‌ها باید در پی یک شانس مجدد باشند. آن‌ها باید پیشاپیش به سراغ آن دسته از سازمان‌های مردم‌نهاد معترض بروند که استراتژی‌های هدفمند را چیزی جز صحنه‌آرایی و ظاهرسازی نمی‌دانند. آن‌ها باید نحوه‌ی تعامل با این منتقدان را بیاموزند، تلاش خود برای ارائه‌ی یک رویکرد نوین را توضیح دهند و صادقانه اذعان کنند که خیلی دیر پای میز گفتگو حاضر شده‌اند. عموماً شنود بادقت، ملاحظه‌ی سازمان‌های مردم‌نهاد به‌عنوان شریک و نمایش جدیت کمپانی در پذیرش انتقادها، می‌تواند یک موقعیت وخیم را تعدیل کند.

علاوه بر تعامل‌های شخصی، داده‌ها هم می‌توانند کمک‌حال سازمان‌ها برای از بین بردن نگرش منفی سازمان‌های مردم‌نهاد نسبت به کسب‌وکار باشند. خان، دن بنا (مدیر ارشد توسعه‌ی عملیات در آن دوران) و بنر با بهره‌گیری از حقایق و نتایج مبتنی بر داده‌های علمی، چندین سازمان مردم‌نهاد بدبین را متقاعد به همکاری با کمپانی کردند.

مدیرعامل‌ها باید نحوه‌ی هم‌قوا شدن با سایر کمپانی‌های صنعت – حتی رقبایشان – را بیاموزند. در سال 2010 بود که پپسی‌کو و چند کمپانی پیشگام دیگر در صنعت غذا و نوشیدنی، «بنیاد تعهد به وزن سالم» را تشکیل دادند. اعضای آن وعده دادند که گزینه‌های کم‌‍‌کالری‌‏تر را در اختیار مصرف‌کنندگان بگذارند و تا سال 2015، 1.5 تریلیون کالری از محصولاتشان کم کنند. آن‌طور که آمارها تا سال 2012 نشان دادند، آن‌ها 400 درصد بالاتر از هدف خود را برآورده کردند.

هدف را وارد تاروپود سازمان کنید

شاید یک تحول هدفمند از روی اشتیاق و هوش مدیرعامل سازمان آغاز شود، اما تنها زمانی پایدار خواهد ماند که در تاروپود سازمان تنیده شود. این امر نیازمند تقویت در حوزه‌های ارتباطات، تخصیص منبع، تعیین هدف، و تقدیر و تشکر است.

اطلاع‌رسانی مداوم ایده‌ها و ایده‌آل‌های «عملکرد هدفمند» به تمامی ذی‌نفعان، یکی از عوامل حیاتی پایبندی به آن است. از سال 2007 تا 2017، «عملکرد هدفمند» بر روی جلد قریب‌به‌اتفاق گزارش‌های سالانه‌‏ی کمپانی حضور داشت. یکی از اهدافم تاکید بر اهمیت مداوم آن بود، اما همین جلدها به‌صورت نامحسوس نشان دادند که «عملکرد هدفمند» نه صرفاً خواسته‌ی شخصی من بلکه از ملزومات کل سازمان است.

از انجمن‌های گفتگوی بیرون از سازمان برای شرح «عملکرد هدفمند» و ترویج پیامش کمک گرفتم، و تمامی مدیران ارشد سازمان علناً از آن می‌گفتند تا حمایت ذی‌نفعان بیرونی را جلب کنند. خان، بنا و سایر متخصصان امر ازجمله سفرای اختصاصی پپسی‌کو بودند؛ آن‌ها به تمام دنیا سفر کردند تا ابعاد گوناگون و مخصوص «عملکرد هدفمند» را به مخاطبان گوناگون شرح دهند.

تخصیص منبع نیز باید هم‌راستا با این هدف صورت می‌گرفت. حقیقتاً اصرار داشتیم که هرگونه مخارج سرمایه‌ای، مهر تایید پایداری داشته باشد. تک‌تک طرح‌های پیشنهادی باید تاثیر خود بر پایداری، بده‌بستان‌های صورت‌گرفته، نقششان در برآورده‌سازی اهداف پایداری پپسی‌کو، رویکردشان برای برآورده‌سازی و توجیه خود در صورت عدم برآورده‌سازی اهداف را بیان می‌کردند. کمیته‌ی پایداری تک‌تک طرح‌ها را بازبینی می‌کرد و درصورتی‌که پروژه چراغ سبز نمی‌گرفت، بلافاصله به داخل کشو برمی‌گشت. درصد معینی از بودجه‌ی سالانه‌ی شرکت، وقف صندوق سرمایه‌گذاری پایداری می‌شد تا هزینه‌های نوآوری را بپردازد یا به این طرح‌ها یارانه بدهد. بدین ترتیب واحدهای کسب‌وکار می‌توانستند ایده‌های مرتبط با پایداری خود را بیازمایند، بدون اینکه نگران نرخ بازده داخلی آن سرمایه‌گذاری باشند. نکته‌ی دلگرم‌کننده، پذیرش مسئولیت این طرح توسط هیو جانستون، مدیر ارشد مالی سازمان، بود – امری که خیلی متداول نبود.

اهداف مرتبط با «عملکرد هدفمند» برای تمامی اعضای سازمان از مدیران ارشد و سرپرست‌های کشوری تا مدیران میان‌رده‌ی آن تعریف شدند. همان اهداف، ملاک ارزیابی عملکرد و تعیین پاداش‌های سالانه‌ی آن‌ها بودند.‌ حتی مراکز تحقیق‌وتوسعه و واحدهای ارتباط با مشتریان هم اهداف «عملکرد هدفمند» خودشان را داشتند که ارزیابی‌های عملکرد و پاداششان وابسته به آن‌ها بود.

در میان کشمکش‌‍‌های مرتبط با تعیین اهداف و تخصیص منبع، شاید به‌راحتی فراموش کنیم که شور و اشتیاقمان موجب جان بخشیدن به اهداف خواهد شد و این اشتیاق باید هر از چندگاهی شارژ شود. کمپانی‌ها باید پیروزی‌هایشان را جشن بگیرند، ابتکارهای هدفمند کارآمد را در معرض دید همگان بگذارند و این باور را به سازمان بقبولانند که تحولشان امکان‌پذیر است. پپسی‌کو هرساله جوایز بین‌المللی، منطقه‌ای و ملی اعطا می‌کرد، حتی زمانی که سازمان در بدترین دوران خود بود، و چهره‌های موفق در برآورده‌سازی اهداف «عملکرد هدفمند» را می‌ستود – یک کنش کاملاً مشهود که انگیزه‌ی نیروها را حفظ می‌کرد. در آنِ واحد، هیچ‌وقت کسب‌وکارهای سنتی خود را فراموش نمی‌کردیم. از هر دو دسته تقدیر می‌شد.

درنهایت مهم‌ترین عامل نهادینه‌سازی هدف در دل سازمان، اجرای آن توسط رهبری سازمان است. اجرای تحول هدفمند، پروسه‌ا‌ی طولانی و پرزحمت است؛ و مدیران ارشد تنها در صورتی به هدف پایبند خواهند ماند که به آن اهمیت بدهند. پپسی‌کو خوش‌شانس بود: تعدادی از رهبران ارشد – ازجمله رئیس اسبق آن زین عبدالله و خودم – در بازارهای نوظهوری بزرگ شدیم که مشکل کمبود آب داشتند. در دوران کودکی، افرادی را می‌دیدم که هرروزه صف می‌بستند تا آب بردارند و برای مصارف آتی خود از آن بهره بگیرند. زین هم همین‌طور بود. عمیقا مشکل کمبود آب را درک می‌کردیم. همین گذشته را می‌توان مهر تاییدی بر اصالت تلاش‌های پپسی‌کو برای بهبود محیط زیست دانست.

همچنین تعدادی از کارکنان باسابقه‌ی پپسی‌کو – نظیر عبدالله، پادیرنا، سانجیو چادها (مدیرعامل بخش‌های آسیا، خاورمیانه و شمال آفریقا در آن دوران)، و ال‌کاری (مدیرعامل بخش آمریکای شمالی در آن دوران) – را شناسایی کردیم و نقش‌های محوری در اجرای «عملکرد هدفمند» را به آن‌ها سپردیم. هرچند قدیمی‌ها به‌سختی گذشته را فراموش خواهند کرد، اما همان معدود افراد علاقه‌مند به تغییر نیز می‌توانند مایه‌ی اعتبار این فرایند باشند. همچنین می‌توانند عامل برقراری ارتباط تازه‌واردها با سایر اعضای سازمان باشند و تبدیل به سفرای داخلی «عملکرد هدفمند» شوند که سازمان به آن‌ها نیاز دارد.

البته همه‌چیز به اینجا ختم نمی‌شود. بسیاری از مدیران ارشد که پپسی‌کو را ترک کردند، همین طرح‌های هدفمند را در کمپانی‌های شخصی یا سایر کمپانی‌ها نیز پیش خواهند برد. اگر کماکان خواهان یک سند دیگر برای اثبات جایگاه «عملکرد هدفمند» در دی‌ان‌ای پپسی‌کو هستید، این نکته را در نظر بگیرید که رامون لاگوارتا جایگزین من انتخاب شد، شخصی که باور عمیقی به این طرح دارد و آن را «پیروزی هدفمند» می‌نامد. نه‌تنها لاگوارتا پروژه‌های پیشین را ادامه می‌دهد، بلکه تعدادی ابتکار جدید در حوزه‌های ضایعات غذایی و بازیافت پلاستیک مطرح کرده تا آینده‌ی پپسی‌کو را تضمین کند.

هم‌اکنون 14 سال از آغاز «عملکرد هدفمند» در پپسی‌کو می‌گذرد. به گذشته می‌نگرم و به وضعیت کنونی و آینده‌ی کمپانی‌مان افتخار می‌کنم. علاوه بر موفقیت‌های تجاری، در رعایت مسائل اخلاقی نیز موفق بوده‌ایم. سازمان یاد گرفته که توازن میان ارزش‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت را حفظ کند، و به‌دقت میزان و مدت زمان بازگشت سرمایه را در نظر بگیرد. یک حس هدفمندی واقعی در عملیات محوری کمپانی تنیده شده است. بنابراین خطاب به هر کس که به امکان‌پذیر بودن ساخت این کمپانی تردید دارد، می‌گویم که «ما در پپسی‌کو موفق شدیم، پس شما هم می‌توانید». این تنها راهکاری است که سرمایه‌داری به نفع همه تمام شود.

درباره‌ی تصاویر
آزوما ماکوتو، گل‌آرای ژاپنی، با مجسمه‌های گیاهی‌اش شناخته می‌شود. او سابقه‌ی آثاری همچون گل‌های یخی‌، پرتاب یک درختچه بونسای از فراز آسمان و غوطه‌ورسازی دسته‌‌های‌گل‌ در دریا را دارد. ماکوتو در مجموعه آثار خود تحت عنوان «گل‌های زیر سطح آب»، گل‌ها را در آب فرو برده تا ریشه‌های عموماً پنهان گیاهان و تضادشان با شکوفه‌های بالا را نشان دهد.


ایندرا نویی، رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل پپسی‌کو طی سال‌های 2006 تا 2018 بود و هم‌اکنون عضو هیئت مدیران آمازون و شلامبرگر است. ویجی گووینداراجان، استاد ممتاز کاکس در دانشکده‌ی کسب‌وکار تاک از دانشگاه دارتموث است. او نویسنده‌ی یک دوجین کتاب گوناگون ازجمله «راهکار سه جعبه» و «نوآوری معکوس» است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *