مذاکره در شرایط بحران

در هنگام مذاکره در شرایط بحرانی از این دام‌ها دوری کنید

نویسندگان: عادل نجم

در حال حاضر در سراسر جهان، مذاکرات بی‌شماری در حال وقوع است، نتایج این مذاکرات روی مرگ و زندگی انسان‌ها اثر مستقیمی دارد. مدیران و مشاوران در بسیاری از مدارس، شهرداری‌ها، دانشگاه‌ها، هیئت‌مدیره‌ها، فرمانداری‌ها و کاخ‌های ریاست جمهوری درکمال ناامیدی، سیاست‌های مربوط به فاصله‌گذاری اجتماعی، کاهش تراکم جمعیت، تعیین محدودیت‌ها، اصول آرام سازی جو عمومی، دور کاری، تدریس آنلاین و … را مورد بحث و بررسی قرار می‌دهند. این موارد در کنار دیگر مسائل، سرنوشت شیوع این بیماری همه گیر را تعیین می‌کند.

بسیاری از تصمیم گیر‌ی ها در هنگام بحران از طریق مذاکره اتخاذ می‌شود. وقوع برخی از بحران‌ها نظیر سقوط بازارهای سهام، وقوع بلایای طبیعی و حتی جنگ‌ها را نیز می‌توان تا حدودی پیش بینی کرد و اقدامات لازم را در جهت مواجهه با این بحران‌ها نیز در نظر گرفت. اما بیماری همه گیر کرونا که با نام کووید ۱۹ شناخته می‌شود، از این دست بحران‌ها نیست. سرعت بالای شیوع و شدت خطرات بالقوه ناشی از این ویروس، عدم قطعیت الگوی انتشار ویروس و از همه مهمتر، نوظهور بودن آن، این بحران را از سایر بحران ها متمایز کرده است. فاکتورهایی از این دست ترس و وحشت را برای بسیاری از افراد در پی دارند. در این مذاکرات لزوم مشارکت مردم در مذاکرات و تصمیم گیر‌ی در راستای یافتن راهکارهای احتمالی نیز بیش از پیش تاکید شده است.

در واقع در چنین شرایطی، خرد جمعی در مذاکرات و به کار گیر‌ی راهکارها باید به خوبی به کار گرفته شود. اگرچه هنگامی که با چنین بحران‌هایی روبرو می‌شویم، دست کم در معرض خطر دو مخمصه قرار داریم که چنین کاری را به مراتب دشوارتر و حتی در مواردی نامناسب می‌کند.

 

حرکت از محدوده قطعی به سوی محدوده احتمالی

گذر زمان در بحران‌ها کندتر و نابهنجار به نظر می‌رسد اما در هنگام ترس و وحشت، حتی گذر دقایق نیز به خوبی احساس می‌شوند. در این شرایط حتی اندیشیدن به چیزی جز ضرورت‌ها پیش‌پا افتاده به نظر می‌رسد. زمانی که متقاعد شویم این بحران روی داده است، تمام حواس خود را روی تأمین نیازهای ضروری متمرکز خواهیم کرد. حتی اگر این ضرورت، احتکار دستمال توالت باشد؛ چراکه ممکن است، فردایی در کار نباشد. این افکار چندان دور از انتظار نیست و همه آنها نیز غیرمنطقی نیستند. در واقع به موقع واکنش نشان دادن، بسیار اهمیت دارد؛ چراکه در هنگام مواجه با بحرانی مانند کووید-19، رعایت جوانب احتیاط و معیارهای اولیه می‌تواند سرنوشت را به کلی متحول کند.

با این حال، توصیه‌ها در خصوص برگزاری یک مذاکره استاندارد حاکی از آن است که مذاکره باید با در نظر گرفتن یک بازه زمانی طولانی مدت به انجام برسد. این مذاکرات چه تأثیراتی را در پی خواهند داشت؟ تأثیرات ناخواسته ای که از تصمیم گیر‌ی امروز من بر جای می‌ماند، چه خواهد بود؟ دانشمند علوم سیاسی، رابرت اکسلرود، این مفهوم را اینگونه نام گذاری کرده است: «سایه فردا».

البته! سر ظهر هیچ سایه‌ای در کار نیست. در لحظه‌های اضطراب و تشویش، فردا بسیار دورتر به نظر می‌رسد. در بحران‌هایی نظیر کووید -19، افرادی که درگیر این ماجرا هستند نسبت به زمان چشم‌اندازهای متفاوتی دارند. به عنوان مثال کارشناسان به واسطه مدارک و شواهد جدیدی که به دست آمده است؛ شهروندان به واسطه اعتیاد به رسانه؛ سیاستمداران به واسطه برگزاری دورهای انتخاباتی؛ کارمندان به واسطه تغییر مدل‌های کسب‌وکار و هیئت مدیره ها به واسطه نگرانی از میزان بدهی برداشت متفاوتی از زمان در دست دارند.

با این وجود، بحران به اندازه‌ای وحشتناک است که نمی‌توان از عواقب دراز مدت آن چشم پوشی کرد. ویروس کرونا سرانجام و در کمال امیدواری به زودی از میان برداشته می‌شود و تصمیمات موقتی که پیامدهای کوتاه مدت و بلند مدت کرونا را نادیده می‌گیرند؛ منجر به عدم آمادگی مؤسسات و در برخی از موارد آسیب دیدگی آنها شوند. در این صورت آنها قادر نخواهند بود، پس از پایان بحران به وضیعت عادی بازگردند.

راهکار احتمالی: انتخاب ساده ای نخواهد بود و خوشبختانه ما مجبور نیستیم، میان حال و بازه زمانی بلند مدت انتخاب کنیم. نباید هم این کار را انجام دهیم. شاید دانستن این نکته برای درک آنچه لارنس ساسکیند «محدوده احتمالی» می نامد، مفید باشد.

به عنوان مثال، بیاید فرض کنیم شما عضو هیئت رئیسه یک مدرسه هستید و تصمیم گرفته اید که از آموزش مجازی برای ادامه نیمسال تحصیلی استفاده کنید. مسلماً اولویت اصلی برای شما حفظ سلامت و امنیت دانش آموزان، اساتید و کارکنان است. والدین و دانش آموزان در این اندیشه‌اند که آیا فارغ‌التحصیلی در کار خواهد بود؟ این تغییرات چه تأثیری بر نمره‌های آنها خواهد داشت؟ و تمام اینها چه اثراتی بر روی هدف‌هایی که برای آینده در سر دارند، خواهد گذاشت؟ به عنوان مثال این تغییرات چه اثری روی قبولی در دانشگاه یا پذیرش در شغل مورد نظر خواهد داشت؟

در مذاکره، به یاد داشته باشید که نخستین هدف، برقراری امنیت است و صرف نظر از عدم قطعیت‌های موجود، باید مسیری را برای فارغ التحصیلی دانش آموزان در نظر بگیرید. محدوده زمانی احتمالی شما چه اندازه است؟ اگر این بحران را به چشم یک تعطیلی موقت ببینید، به احتمال مدرسه را برای یک هفته تعطیل می‌کنید و تکالیفی را نیز برای دانش آموزان در نظر می‌گیرید. اگر این تعطیلی بیش از دو هفته به طول بینجامد، شما برای آموزش از راه دور آماده می‌شوید. اگر بحران طولانی‌تر شود نیز برگزاری امتحانات از راه دور و کلاس‌های آنلاین را نیز را در نظر خواهید گرفت. همانطور که این اقدامات را سبک سنگین می‌کنید، به تأثیرات و پیامدهای طولانی مدت و کوتاه مدت آنها بیندیشید.

در عین حال باید نقشه ای برای بازگشت به حالت عادی نیز در دست داشته باشید. چه زمانی کارکنان اصلی برای انجام اقدامات ضروری جهت بازگشایی مدرسه باز خواهند گشت؟ از چه تاریخی فعالیت در درون مدرسه آغاز می‌شود؟ چه زمانی همه چیز به وضعیت عادی باز می گردد؟ برای هر مرحله به چه مقدماتی نیاز خواهید داشت؟

 

حرکت به سمت تصمیم گیری مشارکتی (جمعی)

عبارت BATNA که به معنای «بهترین گزینه جایگزین برای توافق در مذاکره» است نخستین بار در کتاب «رسیدن به بله» معرفی شد، به سنگ محک اکثر مذاکرات دو سر برد تبدیل شده است. ایده اصلی این است؛ در مذاکره‌ای به توافق برسید که از آنچه در بهترین حالت و بدون مذاکره در دست دارید، به مراتب بهتر باشد. به این ترتیب ذهن روی این مسئله متمرکز می‌شود که چگونه می توانیم به بالاترین منافع موجود دست پیدا کنیم.

اگرچه، در شرایط بحرانی شدید، تصمیم‌گیر‌ی بیشتری با انگیزه اجتناب از رویدادهای و انتخاب‌های بدتر (WATNA) انجام می‌شود تا روی بهترین گزینه جایگزین برای توافق در مذاکره (BATNA)!

یافتن بهترین گزینه جایگزین برای توافق در مذاکره، کاری است که باید انجام شود. مسئولیت اصلی هر مؤسسه ای که به کووید-19 واکنش نشان می‌دهد این است که احتمال وقوع فجایع را به حداقل برساند. اما زمانی که کادر اداری روی وقوع بدترین حادثه ممکن متمرکز می‌شود، اضطراب بر همه چیره می‌شود، در این حالت، عادات متعارف ما در زمینه مذاکره بی فایده خواهد بود. ابزارهای آشنای تحلیل شامل: انگیزه افزایش منافع، تحلیل هزینه-فایده، گستره ریسک‌ها، معامله جهت سودآوری، معامله میان سرمایه گذاری‌های متفاوت؛ کارایی خود را از دست می‌دهند؛ چراکه در فضای ترس و وحشت هدف دستیابی به یک منافع همه جانبه نیست، بلکه هدف اجتناب از یک خسارت همه جانبه است.

این مشکل از چند جنبه تشکیل شده است؛ چرا که ما عادت داریم به خوبی بر مذاکره مسلط باشیم، اما زمانی که قادر به تأمین چارچوب همیشگی نباشیم ناراحتی بر ما چیره می‌شود و مسلماً اضطراب و احتمالاً ترس و وحشت گریبان‌مان را می‌گیرد. در نتیجه نسبت به نیت دیگران بدبین و بی اعتماد می‌شویم.

اگر وضعیت تا همین الان به اندازه کافی وخیم نبود؛ حالا در عصر کووید- 19 در کنار تمرین حفظ فاصله‌گذاری اجتماعی برای جلوگیری از گسترش بیماری، اکثر تعاملات ما از طریق فضای مجازی صورت می‌گیرد. یکجا ماندن بی‌سابقه و دور کاری، استرس ما را چند برابر کرده است و نیاز به مذاکره را به مراتب افزایش داده است. اما تحقیقات نشان داده که انجام یک مذاکره دشوار از راه دور ناکارآمد و غیر قابل قبول است.

راهکار احتمالی: اگر فکر مذاکره را از سر بیرون کنیم و به آنچه هاوارد رایفا «تصمیم گیر‌ی جمعی» می‌نامد، روی بیاوریم و به دیگران نیز کمک کنیم که این کار را انجام دهند؛ در این شرایط دشوار ادغام ارزشمندی را به انجام رسانده‌ایم. فراخوان هاوارد به رویکرد مذاکره‌ای «با تبادلات باز، کامل و صادقانه» در راستای دستیابی به منافع مشترک، شاید در مذاکرات روزمره کمی بیش از اندازه غیرواقعی و آرمان‌گرایانه به نظر برسد اما در شرایط بحرانی چنین ادغامی ضروری و مؤثر خواهد بود. شرایط به اندازه کافی متشنج است؛ شک و بی اعتمادی و فاصله گرفتن به هیچکس کمکی نخواهد کرد. بنابراین همه با هم باید تمام تمرکز خود را روی افزایش منافع متمرکز کنیم.

تغییر محدوده اقدامات قطعی به محدوده اقدامات احتمالی و حرکت از ذهن مذاکره‌گر به سوی تصمیم‌گیر‌ی جمعی، اگر در تمام موقعیت‌ها مفید نباشد در بسیاری از موقعیت‌ها مفید خواهد بود. اما این استراتژی‌های به جا شاید برای کشورهایی که باید برای مواجهه با کووید-19در تشکلات سازمانی به مذاکره بپردازند، کمی منتقدانه است. اما این دو درس کاملاً مرتبطند و به نظر من، هرکسی که در یک شرایط بحرانی و وحشت بار مجبور به مذاکره است باید از این دو استفاده کند. متأسفانه شرایط بحرانی بسیار بیشتر از آنچه ما می‌خواهیم روی می‌دهند.

عادل نجم (Adil Najam) استاد سابق دانشکده مطالعات جهانی در دانشگاه بوستون است. او همچنین در زمینه مذاکرات بین المللی نیز تحقیق می کند. در سال 2011 به عنوان نایب رئیس دانشگاه مدیریت علوم لاهوره در پاکستان با مشکلات استخوان شکنی دست به گریبان شد و مجبور شد دستور سختی را صادر کند. او برای نخستین بار در تاریخ این دانشگاه دستور تعطیلی دانشگاه را صادر کرد و پس از عبور از وضعیت بحرانی همه چیز را به حالت اولیه بازگرداند.

 

منبع   |   مترجم: نسیم خدابنده لو

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *