مدیریت واکنشی یا رهبری در شرایط بحران

رهبری در شرایط بحران … یا مدیریت واکنشی؟

بحران ناشی از شیوع ویروس کرونا نیز مانند هر بحران دیگری، در سه برهه زمانی آغاز، میانه و پایان هویدا می‌شود. بنابراین مهمترین مسئله این است که قادر باشیم آنچه بوده است، آنچه شاهد آن هستیم و آنچه پیش خواهد آمد را از یکدیگر متمایز کنیم.

گذشته ای وجود داشته است که در آن ثبات داشتیم و قادر به پیش بینی بودیم. در شرایط فعلی شاهد اختلال و هرج و مرج هستیم و آینده وضعیت متفاوتی را برای ما به همراه دارد. با هویدا شدن تصویر آینده برخی از سازمان‌ها از خود انعطاف نشان می‌دهند اما برای دیگران آینده می‌تواند یک فاجعه تمام عیار باشد. اقداماتی که مدیران و اعضای تیم‌ها در شرایط بحران فعلی انجام می‌دهند، نقش مهمی در تعیین سرنوشت آنها ایفا می‌کند.

بحران‌ها همواره مملو از پیچیدگی و تغییرند. در شرایط بحرانی مجری امور باید در آنِ واحد رهبر و مدیر با کفایتی باشند. رفع نیاز‌های ضروری که در شرایط فعلی احساس می‌شود، وظیفه یک مدیر است. به عنوان یک مدیر باید در کمترین زمان ممکن تصمیم‌گیری کنید و منابع مورد نیاز را گرد هم آورید. ضرب آهنگ انجام امور بسیار سریع است و اقداماتی که صورت می‌گیرد سرنوشت ساز است.

در نقطه مقابل رهبری کردن، به منزله راهنمایی مردم در مسیری است که بهترین نتایج را در این شرایط بحرانی به همراه داشته باشد. تمرکز اصلی رهبر روی این موضوع است که بعد از این مرحله ممکن است چه اتفاقی روی دهد و برای رویارویی با آن چه اقداماتی نیاز است؟ بنابراین رهبر باید افقی دور تر از نیاز‌های اولیه و ضروری را در نظر داشته باشد. رهبر در شرایط بحرانی همواره باید سه، چهار و پنج موانعی که در آینده با آن روبرو می‌شود را پیش بینی و تدابیری را برای مقابله با شرایط احتمالی در نظر بگیرد.

ما به مدت دو دهه مدیران اجرایی عالی رتبه در بخش‌های عمومی و خصوصی و شرایط پر فشار زیر نظر گرفته و مورد بررسی قرار داده ایم. آنچه از این مطالعات آموختم این بود که در بحران‌ها اغلب شاهد مدیریت بیش از اندازه و رهبری بسیار اندک هستیم. بهترین رهبران هوشمندانه مسیر آب‌های خروشان را تعیین می‌کنند و جان عده زیادی را نجات می‌دهند سازمان‌ها را تقویت می‌کنند و انگیزه کافی را در اختیار کمیسیون‌ها و انجمن‌ها قرار می‌دهند. با این حال متوجه شدیم، بسیاری از مدیران در یک یا چند مورد از این دام‌های مدیریتی گرفتار می‌شوند:

 

۱.  استفاده از رویکردی کوتاه بینانه

مغز انسان به گونه ای طراحی شده است که در هنگام رویایی با خطر روی جزئیات متمرکز شود. در حقیقت این مکانیسم بقا است که در چرخه تکامل به منظور محافظت از خود، شکل گرفته است. فریب اینجا است که در هنگام بحران، زاویه دید شما تنها به چند قدم جلوتر محدود شود.

رهبران باید آگاهانه، کمی از این زاویه دید عقب نشینی کنند و دریچه ذهن خود را برای مشاهده پیش زمینه و رویدادهای بعدی باز کنند. این همان مفهومی است که ما آن را با نام رهبری متا معرفی می‌نامیم. در این مفهوم رویکرد رهبر جامع و گسترده است و فرصت‌ها و چالش‌های موجود را به خوبی در نظر می‌گیرد. یک رهبری متا که کاملاً درخور و متمرکز باشد، مدیریت را در مسیر درست رواج می‌دهد.

سرتیپ دریادار پیتر نفنگر از گارد ساحلی آمریکا، معاون فرماندار سوانح ملی در حادثه نشت نفت در سکوی شناور حفاری دیپ واتر هورایزن (Deepwater Horizon) بود. در این حادثه در کنار او بودیم و چکیده دیدگاه او را قالب یک نقشه پیاده سازی کردیم. این نقشه به صورت تصویری تمامی موقعیت‌های احتمالی پس از نشت را نشان می‌داد. در این نقشه مشکلات قانونی، پیامد‌های سیاسی، نگرانی‌های مستمر در کسب و کار، سلامتی اجتماعی و اقتصادی انجمن‌هایی که تحت تأثیر این حادثه قرار گرفتند، تأثیرات محیطی، هماهنگی درون سازمانی در میان واکنش دهندگان و بسیاری موارد دیگر به خوبی به تصویر کشیده بود.

نفنگر با نگاهی دور اندیشانه، به این نتیجه رسید که مهمترین اقدام او مدیریت نحوه کنترل کردن نشت نیست، بلکه باید اتهامات مطرح شده از سوی دولت فدرال، ایالت و مقاومت محلی را مدیریت کند. به لطف تلاش‌های او فضای مناسبی ایجاد شده و به بهترین شکل از عوامل اجرایی مستقر در زمین و دریا به منظور دستیابی به موفقیت حمایت شد.

 

۲. فریب مدیریت را خوردن

رهبرانی که در سازمان‌ها یا صنایع، مدیریت در شرایط بحرانی را به دست می‌گیرند ممکن است از این مسئولیت هیجان زده شوند. در این موارد در صورتی در دام می‌افتید که مدام به محدوده امن اجرایی خود بازگردید. تصمیم گیری و اجرای تصمیمات سطح آدرنالین خون شما را بالا می‌برد. چرا که شما احساس می‌کنید موجود ارزشمندی هستید. هرچند این احساس درست مانند افزایش قند خون است که به سرعت ساده افت می‌کند.

به منظور رهبری در شرایط بحرانی باید دوراندیش باشید، درست برعکس مدیریت که به وضعیت حال رسیدگی می‌کند. شما باید اتفاقاتی که در طی هفته آینده، ماه آینده یا سال آینده روی می‌دهد را پیش بینی کنید و سازمان را برای رویارویی با این تغییرات آماده کنید. شما باید نمایندگانی را منصوب و به تصمیمات افراد خود اعتماد کنید از آنها حمایت کنید و با وسوسه به عهده گرفتن وظایف مقابله کنید و با تجربیات خود آنها را راهنمایی کنید.

آگاهی از این نکته که هر لحظه احتمال وقوع بحران در سازمان‌های پر خطری مانند سازمان انرژی و صنعت هوانوردی وجود دارد سبب شده است که سلامت، امنیت، ایمنی و کارکرد‌های محیط زیستی به منظور مدیریت بحران در نظر گرفته و تقویت شوند. زمانی که مدیر ارشد به افراد فعال در زمینه HSSE (سلامت، ایمنی، امنیت و محیط زیست اعتماد داشته باشد) این افراد می‌توانند تمام تلاش خود را روی هر چه بهتر و قدرتمندتر انجام دادن اقدامات پس از وقوع بحران متمرکز کنند. چنین رویکردی آنها را از ارتکاب به چنین اقداماتی باز می‌داد: آنها مدیریت ناقص را عهده دار نمی‌شوند، ضرب آهنگ اجرای فرامین مدیران را مختل نمی‌کنند و تمنای درونی خود برای دست یافتن به یک نتیجه مثبت از بین نمی‌برند.

 

۳. مرکزیت بیش از اندازه واکنش

از آنجایی که در شرایط بحرانی هیچ قطعیتی وجود ندارد و همه چیز در حال تغییر و تحول است، ریسک‌ها و ابهامات نیز همواره در حال افزایش هستند. ممکن است رهبران در این دام گرفتار شوند و تصور کنند که باید همه چیز را کنترل کنند. در این حالت به عنوان رهبر ناگهان لایه‌های جدیدی را برای موافقت با تصمیمات جزئی ایجاد می‌کنید. قدرت واکنش سازمان کاهش پیدا می‌کند و با اعمال هر محدودیتی جدید، عجز و درماندگی نیز شدت می‌یابد.

راه حل این است که به دنبال نظم باشید و نه کنترل همه جوانب موجود. نظم به این معنا است که افراد به خوبی می‌دانند باید چه توقعاتی از دیگران داشته باشند و دیگران از آنها چه توقعاتی دارند. رهبران باید روی این موضوع تاکید داشته باشند که امکان کنترل همه چیز وجود ندارد. تصمیماتی که به عنوان رهبر باید شخصاً اتخاذ کنید را مشخص کنید و باقی وظایف را برعهده دیگران بگذارید. در حالی که با وسوسه انجام دادن تمام امور و اتخاذ تمام تصمیمات مبارزه می‌کنید، راهنمایی‌ها و قوانین ارزشمند را تدوین کنید.

واکنشی که به بمب گذاری مسابقات ماراتن بوستون نشان داده شد، شاید گروهی ترین و همزمان ترین واکنشی بود که تا به حال بررسی کرده ایم. در بررسی‌ها متوجه شدیم که رهبری خردمندانه این حادثه برعهده فرماندار ایالتی آن زمان، دوال پاتریک (Deval Patrick) بود. با توجه به سخنان او و دیگر حاضران، او در هنگام ورود به مرکز فرمانداری به جای اینکه به دیگران بگوید چه کاری انجام دهند از آنها می‌پرسد که چطور می‌تواند کمک کند؟ او به خوبی می‌دانست که FBI مسئول انجام تحقیقات را برعهده گرفته است و شهردار بوستون نیز می‌خواهد کنترل خیابان‌های خود را به دست بگیرد. در این حال حرفه ای‌هایی که در سازمان‌ها مستقر بودن بهترین گزینه برای انجام تماس‌های لحظه به لحظه بودند.

در این زمان پاتریک متوجه شد می‌تواند در بخش دیگری مفید باشد، او با مردم ارتباط برقرار کرد و به عنوان نماینده مردمی دولت، امید روزهای خوش آینده را در دل مردم زنده کرد. او به عنوان منبع موثق اطلاعاتی درکاخ سفید منصوب شد. او همچنین در اقدامی پیشگامانه تلاش کرد حمایت کافی از اجتماعات ماساچوست برای مقاومت در برابر پراکندگی در نظر گرفته شود.

 

۴. از یاد بردن فاکتورهای انسانی

اگر چه ممکن است بسیار واضح به نظر برسد، اما بحران‌ها را بحران می‌نامیم به این دلیل که به شدت مردم را تحت تأثیر قرار می‌دهند. هرچند، رهبران همچنان می‌تواند روی معیار‌های روزمره ای چون درآمد و هزینه متمرکز باشند. این موارد نیز اهمیت دارد اما این‌ها فاکتور‌هایی هستند که در نتیجه تلاش‌های همسوی مردم محقق می‌شود. سازمان به این منظور ایجاد شده اند چه اقداماتی را به انجام برسانند که اشخاص به تنهایی قادر به انجام آن نیستند.

راه حل این است که مردم را متحد کنیم و تلاش‌ها و اهداف آنها را در قالب اعضای ارزشمند یک تیم یکپارچه منسجم کنیم. چنین امری با به کارگیری مأموریتی که به شکل شفافی تعیین شده است محقق می‌شود، به این ترتیب مردم در راستای یک هدف واحد حرکت خواهند کرد. در ادامه مأموریت با رویکردی رهبری می‌شود که در آن هر فرد به خوبی می‌داند که چگونه می‌تواند در مأموریت سهیم شود و اقدامات او نادیده گرفته نمی‌شود. در این حالت حتی انجام وظایف پیش پا افتاده نیز معنا و مفهوم عمیق تری پیدا می‌کند.

جیمز دان (James Dunne) یکی از سه مدیر بانک سرمایه گذاری سندلر آنیل (Sandler O’Neill) بود. دفتر آنها در زمان وقوع حادثه ۱۱ سپتامبر در مرکز تجارت جهانی قرار داشت. ۴۰ درصد کارکنان و دو شریک تجاری جیمز در این حادثه کشته شدند. دان در مصاحبه با ما گفت، نجات شرکت برای او تبدیل به یک مأموریت شخصی شده است، چرا که او می‌خواهد مانع از پیروزی تروریست‌ها در این حمله شود.

او در حالی که به دستان خدا خیره شده بود، مأموریت خود را اینگونه به تصویر کشید با یک دست، نگرانی‌های خود از بابت کسب و کار را نگه داشت و با دست دیگر از اعضای خانواده بزرگ سندلر آنیل (Sandler O’Neill) و خانوادهای آنها مراقبت می‌کرد. او گفت هر اندازه که بیشتر به رهبری مشکلات مردم می‌پرداختم به عنوان مثال در مراسم‌های ختم شرکت می‌کردم، به پرداخت حقوق و مزایای آنها ادامه می‌دادم و… مشکلات کسب و کار نیز گویا به خودی خود برطرف می‌شوند. دان محیطی را به وجود آورده بود که همه افراد به صورت خودجوش در راستای موفقیت همگانی مشارکت داشته باشند.

مدیریت و رهبری را در قالب دو دایره در نمودار ون تصور کنید. در هنگام وقوع بحران، بر هم پوشانی این دو دایره افزایش می‌یابد. همگام با گذر زمان که از زوایای پنهان بحران هویدا می‌شوند، این دو مسئولیت نیز از یکدیگر فاصله می‌گیرند. اگرچه این دو دایره هرگز کاملاً از یکدیگر جدا نمی‌شوند چرا که همواره حال و آینده در گرو یکدیگر هستند. کارآمدترین رهبران، رهبرانی هستند که فردی را برای مدیریت بهینه شرایط فعلی تعیین می‌کنند و تمرکز خود را روی فردای بحران متمرکز می‌کنند تا آینده دلچسب تری را رقم بزنند.

 اریک جی مک نالتی (Eric J. McNulty) مدیر «رهبری اولیه و آمادگی ملی» در هاروارد است. او به طور مشترک نویسندگی کتاب «همه چیز به تو بستگی دارد: بحران، تغییر و اینکه چگونه در مواقع حیاتی رهبری را به عهده بگیری.»

 

 لئونارد مارکوس (Leonard Marcus) مؤسس «رهبری اولیه و آمادگی ملی» در هاروارد است. او نویسنده همکار مک نالتی در کتاب «همه چیز به تو بستگی دارد» است.

منبع   |   مترجم: نسیم خدابنده لو

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *